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개방형 혁신의 핵심 함께 창조하기(Cocreation)

혁신 (innovation)은 최근 경영계에서 가장 중요하게 생각하는 핵심 경쟁력을 확보하는 거의 유일한 방법이며 이를 이끌어내는 리더십에 대한 중요성이 크게 증가하고 있습니다. [아래 맥킨지 보고서 참조]

과거에 실험실과 연구소 그리고 기업단위별로 배타적이었던 것에서 탈피하여, 최근 혁신은 보다 분산된 조직/사람들간의 협력과 공동연구개발을 통해 만들어지고 있고 이를 일컬어 개방형 혁신 (Open Innovation)이라고 말합니다.

예를 들어, 위의 그림에 있는 LEGO 의 Mindstorm 이라는 교육용 로봇 시스템은 미국 MIT Media Lab. 과 함께 개발되어 만들어 진 것입니다. 다양한 USB 확장으로 Mp3, 컴퓨터, 외부기기 들과의 Interface를 통해 학생들이 장난감처럼 가지고 놀면서 동시에 다양한 기계,전기,전자 및 다양한 과학기술에 대한 관심을 증가시키고 교육효과를 이끌어내고 있습니다. LEGO 사는 과거의 정적인 장난감 블럭 생산과 더불어 이러한 동적 메카니즘이 가능한 보다 고급형 장난감을 만들고 Online 으로 다양한 사용사례를 공유토록 하여 어린 학생 뿐 아니라 수많은 대학생과 성인들을 위한 교육 컨텐츠 사업을 확장해 나가고 새로운 Market 을 열어가는 혁신을 만들어 냈습니다.

LEGO Mindstorm;
Part Number: L29-8527
Price: $249.99
Weight: 8.00 lbs
 
Lego is back at it again after dropping off the face of the robotics universe for a bit. The new set offers modern interfaces (USB, Bluetooth) and a new set of sensors including an ultrasonic ranger, a sound sensor, a light sensor, and touch sensor along with 3 servo motors. There is also a pile (577 pieces) of parts you can use to create your own robots, copy machines, or rubix cube solving machines.

만약 LEGO라는 회사가 자사의 연구인력과 종업원들만으로 이러한 것을 만들어 내고자 했다면 아마도 실패했을 겁니다. 왜냐하면 제한된 정보와 다양한 아이디어 그리고 무엇보다도 소비자에 대한 이해가 적을 수 밖에 없었을 테니까요. 하지만, LEGO는 과감하게 자신들 스스로 고개를 숙이고 외부 협력 조직과 사람들에게 협력과 협조를 부탁하였고, 사람들은 기꺼이 자신들이 가진 창의적 아이디어를 LEGO와 함께 나누고 발전시켜 나갔던 것입니다. 그래서 회사 뿐 아니라 사회 전체적으로 새로운 혁신적인 아이디어와 제품을 통해 과거에는 없었던 "가치"를 만들어 내고 서로 Win-Win 할 수 있었습니다.

그럼 이러한 개방형 혁신을 이끌어 내는 리더십은 어떤 것이어야 할까요?

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Figure. Bale & Mouton's Leadership Grid


Bale & Mouton의 Leadership 스타일 연구에 따르면 "사람에 대한 고려" 와 "생산에 대한 고려" 를 축으로 하여 다섯가지 리더십 스타일이 있다고 합니다.

1. 권위주의 리더십 [Authority-Compliance (9,1)]
    - 생산과 과제에 중심을 두고 사람에 대한 고려와 소통은 무시함

2. 컨트리 클럽 매니저 리더십 [Country Club Management (1,9)]
    - 일 보다는 사람에 대한 고려만을 하며 늘 분위기가 좋도록 하는데만 관심있음

3. 방임형 리더십 [Impoverished management (1, 1)]
    - 일도 사람도 고려하지 않고 오직 자신의 위치에만 관심있음

4. 중간자 리더십 [Middle-of-the-Road management]
    - 일과 사람에 대한 고려를 적당히 하면서 양쪽을 중재하여 갈등을 적게하는데 관심있음

5. 팀 리더십 [Team management (9, 9)]
    - 명확한 일에 대한 목표를 가지고, 사람들의 협력과 관계개선에 힘써 참여와 소통을 이끌어냄

이러한 리더십 스타일에 무엇이 옳고 그름은 없습니다. 각각 처해진 상황에 따라 필요한 리더십은 다르니까요. 하지만, 혁신을 위한 리더십은 분명 "사람에 대한 고려" 와 "일에 대한 고려" 가 모두 높은 팀 리더십 스타일이 이나 컨트리 클럽 매니저 스타일이보다 효과적이지 않을까합니다.

왜냐하면, 창의적 아이디어는 기본적으로 "사고의 자유" 로 부터 나오게 되는데, 일 중심으로 과제와 계획에 너무 집중하게 되면 새로운 생각과 시도는 나오기 어렵고 더불어 협력을 이끌어 내기도 어렵기 때문입니다. 더불어 일방적으로 "일"을 시키는 권위주의 적인 리더십이 아니라 협력과 소통을 중요시하는 민주적 리더십이 "개방형 혁신"을 유도하고 성공으로 이끌어 낼 수 있기 때문입니다.

독일 민요 중에, "Die gedanken sind frei = 생각하는 것은 자유다" 라는 것이 있습니다. 12세기 초 시작된 독일 민요이고 19세기 독일 혁명과 20세기 나치에 반대하는 백장미 운동시에 많이 불리고 금지곡까지 되었던 노래인데, 인류 보편적 기본권이 "생각의 자유" 에 대해 노래하고 있습니다.

다시 21세기 새로운 시대를 맞이하여 치열한 시장 경쟁을 펼치고 있는 이때에, 아주 기본적 인권인 "사고의 자유"와 민주주의가 더더욱 중요해 지고 이를 실현해 낼 수 있는 통합적이고 민주적 "리더십" 을 바탕으로 함께 창조하기 (Co-creation)이 절실해 지고 있다는 것이 아이러니 입니다.


"생각은 자유다 - Die gedanken sind fre: 독일 혁명 가요"



독일어 노랫말:

Die Gedanken sind frei, wer kann sie erraten,
sie fliehen vorbei wie nächtliche Schatten.
Kein Mensch kann sie wissen, kein Jäger erschießen
mit Pulver und Blei: Die Gedanken sind frei!

Ich denke was ich will und was mich beglücket,
doch alles in der Still', und wie es sich schicket.
Mein Wunsch, mein Begehren kann niemand verwehren,
es bleibet dabei: Die Gedanken sind frei!

Und sperrt man mich ein im finsteren Kerker,
das alles sind rein vergebliche Werke.
Denn meine Gedanken zerreißen die Schranken
und Mauern entzwei, die Gedanken sind frei!

Drum will ich auf immer den Sorgen entsagen
und will mich auch nimmer mit Grillen mehr plagen.
Man kann ja im Herzen stets lachen und scherzen
und denken dabei: Die Gedanken sind frei!

Ich liebe den Wein, mein Mädchen vor allen,
sie tut mir allein am besten gefallen.
Ich bin nicht alleine bei meinem Glas Weine,
mein Mädchen dabei: Die Gedanken sind frei!


영어 번역 노랫말:
Thoughts are free, who can ever guess them?
They just flee by like nocturnal shadows.
No man can know them, no hunter can shoot them,
with powder and lead: Thoughts are free!

I think what I want, and what makes me happy,
but always discreetly, and as it is suitable.
My wish and desire, no one can deny me
and so it will always be: Thoughts are free!

And if I am thrown into the darkest dungeon,
all this would be futile work,
because my thoughts tear all gates
and walls apart. Thoughts are free!

So I will renounce my sorrows forever,
and never again will torture myself with some fancy ideas.
In one's heart, one can always laugh and joke
and think at the same time: Thoughts are free!

I love wine, and my girl even more,
Only I like her best of all.
I'm not alone with my glass of wine,
my girl is with me: Thoughts are free!



The next step in open innovation

The creation of knowledge, products, and services by online communities of companies and consumers is still in its earliest stages. Who knows where it will lead?

June 2008

For most companies, innovation is a proprietary activity conducted largely inside the organization in a series of closely managed steps. Over the last decade, however, a few consumer product, fashion, and technology businesses have been opening up the product-development process to new ideas hatched outside their walls—from suppliers, independent inventors, and university labs.

Executives in a number of companies are now considering the next step in this trend toward more open innovation.1 For one thing, they are looking at ways to delegate more of the management of innovation to networks of suppliers and independent specialists that interact with each other to cocreate products and services. They also hope to get their customers into the act. If a company could use technology to link these outsiders into its development projects, could it come up with better ideas for new products and develop those ideas more quickly and cheaply than it can today? Suppose that a wireless carrier, say, were to orchestrate the design of a new generation of mobile devices through an open network of interested customers, software engineers, and component suppliers, all working interactively with one another.

This is the model of innovation as a convergence of like-minded parties. Increasing numbers of organizations are now taking that approach: distributed cocreation, to use its technical name. LEGO, for instance, famously invited customers to suggest new models interactively and then financially rewarded the people whose ideas proved marketable. The shirt retailer Threadless sells merchandise online—and now in a physical store, in Chicago—that is designed interactively with the company’s customer base. In the software sector, open-source platforms developed through distributed cocreation, such as the “LAMP” stack (for Linux, Apache, MySQL, and PHP/Perl/Python), have become standard components of the IT infrastructure at many corporations. What facilitates this new approach to innovation is the rise of the Web as a participatory platform. What will drive its adoption by an increasing number of companies is the growing competitive need to uncover many more good ideas for products and to make better and faster use of those ideas.

Distributed cocreation is too new for us to draw definitive conclusions about whether and how companies should implement it. But our research into these online communities and our work with a number of open-innovation pioneers show that it isn’t too soon for senior executives to start seriously examining the possibilities for distributed cocreation or to identify the challenges, such as the ownership of intellectual property and increased operational risk, they face in adopting it.

The new face of innovation

In nearly every sector, many of the ideas and technologies that generate products emerge from a number of participants in the value chain. Boeing designs its aircraft, but suppliers make (and own the intellectual property for) many of the components. Likewise, HP’s computers and Apple’s iPod include hundreds of parts invented and manufactured by companies in more than two dozen countries. In many sectors, suppliers understand the technology and manufacturability of their pieces of the end product better than the OEMs do. Eli Lilly licenses and sells products that other companies develop; high-technology and media giants continually scan the horizon for innovations developed by start-ups and try to acquire whatever seems promising.

The benefits of specialization and collaboration seem obvious today. Clearly, an automaker’s suppliers can make better headlights at lower cost than the OEM can, because specialization promotes focus and innovation. Many companies participate in joint ventures for individual products or marketing packages and collaborate with university labs or specialists. Businesses are increasingly open to insights and ideas gleaned from any source—especially their customers, through call centers, retail data, and focus groups. Collaboration extends in many directions: when companies pursue a new product, many of them consult with contract specialists and suppliers and test prototypes with their customers.

But collaboration looks very different on Wikipedia, the online encyclopedia that represents a true phenomenon on the Internet. Wikipedia is created entirely by its users, not by a corporate-development staff in California. It is a living and continually expanding global reference work, which has expanded in less than seven years to offer more than six million articles in over 250 languages.2

The example of Wikipedia suggests that companies can take even greater advantage of specialization by ceding more control over decisions about the content of products to networks of participants (suppliers, customers, or both) who interact with one another. Does this seem far-fetched? IBM apparently doesn’t think so: it has adopted the open operating system Linux for some of its computer products and systems, drawing on a core code base that is continually improved and enhanced by a massive global community of software developers, only a small fraction of whom work for IBM. In software, open-source packages are gaining such favor that they are cutting into profit margins and drawing market share from proprietary software brands.

Many other examples of cocreation are now under way. One of them, participatory marketing, which encourages customers to help create marketing campaigns, is sometimes more than just a new tactic to attract attention. Approached in the right way, it is also an opportunity to start cocreating products with them. Last year, for instance, Peugeot invited people to submit car designs online and attracted four million page views on its site. The company built a demonstration model of the winning design to exhibit at automotive marketing events and partnered with software developers to get it included in a video game. Even business-to-business companies are starting to cocreate with customers: corporate users of SugarCRM’s customer-relationship-management software customize it to meet the specific needs of their industries.

Companies have three ways to win by adopting distributed cocreation. First, they can capture value from the cocreated product or service itself, as LEGO and Threadless have, by merchandising good ideas gleaned from the network. (In South Korea, the cocreated cosmetic brand Missha has seized a 40 percent market share in its segment.) Second, companies can capture value by providing a complementary product or service. Red Hat, for instance, sells a host of technology services to users of Linux. Third, they can benefit indirectly from the cocreation process—for example, through an enhanced brand or strategic position.

Hurdles ahead

While distributed cocreation does seem promising, it isn’t entirely clear what capabilities companies will need (or how they will organize those capabilities) to make the most of it. Many of the answers will become clear as companies gain greater experience with various open-innovation approaches, including distributed cocreation. But a few challenges are already apparent.

Attracting and motivating cocreators

Since companies must provide the right incentives to the right participants, they should understand what talented contributors find valuable about interacting with a community. Financial incentives may be necessary in some instances, but other participants can be inspired to cocreate by mechanisms like community recognition. Companies will also have to spot hurdles to participation—such as the ease or difficulty of contributing and the time needed to do so—and take steps to minimize any problems. In addition, they may need to implement well-structured paths to coax participants to move from lower to higher levels of participation. Wikipedia, for instance, now has 500 participating administrators who have earned special privileges to prevent edits on certain articles, usually to stop vandals who have targeted them.

Structuring problems for participation

To make it possible for many contributors to participate effectively in a cocreation community, problems should be broken down to let contributors work in parallel on different pieces. Otherwise, it will be impossible for a critical mass of participants to cocreate effectively. A global team of more than 2,000 scientists, for example, participated in the design of the ATLAS particle detector, a complex scientific instrument that will be used to detect and measure subatomic particles in high-energy physics. The effort was disaggregated into many different components and distributed across 165 working groups, which used Internet-based tools to help coordinate the work.3

Governance mechanisms to facilitate cocreation

Communities are productive when they have clear rules, clear leadership, and transparent processes for setting goals and resolving conflicts among members. Sun Microsystems, for instance, developed its Solaris operating system, cocreated with a global community of software developers, in the early 1990s. The company established a board, including two Sun employees and a third member from the larger software community, charged with loosely overseeing the project’s progress. Even then, by the way, the community wanted Sun to relinquish more control.

The leadership must also maintain a cohesive vision, since there is always a risk that community members will “fork” intellectual property and use it to develop their own cocreated product or service. Mozilla, the online application suite distributed by the Mozilla Foundation, was cocreated by a software community.4 As the programs were being developed, two contributing engineers, dissatisfied with the project’s direction, used the Mozilla code to create the Firefox Web browser. Community leaders eventually made it the primary supported browser.

Maintaining quality

Many cocreating online communities assume that “crowds”5 know more than individuals do and can therefore create better products; as the open-source-software expert Eric S. Raymond has said, “Given enough eyeballs, all bugs are shallow.”6 It is far too early to know with certainty if this idea holds true across all kinds of products, but a growing consensus maintains that in software development, at least, distributed cocreation is a ticket to quality. A study published in the European Journal of Information Systems in 2000, for instance, noted that “open-source software often attains quality that outperforms commercial proprietary” approaches.7 What’s more, a December 2005 study published in the scientific journal Nature concluded that Wikipedia’s entries on scientific subjects were generally as accurate as those in the Encyclopædia Britannica.8 Still, some have questioned these conclusions and the accuracy or insights of the entries on which they were based.

A number of cocreated products have crossed a quality threshold to become widely adopted. A survey by Netcraft, an Internet research firm, showed that the cocreated open-source Web-server program Apache runs more than half of all Web sites and that eight of the ten most reliable Internet hosting companies run Linux. While the general thesis that cocreated products are higher in quality is difficult to prove, companies are increasingly willing to rely on them for mission-critical business processes.

Lessons from communities

Although it is still too early to develop useful frameworks for success with cocreation, they will no doubt emerge over the next few years. Meanwhile, some lessons about how to proceed are coming out of both the consumer and the professional online communities.

Participative media supply some of these lessons. Our research suggests that 25 percent of Western Europe’s Internet users now post comments and reviews about consumer products of all kinds (exhibit). User-generated media sites are growing in numbers of visitors and participants by 100 percent a year, traditional sites by perhaps 20 to 30 percent.

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These numbers suggest that people are more and more willing to participate with companies online and that companies can tap into that willingness today. To give an example, in the online environment Second Life, where participants assume three-dimensional likenesses called avatars and interact digitally with each other, approximately one participant in ten is cocreating with companies—for example, testing prototypes or helping to design new products and services. We expect that percentage to rise. At present, Second Life has few brands (virtual destinations, within the site, created by companies well known in the offline world), and participants generally don’t know how to interact with them. In fact, during our recent research on the behavior of Second Life participants, we found that only four in ten members know about the possibility of cocreating with their favorite brands. When they do become aware of this, 60 percent of them say they would be willing to experiment with cocreation.

Research that we and others have conducted on consumers participating in online communities demonstrates that most cocreators recognize that the brand—not they—will own the resulting intellectual property. Why then do they get involved? Rewards and fame were certainly motivators, but participants are largely interested in making a contribution and seeing it become a reality. An important factor we’ve found in our Second Life study is the extent to which participants are willing to trust brands. In choosing between competing ones, brand affinity is the most important factor for users willing to cocreate, and 40 percent of would-be cocreators will refuse to cocreate with companies they don’t like or trust.9

Our research also suggests that companies will need a combination of incentives to encourage consumer participation. In a recent analysis of user-generated video sites,10 we found that participants had various nonfinancial motives, such as fame, fun, and altruism. This insight has been confirmed by the Second Life research, which found that only one-third of the users who cocreate with brands do so for a financial reward. Furthermore, people who seek to increase their online fame often expend considerable effort enlisting others to join their networks in hopes of increasing the size of the audience, thereby helping to create a larger pool of participants for cocreation itself. One key seems to be attracting participants with as many kinds of motives as possible, so that they reinforce each other. Of course, incentives might have to evolve if cocreation reached the limits of individual “volunteerism.” Communities could, for instance, start paying participants for their contributions or actively promote their reputations outside the community—say, in marketing campaigns.

In professional online communities, trust and affinity are important. At the Myelin Repair Foundation (MRF), for example, scientists from five universities have accepted a complex IP-sharing agreement that will let MRF retain the rights to license discoveries to pharmaceutical companies. This novel medical-research model is based on cocreation among a closed group of researchers who aim to develop a drug that will treat multiple sclerosis (MS) by promoting the repair of myelin, the coating surrounding the nerve fibers that MS affects. MRF hopes to complete its work within five years—75 percent faster than the time required by current research models—and half of the royalties will be put back into the foundation to finance future projects. Since the researchers started work, in 2004, they have identified ten targets and three therapeutic candidates, developed 11 tools to study Myelin, and published nearly 20 scientific articles.

Cocreation through evolution

Companies do not have to reconceive their business systems to start experimenting with distributed cocreation. In many cases, the first step is to identify where it may already have spouted within the company. At LEGO, for example, the executive team recognized the possibilities in part because of the success of a product launched in 1998: Mindstorms, programmable bricks originally developed as an educational tool through a partnership with the MIT Media Lab. A remarkable community of Mindstorms enthusiasts—adults as well as children—embraced the product and began to share designs online. This success prompted LEGO’s executives to consider how the company could use its online LEGO Gallery to harness the creative efforts of customers to develop ideas or products in its main toy-brick business.

Companies have other ways as well to experiment with cocreation by using existing systems or resources. When the telecom operator BT decided to allow third-party software developers to create applications for BT’s network (a variant approach to cocreation), it could take advantage of the fact that its internal software developers were already familiar with the practices of open-source software and were designing standardized Web interfaces for many of its existing business applications.

Even the most advanced businesses are just taking the first few steps on a long path toward distributed cocreation. Companies should experiment with this new approach to learn both how to use it successfully and more about its long-term significance. Pioneers may have ideas about opportunities to capture value from distributed cocreation, but fresh ones will appear. To benefit from them, companies should be flexible about all aspects of these experiments.

About the Authors

Jacques Bughin is a director in McKinsey’s Brussels office, Michael Chui is a consultant in the San Francisco office, and Brad Johnson is a principal in the Silicon Valley office.

The authors wish to thank their McKinsey colleagues Markus Löffler, James Manyika, Nathan Marston, Andy Miller, and Roger Roberts for their contributions to this article.

Notes

1A number of books and articles discuss how companies are adopting open innovation. Four particularly useful sources are C. K. Prahalad and M. S. Krishnan, The New Age of Innovation: Driving Co-created Value through Global Networks, McGraw-Hill, 2008; Henry Chesbrough, Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Boston: Harvard Business School Press, 2003; Henry Chesbrough, Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape, Boston: Harvard Business School Press, 2006; and Eric von Hippel, Democratizing Innovation, Cambridge, MA: MIT Press, 2005.

2The English-language version recently passed two million articles, compared with only 120,000 for the Encyclopædia Britannica.

3We researched the design project in collaboration with the Oxford Internet Institute. For more information, see Philipp Tuertscher, “The ATLAS Collaboration: A Distributed Problem-Solving Network in Big Science,” http://www.oii.ox.ac.uk, 2007.

4See Lenny T. Mendonca and Robert Sutton, “Succeeding at open-source innovation: An interview with Mozilla’s Mitchell Baker,” mckinseyquarterly.com, January 2008.

5See Renée Dye, “The promise of prediction markets: A roundtable,” mckinseyquarterly.com, April 2008.

6Eric S. Raymond, The Cathedral & the Bazaar: Musings on Linux and Open Source by an Accidental Revolutionary, Sebastopol, CA: O’Reilly, 1999.

7Jan Ljungberg, “Open source movements as a model for organising,” European Journal of Information Systems, 2000, Volume 9, Number 4, pp. 208–16.

8Jim Giles, “Internet encyclopaedias go head to head,” Nature, 2005, Volume 438, Number 7070, pp. 900–1.

9Paul Alpar and Steffen Blaschke, Web 2.0 – Eine empirische Bestandsaufnahme, Wiesbaden, Germany: Vieweg+Teubner, 2008.

10Jacques R. Bughin, “How companies can make the most of user-generated content,” mckinseyquarterly.com, August 2007.




Posted by Jeonghwan Choi

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만족(滿足)의 참 뜻은...!!

최근 들어 웰빙이다, 행복이다, 고객만족이다 하여 사람들이 모든 노력을 다하여 사람들의 욕구를 충족시켜 만족을 제공해 주고자 합니다. 하지만 정작, 만족(滿足)의 참 뜻에 대한 궁금함은 없고, 그저 사람들 마음에 영합하여 "돈"버는 수단으로만 생각하는 것 같습니다. 이에 만족(滿足)의 말 뜻에 대해 한 번 생각해 보고자 합니다.

먼저 만족(滿足)의 사전적 의미를 찾아보면 (empas 사전검색),

1. 마음에 부족함이 없이 흐뭇함

2. 부족함이 없이 충분함

이라고 되어 있습니다.

영어의 사전적 의미 또한 아래와 같습니다. [source: thefreedictionary.com]

sat·is·fac·tion
1. a. The fulfillment or gratification of a desire, need, or appetite.
    b. Pleasure or contentment derived from such gratification.
    c. A source or means of gratification.
2. a. Compensation for injury or loss; reparation.
    b. The opportunity to avenge a wrong; vindication.
3. Assurance beyond doubt or question; complete conviction.

[Middle English, from Old French, from Latin satisfacti, satisfactin-, amends, from satisfactus, past participle of satisfacere, to satisfy; see satisfy.]


따라서, 만족(滿足)이란 단어의 사전적 의미를 다시 정리해 보자면, 욕구, 필요, 기호등이 충분히 채워져 마음이 흡족한 상태라고 할 수 있습니다.  

미국 에모리대학의 신경과학자인 그레고리 번스가 말하듯 “도파민은 ‘새로움’을 추구할 때 분비되고, 새로운 것을 찾으면 도파민이 계속 분비돼 기분이 좋아지고 만족감을 느낀다”고 말했지만, 여전히 만족에 대한 환원적 분석에는 한계점이 있습니다.

[source: 만족-뇌괴학이 밝혀낸 욕망의 심리학 http://h21.hani.co.kr/section-021021000/2006/09/021021000200609220628001.html]


그렇다면 도대체 만족(滿足)이란 무엇일까요?

첫째, 만족(滿足)이라는 말은 동양 특유의 "숨쉬기와 氣"라는 개념에서 시작되었다고 할 수 있는데, 이에 대한 증거로는 장자 제6장 대종사 편에 나와 있는 진인(眞人)에 대한 설명에서 찾아볼 수 있습니다.

장자 제6장 대종사 편

(중략)

옛날의 진인은 사소한 것이라도 거스르지 않았으며, 그 성공은 내세우지도 않았고 어떤 일을 꾀하지도 않았다. 이러한 사람은 비록 실패를 하더라도 후회를 하지 않고 성공을 하더라도 자만치 않는다. 높은 곳에 올라가도 떨리지 않고, 물에 빠져도 젖지 않으며, 불 속에라도 뜨겁지 않다. 그의 지식이 도에까지 승화되어 그런 것이다.

옛날의 진인은 잠을 자더라도 꿈을 꾸지 않고, 깨어 있어도 근심이 없었으며, 식사를 하되 맛난 것을 찾지 않고 호흡을 해도 깊게 들이마시고 내쉬었다. 진인은 발뒤꿈치로 숨쉬고, 범인은 목구멍으로 숨쉰다. 남에게 굴복 당한 자는 그 말하는 소리가 마치 무엇을 토하는 것 같고, 욕심이 많은 자는 그의 타고난 그릇됨이 천박하다.

옛날의 진인은 삶을 기뻐할 줄도 모르고 죽음을 싫어할 줄도 몰랐다. 세상에 태어남을 기뻐하지도 않았으며, 죽음을 거역하지도 않았다. 무심히 자연을 따라가고, 무심히 자연을 따라올 뿐이다. 그가 태어난 시초를 알려고 하지도 않았고 삶의 종말을 추구하지도 않았다.

[http://www.kll.co.kr/40College/literary_list_view.html?id=ansk2000&number=1606&snum=3380&gubun=5]


둘째, 기독교 성경에서도 만족(滿足)의 뜻을 찾아볼 수 있는데, 요한계시록에 설명된 인자(仁者)에 대한 묘사는 아래와 같습니다.

요한 계시록 1장 8절~16장

주 하나님이 가라사대 나는 알파와 오메가라 이제도 있고 전에도 있었고 장차 올 자요 전능한 자라 하시더라. 나 요한은 너희 형제요 예수의 환난과 나라와 참음에 동참하는 자라 하나님의 말씀과 예수의 증거를 인하여 밧모라 하는 섬에 있었더니, 주의 날에 내가 성령에 감동하여 내 뒤에서 나는 나팔 소리 같은 큰 음성을 들으니, 가로되 너 보는 것을 책에 써서 에베소, 서머나, 버가모, 두아디라, 사데, 빌라멜비아, 라오디게아 일곱 교회에 보내라 하시기로, 몸을 돌이켜 나더러 말한 음성을 알아 보려고 하여 돌이킬 때에 일곱 금 촛대를 보았는데 

촛대 사이에 인자 같은 이가 발에 끌리는 옷을 입고 가슴에 금띠를 띠고, 그 머리와 털의 희기가 흰 양털 같고 눈 같으며 그의 눈은 불꽃 같고, 그의 발은 풀무에 단련한 빛난 주석 같고 그의 음성은 많은 물소리와 같으며, 그 오른손에 일곱 별이 있고 그 입에서 좌우에 날선 검이 나오고 그 얼굴은 해가 힘있게 비취는 것 같더라

[http://www.bbintl.org/bible/ko/koRev1.html ]


상이한 두가지 문화권의 완성된 사람(眞人, 仁子)에 대한 묘사 중에 공통되는 것이 바로 "발"에 대한 것입니다. 장자에서 말하듯 발로 숨쉬는 것이 진인이며 이렇게 발로 숨쉬는 것이 될 경지에 이르면, 발이 단단하며 빛을 내어 마치 풀무에 단련한 빛난 주석 같다고 하는 것입니다.

제게 가르침을 주시는 국선도의 임경택 법사님께서 국선도 수도자들에게 말씀 하시길 "만족((滿足)이란 발까지 기운이 꽉 차들어 간 것을 말한다" 라고 하시며 위의 두가지 사례를 설명 하시곤 합니다. 다시말해 眞氣가 온몸을 꽉 채워져 몸에서 가장 먼 곳인 발끝까지 완전히 채워진 경지를 道人이라 할 수 있는데, 이런 도인의 경지가 바로 인간이 만끽할 수 있는 최고의 만족(滿足)이라는 것입니다.

눈에 보이는 물질이나, 있는듯 없어보이는 형이상학적 관념 등이 아닌 실제로 인간이 수련을 통해 얻어 가질 수 있는 근본적 에너지(氣)를 발끝까지 채워가는 것 그것이 바로 만족(滿足)이라 할 수 있으며,

따라서 인간이 참된 생명력(氣)을 양생하고, 이를 철저하게 몸에 얻어가져 발까지 채우는 법을 수행하는 것이 참 행복을 찾아가는 것이라고 할 수 있겠습니다.


참된 리더는 자신과 가족, 자신이 속한 공동체를 진정으로 만족(滿足)하게 하는 사람일 것입니다.

다시 말하자면, 진정한 리더는 가장 천대받는 가장 낮은곳 까지 따뜻한 마음과 기운을 전하여 전체가 행복하게 하는사람입니다. 

J.H.Choi


Reference:Photo source http://content.hopark.net/health/index.php?cmd=board&act=view&code=health4&no=36&page=3

Posted by Jeonghwan Choi

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사람이 살기위해서 가장 많이 하는 "일" 은 무엇일까요?

밥 먹는 일?, 물 마시는 일?, 돈 버는 일?, 사람들과 만나는 일? 공부하는 일?

하지만, 사람이 살기 위해 가장 많이 하는 일은 바로 "숨쉬는 일" 입니다.

돈이 없어도 어떻게든 살아갈 방법은 있습니다.
명예가 떨어졌다고 사람이 죽지는 않습니다.
밥을 안먹고 물만 마시면 석달은 버틴다고 합니다.
물을 안마시면 1~2주 이내에 죽는 다고 합니다.
하지만, 숨을 못쉬게되면 당장 몇 분을 살 수 없습니다.

이렇듯 숨쉬는 것이 가장 급하고 중요한 일이지만, 너무나도 당연한 것을 생각하여 그 중요성을 인식하지 못하고 그 속에 감추어져 있는 인류의 지혜를 제대로 계발하지 못하여 리더십을 제대로 기르지 못하고 있습니다.

그렇다면 숨쉬기에 감추어져 있다는 인류의 지혜는 무엇일까요?

그건 바로 인간이 가장 올바르게 가지고 있는 "영혼 - Spirit" 과 "생명 - Life"를 제대로 된 숨쉬기를 통해 계발 할 수 있다는 것입니다.

영혼은 최근 강조되는 "창의성-Creativity" 과 "지능-Intelligence" 개발을 위한 기본 바탕이며, 생명은 효율적인 "의사결정-Decision making" 과 "사회성-Communication" 의 근간이됩니다.

따라서, 제대로 된 숨쉬기는 창의성과 지능, 효율적 의사결정과 사회성을 강화하여 통합적 리더십이 길러지게 되는 것이라 할 수 있는 것입니다.

그렇다고 단지 살기위한 숨만 쉰다고 인간 개발이 되는 것은 아니고, 인류 보편적으로 각 민족마다 각 문화마다 저마다 독특한 숨쉬기를 통한 정신수련법이 있어왔고, 그 중 우리 한민족에게 대대로 전승 발전되어 온 것이 바로 국선도라 할 수 있습니다.

우리라나의 경우, 역사적으로 깊은 산중에 들어가 명상 (즉, 숨고르기)과 신체단련을 통해 큰 인물을 길러내는 조의선인, 싸울아비, 화랑도와 같은 심신수련법이 있어왔는데 이러한 법이 현대에 들어와서 가장 전통성 있게 전승된 것이 바로 국선도 입니다.

국선도에서는 정기신(精氣神) 삼단전(三丹田) 이단호흡법(二段呼吸法)이라는 한민족 전래의 독특한 돌단자리 숨쉬기(丹田呼吸)을 배웁니다.

이와 더불어 기혈순환 유통법과 430여가지 체계적 內丹 수련 행공동작과 기신법, 화중법, 연화법, 오공법 등의 다양한 외공법도 함께 배워가면서, 극치적 체력/극치적 정신력/극치적 도덕력을 얻어 가지도록 끊임없이 수련을 해나가게 됩니다. 이를 통해 생명력을 충익하게 하여 건강을 유지하고, 정신과 영혼을 끈임없이 계발하여 하늘과 합일 하는 하늘사람(선)이 되고자 하는 것입니다.

하지만 여전히 국선도 기본 중의 기본은 바로 돌단자리 숨쉬기에 있다고 할 수 있습니다. 


그렇다면, 이러한 숨쉬기에 대한 중요성이 학문적으로 과학적으로 어떻게 서양에서 설명되고 발전되어가고 있을까요?

이에대한 답으로 아래의 현대물리학과 동양사상 (The Tao of Physics), 새로운 과학과 문명의 전화 (The Turning Point), 탁월한 지혜(Uncommon Wisdom), 생명의 그물 (The Web of Life)등의 저서로 유명한 물리학자인 프리초프 카프라(Fritjof Capra) 박사의 히든 커넥션 (Hidden Connection)에 설명된 생명의 정신, 존재의 의식 이라는 Chapter에 숨쉬기의 생명적, 영혼적, 우주적 의미에 대한 설명을 적어보았습니다.

우리가 스스로 우리의 소중한 숨쉬기 법을 잃어버리고, 천대하고, 무시하고, 신비주의 적인 것으로 냉대할 때, 수많은 서양의 위대한 학자들은 숨쉬기의 중요성을 재인식하고 발전시키고 인본주의적, 자연과학적 해석을 통해 인간발달과 깨달음에 더욱 힘쓰고 있는 것을 보면서 소중한 우리 것을 다시한 번 생각해 보는 계기가 되었으면 좋겠습니다.

제대로 된 숨쉬기를 통해 영적능력과 생명력이 충만한 통합적 리더가 많이 길어져야 할 때 입니다. 그리고, 우리민족에게는 이러한 숨쉬기를 통한 인간개발/리더십개발에 대한 유구한 전통과 역사가 있어 앞으로의 리더십 개발에 커다란 가능성이 있다고 할 수 있습니다.

최정환, MBA, ME, 국선도 사범

J.H.Choi


생명의 정신, 존재의 의식

...

마투라나와 바렐라의 표현을 빌면,"살아있다는 것은 안다는 것"이다. 따라서 살아있는 유기체가 개별적으로 결정한 구조변화의 경로를 겪어갈 때, 각 구조변화는 하나의 인지적 행위라 할 수 있다. 달리 말하면 학습과 발전은 동전의 양면이라는 뜻이다.

정신, 즉 인지와 생명의 과정을 동일시하는 관점은 과학에서 새로운 흐름이지만, 인간의 내면에 깊이 감추어지고 오랜 역사를 지닌 직관의 하나이기도 하다. 옛날에 합리적인 인간정신은 비물질적인 영혼, 즉 혼(魂)의 한 단면에 불과한 것이었다. 따라서 기본적인 구분은 육체와 정신의 구분이 아니었다. 육체와 영혼, 혹은 육체와 혼의 구분이었다.

고대시대의 표현에서 영혼과 혼은 생명의 숨결, 즉 생명력을 비유하는 단어였다. 산스크리트(Atman), 그리서어(Psyche), 라틴어(Anima)에서 영혼을 뜻하는 단어는 모두 '숨(Breath)'을 뜻한다. 라틴어(Spiritus), 그리스어(Pneuma), 히브리어(Ruah)에서 혼을 뜻하는 단어도 마찬가지로 모두 '숨'을 뜻한다.

이 단어들 위로 내포된 공통된 생각은 영혼이나 혼의 숨결이 곧 생명의 숨결이라는 것이다. 산티아고 인지론에서 제시하는 인지라는 개념도 합리적인 정신을 뛰어넘는 것이다. 즉 생명의 모든 과정을 포괄하는 단어이다. 따라서 인지를 생명의 숨결로 묘사하더라도 크게 문제될 것은 없을 듯 하다. 오히려 완벽한 비유인 듯 하다.

실제로 호흡은 모든 생명체, 심지어 가장 단순한 생명체의 대사과정에서도 중심적인 역할을 한다. 따라서 생명의 숨결은 모든 생명계의 공통된 특징인 대사과정의 네트워크를 완벽하게 비유한 표현일 수 있다. 영성, 즉 생명의 숨결은 우리가 살아있는 모든 생명체와 더불어 공통적으로 갖는 것이다. 영성이 우리 영혼을 살찌워주고 우리 생명을 지켜주는 것이다.

영성, 혹은 영적인 삶은 현실세계의 심오한 경험에서 시작되는 존재의 길(道)로 보통 이해된다. '신비적, 종교적, 영적' 이란 수식어로 표현되기도한다. 세계종교문학에서 이런 경험을 묘사한 예는 헤아릴 수 없이 많지만, 거의 모두가 문화적이고 역사적인 현실에서 초월하는 특징을 띤 비지성적 경험처럼 묘사된다. 그래에 들어 이런 영적 경험을 가람 아름답게 묘사한 예는 베네딕투스회 수도자이며 심리학자인 다비드 슈타인들 라스트(David steindle-Rast)가 발표한 '상식으로서의 영성(Spirituality as Common Sense)'이란 짤막한 수필이다.

영성을 생명의 숨결이라는 원래 의미대로 해석하며 다비드 수도자는 영적인 경험을 생명의 충만감으로 가득한 순간이라 정의한다. 달리 말하면 영적인 순간은 우리가 살아있음을 가장 강렬하게 느끼는 순간이라는 뜻이다. 심리학자 에이브러엄 매슬로우(Abraham Maslow)의 표현대로 '절정의 경험(Peak experience)'이 있는 동안 밀려오는 삶의 충만감은 몸과 정신으로 동시에 경험하는 것이다. 불교도들은 이처럼 최고조에 다른 정신상태를 '정념(正念)'이라 칭하며, 정념이 몸의 깊은 곳에 뿌리를 두고 있다고 강조한다. 따라서 영성도 언제나 구체화되는 것이라 말할 수 있다. 다비드 수도자의 표현대로라면 우리는 영성을 '정신과 몸의 충만함'으로 경험한다.

영성의 이런 해석은 인지과학에서 현재 전개되고 있는 구체화된 정신이란 개념과 일치한다. 영적인 경험은 정신과 몸이 하나로 결합되는 것을 생생하게 느끼는 경험이다. 게다가 이런 일체감의 경험은 정신과 몸, 더 나아가서는 자아와 세계를 구분하는 이원적 사고를 초월한다. 이런 영적인 순간의 인식은 모든 것과 하나가 되는 느낌, 즉 우주 전체의 일원이라는 깨달음이기도 하다.

....

우리는 이 거대한 우주의 일원이다. 우리는 그 안에 둥지를 틀고 있다. 이런 소속감의 경험은 우리 삶을 더욱 충만하고 의미있게 해 줄 수 있다.


(출처: 히든 커넥션, 프리초프 카프라, 휘슬러 출판사, 2003년, pp62~63, pp99~101)


Posted by Jeonghwan Choi

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경제학 용어 중에 "Lemon Problem" 이라는 것이 있습니다.

Assymetric information (정보비대칭성)의 문제점을 설명하는 것으로 예를 들어 중고차 시장에서 중개인들이 중고차의 여러 불량들을 속이고 제 값이 아닌 높은 값을 받고 속여 팔게되면, 곧이어 소비자들로부터 신뢰를 상실하게 되고, 중고차 시장에는 좋지 않는 것 들만 시장에 남게되고 중개인들이 더더욱 거짓말을 많이 부풀리게 되는 과정을 거치다 보면 결국 그 중고차 시장은 붕괴한다는 것을 말합니다.

조직사회에서의 인재 선발/승진도 마찬가지가 아닐까 합니다.

어떻게 된게, 착실하게 조용히 열심히 일하는 사람들은 맨날 찬밥신세에 툭하면 짤려나가기 쉽상인데, 반대로 맨날 놀다가 윗사람들에게만 어떻게든 잘 보일려고 난리를 치는 사람들은 제때 제때 승진도 잘 하고, 연봉고과도 높은지 말입니다.

뭐 별다른 이유가 있겠습니까?

이는 조직이나 사회에서 그런 사람을 원하기 때문입니다.

왜냐...?

바로 나 자신을 포함해서 대부분의 사람들이 진정으로 "변화" 하는 것을 싫어하고 스스로의 사사로운 이익에 충실하고자 하기 때문입니다.

한 번 돌이켜 봅시다, 직장에서 어느 생뚱맞은 상사가 턱하니 와서 앞으로 이런 저런 업무 Process는 규정과 원칙에 맞게 꼼꼼하게 해와라, 그리고 근무시간에는 근무에 집중하고 관행적으로 해왔던 여러 일들은 가능하면 원리 원칙에 맞도록 하라고 지시했다고 합시다. 우리의 반응은 어떨까요?

당연히, 뭐 저런 상사가 다 있어?

현실이 어떤데 무슨 원리 원칙이고, 규정이야...저런 바보같은 상사 같으니...

뭐 이런 반응이 대부분 아닐까요?

어떻게든 흔들어서 원리원칙을 흔들고, 뒷조사를 통해 약점은 없는지, 혹여 사돈에 팔촌 또는 지역연고, 학연 등 온갖 "끈"을 동원해서 "우리가 남이가...?" 를 외치면서 어떻게든  친해져 보려고 하고, 이마저도 않되면 그냥 무시하거나 어떻게든 끌어내리려 하지 않나요?

그래놓고는 어째서 우리는 원리, 원칙, 그리고는 항상 상식적인 의사결정을 제때 내려주는 진정한 리더가 없냐고 투덜대는 건 아닐까 돌이켜 봐야 하지 않겠습니까?

요즈음 새로운 대통령이 선출된 후 사회가 극도로 혼란스럽고 이념으로 지역으로 세대별로 갈라져 극한의 갈등을 빚고 있습니다. 하지만, 혹여 우리는 좋은 변화를 이끄는 진정한 리더로서의 대통령을 뽑은 것이 아니라 우리 스스로의 사사로운 이익을 그나마 보장해 줄 것 처럼 보인 인물을 뽑았던 것은 아닐까요?

그리고 뒤늦게 이것을 후회하고 잘못된 일이었으니 되돌리자고 하고 있는 것이구요. 그러니 리더를 선출하는데 늘 신중했어야 하는 건데 말입니다.

리더가 될 사람은 어느시대 어느 곳에나 있지만, 그 리더를 알아보고 또한 길러낼 수 있는 경우는 매우 드문 것 같습니다. 이것이 바로 우리에게 진정한 리더가 없는 이유이며, 소인배가 승승장구 하는 이유가 아닐까 합니다. 지금부터라도 눈을 똑바로 뜨고 우리와 함께 있을지도 모르는 차세대 리더들을 길러야 할 때입니다.

J.H.Choi


소인배 승승장구론

강 명 관(부산대 한문학과 교수)

「유자광전」을 읽었다. 유자광(1439-1512)은 1467년 이시애의 난에 자원하여 종군했고, 세조의 총애를 받아 벼슬길에 접어든다. 1468년 남이 장군이 모반한다고 고변하여 공신이 되었고, 1476년에는 권신 한명회를 모함하고, 1478년에는 강직하고 청렴한 신하인 현석규를 모함하였다. 결과는 실패였지만, 처벌은 받지 않았다. 그는 1498년 무오사화를 일으켜 신진사림들을 일망타진하였고, 그 과정에서 자신을 업신여겼던 김종직에게 묵은 원한을 풀었다. 연산군이 쫓겨났으면 그 역시 쫓겨날 만도 한데, 중종반정에 참여 하여 다시 공신이 된다. 오직 개인적 출세와 권력을 쫓았던 유자광은 승승장구한 인물이다. 왜 소인배 유자광은 승승장구했던가. 따져 보면, 세상은 언제나 유자광의 편이다. 이에 「소인배 승승장구론」을 쓴다.

10년 20년 겪어 보면 다는 아니지만 어느 정도 ‘사람’이란 동물에 대해 알게 된다. 한 가지를 예를 들자면, 세상사람 모두가 부러워하는 출세코스와 권력은 주로 소인배들의 차지이고, 도덕적인 사람이 그런 자리에 가는 경우는 사뭇 드물다는 것이다. 생각해 보면 너무나 뻔한 이야기인데, 나는 어리석게도 이 이치를 쉰을 넘기고야 겨우 깨달았다.

사람들 만나느라 공부할 시간은 없고

소인배들의 특징은 대개 이러하다. 이들은 평소 친하게 지내는 사람이 많다. 마당발이다. 내가 대학에 있으니, 대학에서 목도한 경우를 들어본다. 이들은 교수이기는 하지만, 교수로서의 기본 임무인 연구와 교육에는 별로 관심이 없다. 그 대신 사람을 만나는 데 시간을 다 보낸다. 만나 술이라도 한 잔 하게 되면 상대방과 족보를 맞추어 본다. 사람살이 그렇지 않은가. 처음 보는 사이라 해도 성씨를 따지고 고향을 따지고, 살았던 곳을 따지고, 초·중·고등학교와 대학을 따지다 보면, 어느 곳에선가 반드시 겹치는 지점이 있기 마련이다. 그 지점을 확인하는 바로 그 순간 졸지에 선배와 후배가 된다. 형님, 아우님 하고 부르면서 십년지기처럼 가까운 사이가 된다.

이렇게 안면을 넓히고, 넓힌 안면은 늘 관리한다. 모임이란 모임은 다 참석하고, 상사나 혼사는 빠질 수 없다. 외국 가는 사람이 있으면 만나서 저녁도 먹고 여비도 찔러준다. 남을 돕기를 좋아하여 남의 어려운 사연을 들으면 참지 못한다. 하지만 자신이 도와주었다는 사실을 결코 잊지 않고, 언젠가 그 사람이 자신에게 되갚아 줄 날을 기다린다.

이들은 자신이 속한 조직의 모순에 대해 결코 불만을 토로하거나 비판을 하지 않는다. 다른 사람들이 조직의 윗분의 터무니없는 행동과 불합리한 사안을 지적할 때면, 조용히 듣고만 있다. 분위기상 불가피하게 동조를 해야 한다면, ‘거 참 ……’ 하고 말꼬리를 흐린다. 반대로 조직의 윗분이 무언가 잘 한 일이 있으면 은근히(하지만 열심히) 추켜세우는 말을 늘어놓는다. 이 말은 곧 윗분의 귀에 들어간다. 이뿐이랴. 높은 분이 나타나는 곳에는 늘 얼굴을 내민다.

높은 분이 더 높은 분이 될 것 같으면 그 분에게 확실히 줄을 댄다. 줄을 당겨보고 튼튼하다 싶으면 아랫사람들을 쥐어짠다. 순식간에 실적이 올라가고 윗분은 흡족?하신다. 이렇게 해서 그는 외부에(예컨대 신문과 방송)에 유능한 사람으로 널리 알려진다.


위로는 확실히 줄을 대고, 아랫사람들은 쥐어짜고

이런 과정을 몇 번 되풀이하면 그는 선거를 통해서든 승진을 통해서든 자기가 바라마지 않던 자리에 오르고 권력을 잡게 된다. 바라는 자리에 오기 전까지 남과 결코 각을 세우지 않던 소탈한 성격은 갑자기 독선과 아집이 된다. 자신이 관리하는 조직을 발전시키자면 공부가 필요한 법이건만, 사람을 만나기 위해 돌아다니느라 공부를 한 적이 없다. 그러니 참다운 발전이라는 것이 있을 수 없고, 벌이는 사업 역시 남을 위한 것이 아니라, 자신의 출세를 위해 점수를 따려고 하는 일이기에 조직이 망가지든지 남이 죽든지 살든지 돌아볼 겨를이 없다.

하지만 세상에는 이런 사람이 유능한 사람으로 이름이 난다. 그의 생애 역시 유자광처럼 승승장구다. 이런 식으로 소인배들은 언제나 출세하는 법이다.

어떤가. 주위에 그런 사람은 없는가. 아마 쉽게 발견할 수 있을 것이다. 왜냐하면 세상은 언제나 소인배가 다스려 왔기 때문이다. 공자와 맹자가 다스리는 세상은 아마도 한참을 기다려야 할 것이다.

글쓴이 / 강명관

부산대학교 한문학과 교수

저서 : 『조선의 뒷골목 풍경』, 푸른역사, 2003

          『조선사람들, 혜원의 그림 밖으로 걸어나오다』, 푸른역사, 2001

          『조선시대 문학예술의 생성공간』, 소명출판, 1999

          『옛글에 빗대어 세상을 말하다』, 길, 2006 

          『국문학과 민족 그리고 근대』, 소명출판, 2007

          『책벌레들 조선을 만들다』, 푸른역사, 2007 등 다수


Source:

1. 소인배 승승장구론 (원문)

http://yunsamo.co.kr/Board/Board_View.asp?stBoard=Board_Free&iNo=2675&iPage=1&iPageSize=20&sSearch=&eSearch=&sCategory=&sSort=


2. Stress hazard: the jerk at work

http://www.chicagobusiness.com/cgi-bin/mag/article.pl?article_id=27596


Posted by Jeonghwan Choi

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  1. BangKwai 2010.04.04 19:39  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    좋은글 감사합니다.
    이렇게 좋은 블로그 처음 알았습니다^^
    자주 들리도록 하겠습니다

  2. Favicon of https://leadershipcenter.tistory.com BlogIcon Jeonghwan Choi 2010.04.07 11:00 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    감사합니다. (^^)

  3. 조석 2012.10.08 02:51  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    좋네요 새롭고 자주 오겠습니다^^

  4. Favicon of http://naver.blog.com/lcherryl333 BlogIcon yeeun,kim 2012.11.04 03:45  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    정말 좋은 블로그 인것 같습니다! 앞으로도 자주 올게요^^

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어느 생명과학자가 2006년 9월 22일 독일 마인츠시(市)에서 열린 'IT/BT 아이디어 포럼'에 참석에서 인터뷰 과정 중에 "과학자는 책을 쓰는 작가들과 비슷하게, 성직자와 같은 마음이 필요" 하다고 강조 한 것이 있습니다. [출처: AP]

화려하지도 않고, 매일 실험실에 쳐밖혀 남들 모르게 미래의 공익을 위해 끝없이 도달하지 못할지도 모르는 목표를 추구해야 하는 과학자의 경우, 하늘을 향해 매일 아무도 모르게 기도를 하는 수도자와 비슷하게 경건하고 겸손하게 자신의 모자람을 하늘에 온전히 드러내야만 하는 것이라고 말한 것일 듯 합니다.

아마 그 과학자 스스로도, 매일 아침 4시면 일어나서, 경건한 마음을 다잡고자 불공을 드리고, 명상을 한 후 누구보다도 일찍 실험실로 향하길 오랜 기간 해오면서 수도자적 자세를 바탕으로 "하늘을 감동시키는 연구를 하자"는 스스로의 좌우명을 이루기 위해 누구보다도 치열하게 연구에 매진하는 것이었겠지요. 

아마도 이런 처절한 자기 반성과 경건함과 겸손함 그리고 편해지려고만 하는 자신과 타협하지 않는 진지함이 탁월한 리더십으로 이어지고 있는게 아닐까 합니다.

리더라고 하면 누구 보다도 밝은 Spot light를 받으면서, 엄청난 연봉과 관심, 주목, 존경을 받는 것이 당연하다고 생각될 지 모르겠습니다만, "좋은 기업에서 위대한 기업" 이라는 책에서, Jim Collins는 Level 5 수준의 최고 Business Leader 일 수록, 오히려 조용하고 겸손하여 일반 사람들에게 잘 알려지지 않은 경우가 많다고 합니다.

마치 세속을 떠난 수도자 처럼 늘 겸손하고 진지한 리더들이 회사를 좋은기업에서 위대한 기업으로 변모시킨다고 합니다.

이에 그런 사례 중 하나로 일본 도시바의 전 회장이었던, 도코 도시오(土光 敏夫)로 부터 그런 수도자와 같은 위대한 경영자의 모습을 일부나마 확인해보고자 합니다.

모든 인간의 위대한 업적들은 모두 하늘을 믿고, 겸손하게 자기를 늘 반성하며, 진실되게 온 정성을 다하는  과정을 통해 얻어지는 가 봅니다.

이것이 바로 위대한 리더가 되는 비밀입니다.

J.H. Choi


'겸손'과 '공부하는 자세'를 빼면 남는 게 없다

 
예종석의 'CEO에게 보내는 편지' <10> 최고경영자의 근무자세

오늘은 최고경영자의 근무 자세라 할까 평소의 생활태도에 관해 말씀드리고자 합니다.

아마 사장님께서는 기업의 제일 어른에게 웬 바른생활 강의냐고 하실지 모르겠습니다만 바로 그 점 때문에 말씀드리려고 하는 것입니다. 최고경영자는 기업 조직 내에서는 만인지상이라 아무도 잘잘못을 따지지를 않습니다. 따지지 않는 게 아니라 따지지를 못하는 것이죠. 그러니 스스로 자신을 평가하지 않으면 평가 받을 기회가 없습니다.

경영실적이야 객관적인 숫자가 말해주니까 누가 말 안 해줘도 알 수밖에 없는 것이고 최고경영자가 민감할 수밖에 없는 사안이니 만큼 스스로 살피게 되어 있는 것입니다만 자신의 생활태도를 자신이 파악하고 평가한다는 건 그리 쉬운 일은 아닌 것 같습니다. 어찌됐던 내 회사이고 내가 경영을 잘하고 있으면 됐지 행동을 어떻게 하든 무슨 상관이냐고 하실지도 모를 일입니다만 최고경영자의 태도나 생활습관은 경영능력 못지않게 회사의 분위기에 미치는 영향이 크기 때문에 말씀을 드리고자 하는 겁니다.

기업의 분위기는 결국 최고경영자가 좌우하는 것이죠.

제가 만나본 경영자들은 대부분 훌륭한 인격을 갖추고 있고 나름대로의 독특한 리더십과 생활습관을 갖고 있었습니다. 그러한 장점들이 오늘의 그분들을 있게 한 원동력이었겠지요. 그러나 사람이 정상에 오르고 나면 자신을 되돌아 볼 기회도 적어지고 나쁜 습관이 몸에 밸 수도 있기 때문에 가끔은 자신을 거울에 비춰본다는 생각으로 모범사례를 들어보는 것도 괜찮을 듯 합니다.

오늘 말씀드리고자 하는 분은 이미 고인이 됐지만 지금까지도 일본에서 가장 존경받는 경영자인 도코 도시오(土光 敏夫)입니다. 그는 엔지니어로 일했던 독특한 이력의 소유자로 41세에 임원에 오른 이래 90세에 이르기까지 현역으로 있었던 경영자입니다. 말하자면 전문경영인의 표상 같은 분이지요. 도시바의 회장도 지냈고 재계 총리로 불리는 경단련 회장을 역임했으며 일본정부의 부름을 받아 임시행정개혁추진심의회 회장이라는 대임을 맡은 적도 있습니다만 그는 그런 직함보다는 성실한 근무자세와 모범적인 생활태도로 존경받는 경영자입니다.

그는 겸손하고 검소하며 공사의 구분이 투철한 데에다 근면하기까지 한 보기 드문 인물이었습니다. 그를 쉽게 이해하기 위해 그의 하루 일과를 한번 살펴보기로 하지요.

그는 매일같이 새벽 4시에 기상을 합니다. 그리고는 눈뜨자마자 잠자리에서 바로 독서에 들어갑니다. 그는 '독서는 저자와의 진지한 대화'라고 하며 끊임없이 문답을 하면서 책을 많이 읽은 것으로 유명합니다. 그리고는 불경을 읽고 산책과 목검 휘두르기를 한 뒤, 아침식사를 하고 6시 30분이면 출근을 합니다. 그는 회사에 가장 먼저 출근하기로도 널리 알려져 있죠.

그의 회사에서 출근은 직급 순으로 하는 것이 원칙입니다. 그 이유는 그의 지론이 '임원은 사원의 열 배 일을 해야 한다'는 것이기도 하지만 사실은 그의 오랜 생활습관이 모든 주요 업무는 정신이 맑은 오전 10시 이전에 끝내야 한다는 것이었기 때문입니다. 그는 '하루는 오전 10시까지의 승부'라는 명언을 남기기도 했습니다.

특별한 약속이 없는 한 점심은 주로 회사에서 메밀국수 한 장으로 때우고, 그 후에는 직원들과의 대화에 나서거나 공장과 영업소를 방문하는 것이 일과였습니다. 그는 '일에 있어서는 사장도 사원과 동격'이고 동격의식을 가지려면 디스커션을 많이 하는 것이 제일 좋다며 틈만 나면 직원들과 대화를 나누었습니다. 대화 중에 사원들이 요청을 하면 직접 세일즈에 나서기도 했다고 합니다. 공장을 방문해도 종업원들을 모아 놓고 대화집회를 열곤 했습니다. 사보에는 매호마다 사장과 사원의 좌담회가 특집으로 실렸습니다. 그가 얼마나 격의 없이 대화를 즐겼으면 공장종업원들 중에는 그를 아버지라 부르며 집으로 놀러오는 사람까지 있었을 정도라고 합니다.

그는 노조와의 관계도 중시해서 사장으로 취임하면 술병을 사들고 노조 사무실부터 방문했으며 공장을 순시할 때도 항상 노조 간부를 대동하여 그의 경영철학인 '노사대등'을 실천했다고 합니다.

퇴근 후에는 별 다른 스케줄이 없는 한 집으로 직행하여 밥과 된장국, 정어리 한 마리와 채소로 구성된 소탈한 저녁식사를 하고는 또 독서를 시작합니다. 그는 사람은 오후 6시부터 10시까지를 어떻게 보내느냐에 따라 인생이 달라진다며 직원들에게도 퇴근 후에 허송세월 하지 말고 공부하기를 권장했다고 합니다.

한 가지 특이한 점은 그렇게 바쁘게 살았던 그가 주변사람들에게 하루에 30분쯤은 멍하게 있는 시간을 갖기를 권유했다는 것입니다.

일에 쫓기다 보면 좋은 아이디어가 떠오르지 않기 때문에 하루에 30분쯤은 머리를 비우고 여유를 가지라는 뜻인 거죠.

그는 일본 재계를 대표하는 인물이면서도 냉난방이 안 되는 교외의 협소한 집에 살면서 낡은 양복 몇 벌로 평생을 지냈고 구두는 창을 갈아 신을 정도였다고 합니다. 그러면서도 한달에 5만 엔의 생활비만 남기고는 모든 수입을 어머니가 설립한 학교에 기부를 하였습니다. 도시바의 사장이면서도 집에 컬러 텔레비전이 없는 걸 알고 종업원들이 100만 대 생산기념으로 한 대를 구입해서 선물할 정도였다고 하니 그의 검소함은 우리의 상상력을 초월하는 수준입니다.

게다가 공사의 구분이 투철하여 사적인 용도로는 회사의 전용차를 사용하는 법이 없었고 출근도 웬만하면 버스나 전철을 이용했다고 합니다. 그는 작은 공보다는 큰 공을 갖고 노는 것이 좋다며 골프도 치지 않았고 집의 텃밭에서 직접 농사를 지어 채소는 연중 자급자족했다고 합니다. 지구를 큰 공에 비유하여 농사짓는 일을 큰 공을 갖고 노는 취미라고 유머러스하게 표현한 것이죠. 그의 생활신조는 한마디로 '생활은 낮게, 생각은 높게, 개인은 검소하게, 사회는 풍요롭게'로 요약 됩니다.

그의 생활자세는 너무나 청교도적인 일면이 있어 요즘의 시각으로는 지나치다고 생각할 수도 있을 것입니다. 그러나 그의 살아가는 방식에서 요즘 경영자들도 배워야 할 점이 많다고 저는 생각합니다. 특히 그로부터 꼭 배워야 할 것은 누구에게나 자신을 낮추는 겸손한 태도와 끊임없이 공부하는 자세입니다. 그 두 가지 덕목은 세상이 아무리 바뀌더라도 경영자가 꼭 갖춰야 할 습성이 아닐까 합니다.

그런데 재미있는 것은 지극히 동양적인 가치관으로 생각되는 겸손이 서양에서도 경영자의 가장 중요한 성공요인으로 간주된다는 것 입니다. 미국의 저명한 경영컨설턴트인 제이슨 제닝스(Jason Jennings)의 조사에 의하면 미국에서 최고의 실적을 내는 기업 CEO의 특징 중 첫 번째로 꼽힌 공통점이 항상 겸손하며 자신을 낮춘다는 것이었습니다.

독서와 공부하는 자세 또한 성공하는 경영자들의 습관임은 주지의 사실이죠. 잭 웰치(Jack Welch)나 빌 게이츠(Bill Gates), 워렌 버펫(Warren Buffet) 같은 탁월한 경영자들이 평소 손에서 책을 놓지 않는다는 것은 오래전부터 알려져 왔습니다. 훌륭한 생활태도가 뛰어난 경영자를 만들어 내는 것은 동서고금을 막론하고 통하는 진리인 것 같습니다.

사장님께서도 오늘은 모처럼 자신을 되돌아보며 모범적인 경영자들로부터 취할 점을 생각해 보시라는 뜻에서 고리타분하다고 느끼실 수도 있는 이야기를 길게 늘어놓았습니다. 환절기에 건강에 유의하시기 바라며 오늘은 이만 줄이겠습니다.


예종석/한양대 교수 (source: 프레시안)

Posted by Jeonghwan Choi

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  1. 김정림 2008.07.23 14:11  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    리더의 태도중, 겸손과 진지함 그리고 공부하는 자세가 마음에 와 닿습니다, 위의 글을 서점에 가서 책으로 만난다면 딱딱헤서 우선 손에 잡히지 않겠지만, 바로 접근할 수 있어서 편리하게 읽습니다, 고맙습니다^^

  2. Favicon of https://leadershipcenter.tistory.com BlogIcon Jeonghwan Choi 2008.07.24 02:09 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    국선도 수련을 포함하여 다양한 심신수련법 및 영성 개발 프로그램을 통해 진정한 리더가 되어가는 핵심이 바로 겸손과 진지함 공부하는 자세가 아닐까합니다. 저도 계속 공부를 잘 해나가야 할텐데 말입니다...

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모든 직장인들의 꿈이 아마도 미래에 CEO가 되고자 하는 것 일겁니다.

CEO가 되어서 자신의 능력과 경륜을 맘껏 펼쳐서 개인적으로는 경제적 부와, 사회로 부터 존경을 한 몸에 받고싶고, 좀 더 크게는 자신의 조직과 국가를 올바른 방향으로 이끌어 보다 많은 이에게 "행복" 과 "성공"을 제공하고자 하는 꿈을 실현해 가고 싶은 것이지요.

그래서, 평범한 직장인들의 경우 그 모진 상사/동료/후배 들과 치열한 경합을 벌이고 있는 것이고, 취업을 준비하는 학생들의 경우 해외연수며, 영어/전공/인턴쉽, 사회봉사 활동 등을 통해 자신의 경쟁력을 배양하고 있는 것일 겁니다.

하지만, 개인의 능력이 탁월하다고 CEO 혹은 영향력 있는 지위에 모두 오를 수 있을까요? 모두 알고 있다시피 그렇지는 않습니다. 그렇다면 왜 그럴까요?

사다리 걷어차기 (Kick away the ladder) 라는 현상이 있습니다.

어느정도 규모 이상으로 성장한 개인이나 조직이 후발주자들과의 경쟁을 피하기 위해 각종 규제나 우월적 지위를 이용한 각종 두터운 진입장벽을 치고, 자신과 조직의 안정과 독과점 이득을 취하는 것을 말하는 것입니다.

대표적인 사다리 걷어차기의 사례는 아마도 아래의 예에서 처럼, 한국의 대기업집단들이 60~70년대 정부의 보호아래 급격히 성장하고, 또한 80년대 이후에는 알게모르게 우월적 지배를 강화하더니, IMF를 계기로 아예 대놓고 사다리를 걷어차서는 90년대 이후 새로운 기업들이 크게 성장하지 못했던 것을 들 수 있겠습니다.

반면, 미국의 경우 마이크로 소프트 (MS), 구글(google), 아마존 (Amazon), 이베이 (e-Bay) 등 IT 기업을 중심으로 최근 20년간 새로운 기업들이 급격히 성장하고 또한 지금도 Facebook과 같은 수없이 많은 기업들이 새로운 아이디어와 혁신을 바탕으로 급격히 성장해 가고 있는 것을 볼 수 있습니다.

CEO가 될 수 있는 가장 좋은 방법이 무엇일까요?

바로, 자신의 아이디어를 바탕으로 스스로 창업하는 것이 CEO가 되는 가장 보편적인 방법입니다. 기업 CEO 조사 (Mckinsey, Survey 5000, 1999)에서 약 85% 이상의 CEO들이 바로 스스로의 창업을 통해 된 것이라는 통계조사도 있습니다. 물론 조직 내에서 승승장구해서 CEO의 자리까지 오르는 경우도 있습니다만, 극히 일부일 수 밖에는 없고, 한국의 재벌 시스템에서는 그나마도 재벌의 친계나 친족이 아닌 다음에야 그 길이 더더욱 좁지요.

다시 말해 CEO가 될 방법은 거의 유일하게, 스스로 창업해야 한다는 말인데, 아래의 예에서처럼 대기업 집단들이 자신들의 우월적 지위를 이용해서 자꾸 신생 중, 소기업의 진입을 막는 상황에서는 성공적인 창업으로 CEO가 될 방법은 거의 없어 보입니다.

아마도 이러한 현상들로 인해, 사회가 점차 보수화되고 그나마 있는 것이나 잘 지키고, 나도 어떻게든 썩은 동아줄 한자락이라도 잡고 올라가서 안정적이고 우월적 지위를 획득한 다음에, 다른 사람들이 아예 못 올라오도록 사다리를 걷어차고자 하는 것 같습니다.

이것은 인재/조직/리더쉽 개발 뿐 아니라 국가 경제적으로도 치명적인 외부조건으로 작용해서 종국에는 사회의 불안정으로 이어질 수 밖에는 없습니다.

이를 세가지 측면에서 살펴보자면, 첫째 Human capital (인적 자본), 둘째 Organization capital (조직 자본) 셋째, Social capital (사회 자본) 의 엄청만 감소가 예상되고 이러한 보이지 않는 자본들의 잠식(?)으로 인해 경제가 붕괴될 수 있다는 점을 지적하지 않을 수 없습니다.

1. Human capital (인적 자본)의 측면

딱 하나의 예를 들어보자면, 안정적인 직업을 얻기위해 쏟아붓고 있는 엄청난 "사교육비"와 "대학 등록금" 을 말할 수 있습니다. 지금처럼 그나마 안정적인 직업이라 할 수 있는 공무원, 대기업집단에 들어가기 위해 그들이 쳐놓은 엄청난 진입장벽을 뛰어넘고자 아주 어려서 부터 좋은 대학에 들어가기 위해 그 많은 사교육비를 들이는 것 아니겠습니까? 또한 명문대학이라는 곳을 중심으로 하루가 다르게 올리는 비싼 등록금에도 불구하고 그나마 "사람 구실" 하려고 울며 겨자먹기로 엄청난 돈을 지불하면서 졸업을 하고자 하는 것이구요. 대략 사교육비와 대학등록금으로 한해에 지불되는 돈이 약 30조원 이라고 합니다. 정상적인 Job market과 적절한 진입장벽이 있다면 지불하지 않아도 되는 돈이지요.

2. Organizational capital (조직 자본)의 측면

회사에 어떻게든 어렵게 들어갔다고 칩시다. 그럼 조직안에서는 어떤 일들이 벌어질까요? 많은 사람들이 "일" 자체 보다는  "조직 내 정치"에 더더욱 많은 시간을 써야 한다는 것을 알게 될 겁니다. 다시 말해 승진을 위해 일로 평가받기 보다는 조직내 정치에 적극 동참하여 생산성과는 관련없는 일들에 심혈을 기울어야 한다는 것이지요. 이로 인해 발생하는 각종 기회비용 손실과 조직내 정치를 위한 자본들이 조직의 건실한 성장을 저해 하게 됩니다.

3. Social capital (사회 자본)의 측면

사회의 불안정은 돈이 적고 많음보다는 그 돈의 원활하고 공평한 분배에 의해 좌우 되는 경우가 많습니다. 물론 사회에 자본이 지속적으로 늘어나는 것은 기본 전제 조건이라는 가정하에 말입니다. 남미나 중국 등 여러 사회적으로 불안정한 국가들을 보면 자본 자체가 적어서라기 보다는 엄청난 빈부격차로 인해 사회적 갈등이 발생하고 이를 억지로 봉합하는 과정에서 사회 자본이 잠식되고 사용되게 됩니다.

위와 같은 눈에 직접 보이지 않지만 매우 중요한 "자본"들의 감소로 인해 아무리 눈에 보이는 "자본"이 늘어나도 종국에 전체적인 사회/경제적 자본은 메말라 가고 이로 인해 사회가 불안정해 지게 됩니다. 사회 불안정은 또한 필연적으로 보통 사람들의 고통으로 전가되게 되구요. 한마디로 쉽게 말하자면 "망하는 길"로 달려가는 것입니다.

간단히 정리해 보자면,

Total Capital (전체 자본) = Tangible Capital (눈에 보이는 자본) + Intangible Capital (눈에 보이지 않는 자본)

이라 할 수 있는데 ,작금의 재벌들의 사다리 걷어차기 현상들은 눈에 보이지 않는 자본을 심각하게 저해 한다는 것입니다.

 이와 같은 "사다리 걷어차기" 문제를 해결하기 위한 정책적 접근법은 두 가지로 요약해 볼 수 있습니다.

 

첫째, tangible capital (눈에 보이는 자본)과 intangible capital (눈에 보이지 않는 자본)의 조화를 꾀하라.

 개인/기업/조직/국가 모두 작게는 개인 성적표에서 부터 크게는 국가 경제 지표에 이르기 까지 눈에 보이는 성과들을 측정하고 이를 개선하고 하고 있습니다만, 눈에 보이지 않는 것들을 잘 고려하지 않는 것 같습니다. 하지만, 눈에 보이지 않는다고 진짜로 없는 것은 아니지요. 따라서 보다 통합적으로 눈에 보이지 않는 여러 자본들까지고 충분히 고려해야 한다는 겁니다.


둘째, "공정 - Fairness" 한 시스템을 바탕으로 "소통"에 투자하라.

사다리 걷어차기의 가장 큰 문제점은 바로 Assymetric Information (정보 비대칭성)으로 인한 잘못된 의사결정이 내려지게 되다는 점일 겁니다. 정책이나 전략 수립시 공정한 시스템을 거치지 않는 결정권자들이나 리더들이 자신들의 이득을 위해 잘못된 결정을 내리는 경우 그 폐해는 말로 표현하기 어려울 겁니다. 그리고, 잘못된 경정은 정상적인 소통의 부재로 인해 더더욱 심화되므로, 어떻게 해서든 공정한 인사/조직/관리 시스템과 더불어 효과적 소통을 위한 시스템이 강구되고 보장되어야 할 것입니다.


힘쎄고 포악한 건장한 건달이 있습니다. 그리고 그 건달의 손에는 심지어 몽둥이 마저 들려있습니다. 반면 그 건달 앞에는 예, 닐곱살 짜리 여자아이가 있습니다. 그 건달은 여자아이가 가지고 있는 코 묻은 돈 몇 푼을 빼앗기 위해 윽박지르고 있습니다.

하지만, 그 건달은 내 친구인지라 비록 나에게도 돈을 뜯어가긴 합니다만, 나에게 가끔 밥도 사주고 술도 사주고 잘 대해 줄 때도 있습니다.

상식적으로 누구를 도와야 할까요?

하지만, 현실에서 보면 건달 (재벌)이 코묻은 어린나이 (신규창업가, 중소기업인)의 돈을 함부로 뺏어가도 옆을 지나는 경찰 (정부)은 오히려 코묻은 아이가 힘이 없어 그런다고 오히려 건달 편을 들어 편의를 봐주고 있으니 참으로 답답한 일입니다. 

근, 현대사를 통해 우리 어머니들이 늘 자식들에게 하는 세가지 경구가 있습니다.

첫째, 절대 데모하지 마라
둘째, 절대 남의 빚보증 서지마라
셋째, 절대 사업한다고 하지마라.

첫번째 문제는 최근 정치 사회적으로 민주화되어 많은 부분 해소되었고, 두번째 문제는 얼마전 은행권의 대인 빚보증을 받지않는다고 해서 얼마간 해소가 되어질 것으로 보입니다. 하지만, 세번째는 여전히 유효해 보입니다. 아니..오히려 더욱 더 심해져서, 어떻게든 안정성이 높은 직업만이 최우선시 되고 있는 듯 보입니다. 이래서야 어디 창의적 기업가 정신을 발휘하여 새로운 형태의 성장을 이끌 수 있는 많은 리더, 특히 CEO 들이 나오겠습니까?

이것이 바로, 사다리 걷어차기를 통해 본, 한국 사회의 인재/조직/리더쉽 개발의 문제가 아닐까 합니다.

J.H.Choi



References 1. "'젊은 기업'이 없다"  [source: pressian.com]

 '대기업만 하기 좋은 나라' 기조에 비판 쏟아져 


Reference 2: Kicking Away the Ladder (장하준 교수, 캠브리지대)


Posted by Jeonghwan Choi

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경제 민주화와 인적자원

평소에 제가 생각하는 것과 아주 유사한 글이기에 옮겨오고, 그림만 추가해 봤습니다...

재주는 곰이 부리는데, 돈은 왕서방이 챙긴다는 속담이 있는데, 이와 비슷하게 우리나라에서는 부모님들이 뼈빠지게 자식을 훌륭히 교육시켜 놓으면, 그 훌륭한 인적자원들을 가혹하게 부려먹고선 자기들 배만 실컷 불리는 일부 집중화된 시장권력들이 있습니다.

아무리 권력이 시장으로 넘어갔다고는 하더라도, 사람의 가치마저도 시장으로 넘길 수는 없을텐데라는 푸념이 절로 나옵니다.   

이래서야 제대로된 인재가 되지도 못하고, 리더 또한 길러지지 못하고 누항에 묻혀 그 재주를 썩히게 될텐데 말입니다.

안타까운 맘에 적어 놓습니다.

J.H.Choi


1960년대 이후 '경제 개발 시대' 때는 자원 빈국인 우리 나라는 무엇보다 '인적 자원'--이 용어가 풍기는 인격 모독의 냄새 때문에 가장 좋아하지 않는 용어이다--이 강조 되었다.

인적 자원의 형성은 출산-육아-교육의 과정을 거치는데 그 과정은 전부 '부모된 자의 책임'인 것이다 그렇게 키워진 '인적 자원'은 사회 발전의 원동력으로, 이 나라의 주체 세력으로 된 것이다...? 아니, 그렇다고 선전되어 왔다.

하지만 정작 실상은 어떤가?

그 모든 부모의 희생으로 키워진 '인적 자원'이 창출한 부가가치의 열매인 경제적인 부가 거의 대부분 '기업'으로 돌아가 버렸다. 놀라운 성과를 이룩한 당사자인 일반 서민의 몫은 '가혹한 수준'의 임금 정도로 밖에 인정 받지 못한 것이다. 즉 그들은 이 나라의 발전에 '원동력'을 제공하긴 했지만 '주류 세력'으로 되지는 못했던 것이다.

자연 자원은 빈국 이지만 그 어느 나라도 가지지 못한 '영원히 솟아 나오는 인적 자원'이란 유전을 가진 우리나라 기업은 오늘도 그 유전에서 나오는 이익을 '독점적'으로 차지하고 있다. 그런데 이제는 인건비가 아까워 중국으로 공장을 옮기고 있다 !

경제 발전의 또 하나의 축은 정부였다.

지금은 '관치 금융'이라 욕 듣는 '그때 그 시스템'은 가장 효률적으로 작동하였으며세상이 놀랄만큼 '빠른 성장'을 가져 왔다 말하자면 '공적 자산'인 세금을 사기업의 발전에 투입하여 불균형적으로 성장시킨것이다 이렇게 가계-정부 양자의 자원을 바탕으로 성장한 기업이 경제 성장의 총아로 떠오르는 과정에서 기업-가계-정부의 삼자간에 성장의 과실의 분배에 관한 규칙이 '비 민주적'이었고 그 불합리가 지금도 계속되고 있다.

이런 뒤틀림은 부의 편중을 가져오고 편중된 부는 '부동화'되고 성장 동력을 상실하면서 '투기적 사업'을 통해 '부의 자체 증식'을 도모하게 되었다. 즉 '400조 원'에 달한다는 부동 자금이 '산업 자본화'라는 건강한 순환을 멈춘채 '자체 증식'을 목표로 움직이기 시작한 것이다.부동산 투기가 우리 모두에게 불리한 까닭은 부가가치의 증식이 없이 '명목 가격'만 올려 놓기 때문인 것이다. 현재 우리 모두를 괴롭히는 부동산 문제의 원인은 바로 이것이다 그 동안 경제 발전을 통해 만들어진 경제적 '부'가 불 건강하게 되어 버린 것이다.

경제적 '부'가 우리를 먹여 살리고 아이들을 키우는데 동원되지 못하고 '자체 증식'만을 목표로 움직이기 시작한 것이다 이렇게 '욕심의 결정체'로 화한 '부'는 정치, 사회적 문제를 일으키고 있다. 부정한 방법의 '세습'을 위해서...하늘 끝까지 부를 쌓아 올린들 그게 인간에 이로움을 주지 못한다면 무슨 뜻이 있겠는가?

기술 발전 시대의 논리도 마찬가지 이다. 기술 개발 과정은 '공익'이란 이유로 정부 예산이 지원 된다. 내년 예산에서 가장 성장율이 높게 책정된 분야가 바로 '기술 개발 분야'이다...성공 가능성이 불 확실한 기술을 개발하는데 '우리의 세금'이 들어 가는 것이다!

그건 당연하다고 하더라도 기술 개발이 완료되고 시장에서 성공하여 열매가 맺어지면 그 열매는 누가 차지하는가? 지금은 관여된 기업이 '독점적'으로 차지 한다 분명 개발 과정의 위험은 우리 모두의 돈인 세금으로 졌음에도 불구하고 말이다...!

우리 나라 부모들이 자녀를 대학 내지 대학원까지 교육시키는데 거의 25년이 걸린다. 거의 '필생의 사업'인 것이다. 그렇게 키워놓은 자녀가 취업을 못하고,하더라도그 가용 기간이 너무 짧고, 임금이 낮고 고생만 하는 지금의 모습은 소위 인적 자원의 육성 과정에 대한 '보상'이란 측면에서 보면 말도 않되는 것이다.

우리 기업은 장래에도 소위 '인적 자원'을 우리 부모가 키워낸 사람들로 충원할 것이 아닌가? 결국 그들은 '부가가치의 원천'인 것이다... 이럴진데 왜 인적 자원육 성의 부담은 가계가 전적으로 지고 그 과실의 분배에 있어서는 일방적으로 기업에만 유리한 경제 규칙이 적용되야 하는가?

기술의 발전 과정에서의 '민주화' 와 '과실의 공정한 배분'에 대한 민주적 절차가 마련되지 않는다면 '기술 입국'을 통해 선진국이 된다고 하더라도 그건 우리 공동체 전체의 이익이 아니라 일부 '독점적 자본의 이익'으로 돌아가게되는 것이다. 이렇게 된다면 또 다시 '부동산 불패' 의 시대가 될 것이다 부동산 불패의 신화를 키워온 사회적 모순이 그때까지 구조를 바꾸지 않는다면 우리의 기술이란 것도 지금처럼 단편적, 일면적인 것이 되면서 언제든 와해될 수 있는 것이 될 것이다.

우리 나라의 경제 주체가 다 함께 참여하여 이루어낸 '부'를 건강하게, 공동체의 모든 사람이 혜택을 볼수 있게 유지하기 위한 새로운 페러다임이 요구된다.

> 기술 개발 과정을 어떻게 할 것인가?

> 어떤 절차로 정부의 보조를 지급하며, 이른바 '인적 자원'의 육성과 유지, 재 투자를 어떻게 할 것인가?

>그 과실을 어떻게 공익에 부합되게 나눌 것인가?

기술 개발 당사자인 정부-기업-가계간의 문제이기도 하고 기업-정부간의 조세 제도의 문제이기도 하다. 이를테면 정상적인 조세 이외에 개발 과정에서의 정부의 기여분 만큼 이익을 영속적으로 배당하는 방법, 종업원의 경영 참가권의 보장 및 이익 배당에의 참여,기술 개발자 개인에 대한 적정한 보상, 첨단 기술 교육에 대한 열린 기회의 제공.... 요컨대 '경제의 민주화'가 전제 되지 않고는 '기술 발전의 유토피아'는 오지 않는다.


Source: 금정통신 님 블로그

http://www.mediamob.co.kr/arie01/Post/PostList.aspx


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현대 경영학의 아버지라고 일컬어지는 Peter Drucker가 2005년 11월 11일 타계했다고 합니다.

90세를 넘겨 95세를 일기로 타계할 때 까지 저술 활동과 강연들을 꾸준히 해오면서 경영학이라는 주제를 학문으로 자리 잡을 수 있도록 한 이 경영학의 대가의 귀천에 심심한 애도를 표하면서, 이에 대한 관련기사와 Peter Drucker의 지혜의 말 (Quotation) 들을 전해봅니다.

J.H.Choi


“노동자를 부품 아닌 인간으로 대우하라” - '현대 경영학의 아버지' 피터 드러커 타계

 지난 2005년 11월 11일(현지시각) 미국 캘리포니아주 로스앤젤레스 동부 자택에서 숙환으로 숨진 피터 드러커 전 미국 클레어몬트대 드러커 경영대학원 석좌교수는 ‘현대 경영학의 아버지’로 불린다.

경영학을 “인간을 잘 살도록 만드는 학문”이라고 정의한 드러커는 연구대상을 ‘효율성’보다는 그 주체인 ‘사람’으로 삼았다. ‘지식사회’의 도래를 예언하며, 오늘날 정부·기업 뿐 아니라 개인의 삶에도 적용되는 ‘혁신’, ‘자기관리’, ‘기업가 정신’ 등의 용어는 대부분 드러커로부터 비롯된 것이다.

그는 <단절의 시대>(69년)에서 처음 ‘지식노동자’라는 용어를 썼다. 자본과 노동의 역할이 끝나고 지식이 주요한 생산요소가 되는 지식사회에선 케인지안의 ‘소비’(유효수요 정책)나 오스트리아학파의 ‘투자’가 아니라, ‘지식’이 우선되어야 한다는 것이다. 따라서 노동자의 재교육과 인성화된 생산방식을 강조하고, 지식노동자를 비용이 아니라 자산으로 인식해야 한다고 주장했다.

이 지식경영은 나중에 인텔 등 미국 대기업들에 의해 널리 받아들여졌다. 그는 거대기업들에게 “노동자를 부품이 아닌 인간으로 대우하라”고 외쳤다. 그는 이전 시대까지 유효했던 카리스마의 허구를 지적하고 오늘날 일반화된 팀경영의 중요성을 강조했다. 그는 “참다운 지도자는 카리스마로 지도하지 않는다. 그는 능숙한 책략이 아니라, 근면과 헌신으로 다스린다. 참다운 지도자는 영리한 것이 아니라 순수하고 성실하다”고 말했다.

[효율성보다 ‘인간’ 강조 한국에도 남다른 관심보여 그의 이름딴 국내모임 설립도]

그는 한국에 대해서도 남다른 관심을 나타냈다. 54년 아이젠하워 미국 대통령의 교육담당 고문으로 방한해 한국과 인연을 맺었으며, 50~60년대 뉴욕대학에서 한국의 젊은 관료들과 학생들을 가르쳤다. 드러커 교수는 <넥스트 소사이어티>(2002년)에서 한국을 ‘기업가 정신’이 가장 뛰어난 국가로 소개했으며, <자본주의 이후의 사회>(93년) 서문에서는 “역사상 한국전쟁 이후 40년 동안 한국이 이룩한 경제성장에 필적할 만할 것은 아무것도 없다. 교육에 대한 투자로부터 그렇게 풍성한 수확을 거둔 나라는 한국 밖에 없다”고 극찬했다.

국내에서는 지난 9월 드러커의 지식경영 이론을 적용해 한국경제의 새로운 발전 모델을 만든다는 취지로 ‘피터 드러커 소사이어티’가 설립됐다. 조동성 서울대 경영학과 교수, 문국현 유한킴벌리 사장, 윤종용 삼성전자 부회장 등 회원수가 400여명에 이른다. 피터 드러커 소사이어티는 ‘피터 드러커 혁신상’을 제정해 내년부터 드러커의 경영철학인 평생학습을 통해 성장동력을 높인 기업이나 기관 등에게 줄 계획이다.

국내 드러커 연구의 권위자로 꼽히는 이재규 전 대구대 총장은 “지식이 경제성장의 원동력이라는 그의 경영이론은 특히 자원과 자본이 부족한 한국의 기업가들에게 용기를 불어넣어 줬다”고 평가했다. 92년 이후 거의 매년 드러커를 만나온 그는 “드러커 교수가 인간사회에는 틀립없이 마찰이 있을 수 밖에 없는데, 이 마찰을 줄여주는 윤활유가 ‘겸손’이고 ‘예의’라고 말했다”고 전했다. 1909년 오스트리아에서 태어난 드러커는 독일 함부르크 대학과 프랑크푸르트 대학에서 법학과 경영학을 공부했으며, 43년 제너럴모터스(GM) 컨설팅을 수행하고 미국의 유럽원조 계획인 마셜 플랜 고문으로 참여하면서 경영학을 연구했다. 비영리 재단인 ‘피터 드러커 재단’을 설립해 사회공헌 활동도 활발히 벌여왔다.

Source: 한겨레 신문 2005년 11월 13일


Peter Drucker's Quotes (피터 드러커 지혜의 말)

[ source: http://www.brainyquote.com/quotes/authors/p/peter_f_drucker.html ]

 
The best way to predict the future is to create it. :
미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 그것을 스스로 만들어 내는 것이다.

Innovation is the specific instrument of entrepreneurship. The act that endows resources with a new capacity to create wealth. :
혁신이란 창업정신의 특별한 도구이다. 혁신은 새로운 부를 창출 할 수 있도록 자원을 제공하는 것이다.

A manager is responsible for the application and performance of knowledge. :
모든 경영자는 지식의 적용과 결과에 대한 책임을 져야 한다.

Business, that's easily defined - it's other people's money. :
사업이란 다른 사람의 돈을 어떻게 가져올 것인가에 대한 것이다.

Checking the results of a decision against its expectations shows executives what their strengths are, where they need to improve, and where they lack knowledge or information. :
경영자들이 해야 할 일이란, 자신이 어떤 강점이 있는지, 어디를 개선해야 할지, 그리고 어느 곳에 대한 정보나 지식이 부족한지를 확인하는 것이다.

Company cultures are like country cultures. Never try to change one. Try, instead, to work with what you've got. :
기업의 문화라는 것은 나라의 문화와 같다. 이것을 억지로 바꾸려 하지말고 대신 이것을 이용하라.

Effective leadership is not about making speeches or being liked; leadership is defined by results not attributes. :
리더쉽이란 말을 잘하는 것이나, 자신을 따르게 하는 능력이 아니다. 리더쉽은 개인의 특성이 아니라 결과로 드러나게 되는 것이다.

Efficiency is doing things right; effectiveness is doing the right things. :
효율이나 유효성이란 일을 바르게 하는 것이다.

Executives owe it to the organization and to their fellow workers not to tolerate nonperforming individuals in important jobs.:
경영자들은 조직과 중요한 자리에서 제 일을 못해내는 사람들에 대해 참지않는 사람들에게 늘 빚지고 있는 것이다.

Follow effective action with quiet reflection. From the quiet reflection will come even more effective action. :보다 효율적인 활동은 '침묵'에서 부터 온다. 즉, 보다 조용한 움직임은 보다 효율적이다.

Most discussions of decision making assume that only senior executives make decisions or that only senior executives' decisions matter. This is a dangerous mistake. :
기업내의 최종 결정권은 최고 경영진에 있다고들 생각하는데 이것은 매우 중대한 "실수" 이다.

My greatest strength as a consultant is to be ignorant and ask a few questions. :
컨설턴트로서 나의 최대 강점은 필요없는 것을 적당히 무시할 수 있는 것과 (효율적인) 몇가지 질문을 한다는 것이다.

No institution can possibly survive if it needs geniuses or supermen to manage it. It must be organized in such a way as to be able to get along under a leadership composed of average human beings. :
천재나 수퍼맨과 같은 스타 경영인이 필요한 조직은 살아남을 수 없다. 평범한 사람들이 구성한 지도자들이 꾸려나갈 수 있도록 조직화하도록 하라.

People who don't take risks generally make about two big mistakes a year. People who do take risks generally make about two big mistakes a year. :
Risk를 기피하는 사람들은 보통 일년에 두가지 정도의 큰 실수를 한다. 그리고 Risk를 떠안는 사람들도 마찬가지로 보통 일년에 두가지 정도의 큰 실수를 할 뿐이다.

Rank does not confer privilege or give power. It imposes responsibility. :
랭킹이란 특권이나 힘을 뜻하지 않는다. 그것은 다만 '책임'의 다른 이름이다.

The aim of marketing is to know and understand the customer so well the product or service fits him and sells itself. :
마케팅의 목표는 소비자가 필요로하는 제품과 서비스가 무엇인지에 대한 이해이다.

The most important thing in communication is hearing what isn't said. :
커뮤니케이션에서 가장 중요한 것은 "말하기"가 아니라 "듣기" 이다

 
The only thing we know about the future is that it will be different. :
미래에 대해 우리가 아는 것이라고는 그것이 지금과는 "다르다" 는 것 뿐이다.

The productivity of work is not the responsibility of the worker but of the manager. :
일의 생산성은 작업자 책임이 아니라 그것을 경영하는 사람들의 책임이다.

The purpose of business is to create and keep a customer. :
사업을 한다는 것은 소비자를 창출하고, 그것을 유지하는 것이다.

There is nothing so useless as doing efficiently that which should not be done at all. :
하지 말아햐 할 것을 효율적으로 해내는 것 만큼 쓸모없는 일은 없다.

Time is the scarcest resource and unless it is managed nothing else can be managed. :
시간은 가장 중요한 자원이다, 그리고 시간을 관리할 수 없다면 다른 것도 전혀 관리 할 수 없다.

Trying to predict the future is like trying to drive down a country road at night with no lights while looking out the back window. :
미래를 예측한다는 것은 시골길을 헤드라이트 빛없이 뒷창문을 보면서 운전을 하는 것과 같다.

Unless commitment is made, there are only promises and hopes... but no plans. :
성실함이 없는 것은 그곳에 다만 약속과 희망사항만이 있을 뿐, 계획이 전혀 없다는 것이다.

We now accept the fact that learning is a lifelong process of keeping abreast of change. And the most pressing task is to teach people how to learn. :
요즘엔 배운다는 것은 평생에 걸친 작업이란 것을 받아들인다, 그리고 가장 힘든 일은 어떻게 배울지를 가르치는 것이다.


Posted by Jeonghwan Choi

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제4의 물결을 대비하라: 지식의 시대를 넘어 영성의 시대로...

제3의 물결, 권력 이동 등으로 유명한 미래학자인 앨빈 토플러 박사가 2005년 9월 한국에 방문했을 때 바쁜 일정 중에 특이하게도 구지 구명시식으로 유명한 영혼 문제의 전문가인 차길진 법사란 분을 만났답니다.

왜 가장 과학적인 분석으로 미래를 예견하고, 지식의 중요성을 강조하는 토플러가 가장 비과학적인 "종교"와 "영혼"의 문제에 대한 관심을 가지고 이에 대한 전문가를 그것도 한국에서 만난 것일까요?

토플러가 차길진 법사에게 물은 질문이 "앞으로 종교는 어떤 방향으로 갈 것인가, 그리고 영혼의 DNA가 밝혀지겠는가?" 라는 것들 이었답니다. 토플러는 이미 제 3의 물결에서, 1차 농업혁명, 2차 산업혁명을 지나 정보화 시대라는 3차 지식혁명의 시대를 예견하고 그중 한국이란 나라가 가장 돋보이게 정보화 시대에 앞서나가는 좋은 예로 들고 있습니다. 그렇다면 혹여 토플러는 지식 혁명을 넘어 제4의 물결을 예견하는 것은 아닐까요?

분명 미래는 지식의 시대를 넘어 영성의 시대로 발전해 나갈 것입니다. 그리고 이 시대정신(ZeitGeist)은 이제 서서히 다가 오고 있는 중입니다.

Ken Wilber (켄 윌버)등에 의해 그 가능성이 충분히 검증되어지고 있는 "Spirituality- 영성" 을 포함한 통합적 접근에 대해 현재 많은 사회, 심리, 경제, 경영학자들이 세계 곳곳에서 연구를 진행하고 있습니다만, 아직까지 지지부진 한 것으로 보입니다. 경영학계 쪽에서는 Eric B. Dent 등의 분들과 같은 신진 교수들이 Spirituality at Workplace (작업장에서의 영성)과 같은 문제에 대해 깊이 연구하고 있고, 앞으로 이것이 크게 Issue화 될 가망성이 큽니다.

아래는 Spirituality(영성)과 관련된 경영, 리더쉽 관련 인터넷 사이트들을 몇가지 예시해 놓았습니다. 앞으로 제4의 물결을 대비하는데 조금이나마 도움이 되셨으면 좋겠습니다.

J.H.Choi


1. Prof. Dr. David C. Trott (영성과 인적자원개발)

http://www.stedwards.edu/newc/trott/personal/index.htm

2. Dean Dr. Eric B. Dent (직장에서의 영성연구)

http://polaris.umuc.edu/%7Eedent/articles.html

3. Visionary Leadership (영혼의 리더쉽)

http://www.visionarylead.org/articles.htm

4. Ken Wilber's homepage (초월심리학과 통합이론)

http://wilber.shambhala.com/

 
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'세기의 석학' 영혼문제에 깊은 관심

[차길진의 영혼수첩] 앨빈 토플러와의 만남

Source: http://sports.chosun.com/news/news.htm?name=/news/life/200509/20050921/59u17002.htm

2005년 9월 20일 지난 9월 6일, 나는 현대그룹 현정은 회장과 함께 세계적인 미래학자 앨빈 토플러를 만났다. 그는 현정은 회장과 북한 문제를, 나와는 영적인 문제에 대해 대담하길 원했다.

첫 질문은 "앞으로 종교는 어떤 방향으로 갈 것 같습니까?"였다.

지금까지 앨빈 토플러의 예상은 적중했다. 뉴욕대학교를 졸업한 뒤, 공장 용접공에서 세계적인 미래학자가 된 그는 지금까지 수많은 가설을 적중시켰다.

30년 전, 이미 세계가 정보 중심의 사회로 재편성된다고 저서에 언급했으며 2000년 초, 그가 김대중 전 대통령을 위해 작성한 보고서에는 한국이 IT와 BT사업에서 세계 일류 국가가 되리라 예상했다. 그런 그가 나를 만나고 싶다고 먼저 제안해왔다.

첫 질문에 나는 대답 대신 미소를 지었다. 미래의 종교상을 묻는 순간 나는 우리 집 주변을 지독히 천천히 걸어 다니는 남자를 떠올렸다. 그는 얼마 전 중풍에 걸려 몸에 마비가 찾아온 뒤 일정한 시간이 되면 꼭 집 주변을 산책했다. 마치 한쪽 다리를 질질 끄는 것처럼 안쓰러운 산책이지만 힘든 내색 하나 없이 느린 산책을 즐겼다. 과거 폐결핵으로 생사를 넘나들었을 때의 내 모습도 그와 같았다. 나는 한 걸음을 채 옮기기도 전에 구토를 하며 길바닥에 쓰러졌다. 죽을 힘을 다해 걸어도 일곱 발자국을 못 넘기고 쉬어야만 했다.

지금은 그때보다 걸음은 빠르지만 바삐 걸으면서 놓친 것도 많다. 주마간산(走馬看山)이라고 달리는 말 위에서는 아무리 열심히 산을 보려고 해도 말의 속도가 빨라 놓치는 게 많듯이 인생도 빠르게만 걷다보면 길가에 피어난 아름다운 들꽃의 향기를 맡을 수 없다. 느리게 기다리면서 사는 삶은 빨리 뛰는 삶보다 더 청명한 지혜를 안겨준다.


그의 두 번째 질문은 "앞으로 영혼의 DNA가 밝혀지겠습니까?"였다.

분명 미래는 지식의 시대를 넘어 영성의 시대로 발전해 나갈 것이다.

아인슈타인은 앞으로의 과학자는 영혼의 존재에 대해서 증명할 수 있어야 한다고 얘기했지만 아인슈타인이 죽은 후에도 아무도 이를 증명하지 못했다. 영혼의 문제는 객관적으로 증명하려고 하면 안 된다. 이제 객관의 차원이 달라져야할 때라고 생각한다.

객관은 어떤 이론이 정립한 관점이 아니라 바로 자신이 보는 방향, 자신의 주관이 된 관점이 바로 객관이다. 즉, 영혼의 문제는 대중적 관점의 객관적 증명이 필요하지 않다. '마음이 이유를 알고 있기 때문에 이유는 말할 필요가 없다'는 파스칼의 말처럼 마음이 영혼을 안다면 굳이 이를 과학적으로 증명할 이유가 없는 것이다.

그의 질문에 아무런 대답 없이 미소로 침묵하자, 그는 자신이 만난 한국 유명 인사들과는 사뭇 다른 대담에 적잖이 놀란 눈치였다.

그는 나와의 만남을 기념하는 의미에서 한 통의 편지를 보내왔다. "별로 많은 말씀을 하지 않으셨다는 점에서 큰 감흥을 받았습니다. 앞으로 구명시식에 대해서 다시 한번 연구해보겠습니다. 기회가 닿는다면 꼭 다시 뵙고 싶습니다." 내가 앨빈 토플러에게 받은 편지를 지인에게 보여주자 깜짝 놀라며 "도대체 어떻게 하셨기에 이런 편지를 받으셨습니까?"라고 물었다. 그 말에 나는 토플러에게 했듯이 말없이 웃어 보였다.

- 끝 -


Posted by Jeonghwan Choi

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요순시대라고 하면 중국의 고대사에서의 태평성대를 이루었던 때를 떠올리는 분들이 많습니다만, 이러한 요임금과 순임금에 대해서는 정작 어떻게 해서 왕이 되었고 어떤 생각과 가르침을 행하였기에 태평성대를 이루었는지에 대해서는 정작 잘 알지 못하는 것 같습니다. 특히나 순임금의 경우에는 중국인들 스스로도 중국인이 아니라 동이사람이라고 처음부터 인정해온 터입니다만, 정작 우리는 중국사람으로 알고 있기도 합니다.

순임금에 대한 것을 자세히 적을 수는 없겠습니다만, 순임금은 원래 동이 사람으로 예악에 밝으며, 효성이 뛰어나고, 자신의 뜻을 펼치기 위해 황토나라(중국)로 진출하여 덕을 행하여 요임금으로 부터 권력을 평화롭게 이양 받아 대홍수를 다스리는 등 많은 치적을 쌓았으나, 후일 우 임금 (황토인)에게 시해 당하게되는 불운한 말년을 보내기도 한 분명한 동이족 (한국인) 입니다. 이 분이 황토나라 (중국)에서 교화(敎化)를 行하는 것 중에, 어진 마음이 있어야 참된 부자가 된다는 고사가 있어. 현대에 온통 부자가 되고자 하는 사람들은 많지만 정작 그것을 이루기 위해서는 어진 마음과 확고한 윤리적 행위가 뒷받침 되어야 한 다는 것을 가끔은 망각하고 사는 우리 현대인들에게 전해보고자 합니다.

특히나 이 고사를 곰곰히 읽다보면,

1. Monopoly (독과점) 상태

2. Game Thoery 에서의 우월적 Market Leader의 행위

3. 자유 경쟁 체제에서의 공익 실현

4. Business Ethics

5. Adverse Selection (Lemon Problem)

6. Asymmetric Information (정보 비대칭)에 의한 시장의 왜곡

7. Global Competition

과 같은 현대 경제학에서 말하는 여러 개념들과 Leader 로서 가져야할 윤리의식과 경쟁력에 대한 이야기가 모두 들어 있어, 이런 것들을 고사를 읽어가면서 꼼꼼히 찾아보는 것도 좋을 듯 합니다.

"부자가 천국에 들어가기는, 낙타가 바늘 구멍에 들어가기 보다 어렵다"는 서양의 속담과 달리 순임금의 고사와 국선도에서의 정당한 富에 대한 인식은 보다 긍정적이었음을 한 번 생각해 볼 때인 듯 합니다.

J.H.Choi


어진 마음 가운데 부(富)는 이루고...

순이 집에 더이상 머물러 있을 수 없는 상황에 이르러, 옛날에 임검성에 갔을 때 기후 노스승님이 주신 작은 거문고와 무성자 스승님이 주식 맥피 갓옷 등을 행장에 챙겨 짊어지고 황토나라를 향해 나아갔다. 제풍산을 지나면서 옛 요허촌 터를 보니 새파란 물이 출렁거리고 있을 뿐 동네가 있었던 흔적은 전혀 찾아볼 수 없었다. 그리하여 형의 무덤 자리도 도저히 가늠할 수가 없었다. 참혹하게 살다가 세상을 떠난 형님의 체백(體魄-죽은지 오래된 송장)이 차디찬 물 속에 잠겨 있음을 생각하니 순은 너무도 마음이 무거워 눈물을 금할 수 없었다.

무거운 발걸음으로 태행산을 넘어 황토나라에 들어선 그는 며칠 후 뇌수산(지금의 산서성 영제현 북쪽)에 이르렀다. 무심코 산을 내려오던 그는 문득 그곳의 흙을 살펴보고 토질이 썩 좋은 도토(陶土)라는 것을 알았다. 그리고 산 아래 동네에 반드시 도요지가 있으리라는 생각이 들었다. 하여 그는 빠른 걸음으로 동네를 내려가보니 과연 가마터가 있고 깨진 옹기가 놀려 있었는데 비록 숙련된 도공의 솜씨이긴 했으나 그 그릇들은 다 얇고, 고르기가 일정치 않아 별 가치가 없는 것들 이었다. 순이 동네사람 하나를 붙들고 이 가마터가 비게 된 연유를 물으니 그는 이렇게 대답한다. "여기서 일하던 자는 원랙 上國의 陶邱 (지금의 산동성 저도현 서남쪽) 지방에 가서 기술을 배워왔는데, 몇 년만에 꽤 많은 재물을 모아 저 아랫동네에다 큰 가마를 차려 놓았소. 내년에는 우리도 다 그리로 옮아갈 것이라오." 순은 그 말을 듣고 동네사람들에게 자신이 이곳에서 잠시 그릇을 구어보겠다는 뜻을 밝혔다. 그러자 다들 쾌히 응락해 주었다.

이에 그는 가마터의 빈집을 수리하고 거처를 정한 후 그릇을 만들어 구워내기 시작했는데 그 그릇들이 다 견고한 데다 외형이 반듯하고 아름다웠다. 동네사람들은 이것을 보고 서로 앞을 다투어 사갔는데 그 값이 또한 몇 배나 싸 다들 좋아서 어쩔 줄을 몰랐다. 이러한 수문은 금세 사방으로 퍼져 그릇을 사러 오는 황토인들이 날로 늘어났다. 순은 동네사람들 가운데 전날 가마에서 일한 경험이 있는 자들에게 후한 품삯을 주고 묘법을 가르쳐주며 도토를 이기고 불을 때는 일 등을 시켰다. 그리고 자신은 하루에 30여 참* (註-그릇 세개를 만드는 일을 한참 일이라 했는데 보통 숙련된 도공이 하루에 일곱참 일을 했었다고 한다) 의 일을 거뜬히 해냈다.

이렇게되자 동네사람들은 이사를 갈 필요가 없어졌고 큰 가마터를 잡아 옮아갔던 도공은 생계에 위협을 느끼게 되었다. 하여 그는 인근 부락의 도공들과 함께 힘꼴이나 쓰는 장정들을 규합해 몽둥이를 들고 순의 일터로 쳐들어 왔다. 이에 일꾼들은 상황이 매우 어렵게 되었음을 눈치채고 다 숨어버렸다. 한데 순은 아무 것도 모르는 양 의연히 물레를 돌리고 있었다. 쳐들어 온 자들이 순의 멱살을 잡아 끌어내려고 달려들었다. 순간 순의 한 손이 물레에서 멈추는가 싶더니 맨 앞에 달겨들던 자가 일 장 밖으로 나동그라졌다. 그러자 따라온 장정들의 몽둥이가 일제히 날아들었다. 하나 천부(天符)의 무학을 터득한 바 있는 순에겐 그들의 행동이 마치 굼벵이가 기어오는 것으로만 보였다. 때문에 순은 일어나지도 않고 그들을 어렵지 않게 한 손으로 다 밀쳐내 버렸다. 그러면서도 물레를 멈추지 않은 채 그릇을 성형하고 있었다. 이러한 괴력에 크게 놀란 무리들은 감히 오금을 못 쓰고 다들 어찌할 바를 몰랐다. 이윽고 순이 하나의 성형을 마치고 나서 물레를 멈추고 묻는다.

순: "당신들은 무엇 때문에 나를 해치려 하오?"

도공: "우린 이제 살아갈 수가 없게 되었소"

순: "당신들은 내가 당신들의 생계를 뺏어버렸다고 생각하는 성 싶소만, 내가 그릇을 만들기는 할지언정 사람들로 하여금 꼭 내그릇만을 사가게 할 수는 없소. 즉 사람들이 사가지 않는데 내가 강제로 팔 수는 없는 것이오. 또한 사람들이 사러 오는데 내가 능히 팔지 않을 수도 없는 것이오. 당신들도 한 번 생각해 보시오. 똑같은 흙으로 만든 그릇인데 어찌 당신들이 만든 그릇은 사람들이 잘 사가지 않고 내가 만든 그릇만을 즐겨 사간단 말이오?"

도공: "그야 당신이 만든 그릇은 견고하고 가격도 싸지만 우리가 만든 그릇은 얇고 가격도 비싸기 때문이오"

순: "그렇다면 내 당신들에게 묻겠는데, 사람이 사용하는 물건이 다 얇고 허름해야 하오? 두껍고 튼튼해야 하오?"

도공: "얇고 허름하다 해서 사람들에게 결코 해가 될 것은 없지 않소?"

순: "그럼 당신이 저자에 나가 옷감을 살 때 허름한 것을 비싸게 파는 곳이 있고, 질긴 것을 싸게 파는 곳이 있다면 어느 곳에서 사겠소? 또 연장을 살 때 손에 맞고 견고한 것을 싸게 파는 곳이 있고, 쓰기에 불편하고 치졸한 것을 비싸게 파는 곳이 있다면 어느 곳에서 사겠소?"

도공: " ...... "

순: "나도 당신이 그런 부실한 물건을 사지 않을 줄 알고 있소. 사람들이 다 그런 걸 구별할 줄 아는데 내 어찌 아무렇게나 만들어 팔겠소? 그리고 견고한 물건을 사고자 하는 사람을 어찌 탓하겠소?"

도공: "그 전엔 우리가 만든 그릇을 사람들이 아무 소리도 않고 다들 잘 사갔소. 그런데 요즘 당신이 온 후로부턴 하나도 사가려 들지 않소. 그것은 바로 당신 때문이오. 절대로 그릇이 얇고 가격이 비싸기 때문이 아니오"

순: "그 또한 그렇지 않소. 종전엔 모두 당신들이 만든 그릇 외엔 어디서 구할 데가 없었기 때문에 부득이 사갔던 것이지 좋아서 사갔던 것은 아니오. 비유하자면 흉년기세에 먹을 것이 없어 부득이 초근목피라도 먹는 것과 같소. 지금 당신들이 얇은 그릇을 사람들에게 억지로 팔려고 한다면 이는 쓰디쓴 풀뿌리를 달라고 하며 억지로 먹이려는 것과 다를 바가 없소. 어찌 어질지 못한 일이 아니겠소?"

도공: "우린 손재주를 부리는 사람들이오. 단지 부(富)를 구할 뿐이지 어질고 어질지 못함은 상관할 바 아니오

순: "그렇지 않소. 어진 마음 가운데 바야흐로 부가 있게 되는 것이오."

무리가 듣고 어욱 괴이쩍게 여겨 연유를 묻자 순이 다시 이른다.

순: "사람이 짐승과 같지 않음은 서로가 돕는 마음을 지녔기 때문이오. 내가 사람을 속이지 않으면 사람이 또한 나를 속이지 않는 법이오. 하지만 내가 사람을 속이면 그 사람도 반드시 나를 속이는 것이오.

지금 당신들이 부를 구하고자 그처럼 얇은 그릇을 만들어 사람들을 속여 왔지만 부자가 되고 싶은 마음은 누구나 다 마찬가지요. 가령 백공(百工)의 일이 모두 당신들처럼 해나간다면 어느 것하나 치졸하지 않는 것이 없게 되오. 그래도 당신들이 부자가 될 수 있겠소? 당신들이 만드는 것은 다만 그릇 한 가지요. 만들 수 없는 물건은 죄다 사다가 써야 할 터인데 그 가짓수를 이루 다 헤아릴 수 없을 것이오. 한가지로 여러가지를 대적하려면 어떻게 감당하겠소.

비록 그릇을 구워 꽤 많은 이익을 얻었을 지라도 다른 물건을 구하는데 손해를 보기 마련이오. 이는 참으로 자기 살을 베어 먹는 것과 같은 짓이오. 때문에 어질지 못하면 부자가 될 수 없다는 것이오. 이 어찌 지혜롭지 못한 일이 아니겠소?"


도공: "맞아요. 근래엔 각종 물건들이 다 날림으로 만들어져 능히 마음 놓고 쓸 수가 없었어요"

순: 이제 당신들이 그런 걸 깨달았으면 이제부터는 그릇을 견고하게 만들도록 하시오." 이에 무리가 더이상 말을 못하고 돌아갔다. 이런 일이 있은 후로부터는 뇌수산 아래 사는 황토인들은 점차로 속이는 버릇이 없어지고 어진 풍속을 이루어 갔다.

Source: 대동이, 제4권, 교화/황토나라로 pp19~24


Posted by Jeonghwan Choi

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사진: 서울 역삼동 국선도 수련원에서 강선대 넥솔창투 회장, 박기석 시공테크 회장, 강중희 지시코 사장이 (왼쪽부터) 수련을 하고 있다. [source: Joins.com 오종택 기자]

보통 동양사상이라면 儒, 佛, 仙 사상을 주로 이야기 합니다. 유교는 仁, 불교는 자비가 근본이라고 알고 있기도 합니다만, 보다 근원적으로 말하자면 유도(儒道)는 윤집궐중(允執厥中), 불도(佛道)는 중도(中道)가 그 핵심사상이라 할 수 있습니다.

하지만, 仙에 대해서는 중국의 道家 사상과 혼동하거나, 아니면 그 이해가 거의 적은 것이 현실입니다. 간략히 말하자면 仙 사상은 한민족 전래의 "밝받는 법" 수련이 산중 수도자들에게 면면히 전해져 온 것이며, 이것이 자부선인에 의해 고대 중국의 황제 헌원에게 전해져 남방 샤머니즘과 결합하여 생겨난 것이 중국의 도가 사상입니다. 자세한 것은 아래 주소 국선도 페이퍼를 참조해 보시면 되겠습니다. (국선도 페이퍼 중 "선가 사상의 뿌리": http://paper.cyworld.nate.com/kouksundo/713510 )

다른 동양사상인 유교 또는 불교와 비슷하게 仙道에서는 그 핵심사상을 포일수중(包一守中 - 하나를 오롯이 감싸는 것)"이라 할 수 있으며, 이를 위해 인체의 중심인 하단전 위주의 단전호흡 수련을 하게 됩니다.

갑자기 리더십 이야기 하다가 말고 뜬금없이 동양사상이며 仙 사상을 이야기 하는 이유가 궁금하실겁니다. 이게 무슨 사이비 아닌가 하는 생각도 들겠구요.

하지만 많은 경영학자 또는 경영 Guru들이 20세기가 생산 라인에서의 생산성 향상의 시대였던 반면, 21세기는 "지식 근로자의 생산성 향상" 의 시대가 될 것이라 합니다. 따라서 지식 근로자의 생산성 향상을 어떻게 해야 할 것인지에 대해 현재 많은 논의가 되고 있습니다.

그 한가지 예로 아래의 글을 전합니다.

Dr. Jagdish Parikh 라는 CEO이자 경영 구루가 "Leading Your Self" 라는 책을 통해 선(仙, 禪) 경영을 말하면서 Leadership은 자아를 발견 하는 것에서 부터 시작된다고 하고 있습니다.

현대 경영계에는 "지식"은 충분한데 결국 이것을 실행해 내는 것이 문제이고, 이런 실행에서의 문제는 결국 "리더쉽"의 문제로 귀결 됩니다. 리더쉽은 조직을 이끄는 능력을 말하는데, 문제는 어떻게 이러한 리더쉽 능력을 개발할 수 있는냐 하는 것입니다. 또한 현실에서는 리더쉽의 문제라기 보다는 변화에 당당히 맞설 수 있고 주도해 나갈 수 있는 "용기"가 문제인데, 이러한 용기는 결국 "자신을 어떻게 인식-Consciousness" 하는냐 하는 문제로 결론 지을 수 있으며, 결국은 "자아를 발견-Self-Discovery" 하는 것이 최근 경영계의 최종 문제라 할 수 있습니다.

그렇다면 이러한 "지식 근로자의 생산성 향상을 위한 자아 발견"은 어떻게 이루어 낼 수 있을까라는 질문이 남습니다.

Dr. Jagdish Parikh는 이것을 "High Performance Dynamics"라고 하고 아래의 세가지 법칙을 제시 했습니다. (Harvard Work Knowledge 2006)

1. One never does anything unless one feels like doing it, either through negative motivation, fear of losing or positive motivation, the joy of doing. (어떤 일을 하고 싶지 않을 때는 차라리 하지 마라)

2. Unless you feel good within your own self, you can never bring about good results on a sustainable basis. (자기 만족이 없다면 결코 지속적인 성공을 이루지 못한다)

3. Feeling good is a skill: cultivating a deeper awareness of one's self. It can be learned like any other skill. (좋은 기분을 유지하는 것도 다른 것들 처럼 배울 수 있는 기술이다. 자신을 인식하는 법을 늘 연마하라)

그리고 이러한 법칙을 연마하기 위해 PEP(Performance Enhancing Process) 라는 것을 제시 했습니다. PEP는 "자신의 몸과 마음과 감정과 인식에서 벗어나 내부 공간, 내부 자아, 집중된 자아 즉, 주도적이고 창조적 자아" 를 경험하는 것이라 합니다.

한 예로, 의자에 앉아 있으면 의자를 관찰하거나 움직일 수 없듯이 자신의 몸과 마음과 감정에서 벗어나야만 자신을 제어하고 발견할 수 있는 것과 같은 원리라고 합니다. 그리곤 "진정한 Leadership을 발휘 하고 싶다면, 속박에서 벗어나라" 고 말하고 있습니다.

자...그렇다면 어떻게 하면 자신의 몸과 마음과 감정의 속박에서 벗어나 자유로와지면서 진정한 리더쉽을 발휘 하게 할 수 있을까요? 문제는 "How to..." 입니다.

제가 글 첫머리에 仙 사상을 말한 것은 바로 이런 질문에 답을 해보고자 하는 것입니다. 仙 은 한민족 고유의 것이라 하나 수많은 방법과 단체가 있어 혼란스럽기도 합니다만, 제가 오랜기간 찾고 연구해본 바로는 국선도라고 하는 것이 그나마 가장 仙家 전통 수련법을 체계적으로 유지하고 있는바 국선도 수련을 오랜간 수련해 오고 있습니다.

국선도 수련의 핵심은 결국 "단전행공, 단전호흡"으로 귀결 되는데 이는 호흡을 통해 몸과 마음을 함께 닦아나가는 "性命雙修"의 방법입니다. 온 몸을 천천히 골고루 스트레칭으로 풀어주고, 고요한 경지에서 모든 잡념을 내려놓고 오롯이 자신의 호흡에만 집중해서 아랫배로 깊은 숨쉬기를 하노라면, 자아와 외부의 자극은 모두 잊혀지고 하늘과 땅과 그 가운데 있는 참생명인 자신을 찾게되어가는 것이 국선도 수련입니다.

이것이 바로 현대 경영에서 말하는 "지식 근로자의 높은 생산성 확보를 위한 리더쉽 개발, 또는 영적 성숙을 위한 방법 - Leadership development, Spritutality cultivation for High performance practice" 이라 할 수 있을 겁니다. 그렇다고, 제가 말하는 국선도 수련만이 옳다는 것은 아닙니다. 유교와 불교 또는 다른 수련방법 또한 모두 같은 목적을 가지고 각각 개별 특성을 가지고 실행 방법을 개발하고 제시하면 됩니다. 다만 제 인연이 仙家에 있었기에 저는 국선도 수련이라는 방법을 제시하는 것 뿐입니다. 마치 아래 글을 쓴 파키스탄 출신의 Dr. Jagdish Parikh 처럼 말입니다.

결론적으로 말하고 싶은 것은 이겁니다.

"21세기 경영계의 최대 화두는 지식 근로자의 생산성 향상이며, 이를 위해서는 다양한 정신 문명에 바탕을 둔 최선의 정신 수련법이 필요하다"

서양에는 기독교 바탕의 정신 수련법이, 중국에는 유교,불교,도교 바탕의 정신 수련법이, 인도에는 힌두교와 요가가 있습니다만, 다행히도 한국에는 우리 민족 고유의 仙 사상이 있어 한 번 저들과 붙어볼만 할 듯 합니다. 이런게 바로 옛 先人들께서 말하시던 우리민족의 "제2의 국운 융성의 시대"를 의미하는것이며, 김구 선생님이 말하시던 "문화 강국"을 실현하는 방법이 아닐까 생각하면서 말을 줄입니다.

최 정 환 拜上


The Zen of Management Maintenance: Leadership Starts with Self-Discovery

May 9, 2005

Are you successful or a "success fool"? According to HBS alum and leadership expert Jagdish Parikh, the most effective leaders realize they must first learn the skill of leading themselves.

by Jagdish Parikh

Editor's note: Jagdish Parikh (HBS MBA '54), was a recent guest of the HBS Leadership and Values Committee in the Distinguished Speakers Series. We asked him to write about the subject of his talk, "Leading Your Self," based on his book Managing Your Self.

How can the concept of leadership be so rich in knowledge yet so poor in performance? Hundreds of books and "models" purport to suggest the best way to become a leader. Yet many people, asked to name a leader they would consider a role model, struggle to identify even a few individuals.

The gap between what we learn about leadership and what we actually implement exposes a fundamental flaw in most of the leadership models today. These models focus mainly on competencies required for leading an organization, but do not explain how to cultivate those core competencies. Therefore we face, in a sense, a crisis of leadership.

Actually, this is more a crisis of courage than of leadership, because what is lacking today is not knowledge about leadership, but the courage to convert such knowledge into actual performance. But courage does not come just by wishing-it only happens as a consequence of one's level of consciousness, one's inner experience, one's self identity. In this sense, what we are witnessing today is actually a crisis of consciousness. To cope with this, one needs an understanding and experience of a deeper level of consciousness and a higher level of self identity, as a precondition for cultivating the competences for leading others. This is what Leading Your Self is all about.

Unless one knows how to lead one's self, it would be presumptuous for anyone to be able to lead others effectively. And, if you don't lead your self, someone else will! Leading one's self implies cultivating the skills and processes to experience a higher level of self identity beyond one's ordinary, reactive ego level. This facilitates the journey from reactive constraints to proactive courage leading to creative consciousness- a synthesis of intellectual, intuitive, and emotional intelligence. This enables one to effectively manage relationships with people, events, and ideas, which is the essence of leadership.

In these days of accelerating change and complexity, every manager needs to keep their physical, mental, and emotional dimensions in the fittest condition. This can be done through simple processes for minimizing stress, cultivating creativity, rebalancing emotions, and shared vision building, including Yogic exercises and meditation. "Leading Your Self" is the program that offers these with a unique synthesis of western and eastern, modern and ancient, concepts and processes.


Is stress good for you?
Does stress bring out the best in us? Many executives seem conditioned into believing that stress is beautiful뾦t pushes us into higher performance, they believe. Surprisingly, they even declare you should never be satisfied with your performance because satisfaction will dampen the drive to do more and better.

"Leadership is not just a personality trait, strategy, or tactic"

I, too, took on this mindset as an MBA student at HBS. I went to Bombay and became successful as a businessman practicing these tenets but began to suffer negative physiological and psychological symptoms of stress after just a few years.

At this stage, I seriously began to wonder if there was another way to be successful while also remaining satisfied and happy at the same time. After deep reflection and a PhD, I discovered that the missing link between success and happiness was lack of awareness of one's "inner dynamics."

It is essential to understand and learn to manage and lead one's own inner dynamics, one's own self, in order to achieve sustainable peak performance and a continuing experience of inner fulfillment. Often many people do perform at a peak level, but this is largely through a fear of losing-losing what one has accomplished now and what could be accomplished in the future. Fear creates peak performance by generating adrenaline, which is very energizing and addictive. But adrenaline is also self-consuming and not sustainable.

To achieve sustainable peak performance, learn to transform your motivation from fear of losing to joy of doing, which is a different chemistry-that of endorphins. I believe there are three fundamental laws of High Performance Dynamics:

1. One never does anything unless one feels like doing it, either through negative motivation, fear of losing or positive motivation, the joy of doing.

2. Unless you feel good within your own self, you can never bring about good results on a sustainable basis.

3. Feeling good is a skill: cultivating a deeper awareness of one's self. It can be learned like any other skill.

This becomes most relevant when understanding that the essence of leadership is recognizing, discovering, and identifying with one's true self. The issue is that leadership implies functioning with proactive and creative attitudes. The fact is that mostly we function with reactivity. Why is this so? Because we normally identify ourselves with our body, mind, and emotions, which is a very narrow identity, described as the Ego identity. By its very nature Ego identity is bound to be self-centered and reactive.

How do we alter or expand our self identity? This can be experienced through a three-minute exercise called Performance Enhancing Process. PEP enables one to experience a sense of distancing, detaching from one's body, mind, and emotions and positioning one's awareness and experience deeper in one's "Inner Space," the "Inner Self," or the "Centered Self," which is also the "Proactive and the Creative Self."

The exercise is not only relaxing but also brings a positive, joyous feeling. In this way, one can function from that deeper, joyous, and proactive self through the ego, and not with the reactive Ego Self.

Each person, in a sense, is the owner/manager and observer/experiencer of his or her body, mind, and emotions. The simple metaphor of a chair, taken as representing one's body, mind, and emotion dynamics, can explain this clearly:

As long as I am sitting in the chair, (identifying with body, mind, and emotion), I cannot observe the whole chair nor "manage" the chair. In fact, the chair manages me! To observe the chair, I must get out of it. For this, I must first accept that I'm not the chair. The moment I can accept that, I can get out of it, and then I can manage, move, and lead the chair the way I want to. I become a master, a leader, of the chair.

This enables one to focus on developing the functionary dimensions of the self, namely, keeping the body healthy and energized, making the mind more open and creative, and preventing negative emotions.

That is why effective leadership is not just a personality trait, strategy, or tactic-not just a package of competencies. It is a transformative way of thinking, feeling, and functioning, a way of life, a way of being.You can't lead something you yourself identify with. The paradox is that detachment (not withdrawal, escape, or indifference) coupled with involvement (not addiction)-in other words, detached involvement-enables mastery. Leadership then "happens" to you!


source: http://hbswk.hbs.edu/item.jhtml?id=4790&t=leadership


Posted by Jeonghwan Choi

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론다 번이라는 호주의 방송국 PD 이셨던 분이 부와 성공의 비밀을 찾아가는 특별 다큐멘터리를 제작하는 과정에서 다양한 사람들과의 인터뷰를 통해 "인력의 법칙: Law of Attraction" 이라는 아주 단순 명료하면서도 강력한 "비밀"을 찾아내었고 이를 책으로 펴낸 후 수없이 많은 사람들이 이 책을 읽고 성공을 해나가고 있습니다.

특히, 오프라 윈프리 쇼에 저자와 공동저자들이 함께 출연하여 이러한 "비밀"에 대하여 토론한 후 전 세계적으로 많은 사람들에게 알려졌습니다.

간략히 정리해 보자면, Attraction (인력)을 이해하고 긍정적 에너지를 믿고 활용하며, 열린마음으로 현실을 받아들여 행동하라는 것입니다. 자세한 것은 아래의 글을 참조해 보시길 바랍니다. 

"비밀" 이란 책에서 자주 언급하는 것이 긍정적이고 밝은 "우주의 에너지"라는 개념인데, 국선도 수련을 통해서 하는 것이 바로 이런 근원적인 우주 에너지(밝, 氣, 함)을 내 몸에 얻어가져 행복하고, 밝고, 바르게 생명을 살려가고자 하는 것입니다.

서양의 많은 사람들이 과학적 사고와 더불어 이러한 정신, 명상, 氣 철학, 우주정신에 관해 많은 논의와 더불어 이것을 실제 사례에 적용하여 많은 사람들에게 진정한 삶의 의미와 가치(Value)를 전해주고 있습니다.

동양이 철학과 정신, 마음에 관한 공부가 깊은 편이긴 합니다만, 이러한 새로운 대안을 제시하는 것은 아직 모자란 면도 있는 것 같습니다. 동양과 서양이 서로 서로 마음을 열고 함께 교류하여 보다 나은 인류의 삶과 행복을 위해 함께 협력해가는 것이 중요할 듯 합니다.

우리도 이러한 "비밀"을 알고 실행에 옮겨 참된 행복과 성공을 이뤄나가 보면 어떨까요?

J.H.Choi


The Secret (시크릿 비밀: 수세기 동안 단 1%만이 알았던 부와 성공의 비밀)

목차 및 내용 요약

Summaries

들어가는 말

감사의 글


비밀이 드러나다

- 인생의 커다란 비밀은 바로 끌어당김(Law of Attraction)의 법칙이다

- 끌어당김의 법칙이란 비슷한 것끼리 끌어당긴다는 뜻이다. 따라서 어떤 생각을 하면 그와 비슷한 생각들이 떠오르게 된다

- 생각에는 끌어당기는 힘과 주파수가 있다. 어떤 것을 생각하면 그 생각이 우주로 전송되고, 이는 자석처럼 같은 주파수에 있는 것들을 끌어당긴다. 전송한 것들은 모두 원점, 즉 당신에게 돌아간다

- 당신은 인간 송신탑처럼 생각으로 특정 주파수의 파장을 전송한다. 인생이 달라지기를 바란다면, 생각을 바꿔서 주파수를 바꿔라

- 현재의 생각이 미래의 삶을 만들어낸다. 가장 많이 생각하고 집중하는 대상이 삶에 나타날 것이다

- 생각은 물질이 되어 나타난다


비밀에 접근하는 법

- 끌어당김의 법칙은 자연의 법칙이다. 중력의 법칙이 그렇듯, 사람을 가리지 않는다

- 지속적인 생각으로 불러들이지 않는 한 그 무엇도 삶에 나타나지 않는다

- 자신이 무엇을 생각하는지 알려면 자신의 감정을 살펴라. 감정은 자신의 생각을 곧바로 알게 해주는 귀중한 도구다

- 기분이 나쁘면서 동시에 좋은 생각을 할 수는 없다

- 생각은 주파수를 결정하고 감정은 자신이 어떤 주파수에 있는지 즉시 알려준다. 기분이 나쁘다면, 나쁜 일을 더 많이 끌어당기는 주파수에 있다는 뜻이다. 기분이 좋다면, 좋은 일을 더 많이 끌어당기는 주파수에 있다는 뜻이다

- ‘기분 전환 도우미’, 즉 즐거운 기억, 자연, 좋아하는 음악 등은 곧바로 감정을 전환해서 주파수를 바꾸게 해준다

- 사랑이라는 감정은 우리가 전송할 수 있는 가장 높은 주파수의 파장이다. 더 큰 사랑을 느끼고 내뿜을수록, 더 큰 힘을 이용할 수 있게 된다


비밀을 활용하는 법

- 끌어당김의 법칙은 알라딘의 요술램프에 나오는 지니처럼 우리 소원을 모두 들어준다

- ‘창조 과정’에 언급한 간단한 3단계 – 구하라, 믿어라, 받아라 – 를 활용하여 원하는 것을 창조하라

- 우주에게 자신이 원하는 것을 달라고 요청하는 일(1단계)은 자신이 뭘 원하는지 분명하게 결정할 기회다. 명확하게 결정했다면 구한 것이다

- 믿기(2단계)에는 세가지 작용이 있다. 행동하기, 말하기, 생각하기. 이때는 요청한 것을 이미 얻은 것처럼 가정하고 행해야 한다. 이미 받았다는 파장을 전송하면, 끌어당김의 법칙에 따라 사람과 사건과 환경을 끌어당겨 실제로 받게 된다

- 받기(3단계)에는 원하는 것이 이루어졌을 때 일어날 감정을 앞서 느끼는 과정이 포함된다. 지금 좋은 기분을 느끼면, 원하는 것을 받아들이는 주파수대로 가게 된다

- 몸무게를 줄이려면 ‘몸무게를 줄여야 해’라는 생각에 집중하지 마라. 대신 완벽한 몸무게에 집중하라. 완벽한 몸무게가 되었을 때의 느낌을 미리 느껴라. 그러면 그 상태가 끌려올 것이다

- 우주가 당신의 소원을 이뤄주는 데는 시간이 걸리지 않는다. 천원을 나타나게 해주는 일이나 10억을 나타나게 해주는 일이나 우주에게는 같다

- 작은 일, 이를테면 커피 한 잔이나 주차공간과 같은 일을 정해서 끌어당김의 법칙을 시험해보라. 작은 일을 끌어당기겠다고 강력하게 의도하라. 자신에게 끌어당기는 힘이 있음을 경험하고 나면, 더 큰일들도 창조해낼 수 있게 되리라

- 하루가 어떻게 되기를 바라는지 미리 생각하여 하루를 창조하라. 이렇게 하면 인생을 의도적으로 창조할 수 있다

 
두 가지 강력한 도구

 - 기대하면 강력하게 끌어당기게 된다. 원하는 것은 기대하고, 원치 않는 것은 기대하지 마라

- 감사하기는 에너지를 전환하고 원하는 것이 더 많이 이루어지도록 하는 강력한 도구다. 이미 있는 것들에 감사하면, 좋은 것들이 더 많아지리라

- 원하는 일이 이루어지기 전에 미리 고마워하면 우주에 더 강력한 신호를 보내게 된다

- 그림 그리기란 ‘마음속에서 원하는 것을 즐기는 모습을 상상하는 과정’ 을 말한다. 상상하면, 이미 이루어졌을 때의 감정과 생각이 만들어진다. 그러면 끌어당김의 법칙에 따라 마음속에서 그렸던 모습 그대로가 현실에 나타난다

- 끌어당김의 법칙을 잘 활용하려면, 그냥 한번 해보고 그만두지 말고 습관이 되게 하라

- 하루 일과를 끝내고 잠자리에 들기 전에 그날 있었던 일들을 돌아보라. 당신이 원하는 대로 흘러가지 않은 사건이나 순간이 있다면, 모두 당신이 원하는 방식대로 다시 마음속에서 그려라

 

돈의 비밀

- 돈을 끌어당기고 싶다면 부에 집중하라. 결핍에 집중하면서 돈을 끌어당길 수는 없다

- 이미 원하는 만큼 돈이 있다고 가장하고 상상하면 도움이 된다. 부자가 된 것처럼 연기하고 돈을 좋게 생각하라. 돈을 대하는 감정이 바구면 돈이 더 많이 흘러들어올 것이다

- 지금 행복을 느끼는 것이 돈을 더 많이 벌어들이는 가장 빠른 길이다

- 원하는 것을 볼 때마다 “저거 살 수 있어. 가능해”라고 이야기하겠다고 결심하라. 사고방식이 바뀌어 돈을 대하는 감정이 달라질 것이다

- 돈을 줌으로써 더 많이 끌어당겨라. 돈을 후하게 베풀면 “난 충분히 있어”라고 말하는 셈이다

- 통장 장고가 쑥쑥 늘어나는 상상을 하라

- 생각의 저울이 ‘부’ 쪽으로 기울어지게 하라. 부를 생각하라

 
인간관계의 비밀

- 사람을 끌어당기고 싶다면 생각과 말과 행동과 환경이 자신의 바람과 상충하지 않도록 주의하라

- 당신의 임무는 자신을 챙기는 것이다. 먼저 자신을 채워주지 않으면 사람들에게 줄 게 없게 된다

- 자신을 사랑하고 존중하면, 당신을 사랑하고 존중하는 사람들을 끌어당기게 되리가

- 자신을 나쁘게 생각하면 사랑을 가로막게 되고, 자신을 계속 나쁘게 여기게 될 상황과 사람을 더 끌어당기게 된다

- 자신의 좋은 점에 집중하라. 그러면 끌어당김의 법칙에 따라 좋은 점이 더 많이 나타날 것이다

- 인간관계가 잘 흘러가려면, 상대방의 장점에 집중하라. 그러면 좋은 점이 더 많이 나타날 것이다

 
건강의 비밀

- 플라시보 효과는 끌어당김의 법칙을 드러내는 한 가지 사례다. 환자가 정말로 약이 효과가 있다고 믿으면, 자신이 믿는 대로 효과가 나타난다

- ‘완벽한 건강에 집중하기’는 외부 상황이 어떻든 간에 우리 모두가 생각으로 할 수 있는 일이다

- 웃음은 기쁨을 끌어당기고, 부정성을 내쫓으며, 병을 기적적으로 치유한다

- 질병은 병에 대한 생각과 관심과 관찰 때문에 몸에서 떠나지 않는다. 몸 상태가 별로 좋지 않다고 느끼면 거기에 대해 말하지 마라. 사람들이 자기 병에 대해 이야기할 때 거기에 귀를 기울이면 그 병이 더 나빠지게 만들 뿐이다. 차라리 좋은 것에 관해 대화하고, 그 사람이 건강해지는 모습을 강력하게 생각하라

- 노화에 관한 믿음은 모두 우리 마음에서 비롯된다. 따라서 이런 생각들을 의식에서 모두 내쫓아라. 건강과 영원한 젊음에 집중하라

- 질병과 노화에 관한 사회적 인식에 귀 기울이지 마라. 부정적인 인식은 당신에게 도움이 되지 않는다 


세상의 비밀

- 어떤 대상을 받아들이지 않으려 하며, 그것을 더 끌어당기게 된다. 그 대상에 강력한 감정을 품고 집중하게 되기 때문이다. 뭔가를 바꾸려면 내면으로 들어가 생각과 감정으로 새로운 신호를 전송하라

- 부정적인 일에 집중해서는 세상에 이로움을 줄 수 없다. 부정적인 사건에 집중하면 그런 사건이 많아진다

- 세상의 문제에 집중하지 말고 신뢰, 사랑, 풍요, 교육, 평화에 힘을 모아라

- 세상은 모두가 잘 살기에 부족함이 없으므로 자원이 부족해지면 어쩌나 하는 열려는 할 필요가 없다. 삶은 풍요로워야 한다

- 당신은 생각과 감정으로 무한한 공급원을 활용하여 소원을 실현할 수 있다

- 세상의 모든 것을 찬양하고 축복하며, 불화와 부정이 해소되고 가장 고차원적인 주파수인 사랑과 조화를 이루게 되리라


당신의 비밀

- 모든 것은 본질적으로 에너지다. 당신은 에너지 자석이므로 모든 것에 자기장을 형성하여 자신에게 끌어당기고 당신 스스로 자기장을 띠고 그것을 향해 움직인다

- 우리는 영적인 존재다. 우리는 에너지요, 에너지는 생성되거나 파괴되지 않는다. 단지 형태만 바꿀 뿐이다. 따라서 우리의 순수한 본질은 늘 존재했고 앞으로도 존재 할 것이다

- 우주는 생각에서 비롯된다. 우리는 자신의 운명 뿐 아니라 우주의 운명을 만드는 창조자다

- 당신에게는 무한한 아이디어 공급원이 있다. 모든 지식과 발견과 발명이 하나의 가능성으로 우주의 마음에 존재하면서 인간이 와서 찾아내기를 기다리고 있다. 모든 것은 우리의 의식 안에 깃들어 있다

- 우리는 모두 연결되어 있고, 모두 하나다

- 지난날 있었던 어려운 일과, 문화적 규범과 사회적 인식을 놓아버려라. 자신에게 어울리는 삶을 창조할 수 있는 이는 자신뿐이다

- 소망을 이루는 쉬운 방법은 자신이 원하는 바가 절대적인 사실이라고 믿는 것이다

- 우리의 힘은 생각에서 비롯되므로 당신은 깨어 있어야 한다. 바꿔 말하자면, “기억해야 함을 기억하라.”


인생의 비밀

- 원하는 게 무엇이든 그것을 인생이라는 칠판에 써 넣어라

- 당신은 단지 ‘행복을 느끼면’ 된다

- 내면의 힘을 활용하면 할수록 더 큰 힘을 끌어당기게 될 것이다

- 자신의 웅대함을 받아들일 순간은 바로 지금이다

- 우리는 멋진 시대를 살아가고 있다. 사람을 한계에 가두는 생각을 버리면, 인간의 참된 웅대함을 모든 창조적인 분야에서 경험하게 될 것이다

- 사랑하는 일을 하라. 무엇을 해야 기쁨이 느껴지는지 모르겠다면, “내가 좋아하는 게 뭐지?”라고 자문하라. 기뻐하는 일에 몰입하면 기쁨을 발산하게 되고 따라서 그러한 일이 쏟아져 들어올 것이다

- 이제 ‘비밀’에 담긴 지식을 배웠으니, 이로써 무엇을 할지는 당신의 몫이다. 무엇을 선택하든 좋다. 힘은 당신의 것이다


[시크릿’이 당신에게 영원토록 사랑과 기쁨을 전해주기를 그것이 당신과 세상에 보내는 나의 뜻입니다. ]

By Rhonda Byrne (론다 번)


Posted by Jeonghwan Choi

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요즘 사람들은 사색을 싫어하는 것 같다. 사색은 번민이나 공상과는 다르다. 공상은 흐트러진 생각이요 정신의 소모, 낭비이지만, 사색은 삶의 깊이를 보려는 마음이다.
ⓒ 박철  사색

좋은 글이 있어 나누고자 합니다.

요즘 들어 더더욱 경제적 가치와 소소한 이득 그리고 먹고사니즘으로 표현되는 절박한 불안감으로 인해 점점 더 사람들이 생각하고 고민하고 깊은 성찰을 하는 것을 등한히 하게 되는 것에 대한 글이랍니다.

누구나 한 번쯤 이런 고민들을 해본적이 있을겁니다.

"왜 살지?"

"뭘 위해서 살지?"

"죽으면 어떻게 되는 걸까?"

"내 인생의 의미는 무얼까?"

"사람은 왜 태어나서 아프도 병들고 늙어가고 또 죽는 것일까?"

"어떻게 살아야 행복하게 될까?"

"난 왜 이렇게 뭐든 일이 잘 안될까?"

잡념이라고 할 수도 있지만, 이런 기본적인 질문들에 대해 깊이 생각하고 명상하고 사색을 하는 것이야 말고 자신의 영적 진화를 위해 반드시 필요한 것 같습니다.

사색과 사유의 방법이야 수없이 많겠습니다만, 대체로 두가지 정도로 그 원리를 정리해 볼 수 있을 듯 합니다.


하나는 바로 집중입니다.

생각이 꼬리에 꼬리를 물면서 이런 저런 생각으로 떠다니는 것이 아니라, 바로 "하나"를 잡아가지고 깊게 파 들어가는 것이 필요할 듯 합니다. 그것을 동양에서는 주로 "中" 이라는 것으로 표현하고 있습니다. 윤집궐중(允集厥中)이니, 中道니 포일수중(包一守中) 이니 하는 말들이 모두 그것입니다.


둘째는 바로 휴식입니다.

휴식이라는 말을 한자로 표현하자면 休息 (숨을 쉬다)라고 할 수 있는데, 깊고 안정적인 숨쉬기를 통해 진정한 안정과 편안함을 유지해야만 깊은 생각과 사유도 가능할 겁니다.

인간이 뷔름 빙하기 이후 전세계로 퍼져나갔던 12,000년 전 부터 인간의 진화의 방향은 바로 "영적" 진화로 되어왔습니다만, 이런 핵심을 "물질적 풍요" 와 맞바꾸고 난 후 인간은 참으로 점점 더 행복과 멀어지고, 자신의 길(道)을 잃어 버리고 이리저리 헤메고 있는게 아닐까 합니다.

이제라도 우리가 해나가야할 정확한 진화의 방향인 영적 진화를 위해 이런 저런 들뜬 마음을 낮추고 외부로 돌렸던 눈을 자기 자신으로 돌리고, 차분하고 깊게 숨을 쉬어 마음을 모아서 깊은 사유와 성찰을 통해 본래 우리 자리로 돌아가 보는 건 어떨까요?

혹자는, 영적 진화와 성공 또는 전략 그리고 자기계발과 별로 연관성이 없다고 생각 할 수도 있을 겁니다.

그러면 "성공하는 사람들의 7가지 습관" 으로 유명한 스티븐 코비(Steven Covey)이 8번째 습관으로 제시한 "자성의 목소리를 찾고, 남들도 그들의 목소리를 찾을 수 있도록 영감을 불어넣어라" Find your (inner) Voice & Inspire others to find theirs" 라고 말한 것은 어떻게 생각하시나요? 그리고 그가 이것을 "효율적인 것에서 위대함으로: From Effectiveness to Greaness"의 핵심으로 8번째 습관을 제시했는데 말입니다.

남을 효율적으로 따라하는 것이나, 아니면 자신의 영혼이 담긴 진지한 노력이 없다면, 작은 성공은 할 수 있겠지만, 참으로 큰 자신만의 전설을 남기기 위해선 자기 자신의 진지한 성찰로 부터 나오는 진정한 내면의 목소리를 찾고 이것을 실현하기 위해 노력해야만 진정한 성공을 할 수 있는것이라고 스티븐 코비가 말하고 있는 것은 아닐까요?

나 자신의 목소리를 듣는데 사색과 명상 자기 성찰하는 것 이외에 다른 방법은 없을 듯 보입니다. 즉, 다시 말해 진정한 행복과 성공을 위해서라도 사유와 성찰을 통한 영적 진화가 반드시 필요하다는 말입니다.

성공하고 싶고, 생복하고 싶으십니까?

그렇다면 차분히 생각하고, 자신의 참된 내면의 목소리를 찾고자 묵상하고 명상하십시다.

그리고 이런 것을 남들과 다르다고 해서 창피하거나 겸연쩍어 하지 맙시다. 남들과 같이 어울렁 더울렁 살고자 하면서 어떻게 남들과 다른 성공과 행복을 꿈꾸겠습니까?

복잡하고, 어지럽고 정신없이 바쁠수록, 생각하고, 또 생각하고, 또 다시 차분하게 생각해 보기 좋은 때입니다.

J.H.Choi


깊이 사유(思惟)하는 삶  박철 (pakchol) 

 독일의 철학자 칸트는 대학에서 강의할 때 학생들에게 이렇게 말했다고 한다.

 "학생 제군은 내게서 철학을 배우는 것이 아니요, 철학하는 것을 배우게 될 것입니다. 즉 다만 흉내 내기 위해서 사상을 배우는 것이 아니고 사유(思惟)하는 법을 배우게 될 것입니다."

사실, 우리에게는 인생을 보다 깊이 있게, 보다 알차게 만들기 위해서 사유할 줄 아는 일이 필요하다. 힘센 사람, 박학자, 재주꾼, 활동가들이 필요하지만, 그 이전에, 그 바탕에 생각할 줄 아는 사람이 더욱 필요하다.

그리스도가 한번은 인간의 삶에 대한 매우 중요한 발언을 하셨을 때 말씀하시기를 "들의 백합화가 어떻게 자라는가 생각하여 보라"고 하셨다. 백합화 한 송이를 무심히 바라보는 자들에게는 그게 별것이 아닐지 모르나, 그것을 놓고·생각해 보는 사람에게는 그 속에서 값진 것을 찾아 낼 수 있다. 거기에 자연과학도 생물학도 예술도 문학도 시(詩)도 사상도 종교도 인생의 진미도 숨겨져 있음을 볼 수 있을 것이다.

 생각하는 사람, 그가 과학자도 되고 발명가도 되며, 문인도 시인도, 그리고 겸비한 신앙인도 용감한 봉사자도 되는 것이다. 프랑스의 앙리 파브르는 곤충의 세계를 살펴보고 그 생각을 정리한 끝에 위대한 학문을 대성시켰을 뿐 아니라 그 배후에 작용하는 창조주의 놀라운 솜씨를 발견하고 경이와 감탄을 금치 못했다는 사실을 우리는 안다.

어느 스페인 사람은 자기 국민성의 약점을 말하느라고 이런 표현을 했다. "영국인은 걸으면서 생각하고 프랑스인은 생각하고 나서 뛴다. 그런데 스페인 사람은 뛰고 나서 생각한다." 그 말을 듣고 나서 우리는 어떤가 하고 생각해 보니 쓴 웃음이 나온다.

한 미국인이 자기네 문화와 그 장래를 걱정하면서 하는 말이 "껌을 사서 씹는 것보다 책을 사는 일에 더 많은 돈을 쓰지 않으면 미국은 결코 문명한 국가를 유지하지 못할 것이다. 미국은 책으로 사색하는 사람들이 아니요 껌으로 인생을 생각한다"고 했다. 지나친 낙천주의가 인생을 부피의 세계에 머물러 있게 할 뿐, 깊이 있는 문화를 창조하지 못하게 하는 것을 염려한 이야기인 듯하다.

우리는 오늘날 우리 사회를 보고, 우리 젊은이들을 보고, 우리 문화 현상을 보고 그것들이 대체로 너무 감각적이요, 피상적이요, 즉흥적이 아닌가 염려하게 된다. 깊이 있는 문제의식을 안고 고민한다거나 투쟁한다거나 안타까워하는 일이 너무도 빈곤하지 않나 하고 반성할 필요가 있어 보인다.

젊은이들의 진학 경향이 주로 간판 따기, 출세하기, 그리고 안이한 성공이나 소시민적인 행복을 얻으려는 요령 찾기 따위에서 생겨나는 것은 아닌가? 실력을 기른다, 품성을 도야한다, 인격을 함양한다 하는 면에는 너무도 초라한 모습만이 나타나지 않는가 싶다.

교회에 나오는 사람들을 보아도 신앙 문제니 인생 문제니 하는 일에 대해서는 도대체 깊이 있게 고민하고 생각해 보려고 하지 않는 것 같아 보인다. 문제의식이 내면화하지 못할 때 그 인생은 늘 술에 술 탄 맛, 물에 물 탄 맛일는지 모른다. 그렇게 되면 진정한 문제 해결이란 거의 불가능하다.

문제를 문제로 알고 이해할 줄 아는 사람이 문제 해결의 기쁨을 맛볼 수 있고 깊이 있는 인생을 살 수 있을 것이라 믿는다. 성급하게 익어버린 과실은 제대로 맛이 들지 않는 법이다. 보다 깊은 차원의 문제의식을 거쳐야 비로소 내용이 충실한 인생의 열매가 익을 수 있고 알찬 문화가 화려하게 꽃필 수 있는 것이다.

요즘 사람들은 사색을 싫어하는 것 같다. 사색은 번민이나 공상과는 다르다. 공상은 흐트러진 생각이요 정신의 소모, 낭비이지만, 사색은 삶의 깊이를 보려는 마음이다. 착잡하고 혼란한 세계를 해치고 그 밑에 흐르는 영원한 '참'에 접하려는 탐구요 창의요 수도적 노력이다. 사색이 빈곤한 사람에겐 화제가 없다. 저급한 농담이나 고집이 있을 뿐이다. 거기에 값진 인생이 만들어질 리가 없다.

모기도 입이 삐뚤어진다는 처서(處暑)가 지나자 서늘한 바람이 살랑살랑 불고 하늘은 높아만 간다. 그렇게 무덥던 폭염은 자취도 없이 사라졌다. 시나브로 가을의 문턱에 들어섰다. 이 좋은 계절에 깊은 사색으로 자신의 삶을 더욱 그윽하게 가꾸어야 하겠다. 화단에 심은 소국(小菊)이 몽실몽실 꽃망울을 만들었다. 곧 망울 터트릴 기세이다.
 
2007.09.01 11:18 ⓒ 2007 OhmyNews

출처: http://www.ohmynews.com/NWS_Web/View/at_pg.aspx?CNTN_CD=A0000700155&PAGE_CD=N0000&BLCK_NO=2&CMPT_CD=M0031&NEW_GB=


Posted by Jeonghwan Choi

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그림출처: http://www.carbonboy.com/blog18.htm

위의 그림은 성공하는 사람들의 7가지 습관으로 잘 알려진 Steven Covey 박사가 제시한 8번째 습관(내면의 목소리를 찾고, 타인들도 그들의 목소리를 찾도록 영감을 불어넣어라 - Find your voice and Ispire others to find theirs)에 대한 구조도입니다. 하지만 8번째 습관에 대한 논란(?)이 많은 것 같습니다. 도대체 어떻게 하라는 것일까요?

 
먼저 성공하는 사람들의 7번재 습관과 8번째 습관을 정리해 보자면,

- 개인적 성공 (독립성): Private Victory (Independecne)

1. 주도적이 되라 (Be Proactive)
2. 목표를 확립하고 행동하라 (Begin with the End in Mind)
3. 소중한 것부터 먼저하라 (Put First Things First)

- 사회에서의 성공(상호의존): Public Victory (Interdependence)

4. 상호이익을 추구하라 (Think Win/Win)
5. 경청한 다음에 이해시켜라 (Seek First to Understand, Then to be Understood)
6. 시너지를 활용하라 (Synergize)

- Renewal (재충전)
7. 심신을 단련하라 (Sharpen the Saw)

8. 내면의 목소리를 찾아라 (Find your voice and Ispire others to find theirs:from Effectiveness to Greatness)

위에서 정리해 봤습니다만, 이중 1~6번까지는 어느정도 이해도 되고, 효과적인 자기 관리 방법으로 성공과 관련이 많아 보입니다만 7번째와 8번째 습관은 딱히 성공과 어떤 연관이 있는 것이며, 또 어떻게 해야 하는 것인지 애매 모호해 보입니다.

7번째와 8번째 습관을 이해하기 위해선, 먼저 Steven Covey 박사의 Background 먼저 이해를 좀 해봐야 하겠습니다.

Steven Covey박사는 1932년 10월 미국의 유타주 솔트레이크시에서 태어나고, 유타대학에서 경영을 전공한 후 하버드에서 MBA를 취득 후 다시 유타로 돌아와 몰몬교의 중심이랄 수 있는 브리검 영 대학에서 박사학위를 받았습니다.

이후 同 대학 (BYU)에서 오랜기간 경영학 교수로서 "원칙 중심의 삶과 원칙 중심의 리더쉽"을 가르쳤으며, 1989년 7가지 습관이란 책을 출판하여 지금까지 1,500만부 이상 팔렸습니다. 1997년 코비 박사가 세웠던 Covey Leadership Center와 Franklin Quest사와의 병합으로 Franklin Covey사가 설립된 후 부회장으로서 강연과 저술활동에 집중하고 있습니다.    

코비 박사는 예수 그리스도 후기 성도 교회 (The Church of Jesus Christ of Latter-day Saints: 註 한국에서는 몰몬교로 알려져 있음) 신자로서 그의 저술의 밑바탕에는 엄격한 규율과 원칙을 중시하는 몰몬교(Mormon)신학과 문화 등이 뒷받침어 있다고 합니다. (source: wikipedia.com) 하지만, 코비 박사 스스로는 이러한 자신의 종교를 뛰어넘어, 보편타당한 원칙(Universal Principle)과 시간이 지나도 변하지 않는 원칙 (Timless Principle)을 제시하고 있다고 합니다.

즉 코비박사 스스로 신앙인과 학자로서의 정체성(Identity)을 찾은 후 자신의 목소리를 찾은 후, 모든 사람들에게 자신의 정체성을 찾아 스스로의 원칙을 만들수 있도록 최선을 다하고 있는 듯 보입니다.

이와 관련하여 2006년 6월 Global Dharma Center와의 인터뷰에서 Steven Covey박사의 숨겨진(?) 자신의 원칙에 대한 이야기(Stroy) 그리고 리더쉽의 본질에 대해 몇가지를 발췌해 전해봅니다.  [see reference #1]

- 삶의 영성(Spirituality)적 측면

삶의 영성적 측면이란

첫째, 전체적인 한사람을 다루는 것입니다. 즉, 몸과 마음과 감정(Heart)와 영혼을 분리할 수 없는 것이며, 이 네가지는 내재적 관계맺음을 통해 서로간에 시너지를 일으키게 됩니다. 다시말해, 우리의 몸과 마음, 감정(Heart, Emotion), 사고력 등은 개별적 접근이 아니라 통합적 관점 (Integral Approach) 으로 접근해야 합니다.

둘째, 보편타당하며(Universial) 영속적인(Timeless) 원칙을 다루어야 합니다.

셋째, 영성(Spirituality)은 양심의 평화(Peace of conscience)를 다루어야 합니다.

이렇듯 세가지 관점에서 사람들에게 자신의 삶에 적용하고자 하는 미션과 비전 그리고 가치를 시스템적으로 적용할 수 있도록 영적 원리(Spiritual Principle)를 자각하게 하는 것이 바로 나의 기본적 접근법 입니다.

특히 개인과 더불어 가족을 통한 접근법이 이러한 영적 원리를 추구하는데 더더욱 큰 도움이 된다는 점을 다시 한 번 강조하고 싶습니다.


- 아홉가지 정신적 리더쉽 이야기

1. 보편타당한 원리를 실행하라 (Practicing universal principles)

2. 양심의 평화가 마음의 평화보다 중요하다 (Peace of conscience)

3. 동반자 관계과 원칙이 범죄를 막고 공동체를 지킨다 (Partnership and principles that prevent crime and build schools)

4. 정신적 리더쉽을 추구하라 (Spiritaul intention in leadership)

5. 감정 이입하여 경청하라 (Practicing empathetic listening)

6. Win-Win의 해결책을 설계하라 (Desigining Win-Win solution)

7. Win-Win하는 시스템을 구축하라 (Institutinalising Win-Win agreement)

8. 정체성을 바탕으로 이끌며, 자신만의 전설을 남겨라 (Leading with character and leaving a legacy)

9. 장기 비전을 세워라 (Creating a long-term vision)


- Business의 목적은?

비지니스 조직의 목적은 인간의 요구에 부응하기 위해 일하는 것이다. (The purpose of business organizations is to serve human needs. Period..!)


-  정신적 리더들을 위한 제언

1. 자신의 사명서(Mission statement)를 적으세요

    - 자신이 원하는 것은 무엇인지?

    - 자신의 특성은 무엇인지?

    - 자신이 기여할 수 있는 것과 성취하고자 하는 것은 무엇인지?

    - 자신의 원칙과 가치는 무엇인지?

    - 바뀔 수 없는 자신의 정체성과 가치는 무엇인지?

    - 자신만이 가지는 책임 (Responsibility)과 소명은 무엇인지?

 
2. 자신이 속한 조직과 공동체에 자신의 사명서를 공유하세요.

 - 가족과 자신이 몸 담고 있는 조직 또는 정신 공동체에 자신의 사명서를 공유하여 그들을 동반자 또는 공동 창조자(Co-creator)가 되도록 끊임없이 소통(Communication) 하여야 함.

 
3. 상호 보완적인 팀을 구성하세요.

- 자신의 약점을 보완해 줄 수 있는 사람들을 찾고 그들에게 자신의 권한을 나누어야 함.

- 자존심을 앞세우고, 자만심가득하며, 허황된 비전을 가지고 있는 사람들은 스스로 공통의 비전이 무엇인지 되돌아 볼 기회를 주어야 함.


- 8번째 습관을 가로 막는 6가지 암 

("6 Cancers" that inhibit people's greatness:)


Cynicism (비꼬기)
Criticism (비난)
Comparing (비교)
Competing (불필요한 경쟁)
Complaining (불평)
Contending (불필요한 고집)


여전히 8번째 습관이 애매모호하십니까? 아마도 Covey박사의 정신적, 철학적, 학문적 바탕이 우리나라와는 서로 달라서 이해하기 쉽지 않아서 일 수도 있습니다.

그렇다면 아래와 같이 우리나라 사상과 철학에 바탕을 둔 성공법칙을 실행해 보는 것은 어떨까요?


하늘의 대변자가 되라 (Be an Agent of Universe)

1. 큰 욕심(大慾之心)을 가져라

2. 하늘(天)과 땅(地)과 사람(人)을 정성을 다해 섬겨라

 

살리는 사람이 되라 (Be a human for life)

3. "삶"을 선택하라

4. 몸(調身)과 마음(調心)과 호흡을 고르게 하라(調息)

 

자신을 완성하라 (Complete yourself)

5. 중심(中心)을 지켜라

6. 자신의 정명(定命)을 찾아 행(行)하라

7. 세상에 자신의 행적을 남기려하지말고, 뜻과 정신을 남기라 (무형의 DNA)


J.H.Choi


Reference#1: Franklin Covey박사와의 인터뷰 전문:

http://www.globaldharma.org/Files%20-%20Adobe%20Acrobat/SBL/!OK%20Stephen%20R%20Covey%2027%20Jun%2006%20Final%20approved%2023Sept06.pdf


Reference#2: :성공하는 사람들의 8번째 습관
[김계수 (세명대학교 경영학과 교수)]

source: http://blog.naver.com/momo2422/33395668


Posted by Jeonghwan Choi

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Photo:Developing a more powerful intuition by Carol Tuttle

[http://www.mercola.com/2006/jan/19/developing_a_more_powerful_intuition.htm]


잠든 직관(Intuition)의 힘을 깨우라..!!


예전에 제가 공대 대학원에서 한참 학위 논문 마감을 위해 며칠 밤을 새워가면서 수학 공식과 시뮬레이션과 실험에 매달리고 있을 때 입니다.


온갖 방법을 동원하여 이렇게도 해보고, 저렇게도 해봤지만 원하는 결과는 안나오고 점점 더 엉망이 되어가는 것을 끙끙대고 있다가 너무 피곤해져서는, 잠깐 눈이라도 붙이고 올 요량으로 실험실에서 새벽 3시가 넘어 기숙사로 돌아와 잠깐 누웠습니다.


이런 저런 생각에 잠을 못들고 있다가 한 두시간이나 지났을까 깜빡 잠이 든듯 만듯 한 때에, 불현듯 평소에 생각하지 못했던 수식의 한 Term이 생각나서 "아차...지금까지의 수식에 이런 Term을 넣어보면 어떨까?" 해서 부시시한 차림 그대로 실험실로 뛰어 돌아와서 미친듯이 수식을 바꾸고 시뮬레이션에 적용해 보니 원하는 결과가 나왔습니다. 그리곤 바로 실험 장치에 걸어서 검증해보니 원하던대로 기계가 작동하는 것이었습니다. 그리곤 성공적으로 논문을 쓰고, 무사히 졸업했던 기억이 있습니다.


아마도 정도의 차이는 있겠지만, 많은 사람들이 이와 비슷한 경험들이 있을 겁니다. 예를 들면, 아르키메데스가 목욕탕안에서 평소 궁금해 하던 합금에 대한 증명법의 단초를 흘러넘치는 물을 보면서 생각을 했다던가, 뉴턴이 행성의 운동법칙을 고민하다가 우연히 사과나무 밑에서 쉬고있다가 떨어지는 사과를 보면서 만류인력의 법칙을 생각해 냈다던가, 어떤 화학자가 우연히 잠들었다가 꿈에서 6마리의 원숭이가 꼬리를 잡고 장난치던 것을 보고는, 벤젠의 화학구조를 생각해 냈다던가 하는 유명한 것들도 있고, 많은 경영자들이 힘들고 어려운 결정을 내릴때 우연한 기회에 "번뜩" 하는 멋진 아이디어를 통해 큰 성공을 거둔다는 일화들이 많이 있습니다.  이렇듯 가장 분석적이고 과학적인 사람들 조차도 우연한 기회에 직관적인 아이디어를 통해 멋진 일을 이루어 내는 것입니다.


그렇다면 혹여 직관(Intuition)을 체계적으로 계발할 방법은 없을까요?


"초우량 기업의 조건"으로 유명한 세계적인 경영 컨설턴트인 톰 피터스 (Tom Peters)의 명상의 효과를 이곳 페이퍼에 소개한 적도 있습니다만 [http://paper.cyworld.nate.com/bright-management/1765699 ] 아래에 MIND POWER 라는 책에서 발췌한 직관의 힘과 이러한 직관을 계발하는 방법을 옮겨 적어 봤습니다. 저자도 책에서 적어놓았듯 정신 집중과 창조적 아이디어 창출을 위한 직관을 계발하기 위해 가장 좋은 방법은 아마도 체계적인 호흡을 통한 명상법일 듯 합니다.


하지만, 직관의 힘은 언제나 어느 때나 어느 순간에서 "열려있는 마음"이 있어야만 하는 것이 먼저가 아닐까 합니다.


어떤 힘든 결정을 내려야 합니까?

어떤 문제를 풀고 싶습니까?

어떤 갈등을 해결하고 싶습니까?

아니면 행복을 찾고 싶습니까?


그렇다면, 잠시 잠깐 분석과 생각을 멈추십시오, 그리고 잠깐 혼자서 조용히 산책을 하거나, 따뜻한 차 한잔 하거나, 뜨뜻한 물에 샤워를 하거나, 잠깐 눈을 붙이면서 마음을 여십시오.


당신의 직관(Intutition)이 제대로 작동할 수 있게 "여유"를 줄 수 있도록 말입니다.


J.H.Choi



직관은 우리에게 무한한 힘을 준다


"나는 왜 항상 샤워 중에 번득이는 생각이 떠오르는 것일까?"

- 알버트 아인슈타인


-중략-


헨리 민츠버그는 <하버드 비즈니스 리뷰 Harvard Business Review>라는 잡지에 우수한 기업체의 중역들을 대상으로 한 연구논문을 발표했다. 그는 각 기업체의 중역들이 합리적으로 풀기 어려운 복잡한 문제들을 해결하기 위해서 끊임없이 직관의 도움을 얻고 있다는 사실을 밝혀 냈다.


그는 "성공은 '합리성'이라고 불리는 좁은 개념에 있는 것이 아니라 명확한 논리와 강력한 직관의 혼합에 있다"고 했다. CNN 방송의 창업자이며 세계적 부호 중의 한 사람인 테드 터너도 "미래에 대한 비전과 예리한 직관은 늘 함께한다" 고 했다.


콘래드 힐튼의 호텔 부지 입찰과정에서의 직관적 결정과, 로이 크록의 '맥도날드' 햄버거 인수와 같이 직관에 관심을 기울이면 더욱 현명한 결정을 내릴 수 있다. 직관을 통해 많은 창조적인 아이디어와 갚은 통찰력을 가질 수 있으며 소망을 이루기 위한 가장 평탄하고 빠른 지름길을 발견할 수도 있다. 우연히 때와 장소가 잘 맞거나, 좋은 일들이 신비스러울 정도로 자주 일어나는 것처럼 보이는 사람들을 단순히 운이 좋다고 할 수 만은 없다. 그들은 '언제, 무엇을, 어떻게 해야 하는지' 에 대한 자신들의 직관을 개발해 온 사람들이다.


직관은 눈에 보이는 분명한 것을 뛰어넘어 새롭고 혁신적인 가능성들을 알려 준다. 직관은 필요한 모든 지식을 제공해 주고, 언제 어떻게 그 지식을 이용해야 하는지도 가르쳐 준다.


정보가 어떻게 어떻게 두뇌로 흘러들어 가는가를 연구하는 인지 과학자들은 우리의 마음이 취하는 정보의 1%도 안되는 아주 적은 부분만이 우리의 의식 속에 도달한다고 말한다. 이것은 우리가 얼마나 많은 양의 정보를 놓치고 있는가를 되돌아보게 하는 놀라운 현상이다.


일상적인 의식은 단지 개인적인 경험과 지식만을 이해하지만 잠재의식은 우주 전체의 시스템과 연결되어 있어 이 시스템안에 포함된 모든 정보에 접근 할 수 있다. 직관은 그 우주 전체의 시스템에 접근하는 수단이다.


직관이 과업을 수행하게 하려면 긴장을 풀고 그것을 그냥 내버려 두어야 한다. 정확한 답을 얻기 위해 지나치게 몰입하는 것은 창조적인 과정을 방해하는 격이 된다. 그것은 마치 프로 운동 선수가 경기에서 꼭 이기기 위해 지나치게 걱정하는 것과 같다. 선수들은 자신의 최고 기록을 내기 위해서는 경기에 집중하는 것 뿐만 아니라 긴장을 풀고 편하게 마음먹어야 된다는 것을 알고 있다. 자신에게 너무 많은 압박을 주는 순간 실수를 저지르게 된다.


때때로 급하게 의사결정을 해야할 때는 다음과 같은 방법을 시도해 보라.


1. 심호흡을 깊게하고 어깨를 움직여서 긴장을 풀고 몸을 편안하게 만든다.

 

2. 마음을 진정시키고 자신에게 "나는 항상 올바른 의사 결정을 한다" 라고 10~12번 자신있게 말한다. 그리고 이 말의 강력한 힘을 느낀다.

 

3. 확신을 가지고 말하며 마지막 '자기 암시적 다짐'을 끝내는 즉시 의사 결정을 하라.

 

첫 번째 떠오른 생각이 해답이 될 것이다. 이 방법은 논리적 사고에서 벗어나 직관을 따르게 해준다.


때로는 논리적 사고에서 벗어나 보는 것도 가치 있다. 지나치게 논리적으로 살면 인생의 순리를 저버리게 된다. 삶은 항상 논리적이지만은 않다. 인생은 역설적이면서 신비로움에 쌓여 있다. 그래서 직관과 느낌, 예감 등이 중요한 것이다. 우리가 이렇게 직관과 느낌, 예감 등을 신뢰할 때, 우리는 합리적 사고의 좁은 틀 안에서 독단적으로 사는 것보다 훨씬 더 진실에 가깝게 살 수 있다.


삶의 질은 사고의 질적 수순에 달려있다. 어떤 문제를 해결하기 위해 지금까지 당신은 얼마나 무의미하게 노력해 왔으며 얼마나 많이 똑같은 정보를 반복해서 보았던가? 당신은 무한한 가능성을 가진 스스로를 제한해 왔으며 오로지 현재의 의식으로만 문제를 해결하려 했기 때문에 그 해답을 찾을 수가 없었던 것이다. 당신은 낡고 싫증나는 똑같은 생각을 오랫동안 잘못 사용함으로써, 스스로 눈가리개를 하고 손을 등뒤로 묶어 왔던 것이다.


잠재의식에는 새로운 생각과 해결책들이 풍부하게 담겨있다. 자신을 제한하지 말고, 내면의 잠재의식이라는 보물 창고로 가서 활기찬 생명력과 영적인 기운, 그리고 독창성이 가득 찬 새롭고 역동적인 그 무엇인가를 꺼내오라. 그것은 바로 지금 당신 안에 존재하고 있다.


Source: 마인드 파워 (원저: MIND POWER Into the 21st Centrury, 저자: 존 키호, 최상수 옮김, 김영사 1997, pp58~71)




Intuition (직관)의 정의...!!


Intuition is an immediate form of knowledge in which the knower is directly acquainted with the object of knowledge.


Intuition differs from all forms of mediated knowledge, which generally involve conceptualizing the object of knowledge by means of rational/analytical thought processes (and, hence, placing a mediating idea or concept between the knower and the known).


Some philosophers consider human experience of raw empirical data (sometimes called "qualia") to be intuitive. For example, when a person sees a patch of yellow, that person is directly acquainted with the yellowness of the object, even if he or she has no name or concept for yellowness.


Intuition differs from opinion since intuition is a way of experiencing objects, while opinion is based on that experience. Intuition also differs from instinct, which does not necessarily have the experiential element at all.


A person who has an intuitive basis for an opinion probably cannot immediately fully explain why he or she holds that view. However, a person may later rationalize an intuition by developing a chain of logic to demonstrate more structurally why the intuition is valid.


In popular understanding, intuition is one source of common sense and it may also help in induction to gain empirical knowledge.


from wikipedia.org
[http://en.wikipedia.org/wiki/Intuition_(knowledge)]


Posted by Jeonghwan Choi

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  1. Favicon of https://proteindesign.tistory.com BlogIcon ProteinDesign 2008.08.06 14:54 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    좋은 글 link 해 갑니다 ^^