"4차 산업혁명이라는 유령이 아니더라도, 학생들이 대학에서 진정한 배움을 경험하고 성숙한 자기 발전을 이루도록 하려면 지금의 대학 교육 패러다임은 바뀌어야 한다. 그 성공 열쇠는 권한과 책임을 가진 교수들에게 쥐여져 있다." 라는 주장이 있습니다. 

http://www.sisain.co.kr/?mod=news&act=articleView&idxno=31818


그림) 박해성


그러나, 이게 왜 교수님들만의 책임이죠? 

오히려, 대학 졸업생들을 직접 채용하고 수용하는 기업과 사회의 책임이 더 큰 것 아닌가요?

4차 산업혁명이란 것에 대한 기업과 사회의 명확한 정의도 없이, "이러저러한 사람을 채용하고 싶소"라고 요구하면 대학이 그런 인재상에 맞는 직원을 교육하는 곳도 아닌데, 그걸 왜 대학, 특히 교수님들께 요구할까요?

물론 일부 교수님들이 문제가 없단 소리는 아닙니다. 하지만, 일의 선, 후를 따져보면 기업과 사회의 요구에 따라 대학도 그에 발맞추어 변화를 하는거지, 대학교육이 바뀌어서 사회가 변하는 건 아니잖습니까?

융합교육이네, 녹색성장이네, 창조경제네, 4차 산업혁명이네 하는 실체없는 유행에 흔들리지 않는 대학교육 본연의 "인류보편의 문제에 대해 질문할 줄 알고, 문제해결 능력을 갖춘 지식인 양성"이라는 사명 (Mission)에 더욱 충실할 필요가 있어보입니다.


이에 대한 논의는 제 이전 글들을 참조 바랍니다. 

4차 산업혁명을 학교 교육을 통해 대비한다고? 천만의 말씀! 먼저 상법과 회계원칙부터 바로세우고 직원부터 교육해야...

http://leadershipcenter.tistory.com/432


학교교육보다, 먼저 직장교육 (Workplace Education) 부터 혁신하자.


[반론] 대학교육보다 기업교육이 더 문제다.

http://leadershipcenter.tistory.com/239


직원교육은 기업에서 하시면 됩니다. 

평생교육은 국가와 사회가 주도하시면 됩니다. 

대학교육은 대학 공동체에 맡겨두시면 어떨까요?


직원교육과 평생교육까지 대학에 떠넘기는 건 기업과 사회의 책임전가일 뿐이라 생각합니다. 기업은 직원교육을, 사회는 평생교육에 대한 책임을 먼저 다하고 난 후, 대학교육에 대한 비판이나 건설적 제언을 하는 것이 순서가 맞습니다. 


2018년 5월 12일

최정환 (Jeonghwan Choi), PhD, MBA, ME

Assistant Professor, 

Kean University (Wenzhou) / College of Business & Public Management


Posted by Jeonghwan Choi

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4차 산업혁명을 학교 교육을 통해 대비한다고? 천만의 말씀! 

먼저 상법과 회계원칙부터 바로세우고 직원부터 교육해야...


최근 4차 산업혁명 (Industry 4.0) 시대를 대비해 교육을 통해 "사람"을 바꾸자는 말을 많이 한다. 대학 총장님들도 고민이 많으신듯 하다. [참조 1]



그런데, 4차 산업혁명이란 말이 원래 2013년 독일 보쉬 (BOSCH) 와 독일 맥킨지 (McKinsey) 간의 대화로부터 시작되었다는 것을 아는 사람은 별로 없는 것 같다. [참조 2].

보쉬의 다이스 (Dais) 회장과 보쉬 소프웨어분야 데렌바흐 (Derenbach) 사장이 앞으로 제조업 생산 (Production) 분야를 어떻게 바꿔나갈까 하는 고민 끝에 독일 맥킨지와 함께 작업해서 내놓은 아이디어가 "All computerized factory", 즉 사람 손 최소한으로 줄이고 모든 가치사슬 (Value Chain)을 네트워크를 통해 자동화하자는 아이디어를 낸 것이다. 왜나하면, 이젠 그렇게 할만한 기술들이 뒷받침 되니깐... [참조 3]



그런데, 여기엔 큰 전제가 하나있다.

명확한 회계 (Accounting) 원칙 (단순 재무회계 뿐 아니라, 관리회계 - Managerial Accounting, 특히 비용 회계 - Cost accounting 과 운영회계 - Operational cost까지도) 적용가능한 ERP System 이 먼저 선결되어 있어야 한다.

다시말해, 기술적인 변혁 이전에 경영합리화가 전제되어야 한다는 점이다.

1998년 한국의 경제위기 당시, BOSCH가 한국의 몇 몇 회사를 합병한 다음 처음으로 한 일이 바로 SAP ERP 도입이었다. 1995년 삼성전자가 먼저 SAP R/3를 도입하긴 했지만, 아마도 BOSCH의 것이 한국 최초로 명확한 독일식 회계원칙 특히, 생산공장 (On-site Production) 및 공급자 (Supplier) 생산단가 단위의 비용회계 (Cost Accounting) 시스템을 적용한 대규모 제조업체 ERP 시스템 도입이었을 거다. 당시엔 BPR (Business Process Revolution) 이라고 불렸지만, 결국은 독일식 상법와 회계원칙에 바탕을 둔 경영합리화 활동이었다.

당시, 한국 상법상의 회계원칙을 사용하려 했으나 명확치 않은 비용계산과 원칙없는 회계처리로 인해 부득이 독일식 회계시스템을 함께 사용할 수 밖에 없어 곤란한 것이 한두가지가 아니었다.




BOSCH가 한국에서 SAP ERP 도입 후 합리적 구조조정과 인력재배치, 인력 재교육을 통해 준비를 마친다음 차근차근 공장 자동화에 심혈을 기울여, 이후 가장 생산성 높은 제조업체로 거듭나게 되었다. 내가 BOSCH에서 엔지니어로 일하면서 직접 눈으로 보고 경험했던 것이니 별로 틀림이 없을 것이다.

한국에선 4차 산업혁명을 위해 학교 교육을 바꿔야 한다고 말하고 있는데, 천만의 말씀이다.

먼저 한국의 상법부터 선진화하고 각 경영주체의 명확한 회계처리가 급선무다. 그 이후, 현직에 있는 직원 교육을 실행해야한다. 그리고 나서야, 최신 기술을 활용해 생산성 향상 활동을 해나갈 수 있는 것이다.

아무리 Industry 4.0 시대를 위해 IT, BT, IoT, AI 이런거 한다고 난리쳐도, 결국 Industry 4.0 은 경영활동에 도움주기 위한 도구일 뿐이다.

애먼 교육계보고 이래라 저래라 하기 이전에, 경영계가 먼저 나서 합리적/선진적 회계원칙을 세우고 경영합리화를 먼저해야 한다. 그리고, 이에 맞추어 직원교육을 통해 인재를 개발해야한다. 그런 다음에야 4차 산업혁명이든 뭐든 해볼 수 있을 것이다.

불합리한 회계처리를 통해 기업과 공공기관이 비자금을 조성하고, 이를 로비자금으로 활용하여 각종 패악질에 활용해서 벌어진 최근의 최순실 국정농단사태와 같은 적폐를 청산하지 않고는 4차 산업혁명이란 말은 공염불에 그칠 뿐이다.





복잡하게 생각하지 말자. BOSCH가 4차 산업혁명 (Industry 4.0)이네 뭡네 하는 것도 다 '정정당당'하게 돈 벌자고 하는 짓이다.


전직 BOSCH Engineer이자 현직 경영학 교수가...

최정환, PhD, MBA, ME
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참조 1. "4차 산업혁명 시대, 대학 학사구조·인적 개혁 필요" [UCN PS] 프레지던트 서밋 … 대학 위기 현실 진단과 극복 대응 전략 공유; http://news.unn.net/news/articleView.html?idxno=171543 )

참조 2. Wikipedia; Industry 4.0 https://en.wikipedia.org/wiki/Industry_4.0

"In June 2013, consultancy firm McKinsey [19] released an interview featuring an expert discussion between executives at Robert Bosch - Siegfried Dais (Partner of the Robert Bosch Industrietreuhand KG) and Heinz Derenbach (CEO of Bosch Software Innovations GmbH) - and McKinsey experts.

This interview addressed the prevalence of the Internet of Things in manufacturing and the consequent technology-driven changes which promise to trigger a new industrial revolution. At Bosch, and generally in Germany, this phenomenon is referred to as Industry 4.0.

The basic principle of Industry 4.0 is that by connecting machines, work pieces and systems, businesses are creating intelligent networks along the entire value chain that can control each other autonomously."


참조 3 Automation has totally eliminated just one career in the last 60 years. http://wef.ch/2ol2ri3



Posted by Jeonghwan Choi

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민주적 문제해결의 원칙 - 저항의 의무 (Obligation to Dissent): 무엇에 복종하고 무엇에 저항할 것인가? 



경영학계에는 “Obligation to Dissent (저항의 의무)” 라는 것이 있습니다. 복잡한 비지니스 문제해결을 위한 기본원칙입니다 [참조 1, 2,3]. 쉽게 말해, 문제 해결을 위해선 ‘계급장 떼고 수평적으로 치열하게 토론” 하는 것이 모든 사람의 의무라는 것입니다. 





예를 들어 애플의 스티브 잡스는 “Ideas must win, not hierarchy (위계질서가 아니라, 가장 좋은 아이디어가 이겨야 한다)” 라는 원칙을 조직 내에서 실현하기위해 평생을 노력했고, 이러한 원칙아래 애플은 가장 혁신적인 회사로 성장할 수 있었습니다 [참조 4, 5]. 




제가 경험한 독일과 미국사회 심지어 지금 일하고 있는 중국에서조차 각종 비지니스나 사회 현안 문제해결을 위한 토론, 회의에는 모든 참석자들이 불합리하거나 부조리한 문제점 지적이 의무라 생각하고 끝까지 문제제기를 하는 것을 당연하다고 생각합니다. 만약 합의에 이르지 못하는 경우엔 동의하지 않은 사람들과 의견을 명확히 적고, 추후 문제가 생겼을 경우 반대의견을 제시한 사람들에 대한 처벌은 면제토록 하고 있습니다.    



문제점 (Problem Statement)


반면, 한국에선 불합리한 결정과 명령에 대한 저항이 의무보단 권리로 인식되고 있고있습니다. 우리 헌법 전문에 “불의에 항거한 4.19민주이념을 계승하고”라는 문구를 바탕으로 저항권의 근거로 삼고 있으나, 명문으로 규정되어 있지는 않습니다 [참조 6, 14]. 


저항권 보호를 위해 민간분야에는 “공익신고자보호법 [참조 7]” 이 있으나, 많은 법률들이 공익신고 대상에서 제외되어 있어 부패 행위에 대한 공익신고는 보호대상이 되지 못하는 문제점이 있습니다 [참조 8]. 2007년 삼성그룹 비자금 문제를 지적한 김용철 변호사의 사례에서 알 수 있듯 공익제보자에 대한 보호가 제대로 이루어지지 않음을 알 수 있습니다.  


특히 공직분야에는 법률로 “복종의무”를 강제하고 있으나 불합리한 명령에 대한 “저항의무” 또는 “저항권리” 에 대한 언급 자체가 없습니다 [참조 9]. 이로 인해 국가공동체를 무너뜨리는 부당한 권력에 대한 맹목적 복종만 있을 뿐, 공익을 위한 공무원들의 저항을 찾아보기 어려운 것입니다 [참조 10].


예를 들어, 박근혜 정부에서 부당한 청와대의 명령에 저항하거나 정당한 문제제기를 했던 채동욱, 조응천, 박관천, 유진룡, 이석수 등의 공무원들은  모두 직위에서 쫓겨나고 큰 고통을 받았음에도 이들에 대한 어떠한 보호나 명예회복조차 이루어지고 있지 않습니다.


공직사회가 이럴한데, 민간분야에서는 더 말할 필요도 없겠습니다. 오죽하면 OECD 노동조합 자문위원회 (TUAC)에서 공무원 노조, 전교조는 물론 재벌과 재벌기업 지배구조의 불투명성으로 인해 노동자의 권리와 지위가 심각하게 훼손되고 있음에도 불구하고 지난 20년간 조금도 나아지지 않았다고 한국을 OECD에서 제명해야 한다고 하겠습니까? [참조 11]. 



해결책 (Solution): 


공공분야와 민간분야에 적용가능할만한 저항의 의무 실현에 대한 제안을 해봅니다. 


공공분야 저항 의무 실현 방법: 


대한민국 헌법은 국민의 의무로 납세, 국방, 교육, 근로, 환경보전, 재산권 행상의 공공복리 적합의 의무를 제시하고 있습니다. 하지만, 불의와 부당한 명령, 또는 부조리한 결정에 대한 ‘저항’ 에 대한 의무를 명기하지 않고 있습니다. 


이에 공무원 복무에 관한 법률,  공익제보자보호 법률 등에 저항의무를 명기하여 불의에 저항하는 것이 국가, 사회공동체와 개인의 의무임을 명확히 할 것을 제안합니다. 


공공분야 저항의무를 명문화하기 위해 아래와 같은 법률의 신설, 개정제안.  


1) 공무원 복무규정에 "복종과 저항 의무" 명문화: 공무원은 소속 상관의 합법적 명령에 대한 복종의 의무와 함께, 위법한 명령에 대해선 저항의 의무를 가진다. 복종와 저항의무 위반은 징계사유가 되며, 특히 적법한 저항에 대해선 복종의무 책임이 감면되며 어떠한 불이익도 받지 않도록 함.  


2) 공익신고자보호법 대상 범위 제한 철폐 또는 크게 확대하고 공익신고를 의무화 함: 현재 169개로 제한된 ’공익침해행위’ 대상법률에 대한 제한규정을 삭제하거나 크게 확대하여 ‘형법, 상법, 금융실명거래 및 비밀보장, 외부감사에 관한 법률 등 부정, 부패 행위에 대한 공익신고를 의무화 함. 


3) 저항의무 실천을 통한 공익 증대에 따른 보상금, 포상금 및 구조금 개정:  위법한 명령에 대한 저항이나 공익신고를 통해 국가와 기업에 직접적 수입 회복 또는 증대를 가져오는 경우 그 수입만큼 보상금, 포상금 및 구조금을 지급한다. 


4) 헌법 전문에 “불의에 저항한 3.1 운동과 4.19, 5.16, 6월항쟁의 민주이념을 계승하고” 라고 명확히 하여, 불의에 저항하는 것이 국민의 의무임을 밝힘.   



민간분야 저항의 의무 실현 방법: 


조직이나 회사 일반 복무규정에 "복종과 저항 의무"에 대한 것을 명확히 합니다. 예를 들어 "Compliance to Mission (조직의 사명에 대한 복종의 의무) 와 Obligation to Dissent (저항의 의무)"를 기본으로 원칙으로 제시하고, 공익신고자보호에 관한 의무 조항에 대해 공공분야에 준하는 정책 (Business policy)를 적용한다고 명문화하고 이를 실행하면 되겠습니다. 



맺음말


미국 독립의 아버지 중 한명인 토마스 제퍼슨이 이런 말을 했습니다. "불의가 법이 될 때, 저항은 의무가 된다 (When injustice becomes law, resistance becomes duty) " [참조 12]. 독립된 민주주의 국가와 사회를 형성하고 유지하고 발전시키기 위한 가장 중요한 통찰이라 할 수 있습니다. 




멀리 외국에서 저항의 의무에 대한 것을 찾을 필요도 없습니다. 한국의 사상가인 함석헌의 씨알사상은 생명을 억압하는 악에 대하여 체념, 묵종, 도피, 야합, 자기합리화를 거부하고 ‘저항’할 것을 강조합니다. 불의와 비진실에 저항하려면 용기가 필요하고, 고난을 감내하려는 의지가 요청되고, “씨알은 그 자람과 활동을 방해하는 모든 악과 싸우는 것을 제 사명으로 압니다”라는 선언이야 말로 참된 민주주의, 생명존중사상의 핵심이라 할 수 있습니다 [참조, 13]. 




민주적 문제해결을 통한 국가와 조직의 사명 (Mission)을 이루기 위해선 사명에 대한 올바른 복종 (Compliance to Mission)과 더불어 불의하고 부당한 명령에 대한 저항의 의무 (Obligation to Dissent)가 동전의 양면처럼 동시에 존재해야 하는 것을 저는 이 글을 통해 주장하고 있습니다. 모쪼록 의무로서의 저항을 통해 보다 나은 세상을 이루어가는 것에 보탬이 되면 좋겠습니다. 



참고문헌 (Reference)


 [1] 최원식 – 맥킨지 서울사무소대표 (2016), “편견과 그릇된 추론” 한경에세이, 한국경제신문, http://www.hankyung.com/news/app/newsview.php?aid=2016012138091 


[2] Former McKinsey consultant (2013), “What is the ‘Obligation to Dissent” at McKinsey? https://workingwithmckinsey.blogspot.kr/2013/11/Obligation-to-Dissent.html 


[3] McKinsey website (2017), “Our mission and values”, http://www.mckinsey.com/about-us/what-we-do/our-mission-and-values   


[4] Steve Jobs (2010), “Steve Jobs talks about managing people”, https://www.youtube.com/watch?v=f60dheI4ARg 


[5] “Ideas, Not Hierarchy”, The Small Wave (2011), https://thesmallwave.com/2011/08/28/ideas-not-hierarchy-on-steve-jobs-supposedly-making-all-apple-decisions/ 


[6] 국가인권위원회 (2007), “저항권”, http://www.humanrights.go.kr/hrletter/07091/pop06.htm 


[7] 국가법령정보센터 (2017), “공익신고자 보호법 (법률, 제 10472호, 2011.03.29, 국민권익위원회)”,  http://law.go.kr/LSW/nwRvsLsInfoR.do?lsiSeq=111351&lsKndCd=A0002 


[8] 참여연대 (2011), “공익신고자보호법 입법취지 훼손하는 시행령으로 실효성 의심”, http://www.peoplepower21.org/Government/830970 


[9] 법률신문 (2017), 공무원의 의무 중 “④공무원은 소속상관의 직무상의 명령에 복종해야할 의무를 집니다(57조). 복종의무의 위반은 징계사유가 됩니다. 그러나 상관의 명령은 적법한 명령만을 뜻하며 고문지시와 같은 위법한 명령에 대해선 복종의무가 없습니다” , https://www.lawtimes.co.kr/Legal-Info/Legal-Counsel-View?serial=910 


[10] 박동천-전북대학교 정치외교학과 교수 (2016), “저항의 의무”, 허핑턴포스트 블로그, 국민의제, http://www.huffingtonpost.kr/korean-agenda/story_b_12716852.html


[11] 공무원 신문 (2016년 12월 15일), OECD 자문위, “한국정부 OECD 회원자격 재검토해야”, http://m.upublic.co.kr/news/articleView.html?idxno=4027


[12] Thomas Jefferson: Papers and Biographies collections in Hathi Trust Digital Librar (2017),  https://www.monticello.org/site/research-and-collections/when-injustice-becomes-law-resistance-becomes-duty-quotation


[13] 김경재(한신대명예교수, 신학, 2011), 함석헌의 씨알사상에서 탈국가주의적 평화공동체, 서울대학교 통일평화연구원 연구논문. http://ssialsori.net/bbs/board.php?bo_table=0402&wr_id=87



[14] 박순혁 시민기자, [시민 칼럼] 개헌에 ‘저항권’ 조항을 넣어야 한다. 미국 총기 규제가 어려운 것은 정말 전미총기협회 로비 때문 만일까?, 

http://news.newbc.kr/news/view.php?no=2090









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[주장] 초,중,고, 대학교육보다, 먼저 직장 교육 (Workplace Education) 부터 혁신하자. 


최근 한국의 혼란한 정국 속에서도, 미래를 위한 교육문제에 대한 건설적인 논의가 이루어지고 있다. 먼저 김진형 교수님께서 지적하신 '인공지능 시대 교육 혁신'을 위해 코딩 능력과 기업가정신을 학교에서 길러주어야 한다는 주장에 크게 동감한다. 또한 조영태 교수님의 인구통계학적 접근을 바탕으로 한 암기식 교육을 탈피하여 창의적 문제해결 (Problem-based learning) 방식으로의 교육혁신을 해야 한다는 것 또한 크게 동감한다. 


그러나, 교육혁신이 꼭 초, 중, 고, 대학등 학교교육에 지금 당장 필요하다는 주장에는 동의하기 어렵다. 왜냐하면 직장 또는 직업현장에서의 교육혁신이 훨씬 더 시급하고 중요하기 때문이다. 


인공지능 시대 교육 혁신의 방향 

(김진형, 지능정보기술 연구원장, 카이스트 명예교수, 국가미래연구원 (IFS Post), Dec.16, 2016)


http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2016/12/26/2016122600137.html


"이제 교실에서 일방적인 가르침은 고만 두어야 한다. 교사는 지식의 전달자가 아니라 토론의 촉진자(facilitator)의 역할을 하여야 한다. 학생들이 스스로 배우게 지도 하여야 한다. 배움은 경쟁이 아니어야 한다. 먼저 깨우친 자가 그 지식을 팀원과 공유하는 것이 얼마나 아름다운가?" 



"5년뒤 大入 1대1… 내 딸은 학원 안 보내요"

(조영태 서울대 교수, Dec. 26, 2016, 조선일보)


http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2016/12/26/2016122600137.html


"10년 안에 4년제 입학 정원보다 고 3 수험생 수가 더 적어질 것

'좋은 대학은 성공' 공식 깨져… 

대졸·전문직 희소가치 없어지고 농촌 전문가가 더 유망할 수도"



첫째, 직장교육은 지금 당장 현실에서 새로운 지식을 만들고 활용하여 단시간내에 원하는 성과를 이룰 수 있다. 


지금, 중2, 초5라는 조영태 교수님의 아이들이 초, 중, 고, 대학교육을 무사히 마치고 더불어 직장이나 직업에서 기본 교육을 받은 후 직업인으로서 원하는 만큼의 성과를 이루기 위해선 최소한 10년에서 15년 이상의 시간이 필요할 것이다. 2026년 또는 2032년의 일이 될 것이다. 이때까지 한국의 경제가 버틸 수 있기만을 기도하면서 기다리기에는, 작금의 직업현장에서의 교육은 너무나도 열악하기만 한다. [참조: 대학교육보다 기업교육이 더 문제다, 최정환, 2010: http://leadershipcenter.tistory.com/239 ]. 





둘째, 직장교육이 학교교육의 좋은 롤모델이 되어야 한다. 


'옛날 어느 서당에 훈장이 아이들을 가르칠 때 '바람 풍(風)'이라 해야 할 것을 혀짤배기 발음 탓에 '바담 풍'이라고 가르쳐 놓고 애들이 그걸 그대로 바담 풍이라고 발음하니까 그걸 꼰대마냥 다그치면서 옥신각신하다가 결국 자기가 발음을 그렇게 하더라도 너희는 제대로 바람 풍 하고 발음해라 하고 끝마친 데서 유래했다고 한다' [출처:나는 바담풍해도 너는 바람풍해라, 나무위키, http://tny.im/7P8]. 


반두라 (Bandura)의 사회학습이론 (Social cognitive theory)에 따르면 아이들은 책이나 정규교육보다는 부모, 교사, 친구들과의 사회적 교류와 관찰을 통해 훨씬 많이, 훨씬 중요한 것을 배운다고 한다 [참조: https://en.wikipedia.org/wiki/Social_cognitive_theory]. 이와같이 지금 학교에서 교육받고 있는 학생들이 선생님, 교수님, 또는 부모님들의 사례로 부터 배우는 것이 더욱 중요할텐데, 이 분들은 현재 직업현장에서 무엇을 배우고 있으며 또한 어떻게 배우고 있는가? 더불어 최근 직업현장에서 요구되는 "단순암기보다는 독창성과 주도력, 적응력, 문제해결 능력"을 제고하기위한 교육이나 학습 또는 활용을 제대로 하고 있는지에 대해 먼저 생각을 해봐야 할 것이다. 


현재 현장에서 일하고 있는 직장인이자 부모, 교사, 교수인 성인들이 먼저 혁신적 교육방식을 체화하고 그것들이 은연중에 학생들과의 사회적 교류를 통해 전달되는 것이 훨씬 효율적일 것이다. 


따라서, 학교교육 혁신을 위해서라도, 직장교육 혁신이 선결되어야 할 것이다. 나는 바담 풍 하면서, 아이들보고 바람 풍 하라고 할 수는 없지 않겠는가? 



셋째, 전연령에 걸친 직장교육과 학교교육간의 연계가 강화되어야 한다. 이러한 산학연계는 직장교육모델의 혁신이 주도해야한다.  


본인이 경험한 독일대학과 기업의 협동교육 사례를 보면, 독일의 경우 핵심 기술 인력이라 할 수 있는 Dipl-ing (공학석사) 또는 박사는 반드시 논문을 작성할 때 기업의 프로젝트를 바탕으로 연구를 진행시킨다. 학부 재학 중에 코스웍을 통해 기본 개념을 충실히 배운 후 대학원 진학해서는 약 1년간 학교에서 심화 교육을 받은 다음 거의 대부분의 학생들이 기업에 들어가서 현장의 문제를 가지고 대학에 있는 지도 교수와 함께 문제해결을 위한 프로젝트를 진행하면서 논문을 작성하고 학위를 마치게 된다. 또는 사정이 여의치 않은 경우 기업측에서 실험실과 장비를 대학에 지원하고 대학에서는 연구인력을 지원해서 공동으로 성과를 만들어 나간다. 기업 현장에서 바로 써먹을 수 있는 첨단 기술과 연구라는 것이 유기적 공동 작업을 통해 만들어 지는 것이다  [참조: 최정환, 2010]


독일의 현장 작업자를 위한 교육 또한 각 직장의 Meister (마이스터)들이 직접 직업학교 학생들 대상으로 교육을 진행하고, 이렇게 교육받은 학생들을 자신의 직장에 데리고 와서 현장학습을 진행하고 이를 통해 자연스럽게 신규채용이나 재고용이 진행된다. 


미국과 독일 직업교육의 차이: 


https://www.facebook.com/ATTNVideo/videos/1191353300900127/

 


최근에는 Industry 4.0 시대를 알린 독일 BOSCH에서 기존의 관념적인 접근이 잘못되어짐을 인식하고, 새로운 작업환경 적응을 위한 직원들의 교육, 재교육, 평생교육 모델을 인근 칼스루공대, 슈트트가르트 공대와 여러 교육분야 전문가들과 협력하여 연구하고 있다. 예상하건데, 직장교육과 학교육간의 연계를 더욱 강화하면서 보다 유연한 근로-학습 계약 (Flexible Work-Learning) 모델이 될 것이라 생각된다 [출처: BOSCH 직원과의 개인 대화].  예를들어, 대규모 생산 자동화 설비 도입으로 인한 직원들의 직업전환이 필요할 때, 이들을 대학이 흡수하고 새로운 직업을 위한 재교육을 대학과 기업이 함께 수행하는 방식이 될 것이다. 이때 필요한 재교육과 생활비용은 기업과 사회가 지불하게 될 가망성이 크다.  


이렇듯, 직장교육모델의 혁신을 통해 자연스럽게 학교교육이 연계될 수 있도록 하는 것이 앞으로 벌어질 Industry 4.0 시대의 평생교육학습에 더 적합할 것이다. 


Digital Factory: 아디다스의 자동화를 통한 역세계화 (Inverse Off-sharing) 사례. 

https://www.youtube.com/watch?v=mOghawCYxM8&vl=en





요약해서 말하자면, 학교교육 혁신 중요하다. 하지만, 직장교육 먼저 혁신하는데 집중하면서 학교교육 혁신이 자연스럽게 따라오도록 하자. 


15년 ~ 20년 후에 직장에 들어올 지금의 학생들을 위해 학교 교육 혁신하고 그때를 기다리기에는, 지금 당장 직장/직업 현장에 있는 어른들을 위한 교육/재교육 모델이 너무 낙후하고 효율적이지 못하다. 사실 지금 직장에서 이루어지는 직업교육을 통해 빨리 변화하는 산업현장의 발전속도를 쫓아갈 수 있다고 생각하는 사람이 어디 있는가? 


또한 학교 교육이 새롭게 바뀌지 않는 이유는 바로 직업/직장 현장에서의 교육/학습 모델 자체가 좋은 롤 모델이 되고 있지 않기 때문이다. 좋은 사회가 좋은 '모범'을 보여야 학교도 따라 천천히 변할 것이다. 


혼돈 (Chaos)은 일견 무질서 해보지만, 이러한 혼돈에서 진정한 비선형적 혁신 (Nonlinear Distruptive Innovation)이 발생하곤 한다 [출처: 카오스이론의 교육적 적용, http://bit.ly/2hYJlO3 ]. 지금이야 말로 모든 교육 분야의 혁신에 대해 토론하고 새로운 방향으로 나아갈 적절한 때이다. 많은 건설적 합의가 있기를 기대한다. 어쩌면 마지막 기회일 수 있으니깐, 최선을 다해서 말이다. 



출처표기: 최정환 (2016),학교교육보다, 먼저 직장교육 (Workplace Education) 부터 혁신하자. 

개인블로그 http://leadershipcenter.tistory.com/427





최정환, Ph.D, MBA, ME, 

Assistant Professor, College of Business

Kean Unversity (Wenzhou campus, China) 


PhD, Human Resource Development @ University of Illinois at Urbana-Champaign (USA)

MBA, Leipzig Graduate School of Management (Germany)

MBA, KDI School of Public Policy and Management (Korea)

M. Engi, INHA Graduate School of Engineering (Korea)



Posted by Jeonghwan Choi

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한국의 최고경영자가 인재육성에 대해 다음과 같은 뉘앙스로 Challenge 했다 한다. 

1. Legacy라는 사슬에 우리 스스로를 최면 걸고 있지 않은가? 식당은 "60년 전통"이라는 컨셉이 통하지만, 인재육성에도 그런 관념이 유효한가.

2. 사람을 다루는 조직이 언제부턴가 '성과'보다 '명분'을 중심으로 일하지 않는가? '학원' 보내면 공부하고 있다고 안심하는 격은 아닌가?

3. Management은 3.0을 지향하는데, 교육은 아직도 '훈련', '서당', '학교'라는 틀을 벗어나지 못하는 것은 아닌가? 3.0 인재를 뽑아서 1.0 인재로 만들어 버리는 것은 아닌가?

4. '당신'들의 수준이 우리 그룹의 역량 수준을 말하는 것인데, 과연 그에 걸맞는 역량을 갖추고 있는겐가?

5. Global Player를 육성한다고 하고는, 현지 채용 관리자를 국내로 불러들여 가장 한국적인 것을 주입하는 어리석은 짓은 왜 하는 것인가?



이에 대한 나의 답이다. 

Global HR 전문가가 한국의 Top-Management에게 질문 할 만한 것. 

1. 관행 (Legacy) 이라는 것은 HR이 아니라 오히려 Top Management 쪽이 더 강한 것은 아닌가? 여전히 인재들을 Control의 대상으로 보는 관행이 더 문제 아닌가? 

2. Top-management가 언젠가부터 인재 중심이 아닌 성과만 중시하고 있지는 않은가? 단기 실적만을 바라보며 인재를 활용하려하지, 육성하는 것은 포기한 것 아닌가? 

3. 산업계는 Industry 4.0 시대로 달려가는 때에, Top-Management는 여전히 일부 경영진으로 모든 것을 관리할 수 있다고 믿고 데이터와 증거 중심의 지식경영은 등한히 하는 것 아닌가? Industry 4.0 시대에 Industry 2.0의 인식을 가진 Top-management는 적합한가? 

4. ‘Top-Management’의 수준이 곧 그룹 전체의 역량 수준을 말하는 것인데, 과연 Top-management는 그에 합당한 역량을 갖추고 있는겐가?

5. Global Mind를 가지고 경영을 이끌어야할 Top-management가, 가장 한국적 경영 스타일만을 고집하는 어리석은 짓은 왜 하는 것인가? (21세기에도 '까라면 까' 식으로 윽박지른다고 일이 잘 되는가?)


* 한국의 Top-management는 비판을 위한 질문을 할 시간에 차라리 "내가 우리 직원들을 위해 뭘 할 수 있을까?" 를 스스로에게 물어보시라.

한국의 Top-management는 영혼이 담긴 경영에 대해 생각해 볼 때가 아닌가 합니다. 
토니 슈바르츠: Putting the Soul Back into Business. 


최정환, PhD, MBA, ME, 





Posted by Jeonghwan Choi

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정리해고가 아니라 인재개발이 먼저다! 


최근 정부에서 성과제를 공공부문은 물론이고 민간기업에도 도입할 것을 권장하고 심지어는 강제하고 있다. 특히 성과제를 바탕으로 저성과자에 대한 일반해고를 가능하도록 하는 법안까지 추진하고 있다 (참조 1). 그러나, 최근 미국이나 선진국 기업에서는 1년에 한 번 성과에 대한 상대평가를 기본으로한 하위 10% 저성과자에 대한  무조건적인 해고나 처벌을 가하는 정책을 깨끗히 포기하고, 상시적이고 다면적 평가를 바탕으로 한 인재개발 우선 정책을 적용하고 있다. 


예를 들어 미국 General Electric (GE)의 경우 1980년대 초 잭 웰치 회장이 활력 곡선 (Vital Curve)를 활용하여 상위 20% A급 우수직원에게 탁월한 보상 및 승진을; 70% 의 B급 잠재력 있는 직원에게는 교육기회와 자기 발전 방안을 제공하며; 하위 10% C급 직원에게는 마지막으로 개선할 여지를 제공하거나 조직에서 내보내는 인사관리제도를 실행했었다. 


그림1: 활력곡선 바탕의 강제적 성과 할당제 (Forced Ranking) - 참조2


그러나 1) 공정한 성과평가 시스템이 보장되지 않고, 2) 조직에서 나간 직원들이 다른 직업을 쉽게 찾을 수 있는 사회적 자본이 없는 상황에는 이와같은 상대평가를 통한 강제적 성과할당제는 '능력있는 직원들의 이탈', '협력을 통한 공통성과 달성 저해', '조직 신뢰도 저하', '변화에 대한 저항' 과 같은 부작용을 가져와 끝내 조직과 경영진과 직원 모두 공멸할 뿐이라고 스탠포드 대학의 제프리 페퍼와 같은 학자들이 지적하고 있다. (참조 3).  


이와같은 강제적 성과 할당제애 대한 부작용과 최근 급격히 변화하는 경영환경에 대응하기 위해 심지어, 가장 먼저 강제적 성과 할당제를 도입했던 GE 마저도 10여년 전 부터 10% 저성과자 정리해고 정책을 포기하고 인재개발 중심의 인사 시스템으로 전환하였다 (참조4).  


하지만, 여전히 활력곡선이라 불리는 10:20:70% 법칙은 GE에서 적극활용되고 있다. 단 그것은 정리해고를 위한 것이 아닌, 인재개발을 위한 것이다. 


10% 저성과자에 대한 정리해고 정책은 GE 경영의 눈에 보이는 피상적 시스템일 뿐이었다. 하지만 눈에 보이지 않는 GE 내부에서는, 지금까지도 미국 경영리더십 사관학교라고 까지 칭해지는 GE의 Crontonville Leadership Center를 실질적으로 기획하고 만들었던 미시건 대학(Unversity of Michigan, Ahn Arbor) 대학의 노엘 티치 (Noel Tichy)교수와 잭 웰치 회장이 함께 만들었던 10:20:70% 법칙을 활용한 인재개발 방식이 더욱 강화되었고, 현재 이를 바탕으로 한 성과향상 프로그램 (GE Performance Development) 프로그램이 주된 인사정책이 된 것일 뿐이다. 


GE 내부에서 활용되는 인재개발을 통한 성과향상 10:20:70% 법칙 이란 체계적 교육 10%: 피드백/상시적 평가 20%: 기회제공 70%를 말한다. 

그림2: 인재개발을 위한 10:20:70 법칙 - 참조6. 


인재개발을 위한 10:20:70 Rule을 자세히 살펴보면:  


10%: 정규 교육 프로그램 (Education & programs)을 통해 인재들의 기본적 소양과 지식을 끊임없이 채워나가고 이르 위해 내, 외부 강사와 Online 교육과정을 적용한다. 아마도 이러한 직원개발 프로그램은 많은 기업이나 조직에서 이미 많이 도입하고 인재개발이라 하면 거의 이러한 교육 프로그램을 뜻하나 정작 미국에서는 이에 대한 중요도는 겨우 10% 일 뿐이다.  


20%: 피드백과 평가 (feedback and assessment)는 일반 기업과 조직에서 일반 인사고과, BSC를 바탕으로 하는 KPI (Key Performance Index), MBO (Management by Objective)와 같은 성과측정과 더불어 360 도 피드백으로 대표되는 민주적인 다면 평가 (상사가 부하직원을 평가하고, 또한 부하직원이 상사를 평가하는 시스템) 그리고 상사들이 종업원들의 능력 개발을 위해 지속적인 코칭과 멘토링을 해주는 인재개발 시스템까지 다양한 방법으로 최대한 공정한 평가가 실행되도록 하는 것이다. 일방적으로 상사가 부하직원을 평가하는 Top-Down 방식으로는 평가가 왜곡되거나 일방적으로 상사의 마음에 드는 사람만이 남게되는 등 커다란 부작용이 있어 이렇듯 다양한 방식을 취하게 되는 것이다. 다시말해 평가과정에 직원 참여가 반드시 이루어져야 한다는 것이다.   


70%: 기회제공을 통한 인재 개발 (experience-based training)이 가장 중요한 인재개발 요인으로 간주되는데 이는 다양한 방식의 Job Design (직무설계), 실제 프로젝트와 일의 적절한 배분과 공유, 도전적인 협업활동 참여 등 실제 일과 과제를 통해 인재가 개발 되도록 하는 것이다. 이러한 실제 경험과 일을 통해 인재를 개발하는 것에 대해서 가장 많은 노력을 해야 함에도 불구하고 일반 기업과 조직에서는 이의 중요성에 대해서 간과한 채, 교육 프로그램 등에 직원들을 보내는 것을 인재개발이라고 생각하는  것 같다. 하지만, 이는 인재/리더십 개발의 본말이 전도된 채 전혀 유효하지 않은 방법이다. 요약하자면, 각 직원에 대한 최적의 업무 기회를 제공하는 것이 가장 중요한 인재개발 방식이란 것이다. 


이러한 10:20:70% 법칙을 이용한 인재개발 중심의 인사정책이 반드시 GE와 같은 대기업에서만 활용되는 것은 아니다. Netflix 와 같은 실리콘 밸리의 혁신 기업은 기존의 시간관리형 인사정책과 공식적 성과평가를 포기하고, 언제 어디서건 업무만 잘 해내면 된다는 직원의 자율성을 바탕으로한 탄력적 인사정책 (Flexible Human Resource Management) 을 도입하고 상시적 360도 피드백 (주: 상사-동료직원-부하직원 모두에게 평가받는 시스템)과 도전적이지만 직원 개인에 가장 적합한 업무 기회 제공을 통해 직원들의 성장을 최우선으로 하고 있다. 이와같은 비전통적 인사정책을 통해 Netflix는 최고의 인재들이 최고의 성과를 만들어 가고 있다 (참조. 6). 


최근 모 사이트에 거제 조선소에 다니는 노동자의 '열심히 일한 죄' 란 글이 많은 이들의 심금을 울리고 있다. 


매일 뉴스나오는 거제 조선소 다닙니다

미친듯 야근.철야 하면서 몸 버려가며 일한게

이젠 세금도둑 소리듣고 있습니다. 

협력사 다니는데 뉴스에서 조선소 돈 많이 버는거로 나오는데 그건 직영이고 협력사는 저축 꿈도 못꿉니다.

구조조정.. 이미 협력사는 절반 나가리 했고요. 남은 사람들도 직영들 구조조정 하기전 또 정리 되겠죠.

직영 3000 명 정리한다는데 그분들은 돈이라도 받고 나가죠.. 협력사는 그냥 잘리는거죠.. 어차피 파리목숨.. 사고친 임원들 .산은 관계자 처벌좀 시원히 했음 좋겠습니다. 

집도 겨우 돈 빌려 마련했는데 집값도 뚝뚝떨어지고..

희망이 안보이는거 같아 죽겠어요.. 다시 조선경기 좋아진다는 희망이라도 있음   힘들어도 버티겠는데 ...

너무 힘듭니다.


그냥 한풀이 합니다. 


조선소 잘나갈땐 많이 벌더만 이젠 혈세 받아가지 말고 망해라 하시는 분들..여기 망하면 거제만 망하는게 아닙니다.  전국에 있는 수많은 협력사 중소기업 다 가는 겁니다.부실기업은 정리가 되어야 하지만 저희는생존이 걸린 문제 입니다..너무 쉽게 극단적으로 이야기 하시는거 같아 속이 쓰립니다. 

일반 근로자들은 시키는데로 열심히 일한 죄밖에 없습니다.

열심히 일한죄..  


출처: http://www.todayhumor.co.kr/board/view.php?table=humorbest&no=1243050&s_no=1243050&page=1

2016. 04. 24. 


이글을 읽고 지난 1997년 한국의 경제위기 당시를 떠올리고 기시감에 몸서리치는쳐 지는 걸 금할 길이 없다. 더구나, 정부의 잘못이나 기업 오너 또는 경영진의 잘못에 대한 책임은 모른채 하고 막대한 공적자금 투입을 당연시하고, 노동자와 직원, 중소기업에 대한 정리해고로 개인들에게 고통을 전가하여 대기업 집단만 살아남았던 것의 결과는 20여년이 지난 지금 우리 눈으로 보고 있지 않은가. 


실체없는 법인이나 조직이 아니라, 사람 개개인의 생존과 성장이 우선되는 것이 최근 경영계의 흐름이다. 기술 발달로 국경과 거리의 경계가 극복되고, 인공지능이 사람을 대신하고, 경제적 인구이동성 (Economic Mobility)이 더욱 확장되어가는 지금 그래서 사람 개개인의 성장이 더욱 중요한 것이다.  지금과 같은 시대에선 뛰어난 인재는 자기가 무사히 보호받고 성장할 수 있는 곳으로 어디든 몰려들기 마련이다. 그리고 이렇게 모여진 뛰어난 인재들이 힘을 모아 새로운 도약의 발판을 만들어 가는 것이다.  

 

따라서, 정리해고가 아니라 인재개발이 먼저되어야 할 것이다. 


참고문헌: 


1. 이호건 기자 (2016, 05, 11), SBS, '공기업 개혁' 핵심엔 성과 연봉제... 반발 이유. http://news.sbs.co.kr/news/endPage.do?news_id=N1003568811&plink=ORI&cooper=NAVER 


2. Nagesh Belludi (2006. 09. 27), Performance Management: What is Forced Ranking?

http://www.rightattitudes.com/2006/09/27/performance-management-forced-ranking/


3. Jeffrey Pfeffer (1998), The Human Equation: Building Profits by Putting People First, Harvard Business Review Press. 

http://www.amazon.com/Human-Equation-Building-Profits-Putting/dp/0875848419


4. 박성민, 문희철 기자 (2016. 05. 13), 중앙일보, 10% 해고 룰...첫 도입 GE는 이미 없앴다. 

http://m.news.naver.com/read.nhn?mode=LSD&sid1=001&oid=025&aid=0002617078


5. Lombardo, Michael M. and Robert W. Eichinger (1996) The Career Architect Development Planner. Lominger Limited, Inc. p. iv. ISBN 0965571211.


6. Patty McCord (2014). How Netflix Reivented HR. Harvard Business Review (Jan-Feb, 2014 issue). 


7. 열심히 일한 죄:  http://leadershipcenter.tistory.com/412




최정환, PhD, MBA, ME

2016. 05. 13. 




Posted by Jeonghwan Choi

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하늘이 사람을 기르시매 빈틈이 없으시오다. 


눈물짓게 하시니, 이는 하늘의 뜻을 바로 알게함이며, 

주저앉게 하시니, 이는 하늘을 공경케 함이며, 

맘 아프게 하시니, 이는 하늘 백성의 아픔을 나누게 함이며, 

기도케하시니, 이는 하늘과 가까와지도록 함이라. 


이와같이 하늘이 사람을 기르시매 헛됨이 없도다. 


2015년 5월 31일, 雲剛 최정환




God is flawless in developing a person. 


God lets an individual know his plan through making him tearing down. 

God  lets an individual respect him through falling him down. 

God lets an individual share his people's sorrow through breaking his heart. 

God lets an individual close to him through making him praying.  


As such, God always has a plan to develop a person in his way. 


May 31, 2015. Jeonghwan Choi 








Posted by Jeonghwan Choi

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답을 원하는게 아니라면, 질문을 하지 마라! (Dan Rockwell)




새로 승진하신 K 매니저님, 


오늘은 매니저로서 어떤질문을 어떻게 해야할지에 대해 말해보겠습니다. 

아마도 직장에서 이런 윗 분들로 부터 질문들을 들어본적이 있을 겁니다. 


1. 뭐가 문제인데? 

2. 누가 일을 이따위로 해놓은거야? 

3. 왜 내가 말한 방식대로 안하는거야? 

4. 이거 예전에 해본거아냐? 

5. 다른 사람들은 어떻게 하는데? 


이런 질문들을 들었을 때 기분이 어떠신가요? 

"일진이 사나운 날이군" 이라고 흘려넘기거나, 아니면 "또 시작이군" 이라면서 어떻게든 문제해결보다는 윗 상사 눈치나 살피게 되었을겁니다. 


위와 같은 질문들에는 공통된 특징이 하나 있습니다. 

바로 "답을 할 수 없는, 부정적인 질문" 이라는 점입니다. 


예를 들어 아무리 어떤 특정인이 잘못한 잘못이라하더라도, 사람들 있는 곳에서 "재 때문에 그랬습니다"라고 그 사람을 지목할 수는 없는 것 아니겠습니까? 


Dan Rockwell 이 말한 것 처럼, 답없는 질문은 차라리 안하는게 났습니다. 


그렇다면, 매니저나 리더로서 어떻게 질문을 던져야 부하직원들 기분도 상하지 않게하면서 건설적으로 문제를 해결하게 할 수 있을까요? 


Waren Berger가 제안하는 다섯가지 유형의 건설적 질문들을 예로 들어보겠습니다. 


1. 우리가 잘하는게 뭐지? 그리고 어떻게 우리 잘하는 걸 바탕으로 이 문제를 해결해 볼까? 

2. 이걸 해결하기 위해서 함께 뭘 해보면 좋을까? 

3. 왜 전에 이런 방식으로 일을 할 생각을 했었을까? 

4. 만약 다른 방식으로 일을 하게되면, 다음엔 결과가 어떻게 될까? 

5. 다른 사람들은 어떻게 일을 했길래, 이런 좋은 결과를 가져왔을까? 


이와 같이 긍정성을 바탕으로 한 질문을 던지게 되면 부하직원들은 분명한 답을 가져오게 될겁니다. 


문제가 일어난 것은 어쩔 수 없지요. 

하지만, 그 문제에 대응하는 방식 (Reaction)은 우리의 선택입니다. 

특히 매니저가 어떤 식으로 대응하느냐에 따라 똑같은 문제를 해결하더라도 사람들이 느끼고 배우는 것은 엄청난 차이가 나게됩니다. 그 첫걸음이 바로 매니저가 제대로된 질문을 던지느냐 마느냐 하는 것입니다. 


좋은 매니저라면, 긍정적이고 건설적인 방식의 질문을 던질 줄 알아야 하겠습니다. 



통합리더십센터 

최정환


source: 매니저/리더가 5가지 던지지 말아야할 질문들. 

http://blogs.hbr.org/2014/07/5-common-questions-leaders-should-never-ask/




Posted by Jeonghwan Choi

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미국에서도 Tiger Mom 이니 Helicopter Mom 이니해서 요즘에 아이들 치열하게 관리하는 분들이 많다. 강남아줌마들도 극성이지만, 이분들에 비하면 오히려 덜한 편이기도 하다. 




하여간, Tiger Mom의 대표주자인 Amy Chua라는 예일대 법대 교수인 중국계 여자분이 있는데 미국내 성공한 8개 소수인종과 그룹 (유태인, 몰몬, 인도, 이란, 레바논, 중국, 나이지리아, 쿠바; 불행히 한국은 없다.)을 조사해서 왜 이런 그룹사람들이 아이들을 성공적으로 교육하는지 조사해서 최근 "Triple Package: 세가지 특성" 이란 책으로 묶었다.  





그 세가지 특성이란것이:  

1. 특별하고 독특하다는 느낌 (Sense of specialness or exceptionality)
2. 아직 모자란다/안전하지 않다는 느낌 (Sense of insecurity)
3. 자기절제, 자기관리 (Self-discipline)를 한다는 느낌 (Sense of Control). 

이 세가지 팩키지를 갖도록 아이를 끊임없이 독려하고 동기부여를 한다는 것이지. 

여기서 2번은 한국부모들이 잘 하는 것 같아서 언급을 하지않겠다. 


문제는 가장 중요한 요인인 "특별하고 독특하다는 느낌"을 어떻게 주느냐하는 것이다. 88점 맞아서 1등하는 것 나쁘지 않다. 왜냐하면 1등이니깐... 최소한 아이가 속한 그룹에서는 짱먹는 거니깐 특별한거잖아. 특별하다고 한 번 안아주면 되는거지. 


그리고, 3번 자기절제하는 것은 "감정조절" 이 중요한데, 이건 부모의 "감정조절 (Emotion Regulation) 특성이 그대로 아이들에게 학습된다"는 것이 증명되어있다. 따라서, 아이들 자기관리하라고 말하기보단, 부모 스스로 자기절제/통제/관리 하는 것을 실천해서 아이들이 "보고 배우도록 (Vicarious Leanring)" 하는 방법밖에는 없다. 더불어 "차분하게 깊은 숨 쉬는 방법"을 가르치는 것도 좋지.


참고로 Emotion Intelligence (감성지능)으로 유명한 다니엘 골만 박사의 "아이들의 집중력 향상과 감정조절을 위한 호흡법" 비디오를 공유한다. 



 


Tiger Mom/Dad 되려면, 제대로 하는게 좋지... 

참고로 호랑이는 보통때는 새끼를 앞에두고 맘껏 장난치고 놀게하면서 성장하게하고; 위험할 땐 새끼를 뒤에두고 적을 바라보면서 목숨걸고 싸우지..  


평상시 공부안한다고 윽박지르기에 능하고, 정작 아이가 난감한 상황에 처했을 때 '니 일은 니가 알아서 해' 라고 하면서 모른척 하는 부모는 미물인 호랑이 보다도 못한 거지.   






#덧붙임글: 

1. 제 친구들 BAND 에 올리느라 반말체인 건 양해바랍니다.

2. 그림들은 본초비담이라는 네이버 웹툰에서 발췌한 것들입니다. 


최정환

통합리더십 센터





Tiger Mom, Amy Chua, proposed 'the triple package' for exceptional successes of eight minority groups in the US (Jews and Mormons, [as well as] Indian, Iranian, Lebanese, Chinese, Nigerian and Cuban Americans.)

These are three packages. 

1. Sense of specialness or exceptionality
2. Sense of insecurity (insufficient)
3. Self-discipline (self-control). 

Although I don't like the term Tiger Mom or discriminant cultural approaches of the study, I agree those three characteristics of successful ethnic groups. 

Especially, I strongly agree with the final package - Self-discipline as the key determinant for success.

http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/3-traits-propel-success/

Posted by Jeonghwan Choi

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K 매니저님, 


제가 매니저님을 위해 첫번째 편지에 담고 싶은 말은 이것입니다.

"결정하는 것을 주저하지 마세요"


경영학의 아버지 피터 드러커에 의하면, 매니저가 해야할 일(Task)은 크게 다섯가지라고 합니다 (참조1). 

1. 목표 설정

2. 일 분배 

3. 소통과 동기부여

4. 성과측정

5. 인재 기르기 


이 다섯가지 일 모두 무언가를 "결정"하는 행위가 기본입니다. 


어떤 목표를 세울지, 어떤 일을 줄지, 어떻게 동기부여할지, 어떤식으로 성과를 평가할지, 어떤 교육/훈련을 보내야 할지.. 이런 모든 것들이 모두 K 매니저님이 결정해야 할 것들입니다. 이전과는 달리 부하직원들과 윗선에 계신 모든 분들이  K 매니저님의 결정만을 기다리고 있는 것이지요. 


본인 스스로도 정보나 증거자료가 부족하고 잘 모르는 것을 결정해야 하는 것은 아마도 엄청난 부담감으로 다가올 수 있을 겁니다. 


하지만, 결정하는 것을 주저하진 마십시오. 

왜냐하면, 아무리 나쁜 결정이라도 결정을 안내리고 머뭇머뭇하다가 시기를 잃는 것보다는 훨씬 나으니까요 (참조2). 


우스갯 소리로 시중에 떠도는 말중에 이런 것이 있지요. 


나폴레옹이 알프스를 넘어 이탈리아를 침공할 때였다.  

나폴레옹이 한 봉우리를 가르치며 외쳤다. "저 봉우리를 넘는다" 

모든 장병들이 무거운 대포와 무기를 나르며 힘겹게 그 봉우리를 올랐을 때, 나폴레옹이 다시 말했다. 

"어라..이 봉우리가 아니네". 

 그리곤, 다른 봉우리를 가르키며 "저 봉우리인가보다. 저리로 간다". 


흔히들, 매니저가 잘못된 결정으로 우왕좌왕하는 것을 비꼬아 이런 말들을 하곤 합니다. 

하지만 다시 생각해보면, 알프스 산 밑에서 이 봉우리가 맞는지, 저 봉우리가 맞는지 보다 정확한 정보만을 기다리면서 가만히 머물러있었다면 나폴레옹이 알프스산을 넘었을까요? 아마도 절대 알프스산을 넘지 못했을 겁니다. 

나쁜 결정이라도, 명확하게 결정을 내리고 과감하게 실행을 했기 때문에 결국 알프스 산을 넘었던 것이죠. 


영화 U-571 에 이와 비슷하게 "함장은 절대 모른다는 말을 하지 않는다"라는 것이 있습니다. 잠깐 아래 비디오를 보시죠. 미국 잠수함대원들과 특수부대 요원들이 독일 U-571에 있는 ENIGMA 라는 암호 송수신장치를 탈취하여 결정적으로 2차 세계대전을 승리로 이끌게 되는 실화를 바탕으로 한 영화입니다. 




특수임무 수행 중 잠수함 함장이 적의 공격으로 사망하게되고, 부함장이 지휘권을 넘겨받게 됩니다. 그러나 부함장은 갑자기 중요한 결정을 내려야 하는 상황에서 어쩔 줄 몰라하면서 결국 함께하는 대원들 앞에서 "나도 잘 모르겠다"라고 하면서 결정하는 것을 미루게됩니다. 이때 일등상사가 와서 부함장에게 충고하는 말입니다. 


"함장은 절대 모른다는 말을 하지 않습니다. 본인 스스로 그렇지 않다고 생각하더라도, 당신의 사람들 앞에서는 모든 것을 알고있고, 모든 결정을 내려주는 가장 강력한 사람으로 행동하십시오. 왜냐하면 모든 사람들의 생사여부가 당신의 결정에 달려있기 때문입니다." 


이와같이 매니저의 가장중요한 역할은 옳든 그르든, 명확한 "결정"을 내려야 하는 것입니다. 

그래야만 부하직원들이 어떤 행동을 할 수있고, 일이 진행되기 때문입니다. 



정리해서 말씀드리자면, 


1. 결정내리는 것을 피하지 마십시오. 

2. "나도 잘 모르겠다" 또는 "아마도" 라는 말을 하지 마십시오. 

3. "Yes" 또는 "No" 라고 명확하게 말하십시오. 

4. 만약 잘못된 결정을 내렸다면, 빨리 인정하고, 즉시 수정하십시오. 

5. 당신이 내린 결정을 맘에 담아두지 마십시오. 


K 매니저님, 이제 당신은 결정을 내리는 사람이지 누군가를 바라보고 지시만을 기다리는 사람은 아닙니다. 

좋은 결정내리는 것도 많은 시행착오와 실수를 통해 길러지는 '능력'일 뿐입니다. 


지금부터라도, "Yes" "No"를 명확히 하신다면, 점차 부하직원들과 동료, 윗분들로부터 신뢰를 얻게 되실겁니다.  



References: 

1. What managers do?

http://guides.wsj.com/management/developing-a-leadership-style/what-do-managers-do/


2. A wrong decision is better than indecision: Eight leadership lessons from Tony Soprano: 

http://www.brw.com.au/p/leadership/wrong_decision_soprano_better_than_DAC3OBI5Vqe5iV499qK1gK


3. U-571 Movie Clip: The Skipper Always Knows (2000). 

https://www.youtube.com/watch?v=IV79EIZVuHQ








Posted by Jeonghwan Choi

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본 가상 편지 시리즈는 새로이 매너저 (이사/부장)로 승진한 분들을 위해 통합적 시각에서 바라본 인재개발, 조직개발, 리더십개발, 경력개발 분야의 다양한 문제점을 해결할 수 있는 실질적 코칭을 제공하고자 시작하게 되었습니다. 인재개발 (Human Resource Development) 전문가로, 비지니스 전략 컨설턴트로, 다양한 글로벌 비지니스와 창업활동을 통해 얻어진 제 경험이 앞으로 많은 분들께 자그마한 도움이 되길 바랍니다. 


2014년 5월 25일 


통합리더십센터 최정환 박사 


This imaginary letter series is aimed to give practical managerial coaching for newly promoted executives or managers. 






새로 승진하신 K 매니저님께... 


안녕하세요. 통합리더십센터 대표 최정환입니다. 

먼저 그간의 본인의 노력과 성과를 인정받아 새로이 승진하신 것을 진심으로 축하드립니다. 


하지만 막상 매니저로서의 역할이 맡아보니, 이전과는 많이 다른 여러가지 문제점에 직면하고 당황스러우실겁니다. 

이럴때 누가 옆에서 본인의 이야기라도 귀기울여 들어주고, 도움이 될 만한 조언들을 해주면 좋겠다고 생각하실겁니다. 그렇다고 비싼 돈 들여 컨설팅을 받으려고 해도 개인적으로 도움될 만한 것은 별로 없고, 계속해서 문제는 닥쳐오고... 안그래도 업무처리하기도 바쁜데 끝없이 몰려오는 "사람/조직관리"에 대한 여러가지 문제로인해 점점 지쳐가실 수도 있습니다. 


그래서 이렇게 간략한 편지로나마 K 매니저님께 도움을 드리고자합니다. 


비록 옆에서 차근차근 오랜시간 K 매니저님과 함께 당면한 문제를 조목조목 디데일하게 해결해 드릴 수는 없겠습니다만, 제 편지들이 잠시잠깐이라도 K 매니저님께서 문제를 좀 더 객관적이고 새로운 시각으로 볼 수 있도록 하고, 이를 통해 여러 문제들을 보다 효율적으로 해결하시는데 도움이 되시길 바랍니다. 


앞으로 K 매니저님이 가진 잠재력과 가능성을 100% 활용하여, 개인적 성공과 조직에 큰 도움이 되는 핵심 리더로 성장하시는 길에 제가 함께 하도록 하겠습니다. 


감사합니다. 


2014년 5월 25일 


통합리더십센터 대표

최정환 



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한국 전략 컨설팅 업계를 위한 제언


맥킨지ㆍ베인ㆍBCG등, 파트너 내분에 인력이탈로 '골머리'

현상경 기자 | hsk@chosun.com 2014.04.24 08:34


해묵은 인사 적체로 내분 빈번…실력 있는 파트너들 이직 잦아

대형 프로젝트 급감ㆍ저가수주 보편화…업계 전반 '우울해'


http://invest.chosun.com/site/data/html_dir/2014/04/24/2014042400439.html





이젠 전략이 아니라 사람이다! 


제가 10년전 예상했던대로.... 한국의 전략컨설팅업계가 많이 어려워졌네요. 그래도 많이 버틴거죠... 이보단 빨리 어려워질줄 알았는데...

개인적으론 전략컨성팅업계에 계신 분들과 한국의 경영자들에게, 이젠 전략이 아니라 "사람"으로 눈을 돌리라고 말을 해주고 싶습니다.

단기 경영성과나 이득을 위한 전략이 아니라, Organization / Leadership / Team / Employee Development (OLTE Development)를 통해 지속가능한 중, 장기 목표를 성취해나가는 것이 나아가야할 방향일겁니다.

아무리 좋은 전략이라도 그 전략을 실행해내기 위한 "능력있는 사람' 이 없다는 것이 가장 문제가되는 시절이라 그러합니다.

P.S.) 여기서 말하는 능력이란 (Competency) = Expertise (전문성) + Interpersonal Skill (사회성) + Intrapersonal Skill (인성) 의 조합을 말하며, 아래와 같은 "힘"들이 필요합니다.

- 지도력 Leadership -
판단력 Judgement 
결단력 Decision making 
중재력 Facilitating
협상력 Negotiating 
추진력 Propelling 
표현력 Exhibition
영향력 Influencing
설득력 Persuade

- 통찰력 Insightful - 
직관력 Intuitive 
예지력 Prediction 
상상력 Imagination 
창의력 Creativity
집중력 Concentration
지구력 Sustaining
사고력 Thinking 
이해력 Understanding
기억력 Memory
분별력 / 분석력 Reasoning/Analyzing

- 실행력 Action 
정신력 Mental Power
응용력 Application
절제력 Self-regulation 
회복력 Resiliency
친화력 Friendly 
장악력 Managing power


이러한 "힘" 있는 인재를 알아보고, 기르고, 그 능력에 맞는 지위와 권한을 부여하고, 지속적으로 긍정적이고 건설적인 피드백을 해주도록 경영진에게 도움을 주는 것이야 말로 앞으로 경영 컨설팅업계에 가장 중요한 사업이 되어야 할 것 같습니다. 


2014,  May 04


최정환, 

PhD, MBA, ME. 



Posted by Jeonghwan Choi

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2013년 6월 국선도 진목 법사님의 소개로 닐 도날드 월쉬의 신과 나눈 이야기 (Conversations with God)이란 책을 알게되어 2013년 7월 4일 인천에서 시카고로 오는 비행기 안에서 읽게 되었습니다. 이 책을 읽고, 정리하고, 그리고 느낀점들을 남겨봅니다. 






중요 주제 요약 정리 (Summaries of Key Themes). 


1. 신과 우주만물, 특히 인간은 "창조력" 이라는 같은 성질을 가진 존재이다. 


인간은 몸과 마음과 영혼으로 이루어져 있다. 너희의 이 세가지 측면들은 사실은 세가지 에너지다. 그것들을 생각, 말, 행동이라 부를 수도 있을 것이다. 그 세가지가 함께 합쳐져서 하나의 결과를 창조한다. 이것을 느낌 혹은 체험이라고 한다. 신의 약속은 네가 그의 아들이요, 그녀의 자식이며, 신과 닮은 꼴이고, 신과 동등한 존재라는 것이다. 


너의 영혼 (잠재의식, Id, 혼, 과거 등등)은 너희가 일찍이 창조했던 모든 느낌의 총합이다. 

영혼의 목표는 진화이지, 몸의 성취 마음의 성숙 따위에는 관심이 없다. 


사랑은 모든 감정의 합이다. 즉 느낌의 전체이다. 느낌은 영혼의 진화에 반드시 필요한 것이다. 

이런 감정은, "선, 자비, 연민, 이해, 평화, 기쁨, 빛, 용서, 인내, 강함, 용기, 도움, 치유, 치료, 가르침, 지혜, 진리, 평화"와 같은 것들이 있다.


2. 창조의 법칙. 


너희 삶의 환경이나 조건을 만들거나 만들지 않는 건 신의 직분이 아니다. 신은 너희 삶의 창조자가 아니라 관찰자다. 신은 자신의 형상대로, 자신의 닮은 꼴로 너희를 창조했다. 이와 같이 너희의 삶은 너희 스스로가 창조하는 것이다. 나는 너희가 뭘 하든, 어떤 삶을 선택하던 상관하지 않는다. 그저 너희들이 창조하는 것을 바라볼 뿐이다. 

  • 창조의 법칙1: 자신이 상상하는 무엇이든 될 수 있고, 무엇이든 가질 수 있다.  
  • 창조의 법칙2: 너희는 두려워하는 걸 끌어당긴다. 왜냐하면 감정, 느낌은 끌어당김의 에너지이기 때문이다. 
  • 창조의 법칙3: 존재하는 건 오직 사랑 (긍정) 뿐이다. 


3. 창조의 단계. 


생각은 창조의 첫 단계다. 

말은 창조의 두번째 단계다. 

그 끝은 행동이다. 행동은 창조하는 신, 즉 체험된 신이다. 


너희가 세상에서 보는 모든 것은 너희가 그것들에 대해 생각한 것의 결말이다. 

  • 행동은 움직이는 말이다. 
  • 말은 표현된 생각이다. 
  • 생각은 형성된 발상이고, 
  • 발상은 한데 모인 에너지들이다. 
  • 에너지는 풀려난 힘이고, 
  • 힘은 존재하는 요소들이다. 
  • 요소들은 신의 조작들이고, 전체의 일부들이며, 모든 것의 재료다. 
  • 그 시작은 신이다. 


4. 창조를 위한 올바른 기도


창조를 위한 올바른 기도는 간청 (Want, Wanting), 즉 결핍의 고백이 아닌, "있는 그대로에 대한 열렬한 감사의 진술"이다. 


진정으로 원하는 건 아무 것도 가질수 없다. 

결국 뭔가를 원한다는 것은 그것이 없다는 것 (결핍)을 인정하는 것이므로... 


그러나 자신이 가진 것을 체험할 수 있다. 예를들어 나는 성공했다. 나는 이미 충분한 돈이 있다라고 기본 생각 (Sponsoring Thought)을 가져라. 즉, 최고의 긍정적 기도는 완전한 감사와 인정의 진술이 되어야 하는 것이다. 


세상의 나쁜 것, 그 어떤 것도 비난하지마라. 비난, 싫음, 성냄은 충만한 기쁨을 누리고자 하는 원래 의지를 방해하는 이다. 어떤 일이 일어났다면, 부정적 마음을 앞세우지 말고 어떤식으로 바꿀지를 스스로에게 몰어보라. 


5. 인간 관계와 자기 관리


Relationship 의 목적은 보충이 아니라 네 완전함을 나눌 타인을 갖는데 있다. 


"스스로 원치 않는 일을 하는 사람은 없다. 네가 뭔가를 부탁했을 때 나오는 반응 (Reaction)은 그들의 선택 (Choice)이다." 


너희가 구원 받을 길은 남들의 행동 (Action)이 아니라 자신의 반응 (Reaction)에 있다. 



원래 몸은 불사의 존재이다. 그러니 제발 자신을 잘 보살펴라. 건강한 삶을 선택하고, 운동을 하고, 몸에 나쁜 것을 선택하지마라. 술, 담배 등을 만끽하는 것은 삶을 포기하는 선택이다. 


5. 성스러움. 


성스러움은 곧 "즐거움" 을 체험하는 거이다. 


6. 깨달음. 


깨달음이란, 어디도 갈 데가 없다는 것과, 아무것도 할 일이 없다는 것, 지금 꼭 있는 그대로의 자신 외에 다른 어떤 존재도 될 필요가 없다는 것을 이해하는 것이다. 


너희가 말하는 천국이란 어디에도 없다 (Nowhere). 왜냐하면, 천국이란 바로 지금 여기 (Now Here)이기 때문이다. 


7. 의인과 참된 신. 

  • 참된 선각자는 가장 많은 제자를 거느린 사람이 아니라, 가장 많은 선각자를 창조하는 사람이다. 
  • 참된 지도자는 가장 많은 추종자를 거느린 사람이 아니라, 가장 많은 지도자를 만들어 내는 사람이다. 
  • 참된 왕은 가장 많은 백성을 거느린 사람이 아니라, 가장 많은 백성을 왕위로 끌어올린 사람이다. 
  • 참된 선생은 가장 많은 지식을 지닌 사람이 아니라, 가장 많은 사람들이 지식을 갖도록 끌어주는 사람이다. 
  • 참된 신은 가장 많은 머슴을 거느린 존재가 아니라, 가장 많은 이들에게 봉사하여, 그들 모두를 신으로 만드는 존재다. 

즉, 신은 이미 어느곳 어느때라도 함께 존재하는 피할 수 없는 존재임을 모두가 깨닫게 하는 것, 이것이 바로 신의 목적이요, 영광이 되는 것이다. 너희가 행복한 운명을 피할 길이 없다는 점을 이해하길 바란다. 


너희가 구원받지 않을 길은 없다. 이 사실을 인정하지 않는 경우만 빼고는, 그 어디에도 너희가 말하는 "지옥은 없다". 



신과 나눈 이야기를 읽고, 국선도에서 말하는 법칙들과 원리와 상당부분 유사한 점들이 있어 놀랐습니다. 


예를 들어, 

1. 국선도에는 "선, 악, 시, 비, 곡, 직이 모두 네 자식이다" 라는 말이 있는데, 이는 책에서 말하듯 신은 인간 스스로의 선택을 통한 자기 삶의 창조과정에 개입하지 않는 다는 점과 유사합니다. 


2. 국선도를 수련하는 것는 "思 (생각), 言(말), 行(행동)" 이 세가지를 바르게 하는 과정이라 말하는 데, 이는 정확히 책에서 말한  창조를 위한 생각, 말, 행동과 일치합니다. 


3. 국선도 진기단법 부터는 일체의 부정적 사고를 하지 말라는 것이 있는데, 이 또한 책에서 말한 모든 감정의 합은 "사랑"이며 애시당초 세상에는 부정적 느낌이란 것 자체가 없다는 것과 유사합니다. 


4. 국선도는 태극(정각도) - 황극(통기법) - 무극(선도법)의 순서에 맞추어 수련을 진행해 나가고 이를 표현하기 위해 태극 도복(파랑색-빨강색)에 오행색 띠, 황색 도복, 흰색 도복을 입게 되는데, 책에서 말한 것 처럼 사, 언, 행 세가지로 나뉘어있던 것이 꽉찬 에너지로 부터 비롯되고, 이는 곧 하나 (혼원일기)에서 시작되었다는 개념과 유사합니다.  


비록, 동양의 가장 오래된 심신수양법인 국선도와 서양 사람이 쓴 "신과 나눈 이야기"라는 책에서 말하는 것이 다른 점들도 있습니다만 그 본질에는 상당히 많은 공통점이 있음을 알게되었습니다. 


앞으로는 올바른 생각, 말, 행동을 선택하여 모든 사람들과 함께 "창조하는 삶을 살아나감"을 이루어가도록 하겠습니다.  


2013년 7월 최정환, 




References


1. 저자 소개: 


닐 도날드 월쉬 (Neal Donald Walsch)


5번 이혼하고 매달 양육비를 보조해야 하는 9명의 자녀를 둔 전직 라디오방송 토크쇼 진행자인 월시는 평탄하지도 행복하지도 못한 인생경력의 소유자였다. 건강도 안 좋은데다 직장에서까지 해고당한 그는 49세의 어느 날 밤, 잠에서 깨어나 자신의 인생을 그토록 엉망진창으로 만든 신에게 항의하는 편지를 쓰기 시작했다. 그런데 월시는 놀랍게도 신에게서 자신의 질문에 대한 대답을 받았다. 그것도 말이 아닌 글로. 월시는 신의 말을 받아적고 있었던 것이다. 매일 새벽 4시 30분경에 시작된 월시와 신과의 대화는 만 3년 동안 계속되었다.


월시의 책은 27개국의 언어로 번역되어 세계적인 베스트셀러가 되었으며 미국 전역에서 이 책을 연구하는 모임이 2천여 개나 생겨나 평론가들의 연구 대상이 되기도 했다. 우리나라에도 그가 운영하는 비영리재단 '재창조ReCreation'에 가입한 그룹을 비롯하여 몇 개의 스터디 그룹이 있다.


월시의 책에 나오는 신은 카톨릭의 하느님도, 기독교의 하나님도, 불교의 부처님도, 혹은 다른 어떤 종교에서 숭배하는 신도 아니다. 기존 종교와는 무관하게 단지 창조주이자 관찰자로만 존재하는 신, 인간에게 모든 창조력과 선택권을 무제한으로 허용하는 신이다. 따라서 독자들은 자신의 종교 유무나 종류에 관계없이, 어떤 선입견도 갖지 않고 인간의 진정한 존재 의미를 탐구해 볼 수 있을 것이다.


월시는 아내 낸시와 함께 미국 오레곤 주 남부에 살고 있으며, 두 사람은 함께 비영리재단인 '재창조Re-Creation'를 설립하여 사람들이 참된 자신으로 돌아갈 수 있도록 돕고 있으며, 개인적 성장과 영적 깨달음을 도모하는 여러 프로그램을 진행한다. 월시는 그의 특별한 책들에 담긴 메시지를 뒷받침하고 확산하기 위해 미국 전역과 세계 곳곳을 여행하며 강연과 워크숍을 열고 있다. 지난 1999년에는 한국을 방문하여 독자들과의 만남, TV 및 신문 등 언론매체와 인터뷰를 갖기도 했다. 올 6월에 다시 한국을 방문할 계획이다. 저서로는 『신과 나눈 이야기 1, 2, 3』『신과 나눈 교감』, 『신, 청춘과 소통하다』등이 있다.


http://www.yes24.com/24/goods/317770?scode=033#Review


2. 어떻게 현실을 창조할 것인가? How to create your own reality by Neal Donald Walsch 





3. Official Website of Conversation with God. 

http://www.cwg.org/


4. Wikipedia: Conversation with God. 

http://en.wikipedia.org/wiki/Conversations_with_God


5. Movie of "Conversation With God" 

https://www.youtube.com/watch?v=Ip8iHSRZ8R8


6. 신과 나눈 이야기1, 요약

http://blog.naver.com/PostView.nhn?blogId=ask5552000&logNo=100157358345


7. Ten most important messages from "Conversations with God". 

http://www.squidoo.com/conversation-with-god



Posted by Jeonghwan Choi

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김종훈 미래창조과학부 장관 후보자와 박근혜 정부에 바란다. 


2013년 2월, 새로 출범하는 대한민국 박근혜 정부는 초대 미래창조과학부 장관 후보자로 미국 벨 연구소의 김종훈 소장을 임명하였다. 우선 산업계과 학계를 두루 거친 과학기술자 출신이 초대 미래창조과학부 장관 후보자로 임명된 것을 환영한다. 그러나 김종훈 후보자가 임명되기 나흘 전까지 대한민국 국적이 없었고 여전히 미국 국적을 보유한 이중 국적 상태라는 점과, 미국에서 활동할 당시 미정보부 (CIA)와 깊은 연관을 가지고 있었고 후보자 스스로 미국민으로서 정체성을 공공연히 발언했던 것들로 인해 장관직에 적합하냐는 것이 논란이 되고있다.  



photo source: http://www.achievement.org/autodoc/photocredit/achievers/kim1-018

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김종훈 후보자는 서울에서 태어나서 14살때 미국으로 건너가 어려운 가정형편을 극복하고 미국 Johns Hopkins 대학에서 전기공학과 컴퓨터 과학을 전공하고, 미국 해군에 입대하여 7년동안 원자력 잠수함 장교로 복부하면서 동 대학에서 기술 경영 석사학위를 마쳤다. 군 복무후 미국해군연구실험실에서 AlliedSignal을 위해 일했으며 이를 바탕으로 1991년 Maryland 대학에서 신뢰성 공학 (Reliability Engineering) 박사학위를 받았다. 이후 딸의 이름을 딴 Yurie Systems 를 설립하여 벤처기업가로서 큰 성공을 일구어냈다. 1998년 자신의 회사를 Lucent Technology에 매각한 후 2001년 Maryland 대학 교수가 되기 전까지 동 회사에서 근무하였다. 2005년 Lucent Technology를 인수한 Bell Lab (벨 연구소)의 소장이 되어 2013년 2월 대한민국 박근혜 정부의 초대 미래창조과학부 장관 후보자로 임명되기 전까지 회사를 이끌었다. [참조1]

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논란의 초점은 대략 두가지 정도로 요약할 수 있다. 


첫째, 미국 시민권자인 김종훈 후보가 대한민국 장관으로 적합하냐는 것과, 


둘째, 김종훈 후보가 미국에서 국방관련 사업과 연구를 하면서 미국 정보부 (CIA)와 깊은 이해관계를 가지고 있는 상황에서 과학/기술/산업분야에서 대한민국과 미국의 이익이 충돌할 때 미국의 편을 들어 대한민국 국익에 반하는 정책과 행위를 하지 않을까 하는 것이다. [참조2,3]


이런 김종훈 후보를 둘러싼 논란에 대하여 리더십과 인재개발 (Human Resource Development)의 관점에서 이 논란을 살펴보고, 이를 바탕으로 김종훈 후보와 박근혜 정부에 몇가지 제안을 하고자한다. 


먼저, 필자는 재능(talent)과 인재(human resource)는 공공재 (public goods)라는 점을 강조하고자 한다. 공공재란 국방, 치안, 의무교육, 국민보건과 같이 공적 이득을 위해 사용되어지는 재화와 용역을 말한다 [참조 4]. 물론 재능과 인재는 사적으로 사용되어 개인의 이익을 위해 사용되어지기도 한다. 하지만 큰 재능과 큰 인재는 많은 사람들의 공익과 복지를 위해 쓰여져야만 하는 공공재의 성격을 갖기도 한다. 역사적으로 국적이나 이해관계를 떠나 큰 재능과 큰 인재가 공공의 이익을 위해 활용된 사례는 무수히 많다. 


예를들어, 몽골의 칭기스칸을 도와 원나라의 초석을 다진 금나라 출신의 야율초재라는 재상이 있다. 야율초재는 원래 거란족이 세운 요나라 사람의 후예로, 여진족이 세운 금나라에 요나라가 함락된 후 신분에 제약을 받지않고 조정에 출사하였다가 그의 나이 25세에 금나라가 몽골에 함락당하자 불교에 귀의하였었다. 이후 칭기스칸이 천하의 인재를 구하고자 할 때 모든 사람이 야율초재를 추천하여 몽골의 재상이 되었다. 몽골의 재상이 된 야율초재는 법체계와 정치, 경제, 문화면에서 강력한 개혁을 추진하여 결국 몽골이 금나라와 송나라를 완전히 정복하고 원제국을 여는 초석을 다지게된다 [참조5]. 


만약 칭기스칸이 망한나라의 후예이자 적국의 관리였던 야율초재라는 인재와 그의 재능을 공공의 이익을 위해 활용하지 않았다면 중원을 통일하고 원나라라는 대제국을 건설할 수 없었을 것이다. 이렇듯, 큰 인재와 큰 재능은 국적이나 사사로운 이해관계와 관계없이 공공의 이익을 위해 활용되어지는 공공재이므로 김종훈 후보자의 초대 미래창조과학부 장관 임명 자체에는 큰 문제가 없는 것으로 생각된다. 적국의 인재도 적극 모셔와 공익이나 국익을 위해 활용하는 것이 역사적으로 당연한 입장에서, 14세까지 한국인이었다가 미국에가서 자수성가한 큰 재능과 능력을 가진 것으로 생각되는 김종훈 후보자가 대한민국의 공익을 위해 일하도록 하는 것이 논란이 되어야 할 것 같지는 않다. 



정작 문제는 김종훈 후보자의 재능과 리더십이 대한민국 공익을 위해 제대로 활용될 수 있느냐 없느냐 하는 점이다. 


리더십은 어떤 개인이 어떤 집단의 공동 목표를 이루어내기 위해 영향력을 발휘하는 프로세스이다 (참조6). French J. & Raven (1962)의 Power (영향력) 연구에 따르면 리더가 사람들과 조직에 발휘할 수 있는 영향력은 크게 다섯가지가 있다고 한다 [참조7].  


1. 존경의 힘 (Referent Power) 

2. 능력의 힘 (Expert Power)

3. 정당성의 힘 (Legitimate Power)

4. 보상의 힘 (Reward Power)

5. 징벌의 힘 (Coercive Power) 


현재 김종훈 후보자에게 가장 문제가 되는 것은 정당성의 힘 (Legitimate Power)에 대한 것이다. 리더의 역할은 조직과 사람을 관리하고 이끄는 것만은 아니다. 리더는 한 조직과 단체의 수장으로써 조직의 목표와 수행하는 업무를 조직원들과 관계자들에게 이해시키고 설득하는 것 또한 중요한 역할이다 [참조8]. 이런 점에서 김종훈 후보자의 국적문제와 대한민국 국민으로서의 정체성과 타국의 정보기관과의 관계에 대한 많은 사람들의 의구심은 후보자가 가져야할 정당성의 힘을 약화시킬 수 밖에 없다. 제 아무리 개인 능력이 출중하고 관리능력이 뛰어나다 하더라도 대표성과 명분이 약하다면 그 재능과 리더십을 십분 활용할 수 없는 것이다. 


따라서 김종훈 후보자는 정당성의 힘을 확보하기 위해서라도 대한민국 정부와 국민의 공익을 위해 철저히 헌신(Commitment)하겠다는 것을 스스로 증명해야 할 필요가 있다. 옛날 진나라의 명장 맹명은 강을 건너 상륙 후에 스스로 타고왔던 배를 불살랐고, 한나라의 한신은 스스로 퇴로를 차단하여 배수진으로 싸워 승리를 쟁취했다고 하지 않는가. 이렇듯 김종훈 후보는 대한민국 초대 미래창조과학부 장관이 되기위해 스스로 가진 사사로운 이해관계를 내려놓을 필요가 있다. 


첫째, 법적으로 문제가 되고 있는 김종훈 후보자의 이중국적 문제해결에 대한 구체적인 계획과 실행방안을 제시하길 바란다. 물론 지금 당장 국적문제가 해결되긴 어려울 것이나, 최소한 언제까지 어떻게 이중국적 문제를 해결할 것인지에 대한 사람들의 이해가 필요할 것이다. 


둘째, 미국과 한국의 재산을 명확히 공개하고 장관 임기동안만이라도 이를 제3의 대한민국 정부기관에 공탁하는 것을 제안한다. 스스로의 노력으로 일군 재산에 대해 누가 뭐라 할 수는 없겠지만, 공공 인재 (public leader)로서 최소한 임기동안이라도 자신의 사사로운 재산증식을 위해 일하지 않겠다는 점을 확실히 하는 것이 필요하지 않겠는가. 


셋째, 대한민국 국익을 위해 미래창조과학부가 지향하는 명확한 목표와 비전, 실행방법에 대하여 후보자의 계획을 명확히 제시할 것을 제안한다. 대한민국은 과학기술바탕의 수출산업이 우리 경제의 근간을 이루고 있다고 해도 과언이 아닐 것이다. 그러나 최근의 경제위기와 신흥 수출강국의 부상, 그리고 과학기술인재들의 고갈, 혁신능력 약화 등 미국과는 전혀 다른 문제점들을 가지고 있다. 김종훈 후보자는 이러한 문제점들을 어떻게 해결하고 대한민국 국익을 최대한 창출할 것인지에 대한 구체적 목표를 제시해야 할 것이다. 


여기서 말하는 국익이란 대한민국 몇몇 수출 대기업이나 외국 대기업의 이익이 아니라 대한민국 국민 특히 산업, 과학, 기술 분야의 모든 국민들과 중국, 일본, 미국, 유럽 등 이해당사국 국민들 모두에게 이익이 되는 것을 뜻한다는 점을 명확히 해두고자 한다. 겨우 몇몇 대기업들의 사사로운 이익을 위해 일하는 사람을 큰 인재라고 할 수는 없지않는가. 대한민국의 국익은 우리국민만 잘 먹고 잘 살자고 하는 것이 아니라, 우리나라와 관련된 전세계 사람들의 국리민복 증진일 것이다. 이러한 큰 목표를 위해 과학, 기술, 산업 분야를 어떻게 발전시킬지에 대해 사람들의 이해를 구하는 것이 필요하다. 


넷째, 김종훈 후보자는 미래창조과학부 내에서 자신의 임기이후 다음 장관이나 미래창조과학부의 실질적 업무를 수행할 인재를 어떻게 기를 것인지에 대한 본인의 생각을 제시하길 바란다. 구체적으로 말해 Succession Planning을 어떻게 할 것인지에 대한 전략과 실행 방안이 무엇인지 궁금한 것이다. 미래창조과학부라는 거대 부처가 박근혜 정부에서 처음으로 만들어진 것이며, 창조경제라는 박근혜 정부의 가치에 가장 핵심적 역할을 할 것이라고 많은 사람들이 인식하고 있는 상황에서, 후보자 임기동안만 잘 되고 그 후에 미래창조과학부가 갈 길을 잃고 지리멸렬해 지는 것을 두고 볼 수만은 없지 않겠는가. 따라서, 본인 이후 미래창조과학부가 지속적으로 제 기능을 하기위한 차기세대의 인재개발을 어떻게 할 것인지에 대한 후보자의 생각을 밝히고 사람들을 설득하는 것이 필요하다.  


다섯째, 김종훈 후보자는 미래창조과학부 장관으로서 임기를 마친 후 구체적 계획을 밝혀주길 바란다. 많은 사람들이 가지고 있는 의구심 중에 하나가, 김종훈 후보자가 임기를 마친 후 다시 미국으로 돌아가 대한민국의 국익에 반하는 활동을 하거나 아니면 대한민국을 위해 아무런 일도 하지 않게 되지는 않을까 하는 점이다. 수많은 노력과 투자를 통해, 어렵게 모셔온 공공인재가 임기 후 이에 합당하는 활동을 하지 않을 때 사람들이 어떻게 생각하겠는가. 개인적으로는 김종훈 후보자가 장관 퇴임 후 미래 가치 창조를 위한 과학기술인재육성과 이들이 맘편히 자신들의 재능과 능력을 발휘 할 수 있도록 하는 교육과 전 세계인과의 네트워크 강화에 후보자가 헌신해 주었으면 한다.  


이와같이 김종훈 후보자 스스로 사사로운 이해관계를 내려놓고 대한민국 국익을 위해 활동할 미래창조과학부의 비전과 목표 전략, 그리고 실행 방안을 구체적으로 제시하고 퇴임 후 공공의 이익을 위해 헌신할 것이라는 점을 명확히 한다면 후보자가 가진 재능과 리더십을 제대로 발휘할만한 정당성의 힘을 가질 수 있을 것이다. 


그러나 김종훈 후보자 개인이 아무리 노력한다 하더라도 박근혜 정부에서 이를 뒷받침하지 않는다면 어렵게 초빙한 인재가 제 능력을 발휘하지 못할 것이다. 이에, 박근혜 정부에 또한 몇가지 제안을 하고자 한다. 


1. 박근혜 정부는 김종훈 미래창조과학부 장관 후보자를 감시할 팀을 구성하고 충분한 인력과 권한을 부여하고, 장관의 활동상황에 대한 정보를 공개하길 바란다. 


김종훈 장관 후보자에 대한 많은 사람들의 우려가 바로 대한민국 국익과 자신 또는 미국의 이익과 상충할 때 혹시 미국의 이익을 대변하지 않을까 하는 점이다. 현재 아주 작은 대한민국 기업의 기술유출도 국가정보원이 나서서 감시하고 있는데, 하물며 장관의 국익에 반하는 활동을 가만히 두고만 봐서는 안될 것이다. 따라서, 국정원을 포함하여, 감사원, 검찰들의 사정기관이 협력하여 김종훈 장관의 활동에 대해 사람들이 납득할 만한 모니터링을 시행하고 정보를 공개하길 바란다.     


2. 박근혜 정부는 김종훈 후보자의 임기를 철저히 보장하길 바란다. 


박근혜 정부가 수없이 많은 논란이 예상됨에도 불구하고 김종훈 후보자를 선택한 이유는 무엇이겠는가. 후보자에게 그간의 대한민국 공무원들에게서는 찾기 어려운 혁신과 변화를 바라는 것이 아닌가. 혁신과 변화는 반드시 조직과 이해관계자들의 저항을 가져오기 마련인데, 이러한 저항을 극복하고 그토록 박근혜 정부가 바라는 미래창조과학부를 통한 창조경제의 근간을 만들기 위해서라도 김종훈 후보자가 마음껏 자신의 재능과 리더십을 발휘할 수 있도록 권한을 충분히 위임하고 철저히 임기를 보장해야 할 것이다. 


3. 박근혜 정부는 김종훈 후보자의 퇴임 후 활용방안을 구체적으로 수립하고 제시하라. 


앞서 말했듯, 김종훈 후보자가 퇴임 후 대한민국의 국익에 반하여 자신의 사사로운 이익이나 미국의 이익을 위해 활동하지 않을까하는 세간의 의구심이 많은 것이 사실이다. 이를 단지 김종훈 후보자 개인의 문제로 삼기에는 대한민국이라는 국가 시스템이 우습게 될 것이다. 수많은 노력을 통해 어렵게 모셔온 인재를 임기 때만 활용하고 내버리는 것은 어렵게 길러진 인재에 대한 모욕이자 국가적 낭비이기도하다.  


예를 들어, 위기에 빠진 IBM을 구해내고자 1993년 외부에서 영입한 루 거스너 (Louis V. Gerstner)는 성공적으로 IBM을 탈바꿈 시킨 후 [참조9], 퇴임하여 스스로 Teaching Commission 이라는 단체를 설립하고 미국의 교육정책개발에 힘썼으며, Achieve 라는 미 정부기관 산하단체의 수장으로 미국 공공교육의 발전을 위한 활동을 해오고 있다. 루 거스너의 공적 활동을 지원하기 위해 IBM은 자신들의 앞선 기술을 미국내 21개 주 정부에 무료로 지원하여 공교육 제도 발전에 힘쓰고있다 [참조10]. 


이렇듯 김종훈 후보자가 임기 후에도 대한민국의 공익에 지속적으로 기여할 수 있도록 박근혜 정부에서는 구체적으로 김종훈 후보자가 가진 능력과, 열정과, 리더십과 국제적 네트워크를 지속적으로 활용할 구체적 방안을 제시해야 할 것이다. 



뛰어난 인재는 어느 시대에나, 어느 곳에서나 있다. 그러나 뛰어난 인재를 알아보고 발굴하는 것은 참으로 어려운 일이다. 또한, 뛰어난 인재를 활용해서 공공의 이익을 이끌어 내는 것은 더더욱 어려운 일이다.  


이번 박근혜 정부가 많은 노력을 들여 김종훈 미래창조과학부 장관 후보자를 영입한 것을 두고 많은 사람들이 기대와 우려를 동시에 가지고있다. 그의 국적과 미 정보기관과의 연계에 대한 많은 사람들의 의구심이 논란의 핵심이지만, 정작 더욱 중요한 것은 김종훈 후보자의 능력과 리더십을 어떻게 활용할 수 있을 것인가 하는 문제이다. 이런 면에서 김종훈 후보자는 정당성의 힘을 확보하기 위해서라도 사사로운 이해관계를 깔끔하게 정리할 필요가 있다. 더불어 박근혜 정부는 김종훈 후보가 현직에서의 그의 능력과 리더십을 충분히 활용할 수 있도록, 임기를 보장하고 충분한 권한을 주어야 할 것이다. 또한 세간의 의구심을 해소할 수 있도록, 김 후보자에대한 감시와 퇴임 후 활용방안 또한 강구할 것을 제안한다.  


임진왜란 당시 민간에 이런 말이 나 돌았다고 한다. "지난 임진왜란에 정란(靖亂)의 책임을 최풍헌(崔風憲)이 맡았으면 사흘 일에 지나지 못하고, 진묵(震默)이 맡았으면 석 달을 넘기지 않고, 송구봉(宋龜峯)이 맡았으면 여덟 달 만에 끝냈으리라." [참조11]. 그러나 당시 조선의 정부는 최풍헌, 진묵, 송구봉 모두 제대로 쓰지도 않았고, 오히려 김덕령, 곽재우, 이순신과 같은 인걸들을 사지로 몰기까지 하여, 결국 나라가 위기에 빠지고 백성들은 7년 넘게 고통받았었다. 이렇듯 인재의 활용은 국가와 공공의 안녕과 이익에 결정적인 역할을 하는 것이다. 


현재 대한민국은 북한의 핵위협, 신흥 공업국의 부상, 글로벌 경제위기, 국론분열 등 내우외환의 위기에 처해있다. 이럴 때 일수록 공공인재의 육성, 발굴, 활용이 가장 중요한 것이다. 


김종훈 후보자와 박근혜 정부는 이러한 위중한 국가적 상황을 다시 한 번 인식하고, 지금이라도 세상사람들의 공익을 위해 헌신할 자신이 없다면 스스로 물러나 더 나은 인재를 찾아 나서는 것이 바람직 할 것이다. 


2013년 2월 22일


최정환


미국 University of Illinois at Urbana-Champaign

인재개발 박사 과정  



References (참조): 

1. 김종훈 (Jeong H. Kim), at Wikipedia

http://ko.wikipedia.org/wiki/%EA%B9%80%EC%A2%85%ED%9B%88_(%EA%B3%BC%ED%95%99%EC%9E%90)


2. 이의춘 (Feb. 22, 2013), 중국은 첸 끌어오고, 한국은 김종훈 쫓아내고, 데일리안. 

http://www.dailian.co.kr/news/news_view.htm?id=327534


3. 뉴스타파 (2013), [호외] 박근혜 정부 고위공직자 인사검증 2편 - 김종훈의 조국은? 

https://www.youtube.com/user/newstapa?feature=watch


4. 최정환 (2010), 재능은 공공재이다. 

http://leadershipcenter.tistory.com/entry/Talent-is-Public-Good


5. 우광환 (2008), 몽골제국의 설계자 야율초재, 오마이뉴스, 

http://www.ohmynews.com/NWS_Web/view/at_pg.aspx?CNTN_CD=A0000863497


6. Northouse (2007), Leadership: Theory and Practice, Sage publication


7. Raven, Bertram H. (1974). The comparative analysis of power and power preference.


8. Mintzberg's Management Roles

http://www.mindtools.com/pages/article/management-roles.htm


9. Robert Slate (1999), Saving Big Blue (루 거스너의 IBM 살리기), McGraw-Hill

http://blog.daum.net/chang-am/18342432

http://www.strategy-business.com/article/13684?gko=b1204


10. Louis V. Gerstner (Dec. 2008). Lessons from 40 years of Education 'Reform"

http://online.wsj.com/article/SB122809533452168067.html


11. 최정환 (2010), 인재가 있으되 쓰지 못하고 오히려 죽였던 세상 (Abandoned Talents)

http://leadershipcenter.tistory.com/search/%EA%B5%AC%EB%A5%B4%EB%AF%88




Posted by Jeonghwan Choi

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올바른 결정을 위한 국선도 각진관(覺眞觀) 수련


리더의 가장 중요한 역할은 무언가 중요한 "결정"을 내리고 사람들에게 올바른 방향을 제시하는 것입니다. 

그러나, 어떤 결정을 내릴 때 복잡한 상황과 여러 고려해야할 요인 때문에 늘 마음 속으로 갈등을 겪게되고 결국 미적미적하다가 결정의 때를 놓치거나 나쁜 결정을 내리게 되어 문제는 더욱 엉클어지고 리더와 사람들간의 관계는 엉망이되고 결국은 리더로서의 역할을 못하게 되는 경우가 많습니다. 


물론, Kepner-Tregore analysis, SWOT analysis, Pros-Cons analysis, Game theory 등등 여러가지 분석적 결정 방법들이 많이 있기도하고, 'Blink'와 같이 눈깜짝할 사이에 직관적 판단을 통해 결정을 하는 경우도 있습니다. 


그런데, 한국 고유의 결정법도 있습니다. 


국선도에 각진관 수련이라는 것이 있습니다.  


복잡한 문제가 있거나 앞날에 대한 결정을 해야 할 때 사용하는 수련법입니다. 


각진관 수련은 아래와 같이 합니다. 


  1. 먼저, 결정해야 할 문제를  종이에 적습니다. 
  2. 문제가 적힌 종이를 멀리 두고나서, 문제를 모두 잊은 채 깊은 호흡에 잠겨듭니다.  
  3. 이때 그 문제에 대해서는 조금치도 생각도 말고, 염려도 말고, 완전히 잊은 채 오로지 호흡에만 집중합니다. 
  4. 충분히 깊은 호흡을 하고 나서, 마음에 동요없이 종이를 펼쳐 문제를 다시 들여다 봅니다. 
  5. 그때 순간 떠올라 자연스런 흘러가는 '길'을 느껴보세요. 그것이 답일 경우가 많습니다. 


각진관 수련은 국선도의 철학인 "즉관론적 철학관"에 기인한 것이랍니다. 

세상 일을 바라볼 때 몸과 마음과 정신을 모아 통합적으로 그리고, 자연의 이치에 맞추려고 하는 수련법이랍니다. 

자세한 것은 국선도 사범님과 법사님께 지도받으시구요, 한 번 해보시길 바랍니다. 


복잡한 문제나 중요한 결정을 하실 때 도움이 되실 겁니다. 






아래는 국선도 각진관 수련에 대해 청산선사님께서 말씀하신 것입니다. 


진기단법 때 부터는 각진관을 이루고 들어가야 깊은 단계로 들어갈 수 있다는 말씀을 어떤 분과의 대화 중에 하시기에 대화가 끝나고 나서 궁금하여 여쭈었다. 


"진기단법 때 하는 각진관이라는 것은 무엇입니까?"


"각진관이라는 것은 수도를 꾸준히 해나가기 위해서 나와 관련된 모든 일의 답을 얻는 것이다. 예를들면 가족이나 직업, 친구, 자기가 해야 할 일 등등을 적어놓고 가부좌로 앉아 깊은 수련을 하다가 문제 하나를 떠올린다. 만약 가족이면 나와 가족을 떠올리고 나서 그대로 수련을 하며 잊어버린다. 그러다 보면 어느 순간 내가 꾸준한 수행의 길을 가기 위해서는 어떻게 가족들에게 해주고, 어떻게 행동해야 하겠다는 것이 자연스럽게 깨우쳐져 답을 얻게된다.그래도 그 답을 얻으면 그만큼 천기 (하늘기운)이 찬다는 것이다. 그렇게 해서 하나씩 나와 관련된 모든 것을 다 풀고나면 그 다음부터는 그런 것으로 인한 고민이나 근심없이 그대로 행하기만 하면 되는 되는 것이다. 이것을 각진관이라고 한다." 


"그런데 왜 나와 관련된 문제를 계속 떠올려 생각을 하지않고 잊어버려야 하나요?"


"만약 네 생각을 계속 잡고 있게된다면, 다른 영감은 떠오르지 않게된다. 깨달음이란 나를 잊었을 때 오는 것이다." 


출처: 청산선사 (2010), 지은이 진목법사, 정신세계사. 




Posted by Jeonghwan Choi

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