한국의 최고경영자가 인재육성에 대해 다음과 같은 뉘앙스로 Challenge 했다 한다. 

1. Legacy라는 사슬에 우리 스스로를 최면 걸고 있지 않은가? 식당은 "60년 전통"이라는 컨셉이 통하지만, 인재육성에도 그런 관념이 유효한가.

2. 사람을 다루는 조직이 언제부턴가 '성과'보다 '명분'을 중심으로 일하지 않는가? '학원' 보내면 공부하고 있다고 안심하는 격은 아닌가?

3. Management은 3.0을 지향하는데, 교육은 아직도 '훈련', '서당', '학교'라는 틀을 벗어나지 못하는 것은 아닌가? 3.0 인재를 뽑아서 1.0 인재로 만들어 버리는 것은 아닌가?

4. '당신'들의 수준이 우리 그룹의 역량 수준을 말하는 것인데, 과연 그에 걸맞는 역량을 갖추고 있는겐가?

5. Global Player를 육성한다고 하고는, 현지 채용 관리자를 국내로 불러들여 가장 한국적인 것을 주입하는 어리석은 짓은 왜 하는 것인가?



이에 대한 나의 답이다. 

Global HR 전문가가 한국의 Top-Management에게 질문 할 만한 것. 

1. 관행 (Legacy) 이라는 것은 HR이 아니라 오히려 Top Management 쪽이 더 강한 것은 아닌가? 여전히 인재들을 Control의 대상으로 보는 관행이 더 문제 아닌가? 

2. Top-management가 언젠가부터 인재 중심이 아닌 성과만 중시하고 있지는 않은가? 단기 실적만을 바라보며 인재를 활용하려하지, 육성하는 것은 포기한 것 아닌가? 

3. 산업계는 Industry 4.0 시대로 달려가는 때에, Top-Management는 여전히 일부 경영진으로 모든 것을 관리할 수 있다고 믿고 데이터와 증거 중심의 지식경영은 등한히 하는 것 아닌가? Industry 4.0 시대에 Industry 2.0의 인식을 가진 Top-management는 적합한가? 

4. ‘Top-Management’의 수준이 곧 그룹 전체의 역량 수준을 말하는 것인데, 과연 Top-management는 그에 합당한 역량을 갖추고 있는겐가?

5. Global Mind를 가지고 경영을 이끌어야할 Top-management가, 가장 한국적 경영 스타일만을 고집하는 어리석은 짓은 왜 하는 것인가? (21세기에도 '까라면 까' 식으로 윽박지른다고 일이 잘 되는가?)


* 한국의 Top-management는 비판을 위한 질문을 할 시간에 차라리 "내가 우리 직원들을 위해 뭘 할 수 있을까?" 를 스스로에게 물어보시라.

한국의 Top-management는 영혼이 담긴 경영에 대해 생각해 볼 때가 아닌가 합니다. 
토니 슈바르츠: Putting the Soul Back into Business. 


최정환, PhD, MBA, ME, 





Posted by Jeonghwan Choi

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