정리해고가 아니라 인재개발이 먼저다! 


최근 정부에서 성과제를 공공부문은 물론이고 민간기업에도 도입할 것을 권장하고 심지어는 강제하고 있다. 특히 성과제를 바탕으로 저성과자에 대한 일반해고를 가능하도록 하는 법안까지 추진하고 있다 (참조 1). 그러나, 최근 미국이나 선진국 기업에서는 1년에 한 번 성과에 대한 상대평가를 기본으로한 하위 10% 저성과자에 대한  무조건적인 해고나 처벌을 가하는 정책을 깨끗히 포기하고, 상시적이고 다면적 평가를 바탕으로 한 인재개발 우선 정책을 적용하고 있다. 


예를 들어 미국 General Electric (GE)의 경우 1980년대 초 잭 웰치 회장이 활력 곡선 (Vital Curve)를 활용하여 상위 20% A급 우수직원에게 탁월한 보상 및 승진을; 70% 의 B급 잠재력 있는 직원에게는 교육기회와 자기 발전 방안을 제공하며; 하위 10% C급 직원에게는 마지막으로 개선할 여지를 제공하거나 조직에서 내보내는 인사관리제도를 실행했었다. 


그림1: 활력곡선 바탕의 강제적 성과 할당제 (Forced Ranking) - 참조2


그러나 1) 공정한 성과평가 시스템이 보장되지 않고, 2) 조직에서 나간 직원들이 다른 직업을 쉽게 찾을 수 있는 사회적 자본이 없는 상황에는 이와같은 상대평가를 통한 강제적 성과할당제는 '능력있는 직원들의 이탈', '협력을 통한 공통성과 달성 저해', '조직 신뢰도 저하', '변화에 대한 저항' 과 같은 부작용을 가져와 끝내 조직과 경영진과 직원 모두 공멸할 뿐이라고 스탠포드 대학의 제프리 페퍼와 같은 학자들이 지적하고 있다. (참조 3).  


이와같은 강제적 성과 할당제애 대한 부작용과 최근 급격히 변화하는 경영환경에 대응하기 위해 심지어, 가장 먼저 강제적 성과 할당제를 도입했던 GE 마저도 10여년 전 부터 10% 저성과자 정리해고 정책을 포기하고 인재개발 중심의 인사 시스템으로 전환하였다 (참조4).  


하지만, 여전히 활력곡선이라 불리는 10:20:70% 법칙은 GE에서 적극활용되고 있다. 단 그것은 정리해고를 위한 것이 아닌, 인재개발을 위한 것이다. 


10% 저성과자에 대한 정리해고 정책은 GE 경영의 눈에 보이는 피상적 시스템일 뿐이었다. 하지만 눈에 보이지 않는 GE 내부에서는, 지금까지도 미국 경영리더십 사관학교라고 까지 칭해지는 GE의 Crontonville Leadership Center를 실질적으로 기획하고 만들었던 미시건 대학(Unversity of Michigan, Ahn Arbor) 대학의 노엘 티치 (Noel Tichy)교수와 잭 웰치 회장이 함께 만들었던 10:20:70% 법칙을 활용한 인재개발 방식이 더욱 강화되었고, 현재 이를 바탕으로 한 성과향상 프로그램 (GE Performance Development) 프로그램이 주된 인사정책이 된 것일 뿐이다. 


GE 내부에서 활용되는 인재개발을 통한 성과향상 10:20:70% 법칙 이란 체계적 교육 10%: 피드백/상시적 평가 20%: 기회제공 70%를 말한다. 

그림2: 인재개발을 위한 10:20:70 법칙 - 참조6. 


인재개발을 위한 10:20:70 Rule을 자세히 살펴보면:  


10%: 정규 교육 프로그램 (Education & programs)을 통해 인재들의 기본적 소양과 지식을 끊임없이 채워나가고 이르 위해 내, 외부 강사와 Online 교육과정을 적용한다. 아마도 이러한 직원개발 프로그램은 많은 기업이나 조직에서 이미 많이 도입하고 인재개발이라 하면 거의 이러한 교육 프로그램을 뜻하나 정작 미국에서는 이에 대한 중요도는 겨우 10% 일 뿐이다.  


20%: 피드백과 평가 (feedback and assessment)는 일반 기업과 조직에서 일반 인사고과, BSC를 바탕으로 하는 KPI (Key Performance Index), MBO (Management by Objective)와 같은 성과측정과 더불어 360 도 피드백으로 대표되는 민주적인 다면 평가 (상사가 부하직원을 평가하고, 또한 부하직원이 상사를 평가하는 시스템) 그리고 상사들이 종업원들의 능력 개발을 위해 지속적인 코칭과 멘토링을 해주는 인재개발 시스템까지 다양한 방법으로 최대한 공정한 평가가 실행되도록 하는 것이다. 일방적으로 상사가 부하직원을 평가하는 Top-Down 방식으로는 평가가 왜곡되거나 일방적으로 상사의 마음에 드는 사람만이 남게되는 등 커다란 부작용이 있어 이렇듯 다양한 방식을 취하게 되는 것이다. 다시말해 평가과정에 직원 참여가 반드시 이루어져야 한다는 것이다.   


70%: 기회제공을 통한 인재 개발 (experience-based training)이 가장 중요한 인재개발 요인으로 간주되는데 이는 다양한 방식의 Job Design (직무설계), 실제 프로젝트와 일의 적절한 배분과 공유, 도전적인 협업활동 참여 등 실제 일과 과제를 통해 인재가 개발 되도록 하는 것이다. 이러한 실제 경험과 일을 통해 인재를 개발하는 것에 대해서 가장 많은 노력을 해야 함에도 불구하고 일반 기업과 조직에서는 이의 중요성에 대해서 간과한 채, 교육 프로그램 등에 직원들을 보내는 것을 인재개발이라고 생각하는  것 같다. 하지만, 이는 인재/리더십 개발의 본말이 전도된 채 전혀 유효하지 않은 방법이다. 요약하자면, 각 직원에 대한 최적의 업무 기회를 제공하는 것이 가장 중요한 인재개발 방식이란 것이다. 


이러한 10:20:70% 법칙을 이용한 인재개발 중심의 인사정책이 반드시 GE와 같은 대기업에서만 활용되는 것은 아니다. Netflix 와 같은 실리콘 밸리의 혁신 기업은 기존의 시간관리형 인사정책과 공식적 성과평가를 포기하고, 언제 어디서건 업무만 잘 해내면 된다는 직원의 자율성을 바탕으로한 탄력적 인사정책 (Flexible Human Resource Management) 을 도입하고 상시적 360도 피드백 (주: 상사-동료직원-부하직원 모두에게 평가받는 시스템)과 도전적이지만 직원 개인에 가장 적합한 업무 기회 제공을 통해 직원들의 성장을 최우선으로 하고 있다. 이와같은 비전통적 인사정책을 통해 Netflix는 최고의 인재들이 최고의 성과를 만들어 가고 있다 (참조. 6). 


최근 모 사이트에 거제 조선소에 다니는 노동자의 '열심히 일한 죄' 란 글이 많은 이들의 심금을 울리고 있다. 


매일 뉴스나오는 거제 조선소 다닙니다

미친듯 야근.철야 하면서 몸 버려가며 일한게

이젠 세금도둑 소리듣고 있습니다. 

협력사 다니는데 뉴스에서 조선소 돈 많이 버는거로 나오는데 그건 직영이고 협력사는 저축 꿈도 못꿉니다.

구조조정.. 이미 협력사는 절반 나가리 했고요. 남은 사람들도 직영들 구조조정 하기전 또 정리 되겠죠.

직영 3000 명 정리한다는데 그분들은 돈이라도 받고 나가죠.. 협력사는 그냥 잘리는거죠.. 어차피 파리목숨.. 사고친 임원들 .산은 관계자 처벌좀 시원히 했음 좋겠습니다. 

집도 겨우 돈 빌려 마련했는데 집값도 뚝뚝떨어지고..

희망이 안보이는거 같아 죽겠어요.. 다시 조선경기 좋아진다는 희망이라도 있음   힘들어도 버티겠는데 ...

너무 힘듭니다.


그냥 한풀이 합니다. 


조선소 잘나갈땐 많이 벌더만 이젠 혈세 받아가지 말고 망해라 하시는 분들..여기 망하면 거제만 망하는게 아닙니다.  전국에 있는 수많은 협력사 중소기업 다 가는 겁니다.부실기업은 정리가 되어야 하지만 저희는생존이 걸린 문제 입니다..너무 쉽게 극단적으로 이야기 하시는거 같아 속이 쓰립니다. 

일반 근로자들은 시키는데로 열심히 일한 죄밖에 없습니다.

열심히 일한죄..  


출처: http://www.todayhumor.co.kr/board/view.php?table=humorbest&no=1243050&s_no=1243050&page=1

2016. 04. 24. 


이글을 읽고 지난 1997년 한국의 경제위기 당시를 떠올리고 기시감에 몸서리치는쳐 지는 걸 금할 길이 없다. 더구나, 정부의 잘못이나 기업 오너 또는 경영진의 잘못에 대한 책임은 모른채 하고 막대한 공적자금 투입을 당연시하고, 노동자와 직원, 중소기업에 대한 정리해고로 개인들에게 고통을 전가하여 대기업 집단만 살아남았던 것의 결과는 20여년이 지난 지금 우리 눈으로 보고 있지 않은가. 


실체없는 법인이나 조직이 아니라, 사람 개개인의 생존과 성장이 우선되는 것이 최근 경영계의 흐름이다. 기술 발달로 국경과 거리의 경계가 극복되고, 인공지능이 사람을 대신하고, 경제적 인구이동성 (Economic Mobility)이 더욱 확장되어가는 지금 그래서 사람 개개인의 성장이 더욱 중요한 것이다.  지금과 같은 시대에선 뛰어난 인재는 자기가 무사히 보호받고 성장할 수 있는 곳으로 어디든 몰려들기 마련이다. 그리고 이렇게 모여진 뛰어난 인재들이 힘을 모아 새로운 도약의 발판을 만들어 가는 것이다.  

 

따라서, 정리해고가 아니라 인재개발이 먼저되어야 할 것이다. 


참고문헌: 


1. 이호건 기자 (2016, 05, 11), SBS, '공기업 개혁' 핵심엔 성과 연봉제... 반발 이유. http://news.sbs.co.kr/news/endPage.do?news_id=N1003568811&plink=ORI&cooper=NAVER 


2. Nagesh Belludi (2006. 09. 27), Performance Management: What is Forced Ranking?

http://www.rightattitudes.com/2006/09/27/performance-management-forced-ranking/


3. Jeffrey Pfeffer (1998), The Human Equation: Building Profits by Putting People First, Harvard Business Review Press. 

http://www.amazon.com/Human-Equation-Building-Profits-Putting/dp/0875848419


4. 박성민, 문희철 기자 (2016. 05. 13), 중앙일보, 10% 해고 룰...첫 도입 GE는 이미 없앴다. 

http://m.news.naver.com/read.nhn?mode=LSD&sid1=001&oid=025&aid=0002617078


5. Lombardo, Michael M. and Robert W. Eichinger (1996) The Career Architect Development Planner. Lominger Limited, Inc. p. iv. ISBN 0965571211.


6. Patty McCord (2014). How Netflix Reivented HR. Harvard Business Review (Jan-Feb, 2014 issue). 


7. 열심히 일한 죄:  http://leadershipcenter.tistory.com/412




최정환, PhD, MBA, ME

2016. 05. 13. 




Posted by Jeonghwan Choi

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