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제4의 물결을 대비하라: 지식의 시대를 넘어 영성의 시대로...

제3의 물결, 권력 이동 등으로 유명한 미래학자인 앨빈 토플러 박사가 2005년 9월 한국에 방문했을 때 바쁜 일정 중에 특이하게도 구지 구명시식으로 유명한 영혼 문제의 전문가인 차길진 법사란 분을 만났답니다.

왜 가장 과학적인 분석으로 미래를 예견하고, 지식의 중요성을 강조하는 토플러가 가장 비과학적인 "종교"와 "영혼"의 문제에 대한 관심을 가지고 이에 대한 전문가를 그것도 한국에서 만난 것일까요?

토플러가 차길진 법사에게 물은 질문이 "앞으로 종교는 어떤 방향으로 갈 것인가, 그리고 영혼의 DNA가 밝혀지겠는가?" 라는 것들 이었답니다. 토플러는 이미 제 3의 물결에서, 1차 농업혁명, 2차 산업혁명을 지나 정보화 시대라는 3차 지식혁명의 시대를 예견하고 그중 한국이란 나라가 가장 돋보이게 정보화 시대에 앞서나가는 좋은 예로 들고 있습니다. 그렇다면 혹여 토플러는 지식 혁명을 넘어 제4의 물결을 예견하는 것은 아닐까요?

분명 미래는 지식의 시대를 넘어 영성의 시대로 발전해 나갈 것입니다. 그리고 이 시대정신(ZeitGeist)은 이제 서서히 다가 오고 있는 중입니다.

Ken Wilber (켄 윌버)등에 의해 그 가능성이 충분히 검증되어지고 있는 "Spirituality- 영성" 을 포함한 통합적 접근에 대해 현재 많은 사회, 심리, 경제, 경영학자들이 세계 곳곳에서 연구를 진행하고 있습니다만, 아직까지 지지부진 한 것으로 보입니다. 경영학계 쪽에서는 Eric B. Dent 등의 분들과 같은 신진 교수들이 Spirituality at Workplace (작업장에서의 영성)과 같은 문제에 대해 깊이 연구하고 있고, 앞으로 이것이 크게 Issue화 될 가망성이 큽니다.

아래는 Spirituality(영성)과 관련된 경영, 리더쉽 관련 인터넷 사이트들을 몇가지 예시해 놓았습니다. 앞으로 제4의 물결을 대비하는데 조금이나마 도움이 되셨으면 좋겠습니다.

J.H.Choi


1. Prof. Dr. David C. Trott (영성과 인적자원개발)

http://www.stedwards.edu/newc/trott/personal/index.htm

2. Dean Dr. Eric B. Dent (직장에서의 영성연구)

http://polaris.umuc.edu/%7Eedent/articles.html

3. Visionary Leadership (영혼의 리더쉽)

http://www.visionarylead.org/articles.htm

4. Ken Wilber's homepage (초월심리학과 통합이론)

http://wilber.shambhala.com/

 
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'세기의 석학' 영혼문제에 깊은 관심

[차길진의 영혼수첩] 앨빈 토플러와의 만남

Source: http://sports.chosun.com/news/news.htm?name=/news/life/200509/20050921/59u17002.htm

2005년 9월 20일 지난 9월 6일, 나는 현대그룹 현정은 회장과 함께 세계적인 미래학자 앨빈 토플러를 만났다. 그는 현정은 회장과 북한 문제를, 나와는 영적인 문제에 대해 대담하길 원했다.

첫 질문은 "앞으로 종교는 어떤 방향으로 갈 것 같습니까?"였다.

지금까지 앨빈 토플러의 예상은 적중했다. 뉴욕대학교를 졸업한 뒤, 공장 용접공에서 세계적인 미래학자가 된 그는 지금까지 수많은 가설을 적중시켰다.

30년 전, 이미 세계가 정보 중심의 사회로 재편성된다고 저서에 언급했으며 2000년 초, 그가 김대중 전 대통령을 위해 작성한 보고서에는 한국이 IT와 BT사업에서 세계 일류 국가가 되리라 예상했다. 그런 그가 나를 만나고 싶다고 먼저 제안해왔다.

첫 질문에 나는 대답 대신 미소를 지었다. 미래의 종교상을 묻는 순간 나는 우리 집 주변을 지독히 천천히 걸어 다니는 남자를 떠올렸다. 그는 얼마 전 중풍에 걸려 몸에 마비가 찾아온 뒤 일정한 시간이 되면 꼭 집 주변을 산책했다. 마치 한쪽 다리를 질질 끄는 것처럼 안쓰러운 산책이지만 힘든 내색 하나 없이 느린 산책을 즐겼다. 과거 폐결핵으로 생사를 넘나들었을 때의 내 모습도 그와 같았다. 나는 한 걸음을 채 옮기기도 전에 구토를 하며 길바닥에 쓰러졌다. 죽을 힘을 다해 걸어도 일곱 발자국을 못 넘기고 쉬어야만 했다.

지금은 그때보다 걸음은 빠르지만 바삐 걸으면서 놓친 것도 많다. 주마간산(走馬看山)이라고 달리는 말 위에서는 아무리 열심히 산을 보려고 해도 말의 속도가 빨라 놓치는 게 많듯이 인생도 빠르게만 걷다보면 길가에 피어난 아름다운 들꽃의 향기를 맡을 수 없다. 느리게 기다리면서 사는 삶은 빨리 뛰는 삶보다 더 청명한 지혜를 안겨준다.


그의 두 번째 질문은 "앞으로 영혼의 DNA가 밝혀지겠습니까?"였다.

분명 미래는 지식의 시대를 넘어 영성의 시대로 발전해 나갈 것이다.

아인슈타인은 앞으로의 과학자는 영혼의 존재에 대해서 증명할 수 있어야 한다고 얘기했지만 아인슈타인이 죽은 후에도 아무도 이를 증명하지 못했다. 영혼의 문제는 객관적으로 증명하려고 하면 안 된다. 이제 객관의 차원이 달라져야할 때라고 생각한다.

객관은 어떤 이론이 정립한 관점이 아니라 바로 자신이 보는 방향, 자신의 주관이 된 관점이 바로 객관이다. 즉, 영혼의 문제는 대중적 관점의 객관적 증명이 필요하지 않다. '마음이 이유를 알고 있기 때문에 이유는 말할 필요가 없다'는 파스칼의 말처럼 마음이 영혼을 안다면 굳이 이를 과학적으로 증명할 이유가 없는 것이다.

그의 질문에 아무런 대답 없이 미소로 침묵하자, 그는 자신이 만난 한국 유명 인사들과는 사뭇 다른 대담에 적잖이 놀란 눈치였다.

그는 나와의 만남을 기념하는 의미에서 한 통의 편지를 보내왔다. "별로 많은 말씀을 하지 않으셨다는 점에서 큰 감흥을 받았습니다. 앞으로 구명시식에 대해서 다시 한번 연구해보겠습니다. 기회가 닿는다면 꼭 다시 뵙고 싶습니다." 내가 앨빈 토플러에게 받은 편지를 지인에게 보여주자 깜짝 놀라며 "도대체 어떻게 하셨기에 이런 편지를 받으셨습니까?"라고 물었다. 그 말에 나는 토플러에게 했듯이 말없이 웃어 보였다.

- 끝 -


Posted by Jeonghwan Choi

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요순시대라고 하면 중국의 고대사에서의 태평성대를 이루었던 때를 떠올리는 분들이 많습니다만, 이러한 요임금과 순임금에 대해서는 정작 어떻게 해서 왕이 되었고 어떤 생각과 가르침을 행하였기에 태평성대를 이루었는지에 대해서는 정작 잘 알지 못하는 것 같습니다. 특히나 순임금의 경우에는 중국인들 스스로도 중국인이 아니라 동이사람이라고 처음부터 인정해온 터입니다만, 정작 우리는 중국사람으로 알고 있기도 합니다.

순임금에 대한 것을 자세히 적을 수는 없겠습니다만, 순임금은 원래 동이 사람으로 예악에 밝으며, 효성이 뛰어나고, 자신의 뜻을 펼치기 위해 황토나라(중국)로 진출하여 덕을 행하여 요임금으로 부터 권력을 평화롭게 이양 받아 대홍수를 다스리는 등 많은 치적을 쌓았으나, 후일 우 임금 (황토인)에게 시해 당하게되는 불운한 말년을 보내기도 한 분명한 동이족 (한국인) 입니다. 이 분이 황토나라 (중국)에서 교화(敎化)를 行하는 것 중에, 어진 마음이 있어야 참된 부자가 된다는 고사가 있어. 현대에 온통 부자가 되고자 하는 사람들은 많지만 정작 그것을 이루기 위해서는 어진 마음과 확고한 윤리적 행위가 뒷받침 되어야 한 다는 것을 가끔은 망각하고 사는 우리 현대인들에게 전해보고자 합니다.

특히나 이 고사를 곰곰히 읽다보면,

1. Monopoly (독과점) 상태

2. Game Thoery 에서의 우월적 Market Leader의 행위

3. 자유 경쟁 체제에서의 공익 실현

4. Business Ethics

5. Adverse Selection (Lemon Problem)

6. Asymmetric Information (정보 비대칭)에 의한 시장의 왜곡

7. Global Competition

과 같은 현대 경제학에서 말하는 여러 개념들과 Leader 로서 가져야할 윤리의식과 경쟁력에 대한 이야기가 모두 들어 있어, 이런 것들을 고사를 읽어가면서 꼼꼼히 찾아보는 것도 좋을 듯 합니다.

"부자가 천국에 들어가기는, 낙타가 바늘 구멍에 들어가기 보다 어렵다"는 서양의 속담과 달리 순임금의 고사와 국선도에서의 정당한 富에 대한 인식은 보다 긍정적이었음을 한 번 생각해 볼 때인 듯 합니다.

J.H.Choi


어진 마음 가운데 부(富)는 이루고...

순이 집에 더이상 머물러 있을 수 없는 상황에 이르러, 옛날에 임검성에 갔을 때 기후 노스승님이 주신 작은 거문고와 무성자 스승님이 주식 맥피 갓옷 등을 행장에 챙겨 짊어지고 황토나라를 향해 나아갔다. 제풍산을 지나면서 옛 요허촌 터를 보니 새파란 물이 출렁거리고 있을 뿐 동네가 있었던 흔적은 전혀 찾아볼 수 없었다. 그리하여 형의 무덤 자리도 도저히 가늠할 수가 없었다. 참혹하게 살다가 세상을 떠난 형님의 체백(體魄-죽은지 오래된 송장)이 차디찬 물 속에 잠겨 있음을 생각하니 순은 너무도 마음이 무거워 눈물을 금할 수 없었다.

무거운 발걸음으로 태행산을 넘어 황토나라에 들어선 그는 며칠 후 뇌수산(지금의 산서성 영제현 북쪽)에 이르렀다. 무심코 산을 내려오던 그는 문득 그곳의 흙을 살펴보고 토질이 썩 좋은 도토(陶土)라는 것을 알았다. 그리고 산 아래 동네에 반드시 도요지가 있으리라는 생각이 들었다. 하여 그는 빠른 걸음으로 동네를 내려가보니 과연 가마터가 있고 깨진 옹기가 놀려 있었는데 비록 숙련된 도공의 솜씨이긴 했으나 그 그릇들은 다 얇고, 고르기가 일정치 않아 별 가치가 없는 것들 이었다. 순이 동네사람 하나를 붙들고 이 가마터가 비게 된 연유를 물으니 그는 이렇게 대답한다. "여기서 일하던 자는 원랙 上國의 陶邱 (지금의 산동성 저도현 서남쪽) 지방에 가서 기술을 배워왔는데, 몇 년만에 꽤 많은 재물을 모아 저 아랫동네에다 큰 가마를 차려 놓았소. 내년에는 우리도 다 그리로 옮아갈 것이라오." 순은 그 말을 듣고 동네사람들에게 자신이 이곳에서 잠시 그릇을 구어보겠다는 뜻을 밝혔다. 그러자 다들 쾌히 응락해 주었다.

이에 그는 가마터의 빈집을 수리하고 거처를 정한 후 그릇을 만들어 구워내기 시작했는데 그 그릇들이 다 견고한 데다 외형이 반듯하고 아름다웠다. 동네사람들은 이것을 보고 서로 앞을 다투어 사갔는데 그 값이 또한 몇 배나 싸 다들 좋아서 어쩔 줄을 몰랐다. 이러한 수문은 금세 사방으로 퍼져 그릇을 사러 오는 황토인들이 날로 늘어났다. 순은 동네사람들 가운데 전날 가마에서 일한 경험이 있는 자들에게 후한 품삯을 주고 묘법을 가르쳐주며 도토를 이기고 불을 때는 일 등을 시켰다. 그리고 자신은 하루에 30여 참* (註-그릇 세개를 만드는 일을 한참 일이라 했는데 보통 숙련된 도공이 하루에 일곱참 일을 했었다고 한다) 의 일을 거뜬히 해냈다.

이렇게되자 동네사람들은 이사를 갈 필요가 없어졌고 큰 가마터를 잡아 옮아갔던 도공은 생계에 위협을 느끼게 되었다. 하여 그는 인근 부락의 도공들과 함께 힘꼴이나 쓰는 장정들을 규합해 몽둥이를 들고 순의 일터로 쳐들어 왔다. 이에 일꾼들은 상황이 매우 어렵게 되었음을 눈치채고 다 숨어버렸다. 한데 순은 아무 것도 모르는 양 의연히 물레를 돌리고 있었다. 쳐들어 온 자들이 순의 멱살을 잡아 끌어내려고 달려들었다. 순간 순의 한 손이 물레에서 멈추는가 싶더니 맨 앞에 달겨들던 자가 일 장 밖으로 나동그라졌다. 그러자 따라온 장정들의 몽둥이가 일제히 날아들었다. 하나 천부(天符)의 무학을 터득한 바 있는 순에겐 그들의 행동이 마치 굼벵이가 기어오는 것으로만 보였다. 때문에 순은 일어나지도 않고 그들을 어렵지 않게 한 손으로 다 밀쳐내 버렸다. 그러면서도 물레를 멈추지 않은 채 그릇을 성형하고 있었다. 이러한 괴력에 크게 놀란 무리들은 감히 오금을 못 쓰고 다들 어찌할 바를 몰랐다. 이윽고 순이 하나의 성형을 마치고 나서 물레를 멈추고 묻는다.

순: "당신들은 무엇 때문에 나를 해치려 하오?"

도공: "우린 이제 살아갈 수가 없게 되었소"

순: "당신들은 내가 당신들의 생계를 뺏어버렸다고 생각하는 성 싶소만, 내가 그릇을 만들기는 할지언정 사람들로 하여금 꼭 내그릇만을 사가게 할 수는 없소. 즉 사람들이 사가지 않는데 내가 강제로 팔 수는 없는 것이오. 또한 사람들이 사러 오는데 내가 능히 팔지 않을 수도 없는 것이오. 당신들도 한 번 생각해 보시오. 똑같은 흙으로 만든 그릇인데 어찌 당신들이 만든 그릇은 사람들이 잘 사가지 않고 내가 만든 그릇만을 즐겨 사간단 말이오?"

도공: "그야 당신이 만든 그릇은 견고하고 가격도 싸지만 우리가 만든 그릇은 얇고 가격도 비싸기 때문이오"

순: "그렇다면 내 당신들에게 묻겠는데, 사람이 사용하는 물건이 다 얇고 허름해야 하오? 두껍고 튼튼해야 하오?"

도공: "얇고 허름하다 해서 사람들에게 결코 해가 될 것은 없지 않소?"

순: "그럼 당신이 저자에 나가 옷감을 살 때 허름한 것을 비싸게 파는 곳이 있고, 질긴 것을 싸게 파는 곳이 있다면 어느 곳에서 사겠소? 또 연장을 살 때 손에 맞고 견고한 것을 싸게 파는 곳이 있고, 쓰기에 불편하고 치졸한 것을 비싸게 파는 곳이 있다면 어느 곳에서 사겠소?"

도공: " ...... "

순: "나도 당신이 그런 부실한 물건을 사지 않을 줄 알고 있소. 사람들이 다 그런 걸 구별할 줄 아는데 내 어찌 아무렇게나 만들어 팔겠소? 그리고 견고한 물건을 사고자 하는 사람을 어찌 탓하겠소?"

도공: "그 전엔 우리가 만든 그릇을 사람들이 아무 소리도 않고 다들 잘 사갔소. 그런데 요즘 당신이 온 후로부턴 하나도 사가려 들지 않소. 그것은 바로 당신 때문이오. 절대로 그릇이 얇고 가격이 비싸기 때문이 아니오"

순: "그 또한 그렇지 않소. 종전엔 모두 당신들이 만든 그릇 외엔 어디서 구할 데가 없었기 때문에 부득이 사갔던 것이지 좋아서 사갔던 것은 아니오. 비유하자면 흉년기세에 먹을 것이 없어 부득이 초근목피라도 먹는 것과 같소. 지금 당신들이 얇은 그릇을 사람들에게 억지로 팔려고 한다면 이는 쓰디쓴 풀뿌리를 달라고 하며 억지로 먹이려는 것과 다를 바가 없소. 어찌 어질지 못한 일이 아니겠소?"

도공: "우린 손재주를 부리는 사람들이오. 단지 부(富)를 구할 뿐이지 어질고 어질지 못함은 상관할 바 아니오

순: "그렇지 않소. 어진 마음 가운데 바야흐로 부가 있게 되는 것이오."

무리가 듣고 어욱 괴이쩍게 여겨 연유를 묻자 순이 다시 이른다.

순: "사람이 짐승과 같지 않음은 서로가 돕는 마음을 지녔기 때문이오. 내가 사람을 속이지 않으면 사람이 또한 나를 속이지 않는 법이오. 하지만 내가 사람을 속이면 그 사람도 반드시 나를 속이는 것이오.

지금 당신들이 부를 구하고자 그처럼 얇은 그릇을 만들어 사람들을 속여 왔지만 부자가 되고 싶은 마음은 누구나 다 마찬가지요. 가령 백공(百工)의 일이 모두 당신들처럼 해나간다면 어느 것하나 치졸하지 않는 것이 없게 되오. 그래도 당신들이 부자가 될 수 있겠소? 당신들이 만드는 것은 다만 그릇 한 가지요. 만들 수 없는 물건은 죄다 사다가 써야 할 터인데 그 가짓수를 이루 다 헤아릴 수 없을 것이오. 한가지로 여러가지를 대적하려면 어떻게 감당하겠소.

비록 그릇을 구워 꽤 많은 이익을 얻었을 지라도 다른 물건을 구하는데 손해를 보기 마련이오. 이는 참으로 자기 살을 베어 먹는 것과 같은 짓이오. 때문에 어질지 못하면 부자가 될 수 없다는 것이오. 이 어찌 지혜롭지 못한 일이 아니겠소?"


도공: "맞아요. 근래엔 각종 물건들이 다 날림으로 만들어져 능히 마음 놓고 쓸 수가 없었어요"

순: 이제 당신들이 그런 걸 깨달았으면 이제부터는 그릇을 견고하게 만들도록 하시오." 이에 무리가 더이상 말을 못하고 돌아갔다. 이런 일이 있은 후로부터는 뇌수산 아래 사는 황토인들은 점차로 속이는 버릇이 없어지고 어진 풍속을 이루어 갔다.

Source: 대동이, 제4권, 교화/황토나라로 pp19~24


Posted by Jeonghwan Choi

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21세기가 된지도 몇 년이 지나가고 있습니다.

20세기에는 많은 사람들이 다가올 새로운 밀레니엄에 대해 이러쿵 저러쿵 하는 장미및 예측을 많이 했었습니다. 하지만, 지금 차분이 돌아보니 20세기 말에 비해 그다지 크게 변한 것도 없어보이긴 합니다. 그간 세기말 현상으로, Y2K 문제로, 9.11 사태로, 이라크 전쟁으로 스트레스는 많이 늘었습니다만, 급격한 "기술, 사회, 문화의 혁신"에 의한 인간 행복을 가져오리라는 예상은 자꾸 틀려만 가는 것 같습니다.

그렇다면 왜 이렇게도 "혁신-Innovation"은 더디기만 한 것일까요?, 그리고 최근의 Innovation의 Trend는 어떻게 되어가고 있는 것일까요..? 이러한 궁금증에 대하여 많은 학자들과 전문가들의 예상은 우리가 20세기에 가졌던 "소수 뛰어난 천재들에 의한 기술 혁신의 열매를 공유" 하리라는 것과는 많은 차이가 있기에 소개하고 새로운 시대정신(Zeitgeist)에 대하여 다시 한 번 생각해 보려 합니다.

Time지 2006년 3월 20일자 Cover Story에서는 "The Next Big Thing Is Us" 라는 제목으로 혁신의 주체가 소수의 엘리트 과학기술자나 대기업에서, 다수의 대중 참여로 변해가는 것을 지적하고, 이에 대한 예로 Wikipedia.com, Open-source 체제 등을 예로 들어 앞으로는 "참여하는 다수" 가 바로 혁신의 핵심이 되며, 이를 위한 Networking 이 바로 혁신의 근간이 되고 있다고 하였습니다.

한편 MIT 경영대학원의 Eric Von Hippel 교수의 경우 Democratizing Innovation이란 책에서 위와 유사한 예측을 하고 Lead User Group (註: 새로운 제품이나 서비스 개발시에 유효한 고객 그룹을 구성하여 이들의 아이디어를 받아들여 신상품을 시도하게 함  - 3M의 창의적 제품개발의 경우가 Lead User Group 일부 받아들여 사용하고 있음) 을 이용한 유효한 다수 잠재 고객들을 개발 초기부터 적극 참여토록 해야 한다고 쓰고있습니다.

이러한 말들을 종합해 보자면, 20세기에 우리가 꿈꾸었던 과학 기술의 천재들이 실험실에서 세상이 깜짝 놀랄 발명을 해서 인류를 보다 편리하고 행복한 세상을 만들어가는 것이 아니라, "나와 너 그리고 우리와 같은 평범한 다수의 대중이, 우리의 쓰임에 맞는 것을 과학 기술자들에게 요구하여 받아내어서는 우리의 평범한 삶에 편하게 쓰도록 한다" 는 근본적 차이를 받아들여야 할 듯 합니다.

이를 위해 필요한 것이

"소통-Communication",

"참여-Involvement",

"살림 - General affairs" ,

그리고 "인간애 - Humanity" 가 아닐까 합니다.

비록 하늘을 날아다니는 자동차가 없어도, 우주로 수학여행은 가지 못해도, 로보트 태권 V로 지구를 구하지는 못하더라도, 가족, 친구들과 함께 맑은 연락하고 싶을 때 편히 연락하고 왕래하며, 숲속의 맑은 공기와 물을 맘껏 마실 수 있고, 건강하고 편안하게 먹거리를 먹을 수 있으며, 전쟁의 걱정없이 자녀들에게 행복하게 세상을 살아가는 법을 가르칠 수 있다면 그것이 최고의 "혁신-Innovation" 전략이 아닐까 생각해 봅니다.

그러기 위해선 다수의 사람들이 조금씩만 더 소통하고, 참여하면서 다수의 최대 행복을 추구해 나가야 할 듯 합니다. 이것이 제가 생각한 21세기 혁신의 시대정신(Zeitgeist)입니다.  

J.H.Choi


“혁신·창조 주체 소수에서 다수로”

"인터넷과 지적 이타주의 결합, "소수 엘리트가 다수 범재 못당해"

디지털 시대엔 빌 게이츠 같은 천재 한 사람이 수십만명을 먹여 살린다"는 천재론과 달리 "인터넷 시대 혁신과 창조의 주역이 소수에서 다수로 옮아가고 있다"고 미국 시사주간 타임이 보도했다.

타임은 매년 오래지 않은 미래에 닥칠 "다음 차례 것(the next)"을 전망하는 20일자 특집판에서 "다음 차례" 가운데 가장 중요한 것으로 "우리 모두"를 들며 소수 천재가 아닌 다수 범재들의 시대 도래를 강조했다.

비디오 게임 창시자인 오스틴 그로스먼의 쌍둥이 형제이자 타임의 도서 비평가로 빌 게이츠 등과 인터뷰 등으로 유명한 레브 그로스먼은 "소수의 엘리트가 아무리 똑똑해도, '창밖의(outside the room) 덜 똑똑한 다수'에 상대가 안되는" 시대가 왔다며 듣기 좋기만 한 말 같아서 "속이 느글거리지만" 자신도 이러한 결론을 받아들이지 않을 수 없게 됐다고 말했다.

그는 과거 창밖의 다수는 혁신과는 거리가 먼 존재로, 창안의(inside the room) 소수가 만들어낸 것을 사고 소비하는 일방 관계였으나, "그게 바뀌어, 혁신의 저작권(authorship)이 소수에서 다수로 옮겨지고 있다"고 지적했다.

새로운 웹브라우저로 탁월한 기능을 발휘하고 있는 '파이어 폭스'가 전 세계적으로 1억5천만회 다운로드를 기록하고, 소스포지 닷 넷(SourceForge.net)이 현재 거의 1만5천개의 네티즌 대중 협력사업을 하고 있으며, 인터넷 거대기업 아메리카 온라인(AOL)이 지난주 즉석 메시지 서비스를 공개 소스로 전환한 것 등은 이러한 생각을 바탕에 깔고 있는 공개 소스 소프트웨어(OSS) 모델.

대부분의 소프트웨어는 '소수'에 의해 만들어지지만, 공개 소스 소프트웨어 모델을 통해 많은 사람들, 잠재적으론 "우리 모두 누구나" 혁신 과정에 참여할 수 있다는 이러한 생각은 부인할 수 없는 동시에 시대를 바꾸는 생각이라는 것.

예컨대 애플이 온라인 음악 서비스 재생기인 아이팟을 처음 내놓았을 때만 해도 아이팟에 방송기능을 추가한 포드캐스팅이라는 개념을 갖고 있지 않았으나, "우리 모두가" 애플측에 아이팟으로 뭘 더 할 수 있는지 가르쳐줘 포드캐스팅이 탄생한 일 등 도처에 이러한 실례를 발견할 수 있다고 그로스먼은 지적했다.

블럭 장난감 회사인 레고, 가구회사인 가구업체 이케아, 자동차 업체 베엠베 등 각 분야 기업들이 이러한 오픈 소스 소프트웨어 모델을 채용하고 있고, 문화 영역에서도 구글 비디오에 누구나 세계 어디에서나 네티즌들이 자신들이 찍은 3분짜리 영상을 올리면 거기서 최우수작이 탄생하고 있다는 것.

그로스먼은 이러한 "대 혁신과 창조의 시대"를 가능케 요인으로, 우선 따로 설명이 필요없는 인터넷 발달을 들고, 이에 더해 "이상하고도 놀라운" 요인으로 "지적 이타주의"를 강조했다.그는 "사람들은 기회만 주어지면, 자신의 시간과 지력을 들여 더 나은 세상을 만드는 데 기여하려 한다는 점이 밝혀졌다"고 말했다.

그는 수많은 "익명의 전문가들이 자신들의 전문지식을 제공해" 만드는 온라인 백과사전 위키피디아를 예로 들고 "사용자가 만들고 편집하는 점 때문에 문제가 없는 것은 아니지만 그래도 여전히 가장 유용한 참고자료"라고 지적했다.

이 모델은 전 지구상의 온라인 인구만큼 크기의 연구개발실을 갖게 되는 셈인 만큼 기업들이 너도나도 뛰어들 것 같으나, "지적재산권의 가치는 얼마나 소수가 갖고 있느냐에 달려 있다는 종래 관념" 때문에 "지적재산권의 가치는 얼마나 많은 사람들이 공유하고 있느냐에 결정된다"는 새로운 생각을 아직 선뜻 못 받아들이고 있다고 그로스먼은 말했다.

그는 미래엔 기업이 아예 자체 연구개발부서를 없애고 "지구적 집단 지성"에 연구 과제들을 던져놓기만 하고, "나와 같은 창조적 부류는 그냥 앉아서 다른 수십억명의 머리에서 나오는 반짝반짝하는 공짜 아이디어들을 수확만 하게 될 것"이라고 전망을 마무리했다.

윤동영 특파원 ydy@yna.co.kr (워싱턴=연합뉴스)




The Next Big Thing Is Us

Big, bold ideas used to come from small groups of experts. Now they come from you as well. Here's our annual look at what's new and innovative--from politics to movies, medicine to fashion, sports to tech

By LEV GROSSMAN,  Mar. 20, 2006

It goes against everybody's inner cynic to read (or for that matter to write) a sentence like the following: We are on the verge of the greatest age of creativity and innovation the world has ever known. It smacks of treacly dotcomism. It smacks of I Love the '90s. My inner cynic is a tiny bit queasy right now. But lately it's a conclusion I've had a hard time avoiding. Consider the following idea. Things, broadly speaking, used to be invented by a small, shadowy élite. This mysterious group might be called the People Who Happened to Be in the Room at the Time. These people might have been engineers, or sitcom writers, or chefs. They were probably very nice and might have even been very, very smart. But however smart they were, they're almost certainly no match for a less élite but much, much larger group: All the People Outside the Room.

Historically, that latter group hasn't had much to do with innovation. These people buy and consume whatever gets invented inside the room, but that's it. The arrow points just the one way. Until now it's been kind of awkward getting them involved in the innovation process at all, because they're not getting paid; plus it's a pain to set up the conference call.

But that's changing. The authorship of innovation is shifting from the Few to the Many. Take as an example something called the open-source movement. The basic idea is that while most software is produced by the aforementioned People in the Room, open-source software is offered to the entire world as a collaborative project. Somebody posts a piece of software on the Internet and then throws the joint wide open. It's like American Idol for software. In the open-source model, innovation comes from hundreds of thousands of people, not just a handful of engineers and a six-pack of Code Red. One open-source program, the truly excellent Web browser Firefox, has been downloaded 150 million times. SourceForge.net a website that coordinates open-source work, is currently host to almost 15,000 projects. Internet behemoth AOL, which shares a corporate parent with this magazine, open-sourced its instant-messaging service just last week.

The idea that lots of people, potentially everybody, can be involved in the process of innovation is both obvious and utterly transformative, and once you look for examples you start seeing them everywhere. When Apple launched iTunes and the iPod it had no idea that podcasting would be a big deal. It took the rest of us to tell Apple what its product was for. Companies as diverse as Lego, Ikea and BMW are getting in on this action. And it exists in the cultural realm too. Look at websites like YouTube, or Google Video. Anybody anywhere can upload his or her little three-minute movies, and the best ones bubble to the top. Who knows what unheralded, unagented Soderbergh will come crawling out of that primordial tide pool? Granted, some of the movies are of people falling off jungle gyms. But some of them are brilliant. Some of them are both.

Two things make this kind of innovation possible, one obvious and one not. The obvious one is--say it with me--the Internet. The other one, the surprising one, is a curious phenomenon you could call intellectual altruism. It turns out that given the opportunity, people will donate their time and brainpower to make the world better. There's an online encyclopedia called Wikipedia written entirely by anonymous experts donating their expertise. It has the unevenness you'd expect from anything that's user-created and user-edited, but it's still the most useful reference resource anywhere on- or off-line; earlier this month Wikipedia posted its 1 millionth article.

You would think corporations would be falling all over themselves to make money off this new resource: a cheap R&D lab the approximate size of the earth's online population. In fact, they have been slow to embrace it. Admittedly, it's counterintuitive: until now the value of a piece of intellectual property has been defined by how few people possess it. In the future the value will be defined by how many people possess it. You could even imagine a future in which companies scrapped their R&D departments entirely and simply proposed questions for the global collective intelligence to mull. All that creative types like myself would have to do is sit back and harvest free, brilliant ideas from the brains of billions. Now that's an idea my inner cynic can get behind.


Reference:

1. “혁신·창조 주체 소수에서 다수로” - 한겨레 [연합신문]

http://www.hani.co.kr/arti/economy/economy_general/110014.html

2. Time, 20.March, 2006 - Cover Story
http://www.time.com/time/archive/preview/0,10987,1172242,00.html

3. Democratizing Innovation  by Eric Von Hippel, MIT

http://web.mit.edu/evhippel/www/democ.htm


Posted by Jeonghwan Choi

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사진: 서울 역삼동 국선도 수련원에서 강선대 넥솔창투 회장, 박기석 시공테크 회장, 강중희 지시코 사장이 (왼쪽부터) 수련을 하고 있다. [source: Joins.com 오종택 기자]

보통 동양사상이라면 儒, 佛, 仙 사상을 주로 이야기 합니다. 유교는 仁, 불교는 자비가 근본이라고 알고 있기도 합니다만, 보다 근원적으로 말하자면 유도(儒道)는 윤집궐중(允執厥中), 불도(佛道)는 중도(中道)가 그 핵심사상이라 할 수 있습니다.

하지만, 仙에 대해서는 중국의 道家 사상과 혼동하거나, 아니면 그 이해가 거의 적은 것이 현실입니다. 간략히 말하자면 仙 사상은 한민족 전래의 "밝받는 법" 수련이 산중 수도자들에게 면면히 전해져 온 것이며, 이것이 자부선인에 의해 고대 중국의 황제 헌원에게 전해져 남방 샤머니즘과 결합하여 생겨난 것이 중국의 도가 사상입니다. 자세한 것은 아래 주소 국선도 페이퍼를 참조해 보시면 되겠습니다. (국선도 페이퍼 중 "선가 사상의 뿌리": http://paper.cyworld.nate.com/kouksundo/713510 )

다른 동양사상인 유교 또는 불교와 비슷하게 仙道에서는 그 핵심사상을 포일수중(包一守中 - 하나를 오롯이 감싸는 것)"이라 할 수 있으며, 이를 위해 인체의 중심인 하단전 위주의 단전호흡 수련을 하게 됩니다.

갑자기 리더십 이야기 하다가 말고 뜬금없이 동양사상이며 仙 사상을 이야기 하는 이유가 궁금하실겁니다. 이게 무슨 사이비 아닌가 하는 생각도 들겠구요.

하지만 많은 경영학자 또는 경영 Guru들이 20세기가 생산 라인에서의 생산성 향상의 시대였던 반면, 21세기는 "지식 근로자의 생산성 향상" 의 시대가 될 것이라 합니다. 따라서 지식 근로자의 생산성 향상을 어떻게 해야 할 것인지에 대해 현재 많은 논의가 되고 있습니다.

그 한가지 예로 아래의 글을 전합니다.

Dr. Jagdish Parikh 라는 CEO이자 경영 구루가 "Leading Your Self" 라는 책을 통해 선(仙, 禪) 경영을 말하면서 Leadership은 자아를 발견 하는 것에서 부터 시작된다고 하고 있습니다.

현대 경영계에는 "지식"은 충분한데 결국 이것을 실행해 내는 것이 문제이고, 이런 실행에서의 문제는 결국 "리더쉽"의 문제로 귀결 됩니다. 리더쉽은 조직을 이끄는 능력을 말하는데, 문제는 어떻게 이러한 리더쉽 능력을 개발할 수 있는냐 하는 것입니다. 또한 현실에서는 리더쉽의 문제라기 보다는 변화에 당당히 맞설 수 있고 주도해 나갈 수 있는 "용기"가 문제인데, 이러한 용기는 결국 "자신을 어떻게 인식-Consciousness" 하는냐 하는 문제로 결론 지을 수 있으며, 결국은 "자아를 발견-Self-Discovery" 하는 것이 최근 경영계의 최종 문제라 할 수 있습니다.

그렇다면 이러한 "지식 근로자의 생산성 향상을 위한 자아 발견"은 어떻게 이루어 낼 수 있을까라는 질문이 남습니다.

Dr. Jagdish Parikh는 이것을 "High Performance Dynamics"라고 하고 아래의 세가지 법칙을 제시 했습니다. (Harvard Work Knowledge 2006)

1. One never does anything unless one feels like doing it, either through negative motivation, fear of losing or positive motivation, the joy of doing. (어떤 일을 하고 싶지 않을 때는 차라리 하지 마라)

2. Unless you feel good within your own self, you can never bring about good results on a sustainable basis. (자기 만족이 없다면 결코 지속적인 성공을 이루지 못한다)

3. Feeling good is a skill: cultivating a deeper awareness of one's self. It can be learned like any other skill. (좋은 기분을 유지하는 것도 다른 것들 처럼 배울 수 있는 기술이다. 자신을 인식하는 법을 늘 연마하라)

그리고 이러한 법칙을 연마하기 위해 PEP(Performance Enhancing Process) 라는 것을 제시 했습니다. PEP는 "자신의 몸과 마음과 감정과 인식에서 벗어나 내부 공간, 내부 자아, 집중된 자아 즉, 주도적이고 창조적 자아" 를 경험하는 것이라 합니다.

한 예로, 의자에 앉아 있으면 의자를 관찰하거나 움직일 수 없듯이 자신의 몸과 마음과 감정에서 벗어나야만 자신을 제어하고 발견할 수 있는 것과 같은 원리라고 합니다. 그리곤 "진정한 Leadership을 발휘 하고 싶다면, 속박에서 벗어나라" 고 말하고 있습니다.

자...그렇다면 어떻게 하면 자신의 몸과 마음과 감정의 속박에서 벗어나 자유로와지면서 진정한 리더쉽을 발휘 하게 할 수 있을까요? 문제는 "How to..." 입니다.

제가 글 첫머리에 仙 사상을 말한 것은 바로 이런 질문에 답을 해보고자 하는 것입니다. 仙 은 한민족 고유의 것이라 하나 수많은 방법과 단체가 있어 혼란스럽기도 합니다만, 제가 오랜기간 찾고 연구해본 바로는 국선도라고 하는 것이 그나마 가장 仙家 전통 수련법을 체계적으로 유지하고 있는바 국선도 수련을 오랜간 수련해 오고 있습니다.

국선도 수련의 핵심은 결국 "단전행공, 단전호흡"으로 귀결 되는데 이는 호흡을 통해 몸과 마음을 함께 닦아나가는 "性命雙修"의 방법입니다. 온 몸을 천천히 골고루 스트레칭으로 풀어주고, 고요한 경지에서 모든 잡념을 내려놓고 오롯이 자신의 호흡에만 집중해서 아랫배로 깊은 숨쉬기를 하노라면, 자아와 외부의 자극은 모두 잊혀지고 하늘과 땅과 그 가운데 있는 참생명인 자신을 찾게되어가는 것이 국선도 수련입니다.

이것이 바로 현대 경영에서 말하는 "지식 근로자의 높은 생산성 확보를 위한 리더쉽 개발, 또는 영적 성숙을 위한 방법 - Leadership development, Spritutality cultivation for High performance practice" 이라 할 수 있을 겁니다. 그렇다고, 제가 말하는 국선도 수련만이 옳다는 것은 아닙니다. 유교와 불교 또는 다른 수련방법 또한 모두 같은 목적을 가지고 각각 개별 특성을 가지고 실행 방법을 개발하고 제시하면 됩니다. 다만 제 인연이 仙家에 있었기에 저는 국선도 수련이라는 방법을 제시하는 것 뿐입니다. 마치 아래 글을 쓴 파키스탄 출신의 Dr. Jagdish Parikh 처럼 말입니다.

결론적으로 말하고 싶은 것은 이겁니다.

"21세기 경영계의 최대 화두는 지식 근로자의 생산성 향상이며, 이를 위해서는 다양한 정신 문명에 바탕을 둔 최선의 정신 수련법이 필요하다"

서양에는 기독교 바탕의 정신 수련법이, 중국에는 유교,불교,도교 바탕의 정신 수련법이, 인도에는 힌두교와 요가가 있습니다만, 다행히도 한국에는 우리 민족 고유의 仙 사상이 있어 한 번 저들과 붙어볼만 할 듯 합니다. 이런게 바로 옛 先人들께서 말하시던 우리민족의 "제2의 국운 융성의 시대"를 의미하는것이며, 김구 선생님이 말하시던 "문화 강국"을 실현하는 방법이 아닐까 생각하면서 말을 줄입니다.

최 정 환 拜上


The Zen of Management Maintenance: Leadership Starts with Self-Discovery

May 9, 2005

Are you successful or a "success fool"? According to HBS alum and leadership expert Jagdish Parikh, the most effective leaders realize they must first learn the skill of leading themselves.

by Jagdish Parikh

Editor's note: Jagdish Parikh (HBS MBA '54), was a recent guest of the HBS Leadership and Values Committee in the Distinguished Speakers Series. We asked him to write about the subject of his talk, "Leading Your Self," based on his book Managing Your Self.

How can the concept of leadership be so rich in knowledge yet so poor in performance? Hundreds of books and "models" purport to suggest the best way to become a leader. Yet many people, asked to name a leader they would consider a role model, struggle to identify even a few individuals.

The gap between what we learn about leadership and what we actually implement exposes a fundamental flaw in most of the leadership models today. These models focus mainly on competencies required for leading an organization, but do not explain how to cultivate those core competencies. Therefore we face, in a sense, a crisis of leadership.

Actually, this is more a crisis of courage than of leadership, because what is lacking today is not knowledge about leadership, but the courage to convert such knowledge into actual performance. But courage does not come just by wishing-it only happens as a consequence of one's level of consciousness, one's inner experience, one's self identity. In this sense, what we are witnessing today is actually a crisis of consciousness. To cope with this, one needs an understanding and experience of a deeper level of consciousness and a higher level of self identity, as a precondition for cultivating the competences for leading others. This is what Leading Your Self is all about.

Unless one knows how to lead one's self, it would be presumptuous for anyone to be able to lead others effectively. And, if you don't lead your self, someone else will! Leading one's self implies cultivating the skills and processes to experience a higher level of self identity beyond one's ordinary, reactive ego level. This facilitates the journey from reactive constraints to proactive courage leading to creative consciousness- a synthesis of intellectual, intuitive, and emotional intelligence. This enables one to effectively manage relationships with people, events, and ideas, which is the essence of leadership.

In these days of accelerating change and complexity, every manager needs to keep their physical, mental, and emotional dimensions in the fittest condition. This can be done through simple processes for minimizing stress, cultivating creativity, rebalancing emotions, and shared vision building, including Yogic exercises and meditation. "Leading Your Self" is the program that offers these with a unique synthesis of western and eastern, modern and ancient, concepts and processes.


Is stress good for you?
Does stress bring out the best in us? Many executives seem conditioned into believing that stress is beautiful뾦t pushes us into higher performance, they believe. Surprisingly, they even declare you should never be satisfied with your performance because satisfaction will dampen the drive to do more and better.

"Leadership is not just a personality trait, strategy, or tactic"

I, too, took on this mindset as an MBA student at HBS. I went to Bombay and became successful as a businessman practicing these tenets but began to suffer negative physiological and psychological symptoms of stress after just a few years.

At this stage, I seriously began to wonder if there was another way to be successful while also remaining satisfied and happy at the same time. After deep reflection and a PhD, I discovered that the missing link between success and happiness was lack of awareness of one's "inner dynamics."

It is essential to understand and learn to manage and lead one's own inner dynamics, one's own self, in order to achieve sustainable peak performance and a continuing experience of inner fulfillment. Often many people do perform at a peak level, but this is largely through a fear of losing-losing what one has accomplished now and what could be accomplished in the future. Fear creates peak performance by generating adrenaline, which is very energizing and addictive. But adrenaline is also self-consuming and not sustainable.

To achieve sustainable peak performance, learn to transform your motivation from fear of losing to joy of doing, which is a different chemistry-that of endorphins. I believe there are three fundamental laws of High Performance Dynamics:

1. One never does anything unless one feels like doing it, either through negative motivation, fear of losing or positive motivation, the joy of doing.

2. Unless you feel good within your own self, you can never bring about good results on a sustainable basis.

3. Feeling good is a skill: cultivating a deeper awareness of one's self. It can be learned like any other skill.

This becomes most relevant when understanding that the essence of leadership is recognizing, discovering, and identifying with one's true self. The issue is that leadership implies functioning with proactive and creative attitudes. The fact is that mostly we function with reactivity. Why is this so? Because we normally identify ourselves with our body, mind, and emotions, which is a very narrow identity, described as the Ego identity. By its very nature Ego identity is bound to be self-centered and reactive.

How do we alter or expand our self identity? This can be experienced through a three-minute exercise called Performance Enhancing Process. PEP enables one to experience a sense of distancing, detaching from one's body, mind, and emotions and positioning one's awareness and experience deeper in one's "Inner Space," the "Inner Self," or the "Centered Self," which is also the "Proactive and the Creative Self."

The exercise is not only relaxing but also brings a positive, joyous feeling. In this way, one can function from that deeper, joyous, and proactive self through the ego, and not with the reactive Ego Self.

Each person, in a sense, is the owner/manager and observer/experiencer of his or her body, mind, and emotions. The simple metaphor of a chair, taken as representing one's body, mind, and emotion dynamics, can explain this clearly:

As long as I am sitting in the chair, (identifying with body, mind, and emotion), I cannot observe the whole chair nor "manage" the chair. In fact, the chair manages me! To observe the chair, I must get out of it. For this, I must first accept that I'm not the chair. The moment I can accept that, I can get out of it, and then I can manage, move, and lead the chair the way I want to. I become a master, a leader, of the chair.

This enables one to focus on developing the functionary dimensions of the self, namely, keeping the body healthy and energized, making the mind more open and creative, and preventing negative emotions.

That is why effective leadership is not just a personality trait, strategy, or tactic-not just a package of competencies. It is a transformative way of thinking, feeling, and functioning, a way of life, a way of being.You can't lead something you yourself identify with. The paradox is that detachment (not withdrawal, escape, or indifference) coupled with involvement (not addiction)-in other words, detached involvement-enables mastery. Leadership then "happens" to you!


source: http://hbswk.hbs.edu/item.jhtml?id=4790&t=leadership


Posted by Jeonghwan Choi

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론다 번이라는 호주의 방송국 PD 이셨던 분이 부와 성공의 비밀을 찾아가는 특별 다큐멘터리를 제작하는 과정에서 다양한 사람들과의 인터뷰를 통해 "인력의 법칙: Law of Attraction" 이라는 아주 단순 명료하면서도 강력한 "비밀"을 찾아내었고 이를 책으로 펴낸 후 수없이 많은 사람들이 이 책을 읽고 성공을 해나가고 있습니다.

특히, 오프라 윈프리 쇼에 저자와 공동저자들이 함께 출연하여 이러한 "비밀"에 대하여 토론한 후 전 세계적으로 많은 사람들에게 알려졌습니다.

간략히 정리해 보자면, Attraction (인력)을 이해하고 긍정적 에너지를 믿고 활용하며, 열린마음으로 현실을 받아들여 행동하라는 것입니다. 자세한 것은 아래의 글을 참조해 보시길 바랍니다. 

"비밀" 이란 책에서 자주 언급하는 것이 긍정적이고 밝은 "우주의 에너지"라는 개념인데, 국선도 수련을 통해서 하는 것이 바로 이런 근원적인 우주 에너지(밝, 氣, 함)을 내 몸에 얻어가져 행복하고, 밝고, 바르게 생명을 살려가고자 하는 것입니다.

서양의 많은 사람들이 과학적 사고와 더불어 이러한 정신, 명상, 氣 철학, 우주정신에 관해 많은 논의와 더불어 이것을 실제 사례에 적용하여 많은 사람들에게 진정한 삶의 의미와 가치(Value)를 전해주고 있습니다.

동양이 철학과 정신, 마음에 관한 공부가 깊은 편이긴 합니다만, 이러한 새로운 대안을 제시하는 것은 아직 모자란 면도 있는 것 같습니다. 동양과 서양이 서로 서로 마음을 열고 함께 교류하여 보다 나은 인류의 삶과 행복을 위해 함께 협력해가는 것이 중요할 듯 합니다.

우리도 이러한 "비밀"을 알고 실행에 옮겨 참된 행복과 성공을 이뤄나가 보면 어떨까요?

J.H.Choi


The Secret (시크릿 비밀: 수세기 동안 단 1%만이 알았던 부와 성공의 비밀)

목차 및 내용 요약

Summaries

들어가는 말

감사의 글


비밀이 드러나다

- 인생의 커다란 비밀은 바로 끌어당김(Law of Attraction)의 법칙이다

- 끌어당김의 법칙이란 비슷한 것끼리 끌어당긴다는 뜻이다. 따라서 어떤 생각을 하면 그와 비슷한 생각들이 떠오르게 된다

- 생각에는 끌어당기는 힘과 주파수가 있다. 어떤 것을 생각하면 그 생각이 우주로 전송되고, 이는 자석처럼 같은 주파수에 있는 것들을 끌어당긴다. 전송한 것들은 모두 원점, 즉 당신에게 돌아간다

- 당신은 인간 송신탑처럼 생각으로 특정 주파수의 파장을 전송한다. 인생이 달라지기를 바란다면, 생각을 바꿔서 주파수를 바꿔라

- 현재의 생각이 미래의 삶을 만들어낸다. 가장 많이 생각하고 집중하는 대상이 삶에 나타날 것이다

- 생각은 물질이 되어 나타난다


비밀에 접근하는 법

- 끌어당김의 법칙은 자연의 법칙이다. 중력의 법칙이 그렇듯, 사람을 가리지 않는다

- 지속적인 생각으로 불러들이지 않는 한 그 무엇도 삶에 나타나지 않는다

- 자신이 무엇을 생각하는지 알려면 자신의 감정을 살펴라. 감정은 자신의 생각을 곧바로 알게 해주는 귀중한 도구다

- 기분이 나쁘면서 동시에 좋은 생각을 할 수는 없다

- 생각은 주파수를 결정하고 감정은 자신이 어떤 주파수에 있는지 즉시 알려준다. 기분이 나쁘다면, 나쁜 일을 더 많이 끌어당기는 주파수에 있다는 뜻이다. 기분이 좋다면, 좋은 일을 더 많이 끌어당기는 주파수에 있다는 뜻이다

- ‘기분 전환 도우미’, 즉 즐거운 기억, 자연, 좋아하는 음악 등은 곧바로 감정을 전환해서 주파수를 바꾸게 해준다

- 사랑이라는 감정은 우리가 전송할 수 있는 가장 높은 주파수의 파장이다. 더 큰 사랑을 느끼고 내뿜을수록, 더 큰 힘을 이용할 수 있게 된다


비밀을 활용하는 법

- 끌어당김의 법칙은 알라딘의 요술램프에 나오는 지니처럼 우리 소원을 모두 들어준다

- ‘창조 과정’에 언급한 간단한 3단계 – 구하라, 믿어라, 받아라 – 를 활용하여 원하는 것을 창조하라

- 우주에게 자신이 원하는 것을 달라고 요청하는 일(1단계)은 자신이 뭘 원하는지 분명하게 결정할 기회다. 명확하게 결정했다면 구한 것이다

- 믿기(2단계)에는 세가지 작용이 있다. 행동하기, 말하기, 생각하기. 이때는 요청한 것을 이미 얻은 것처럼 가정하고 행해야 한다. 이미 받았다는 파장을 전송하면, 끌어당김의 법칙에 따라 사람과 사건과 환경을 끌어당겨 실제로 받게 된다

- 받기(3단계)에는 원하는 것이 이루어졌을 때 일어날 감정을 앞서 느끼는 과정이 포함된다. 지금 좋은 기분을 느끼면, 원하는 것을 받아들이는 주파수대로 가게 된다

- 몸무게를 줄이려면 ‘몸무게를 줄여야 해’라는 생각에 집중하지 마라. 대신 완벽한 몸무게에 집중하라. 완벽한 몸무게가 되었을 때의 느낌을 미리 느껴라. 그러면 그 상태가 끌려올 것이다

- 우주가 당신의 소원을 이뤄주는 데는 시간이 걸리지 않는다. 천원을 나타나게 해주는 일이나 10억을 나타나게 해주는 일이나 우주에게는 같다

- 작은 일, 이를테면 커피 한 잔이나 주차공간과 같은 일을 정해서 끌어당김의 법칙을 시험해보라. 작은 일을 끌어당기겠다고 강력하게 의도하라. 자신에게 끌어당기는 힘이 있음을 경험하고 나면, 더 큰일들도 창조해낼 수 있게 되리라

- 하루가 어떻게 되기를 바라는지 미리 생각하여 하루를 창조하라. 이렇게 하면 인생을 의도적으로 창조할 수 있다

 
두 가지 강력한 도구

 - 기대하면 강력하게 끌어당기게 된다. 원하는 것은 기대하고, 원치 않는 것은 기대하지 마라

- 감사하기는 에너지를 전환하고 원하는 것이 더 많이 이루어지도록 하는 강력한 도구다. 이미 있는 것들에 감사하면, 좋은 것들이 더 많아지리라

- 원하는 일이 이루어지기 전에 미리 고마워하면 우주에 더 강력한 신호를 보내게 된다

- 그림 그리기란 ‘마음속에서 원하는 것을 즐기는 모습을 상상하는 과정’ 을 말한다. 상상하면, 이미 이루어졌을 때의 감정과 생각이 만들어진다. 그러면 끌어당김의 법칙에 따라 마음속에서 그렸던 모습 그대로가 현실에 나타난다

- 끌어당김의 법칙을 잘 활용하려면, 그냥 한번 해보고 그만두지 말고 습관이 되게 하라

- 하루 일과를 끝내고 잠자리에 들기 전에 그날 있었던 일들을 돌아보라. 당신이 원하는 대로 흘러가지 않은 사건이나 순간이 있다면, 모두 당신이 원하는 방식대로 다시 마음속에서 그려라

 

돈의 비밀

- 돈을 끌어당기고 싶다면 부에 집중하라. 결핍에 집중하면서 돈을 끌어당길 수는 없다

- 이미 원하는 만큼 돈이 있다고 가장하고 상상하면 도움이 된다. 부자가 된 것처럼 연기하고 돈을 좋게 생각하라. 돈을 대하는 감정이 바구면 돈이 더 많이 흘러들어올 것이다

- 지금 행복을 느끼는 것이 돈을 더 많이 벌어들이는 가장 빠른 길이다

- 원하는 것을 볼 때마다 “저거 살 수 있어. 가능해”라고 이야기하겠다고 결심하라. 사고방식이 바뀌어 돈을 대하는 감정이 달라질 것이다

- 돈을 줌으로써 더 많이 끌어당겨라. 돈을 후하게 베풀면 “난 충분히 있어”라고 말하는 셈이다

- 통장 장고가 쑥쑥 늘어나는 상상을 하라

- 생각의 저울이 ‘부’ 쪽으로 기울어지게 하라. 부를 생각하라

 
인간관계의 비밀

- 사람을 끌어당기고 싶다면 생각과 말과 행동과 환경이 자신의 바람과 상충하지 않도록 주의하라

- 당신의 임무는 자신을 챙기는 것이다. 먼저 자신을 채워주지 않으면 사람들에게 줄 게 없게 된다

- 자신을 사랑하고 존중하면, 당신을 사랑하고 존중하는 사람들을 끌어당기게 되리가

- 자신을 나쁘게 생각하면 사랑을 가로막게 되고, 자신을 계속 나쁘게 여기게 될 상황과 사람을 더 끌어당기게 된다

- 자신의 좋은 점에 집중하라. 그러면 끌어당김의 법칙에 따라 좋은 점이 더 많이 나타날 것이다

- 인간관계가 잘 흘러가려면, 상대방의 장점에 집중하라. 그러면 좋은 점이 더 많이 나타날 것이다

 
건강의 비밀

- 플라시보 효과는 끌어당김의 법칙을 드러내는 한 가지 사례다. 환자가 정말로 약이 효과가 있다고 믿으면, 자신이 믿는 대로 효과가 나타난다

- ‘완벽한 건강에 집중하기’는 외부 상황이 어떻든 간에 우리 모두가 생각으로 할 수 있는 일이다

- 웃음은 기쁨을 끌어당기고, 부정성을 내쫓으며, 병을 기적적으로 치유한다

- 질병은 병에 대한 생각과 관심과 관찰 때문에 몸에서 떠나지 않는다. 몸 상태가 별로 좋지 않다고 느끼면 거기에 대해 말하지 마라. 사람들이 자기 병에 대해 이야기할 때 거기에 귀를 기울이면 그 병이 더 나빠지게 만들 뿐이다. 차라리 좋은 것에 관해 대화하고, 그 사람이 건강해지는 모습을 강력하게 생각하라

- 노화에 관한 믿음은 모두 우리 마음에서 비롯된다. 따라서 이런 생각들을 의식에서 모두 내쫓아라. 건강과 영원한 젊음에 집중하라

- 질병과 노화에 관한 사회적 인식에 귀 기울이지 마라. 부정적인 인식은 당신에게 도움이 되지 않는다 


세상의 비밀

- 어떤 대상을 받아들이지 않으려 하며, 그것을 더 끌어당기게 된다. 그 대상에 강력한 감정을 품고 집중하게 되기 때문이다. 뭔가를 바꾸려면 내면으로 들어가 생각과 감정으로 새로운 신호를 전송하라

- 부정적인 일에 집중해서는 세상에 이로움을 줄 수 없다. 부정적인 사건에 집중하면 그런 사건이 많아진다

- 세상의 문제에 집중하지 말고 신뢰, 사랑, 풍요, 교육, 평화에 힘을 모아라

- 세상은 모두가 잘 살기에 부족함이 없으므로 자원이 부족해지면 어쩌나 하는 열려는 할 필요가 없다. 삶은 풍요로워야 한다

- 당신은 생각과 감정으로 무한한 공급원을 활용하여 소원을 실현할 수 있다

- 세상의 모든 것을 찬양하고 축복하며, 불화와 부정이 해소되고 가장 고차원적인 주파수인 사랑과 조화를 이루게 되리라


당신의 비밀

- 모든 것은 본질적으로 에너지다. 당신은 에너지 자석이므로 모든 것에 자기장을 형성하여 자신에게 끌어당기고 당신 스스로 자기장을 띠고 그것을 향해 움직인다

- 우리는 영적인 존재다. 우리는 에너지요, 에너지는 생성되거나 파괴되지 않는다. 단지 형태만 바꿀 뿐이다. 따라서 우리의 순수한 본질은 늘 존재했고 앞으로도 존재 할 것이다

- 우주는 생각에서 비롯된다. 우리는 자신의 운명 뿐 아니라 우주의 운명을 만드는 창조자다

- 당신에게는 무한한 아이디어 공급원이 있다. 모든 지식과 발견과 발명이 하나의 가능성으로 우주의 마음에 존재하면서 인간이 와서 찾아내기를 기다리고 있다. 모든 것은 우리의 의식 안에 깃들어 있다

- 우리는 모두 연결되어 있고, 모두 하나다

- 지난날 있었던 어려운 일과, 문화적 규범과 사회적 인식을 놓아버려라. 자신에게 어울리는 삶을 창조할 수 있는 이는 자신뿐이다

- 소망을 이루는 쉬운 방법은 자신이 원하는 바가 절대적인 사실이라고 믿는 것이다

- 우리의 힘은 생각에서 비롯되므로 당신은 깨어 있어야 한다. 바꿔 말하자면, “기억해야 함을 기억하라.”


인생의 비밀

- 원하는 게 무엇이든 그것을 인생이라는 칠판에 써 넣어라

- 당신은 단지 ‘행복을 느끼면’ 된다

- 내면의 힘을 활용하면 할수록 더 큰 힘을 끌어당기게 될 것이다

- 자신의 웅대함을 받아들일 순간은 바로 지금이다

- 우리는 멋진 시대를 살아가고 있다. 사람을 한계에 가두는 생각을 버리면, 인간의 참된 웅대함을 모든 창조적인 분야에서 경험하게 될 것이다

- 사랑하는 일을 하라. 무엇을 해야 기쁨이 느껴지는지 모르겠다면, “내가 좋아하는 게 뭐지?”라고 자문하라. 기뻐하는 일에 몰입하면 기쁨을 발산하게 되고 따라서 그러한 일이 쏟아져 들어올 것이다

- 이제 ‘비밀’에 담긴 지식을 배웠으니, 이로써 무엇을 할지는 당신의 몫이다. 무엇을 선택하든 좋다. 힘은 당신의 것이다


[시크릿’이 당신에게 영원토록 사랑과 기쁨을 전해주기를 그것이 당신과 세상에 보내는 나의 뜻입니다. ]

By Rhonda Byrne (론다 번)


Posted by Jeonghwan Choi

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요즘 사람들은 사색을 싫어하는 것 같다. 사색은 번민이나 공상과는 다르다. 공상은 흐트러진 생각이요 정신의 소모, 낭비이지만, 사색은 삶의 깊이를 보려는 마음이다.
ⓒ 박철  사색

좋은 글이 있어 나누고자 합니다.

요즘 들어 더더욱 경제적 가치와 소소한 이득 그리고 먹고사니즘으로 표현되는 절박한 불안감으로 인해 점점 더 사람들이 생각하고 고민하고 깊은 성찰을 하는 것을 등한히 하게 되는 것에 대한 글이랍니다.

누구나 한 번쯤 이런 고민들을 해본적이 있을겁니다.

"왜 살지?"

"뭘 위해서 살지?"

"죽으면 어떻게 되는 걸까?"

"내 인생의 의미는 무얼까?"

"사람은 왜 태어나서 아프도 병들고 늙어가고 또 죽는 것일까?"

"어떻게 살아야 행복하게 될까?"

"난 왜 이렇게 뭐든 일이 잘 안될까?"

잡념이라고 할 수도 있지만, 이런 기본적인 질문들에 대해 깊이 생각하고 명상하고 사색을 하는 것이야 말고 자신의 영적 진화를 위해 반드시 필요한 것 같습니다.

사색과 사유의 방법이야 수없이 많겠습니다만, 대체로 두가지 정도로 그 원리를 정리해 볼 수 있을 듯 합니다.


하나는 바로 집중입니다.

생각이 꼬리에 꼬리를 물면서 이런 저런 생각으로 떠다니는 것이 아니라, 바로 "하나"를 잡아가지고 깊게 파 들어가는 것이 필요할 듯 합니다. 그것을 동양에서는 주로 "中" 이라는 것으로 표현하고 있습니다. 윤집궐중(允集厥中)이니, 中道니 포일수중(包一守中) 이니 하는 말들이 모두 그것입니다.


둘째는 바로 휴식입니다.

휴식이라는 말을 한자로 표현하자면 休息 (숨을 쉬다)라고 할 수 있는데, 깊고 안정적인 숨쉬기를 통해 진정한 안정과 편안함을 유지해야만 깊은 생각과 사유도 가능할 겁니다.

인간이 뷔름 빙하기 이후 전세계로 퍼져나갔던 12,000년 전 부터 인간의 진화의 방향은 바로 "영적" 진화로 되어왔습니다만, 이런 핵심을 "물질적 풍요" 와 맞바꾸고 난 후 인간은 참으로 점점 더 행복과 멀어지고, 자신의 길(道)을 잃어 버리고 이리저리 헤메고 있는게 아닐까 합니다.

이제라도 우리가 해나가야할 정확한 진화의 방향인 영적 진화를 위해 이런 저런 들뜬 마음을 낮추고 외부로 돌렸던 눈을 자기 자신으로 돌리고, 차분하고 깊게 숨을 쉬어 마음을 모아서 깊은 사유와 성찰을 통해 본래 우리 자리로 돌아가 보는 건 어떨까요?

혹자는, 영적 진화와 성공 또는 전략 그리고 자기계발과 별로 연관성이 없다고 생각 할 수도 있을 겁니다.

그러면 "성공하는 사람들의 7가지 습관" 으로 유명한 스티븐 코비(Steven Covey)이 8번째 습관으로 제시한 "자성의 목소리를 찾고, 남들도 그들의 목소리를 찾을 수 있도록 영감을 불어넣어라" Find your (inner) Voice & Inspire others to find theirs" 라고 말한 것은 어떻게 생각하시나요? 그리고 그가 이것을 "효율적인 것에서 위대함으로: From Effectiveness to Greaness"의 핵심으로 8번째 습관을 제시했는데 말입니다.

남을 효율적으로 따라하는 것이나, 아니면 자신의 영혼이 담긴 진지한 노력이 없다면, 작은 성공은 할 수 있겠지만, 참으로 큰 자신만의 전설을 남기기 위해선 자기 자신의 진지한 성찰로 부터 나오는 진정한 내면의 목소리를 찾고 이것을 실현하기 위해 노력해야만 진정한 성공을 할 수 있는것이라고 스티븐 코비가 말하고 있는 것은 아닐까요?

나 자신의 목소리를 듣는데 사색과 명상 자기 성찰하는 것 이외에 다른 방법은 없을 듯 보입니다. 즉, 다시 말해 진정한 행복과 성공을 위해서라도 사유와 성찰을 통한 영적 진화가 반드시 필요하다는 말입니다.

성공하고 싶고, 생복하고 싶으십니까?

그렇다면 차분히 생각하고, 자신의 참된 내면의 목소리를 찾고자 묵상하고 명상하십시다.

그리고 이런 것을 남들과 다르다고 해서 창피하거나 겸연쩍어 하지 맙시다. 남들과 같이 어울렁 더울렁 살고자 하면서 어떻게 남들과 다른 성공과 행복을 꿈꾸겠습니까?

복잡하고, 어지럽고 정신없이 바쁠수록, 생각하고, 또 생각하고, 또 다시 차분하게 생각해 보기 좋은 때입니다.

J.H.Choi


깊이 사유(思惟)하는 삶  박철 (pakchol) 

 독일의 철학자 칸트는 대학에서 강의할 때 학생들에게 이렇게 말했다고 한다.

 "학생 제군은 내게서 철학을 배우는 것이 아니요, 철학하는 것을 배우게 될 것입니다. 즉 다만 흉내 내기 위해서 사상을 배우는 것이 아니고 사유(思惟)하는 법을 배우게 될 것입니다."

사실, 우리에게는 인생을 보다 깊이 있게, 보다 알차게 만들기 위해서 사유할 줄 아는 일이 필요하다. 힘센 사람, 박학자, 재주꾼, 활동가들이 필요하지만, 그 이전에, 그 바탕에 생각할 줄 아는 사람이 더욱 필요하다.

그리스도가 한번은 인간의 삶에 대한 매우 중요한 발언을 하셨을 때 말씀하시기를 "들의 백합화가 어떻게 자라는가 생각하여 보라"고 하셨다. 백합화 한 송이를 무심히 바라보는 자들에게는 그게 별것이 아닐지 모르나, 그것을 놓고·생각해 보는 사람에게는 그 속에서 값진 것을 찾아 낼 수 있다. 거기에 자연과학도 생물학도 예술도 문학도 시(詩)도 사상도 종교도 인생의 진미도 숨겨져 있음을 볼 수 있을 것이다.

 생각하는 사람, 그가 과학자도 되고 발명가도 되며, 문인도 시인도, 그리고 겸비한 신앙인도 용감한 봉사자도 되는 것이다. 프랑스의 앙리 파브르는 곤충의 세계를 살펴보고 그 생각을 정리한 끝에 위대한 학문을 대성시켰을 뿐 아니라 그 배후에 작용하는 창조주의 놀라운 솜씨를 발견하고 경이와 감탄을 금치 못했다는 사실을 우리는 안다.

어느 스페인 사람은 자기 국민성의 약점을 말하느라고 이런 표현을 했다. "영국인은 걸으면서 생각하고 프랑스인은 생각하고 나서 뛴다. 그런데 스페인 사람은 뛰고 나서 생각한다." 그 말을 듣고 나서 우리는 어떤가 하고 생각해 보니 쓴 웃음이 나온다.

한 미국인이 자기네 문화와 그 장래를 걱정하면서 하는 말이 "껌을 사서 씹는 것보다 책을 사는 일에 더 많은 돈을 쓰지 않으면 미국은 결코 문명한 국가를 유지하지 못할 것이다. 미국은 책으로 사색하는 사람들이 아니요 껌으로 인생을 생각한다"고 했다. 지나친 낙천주의가 인생을 부피의 세계에 머물러 있게 할 뿐, 깊이 있는 문화를 창조하지 못하게 하는 것을 염려한 이야기인 듯하다.

우리는 오늘날 우리 사회를 보고, 우리 젊은이들을 보고, 우리 문화 현상을 보고 그것들이 대체로 너무 감각적이요, 피상적이요, 즉흥적이 아닌가 염려하게 된다. 깊이 있는 문제의식을 안고 고민한다거나 투쟁한다거나 안타까워하는 일이 너무도 빈곤하지 않나 하고 반성할 필요가 있어 보인다.

젊은이들의 진학 경향이 주로 간판 따기, 출세하기, 그리고 안이한 성공이나 소시민적인 행복을 얻으려는 요령 찾기 따위에서 생겨나는 것은 아닌가? 실력을 기른다, 품성을 도야한다, 인격을 함양한다 하는 면에는 너무도 초라한 모습만이 나타나지 않는가 싶다.

교회에 나오는 사람들을 보아도 신앙 문제니 인생 문제니 하는 일에 대해서는 도대체 깊이 있게 고민하고 생각해 보려고 하지 않는 것 같아 보인다. 문제의식이 내면화하지 못할 때 그 인생은 늘 술에 술 탄 맛, 물에 물 탄 맛일는지 모른다. 그렇게 되면 진정한 문제 해결이란 거의 불가능하다.

문제를 문제로 알고 이해할 줄 아는 사람이 문제 해결의 기쁨을 맛볼 수 있고 깊이 있는 인생을 살 수 있을 것이라 믿는다. 성급하게 익어버린 과실은 제대로 맛이 들지 않는 법이다. 보다 깊은 차원의 문제의식을 거쳐야 비로소 내용이 충실한 인생의 열매가 익을 수 있고 알찬 문화가 화려하게 꽃필 수 있는 것이다.

요즘 사람들은 사색을 싫어하는 것 같다. 사색은 번민이나 공상과는 다르다. 공상은 흐트러진 생각이요 정신의 소모, 낭비이지만, 사색은 삶의 깊이를 보려는 마음이다. 착잡하고 혼란한 세계를 해치고 그 밑에 흐르는 영원한 '참'에 접하려는 탐구요 창의요 수도적 노력이다. 사색이 빈곤한 사람에겐 화제가 없다. 저급한 농담이나 고집이 있을 뿐이다. 거기에 값진 인생이 만들어질 리가 없다.

모기도 입이 삐뚤어진다는 처서(處暑)가 지나자 서늘한 바람이 살랑살랑 불고 하늘은 높아만 간다. 그렇게 무덥던 폭염은 자취도 없이 사라졌다. 시나브로 가을의 문턱에 들어섰다. 이 좋은 계절에 깊은 사색으로 자신의 삶을 더욱 그윽하게 가꾸어야 하겠다. 화단에 심은 소국(小菊)이 몽실몽실 꽃망울을 만들었다. 곧 망울 터트릴 기세이다.
 
2007.09.01 11:18 ⓒ 2007 OhmyNews

출처: http://www.ohmynews.com/NWS_Web/View/at_pg.aspx?CNTN_CD=A0000700155&PAGE_CD=N0000&BLCK_NO=2&CMPT_CD=M0031&NEW_GB=


Posted by Jeonghwan Choi

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그림출처: http://www.carbonboy.com/blog18.htm

위의 그림은 성공하는 사람들의 7가지 습관으로 잘 알려진 Steven Covey 박사가 제시한 8번째 습관(내면의 목소리를 찾고, 타인들도 그들의 목소리를 찾도록 영감을 불어넣어라 - Find your voice and Ispire others to find theirs)에 대한 구조도입니다. 하지만 8번째 습관에 대한 논란(?)이 많은 것 같습니다. 도대체 어떻게 하라는 것일까요?

 
먼저 성공하는 사람들의 7번재 습관과 8번째 습관을 정리해 보자면,

- 개인적 성공 (독립성): Private Victory (Independecne)

1. 주도적이 되라 (Be Proactive)
2. 목표를 확립하고 행동하라 (Begin with the End in Mind)
3. 소중한 것부터 먼저하라 (Put First Things First)

- 사회에서의 성공(상호의존): Public Victory (Interdependence)

4. 상호이익을 추구하라 (Think Win/Win)
5. 경청한 다음에 이해시켜라 (Seek First to Understand, Then to be Understood)
6. 시너지를 활용하라 (Synergize)

- Renewal (재충전)
7. 심신을 단련하라 (Sharpen the Saw)

8. 내면의 목소리를 찾아라 (Find your voice and Ispire others to find theirs:from Effectiveness to Greatness)

위에서 정리해 봤습니다만, 이중 1~6번까지는 어느정도 이해도 되고, 효과적인 자기 관리 방법으로 성공과 관련이 많아 보입니다만 7번째와 8번째 습관은 딱히 성공과 어떤 연관이 있는 것이며, 또 어떻게 해야 하는 것인지 애매 모호해 보입니다.

7번째와 8번째 습관을 이해하기 위해선, 먼저 Steven Covey 박사의 Background 먼저 이해를 좀 해봐야 하겠습니다.

Steven Covey박사는 1932년 10월 미국의 유타주 솔트레이크시에서 태어나고, 유타대학에서 경영을 전공한 후 하버드에서 MBA를 취득 후 다시 유타로 돌아와 몰몬교의 중심이랄 수 있는 브리검 영 대학에서 박사학위를 받았습니다.

이후 同 대학 (BYU)에서 오랜기간 경영학 교수로서 "원칙 중심의 삶과 원칙 중심의 리더쉽"을 가르쳤으며, 1989년 7가지 습관이란 책을 출판하여 지금까지 1,500만부 이상 팔렸습니다. 1997년 코비 박사가 세웠던 Covey Leadership Center와 Franklin Quest사와의 병합으로 Franklin Covey사가 설립된 후 부회장으로서 강연과 저술활동에 집중하고 있습니다.    

코비 박사는 예수 그리스도 후기 성도 교회 (The Church of Jesus Christ of Latter-day Saints: 註 한국에서는 몰몬교로 알려져 있음) 신자로서 그의 저술의 밑바탕에는 엄격한 규율과 원칙을 중시하는 몰몬교(Mormon)신학과 문화 등이 뒷받침어 있다고 합니다. (source: wikipedia.com) 하지만, 코비 박사 스스로는 이러한 자신의 종교를 뛰어넘어, 보편타당한 원칙(Universal Principle)과 시간이 지나도 변하지 않는 원칙 (Timless Principle)을 제시하고 있다고 합니다.

즉 코비박사 스스로 신앙인과 학자로서의 정체성(Identity)을 찾은 후 자신의 목소리를 찾은 후, 모든 사람들에게 자신의 정체성을 찾아 스스로의 원칙을 만들수 있도록 최선을 다하고 있는 듯 보입니다.

이와 관련하여 2006년 6월 Global Dharma Center와의 인터뷰에서 Steven Covey박사의 숨겨진(?) 자신의 원칙에 대한 이야기(Stroy) 그리고 리더쉽의 본질에 대해 몇가지를 발췌해 전해봅니다.  [see reference #1]

- 삶의 영성(Spirituality)적 측면

삶의 영성적 측면이란

첫째, 전체적인 한사람을 다루는 것입니다. 즉, 몸과 마음과 감정(Heart)와 영혼을 분리할 수 없는 것이며, 이 네가지는 내재적 관계맺음을 통해 서로간에 시너지를 일으키게 됩니다. 다시말해, 우리의 몸과 마음, 감정(Heart, Emotion), 사고력 등은 개별적 접근이 아니라 통합적 관점 (Integral Approach) 으로 접근해야 합니다.

둘째, 보편타당하며(Universial) 영속적인(Timeless) 원칙을 다루어야 합니다.

셋째, 영성(Spirituality)은 양심의 평화(Peace of conscience)를 다루어야 합니다.

이렇듯 세가지 관점에서 사람들에게 자신의 삶에 적용하고자 하는 미션과 비전 그리고 가치를 시스템적으로 적용할 수 있도록 영적 원리(Spiritual Principle)를 자각하게 하는 것이 바로 나의 기본적 접근법 입니다.

특히 개인과 더불어 가족을 통한 접근법이 이러한 영적 원리를 추구하는데 더더욱 큰 도움이 된다는 점을 다시 한 번 강조하고 싶습니다.


- 아홉가지 정신적 리더쉽 이야기

1. 보편타당한 원리를 실행하라 (Practicing universal principles)

2. 양심의 평화가 마음의 평화보다 중요하다 (Peace of conscience)

3. 동반자 관계과 원칙이 범죄를 막고 공동체를 지킨다 (Partnership and principles that prevent crime and build schools)

4. 정신적 리더쉽을 추구하라 (Spiritaul intention in leadership)

5. 감정 이입하여 경청하라 (Practicing empathetic listening)

6. Win-Win의 해결책을 설계하라 (Desigining Win-Win solution)

7. Win-Win하는 시스템을 구축하라 (Institutinalising Win-Win agreement)

8. 정체성을 바탕으로 이끌며, 자신만의 전설을 남겨라 (Leading with character and leaving a legacy)

9. 장기 비전을 세워라 (Creating a long-term vision)


- Business의 목적은?

비지니스 조직의 목적은 인간의 요구에 부응하기 위해 일하는 것이다. (The purpose of business organizations is to serve human needs. Period..!)


-  정신적 리더들을 위한 제언

1. 자신의 사명서(Mission statement)를 적으세요

    - 자신이 원하는 것은 무엇인지?

    - 자신의 특성은 무엇인지?

    - 자신이 기여할 수 있는 것과 성취하고자 하는 것은 무엇인지?

    - 자신의 원칙과 가치는 무엇인지?

    - 바뀔 수 없는 자신의 정체성과 가치는 무엇인지?

    - 자신만이 가지는 책임 (Responsibility)과 소명은 무엇인지?

 
2. 자신이 속한 조직과 공동체에 자신의 사명서를 공유하세요.

 - 가족과 자신이 몸 담고 있는 조직 또는 정신 공동체에 자신의 사명서를 공유하여 그들을 동반자 또는 공동 창조자(Co-creator)가 되도록 끊임없이 소통(Communication) 하여야 함.

 
3. 상호 보완적인 팀을 구성하세요.

- 자신의 약점을 보완해 줄 수 있는 사람들을 찾고 그들에게 자신의 권한을 나누어야 함.

- 자존심을 앞세우고, 자만심가득하며, 허황된 비전을 가지고 있는 사람들은 스스로 공통의 비전이 무엇인지 되돌아 볼 기회를 주어야 함.


- 8번째 습관을 가로 막는 6가지 암 

("6 Cancers" that inhibit people's greatness:)


Cynicism (비꼬기)
Criticism (비난)
Comparing (비교)
Competing (불필요한 경쟁)
Complaining (불평)
Contending (불필요한 고집)


여전히 8번째 습관이 애매모호하십니까? 아마도 Covey박사의 정신적, 철학적, 학문적 바탕이 우리나라와는 서로 달라서 이해하기 쉽지 않아서 일 수도 있습니다.

그렇다면 아래와 같이 우리나라 사상과 철학에 바탕을 둔 성공법칙을 실행해 보는 것은 어떨까요?


하늘의 대변자가 되라 (Be an Agent of Universe)

1. 큰 욕심(大慾之心)을 가져라

2. 하늘(天)과 땅(地)과 사람(人)을 정성을 다해 섬겨라

 

살리는 사람이 되라 (Be a human for life)

3. "삶"을 선택하라

4. 몸(調身)과 마음(調心)과 호흡을 고르게 하라(調息)

 

자신을 완성하라 (Complete yourself)

5. 중심(中心)을 지켜라

6. 자신의 정명(定命)을 찾아 행(行)하라

7. 세상에 자신의 행적을 남기려하지말고, 뜻과 정신을 남기라 (무형의 DNA)


J.H.Choi


Reference#1: Franklin Covey박사와의 인터뷰 전문:

http://www.globaldharma.org/Files%20-%20Adobe%20Acrobat/SBL/!OK%20Stephen%20R%20Covey%2027%20Jun%2006%20Final%20approved%2023Sept06.pdf


Reference#2: :성공하는 사람들의 8번째 습관
[김계수 (세명대학교 경영학과 교수)]

source: http://blog.naver.com/momo2422/33395668


Posted by Jeonghwan Choi

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Photo:Developing a more powerful intuition by Carol Tuttle

[http://www.mercola.com/2006/jan/19/developing_a_more_powerful_intuition.htm]


잠든 직관(Intuition)의 힘을 깨우라..!!


예전에 제가 공대 대학원에서 한참 학위 논문 마감을 위해 며칠 밤을 새워가면서 수학 공식과 시뮬레이션과 실험에 매달리고 있을 때 입니다.


온갖 방법을 동원하여 이렇게도 해보고, 저렇게도 해봤지만 원하는 결과는 안나오고 점점 더 엉망이 되어가는 것을 끙끙대고 있다가 너무 피곤해져서는, 잠깐 눈이라도 붙이고 올 요량으로 실험실에서 새벽 3시가 넘어 기숙사로 돌아와 잠깐 누웠습니다.


이런 저런 생각에 잠을 못들고 있다가 한 두시간이나 지났을까 깜빡 잠이 든듯 만듯 한 때에, 불현듯 평소에 생각하지 못했던 수식의 한 Term이 생각나서 "아차...지금까지의 수식에 이런 Term을 넣어보면 어떨까?" 해서 부시시한 차림 그대로 실험실로 뛰어 돌아와서 미친듯이 수식을 바꾸고 시뮬레이션에 적용해 보니 원하는 결과가 나왔습니다. 그리곤 바로 실험 장치에 걸어서 검증해보니 원하던대로 기계가 작동하는 것이었습니다. 그리곤 성공적으로 논문을 쓰고, 무사히 졸업했던 기억이 있습니다.


아마도 정도의 차이는 있겠지만, 많은 사람들이 이와 비슷한 경험들이 있을 겁니다. 예를 들면, 아르키메데스가 목욕탕안에서 평소 궁금해 하던 합금에 대한 증명법의 단초를 흘러넘치는 물을 보면서 생각을 했다던가, 뉴턴이 행성의 운동법칙을 고민하다가 우연히 사과나무 밑에서 쉬고있다가 떨어지는 사과를 보면서 만류인력의 법칙을 생각해 냈다던가, 어떤 화학자가 우연히 잠들었다가 꿈에서 6마리의 원숭이가 꼬리를 잡고 장난치던 것을 보고는, 벤젠의 화학구조를 생각해 냈다던가 하는 유명한 것들도 있고, 많은 경영자들이 힘들고 어려운 결정을 내릴때 우연한 기회에 "번뜩" 하는 멋진 아이디어를 통해 큰 성공을 거둔다는 일화들이 많이 있습니다.  이렇듯 가장 분석적이고 과학적인 사람들 조차도 우연한 기회에 직관적인 아이디어를 통해 멋진 일을 이루어 내는 것입니다.


그렇다면 혹여 직관(Intuition)을 체계적으로 계발할 방법은 없을까요?


"초우량 기업의 조건"으로 유명한 세계적인 경영 컨설턴트인 톰 피터스 (Tom Peters)의 명상의 효과를 이곳 페이퍼에 소개한 적도 있습니다만 [http://paper.cyworld.nate.com/bright-management/1765699 ] 아래에 MIND POWER 라는 책에서 발췌한 직관의 힘과 이러한 직관을 계발하는 방법을 옮겨 적어 봤습니다. 저자도 책에서 적어놓았듯 정신 집중과 창조적 아이디어 창출을 위한 직관을 계발하기 위해 가장 좋은 방법은 아마도 체계적인 호흡을 통한 명상법일 듯 합니다.


하지만, 직관의 힘은 언제나 어느 때나 어느 순간에서 "열려있는 마음"이 있어야만 하는 것이 먼저가 아닐까 합니다.


어떤 힘든 결정을 내려야 합니까?

어떤 문제를 풀고 싶습니까?

어떤 갈등을 해결하고 싶습니까?

아니면 행복을 찾고 싶습니까?


그렇다면, 잠시 잠깐 분석과 생각을 멈추십시오, 그리고 잠깐 혼자서 조용히 산책을 하거나, 따뜻한 차 한잔 하거나, 뜨뜻한 물에 샤워를 하거나, 잠깐 눈을 붙이면서 마음을 여십시오.


당신의 직관(Intutition)이 제대로 작동할 수 있게 "여유"를 줄 수 있도록 말입니다.


J.H.Choi



직관은 우리에게 무한한 힘을 준다


"나는 왜 항상 샤워 중에 번득이는 생각이 떠오르는 것일까?"

- 알버트 아인슈타인


-중략-


헨리 민츠버그는 <하버드 비즈니스 리뷰 Harvard Business Review>라는 잡지에 우수한 기업체의 중역들을 대상으로 한 연구논문을 발표했다. 그는 각 기업체의 중역들이 합리적으로 풀기 어려운 복잡한 문제들을 해결하기 위해서 끊임없이 직관의 도움을 얻고 있다는 사실을 밝혀 냈다.


그는 "성공은 '합리성'이라고 불리는 좁은 개념에 있는 것이 아니라 명확한 논리와 강력한 직관의 혼합에 있다"고 했다. CNN 방송의 창업자이며 세계적 부호 중의 한 사람인 테드 터너도 "미래에 대한 비전과 예리한 직관은 늘 함께한다" 고 했다.


콘래드 힐튼의 호텔 부지 입찰과정에서의 직관적 결정과, 로이 크록의 '맥도날드' 햄버거 인수와 같이 직관에 관심을 기울이면 더욱 현명한 결정을 내릴 수 있다. 직관을 통해 많은 창조적인 아이디어와 갚은 통찰력을 가질 수 있으며 소망을 이루기 위한 가장 평탄하고 빠른 지름길을 발견할 수도 있다. 우연히 때와 장소가 잘 맞거나, 좋은 일들이 신비스러울 정도로 자주 일어나는 것처럼 보이는 사람들을 단순히 운이 좋다고 할 수 만은 없다. 그들은 '언제, 무엇을, 어떻게 해야 하는지' 에 대한 자신들의 직관을 개발해 온 사람들이다.


직관은 눈에 보이는 분명한 것을 뛰어넘어 새롭고 혁신적인 가능성들을 알려 준다. 직관은 필요한 모든 지식을 제공해 주고, 언제 어떻게 그 지식을 이용해야 하는지도 가르쳐 준다.


정보가 어떻게 어떻게 두뇌로 흘러들어 가는가를 연구하는 인지 과학자들은 우리의 마음이 취하는 정보의 1%도 안되는 아주 적은 부분만이 우리의 의식 속에 도달한다고 말한다. 이것은 우리가 얼마나 많은 양의 정보를 놓치고 있는가를 되돌아보게 하는 놀라운 현상이다.


일상적인 의식은 단지 개인적인 경험과 지식만을 이해하지만 잠재의식은 우주 전체의 시스템과 연결되어 있어 이 시스템안에 포함된 모든 정보에 접근 할 수 있다. 직관은 그 우주 전체의 시스템에 접근하는 수단이다.


직관이 과업을 수행하게 하려면 긴장을 풀고 그것을 그냥 내버려 두어야 한다. 정확한 답을 얻기 위해 지나치게 몰입하는 것은 창조적인 과정을 방해하는 격이 된다. 그것은 마치 프로 운동 선수가 경기에서 꼭 이기기 위해 지나치게 걱정하는 것과 같다. 선수들은 자신의 최고 기록을 내기 위해서는 경기에 집중하는 것 뿐만 아니라 긴장을 풀고 편하게 마음먹어야 된다는 것을 알고 있다. 자신에게 너무 많은 압박을 주는 순간 실수를 저지르게 된다.


때때로 급하게 의사결정을 해야할 때는 다음과 같은 방법을 시도해 보라.


1. 심호흡을 깊게하고 어깨를 움직여서 긴장을 풀고 몸을 편안하게 만든다.

 

2. 마음을 진정시키고 자신에게 "나는 항상 올바른 의사 결정을 한다" 라고 10~12번 자신있게 말한다. 그리고 이 말의 강력한 힘을 느낀다.

 

3. 확신을 가지고 말하며 마지막 '자기 암시적 다짐'을 끝내는 즉시 의사 결정을 하라.

 

첫 번째 떠오른 생각이 해답이 될 것이다. 이 방법은 논리적 사고에서 벗어나 직관을 따르게 해준다.


때로는 논리적 사고에서 벗어나 보는 것도 가치 있다. 지나치게 논리적으로 살면 인생의 순리를 저버리게 된다. 삶은 항상 논리적이지만은 않다. 인생은 역설적이면서 신비로움에 쌓여 있다. 그래서 직관과 느낌, 예감 등이 중요한 것이다. 우리가 이렇게 직관과 느낌, 예감 등을 신뢰할 때, 우리는 합리적 사고의 좁은 틀 안에서 독단적으로 사는 것보다 훨씬 더 진실에 가깝게 살 수 있다.


삶의 질은 사고의 질적 수순에 달려있다. 어떤 문제를 해결하기 위해 지금까지 당신은 얼마나 무의미하게 노력해 왔으며 얼마나 많이 똑같은 정보를 반복해서 보았던가? 당신은 무한한 가능성을 가진 스스로를 제한해 왔으며 오로지 현재의 의식으로만 문제를 해결하려 했기 때문에 그 해답을 찾을 수가 없었던 것이다. 당신은 낡고 싫증나는 똑같은 생각을 오랫동안 잘못 사용함으로써, 스스로 눈가리개를 하고 손을 등뒤로 묶어 왔던 것이다.


잠재의식에는 새로운 생각과 해결책들이 풍부하게 담겨있다. 자신을 제한하지 말고, 내면의 잠재의식이라는 보물 창고로 가서 활기찬 생명력과 영적인 기운, 그리고 독창성이 가득 찬 새롭고 역동적인 그 무엇인가를 꺼내오라. 그것은 바로 지금 당신 안에 존재하고 있다.


Source: 마인드 파워 (원저: MIND POWER Into the 21st Centrury, 저자: 존 키호, 최상수 옮김, 김영사 1997, pp58~71)




Intuition (직관)의 정의...!!


Intuition is an immediate form of knowledge in which the knower is directly acquainted with the object of knowledge.


Intuition differs from all forms of mediated knowledge, which generally involve conceptualizing the object of knowledge by means of rational/analytical thought processes (and, hence, placing a mediating idea or concept between the knower and the known).


Some philosophers consider human experience of raw empirical data (sometimes called "qualia") to be intuitive. For example, when a person sees a patch of yellow, that person is directly acquainted with the yellowness of the object, even if he or she has no name or concept for yellowness.


Intuition differs from opinion since intuition is a way of experiencing objects, while opinion is based on that experience. Intuition also differs from instinct, which does not necessarily have the experiential element at all.


A person who has an intuitive basis for an opinion probably cannot immediately fully explain why he or she holds that view. However, a person may later rationalize an intuition by developing a chain of logic to demonstrate more structurally why the intuition is valid.


In popular understanding, intuition is one source of common sense and it may also help in induction to gain empirical knowledge.


from wikipedia.org
[http://en.wikipedia.org/wiki/Intuition_(knowledge)]


Posted by Jeonghwan Choi

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  1. Favicon of https://proteindesign.tistory.com BlogIcon ProteinDesign 2008.08.06 14:54 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    좋은 글 link 해 갑니다 ^^

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Strategic thinking is the art of outdoing an adversary, knowing that the adversary is trying to do the same to you: 전략적 사고란 경쟁자를 뛰어넘고자 하는 예술이다" - Thinking Strategically, Avinash K. Dixit & Barry J. Nalebuff

전략이 무엇일까요?

수없이 많은 학자와 컨설턴트, Practitioner들이 자신만의 정의를 해왔습니다만, 대체로 네가지 정도의 경영 전략에 대한 정의가 통용되고 있는 것 같습니다.

1. 기본적인 목표를 달성하기 위한 종합적인 활동계획 (Glueck, 1980)

2. 경쟁우위를 구축하고 구체적인 경쟁방식을 선택하는 의사결정 (porter, 1996)

3. 고객을 위한 가치창조 (Ohmae, 1988)

4. 한정된 경영자원을 효과적으로 배분하는 의사결정의 패턴(Barney, 1997)

(Source: Corporate Strategy, 이승주 교수 KDI School)

그리고 전략적 사고는 '분석적 능력과 직관력의 합성체'라고 일본의 세계적인 전략가인 Ohmae Kenichi(오마에 겐이치)는 정의하고, 이러한 전략적 사고는 현상에 대한 치밀한 분석에 기반을 두면서 기존의 고정관념을 타파하고 새로운 발상을 지행하는 혁신적 사고의 자세이며, 행동지향적이고 성과지향적이며, 계속적인 학습과 문제해결과정을 통해 체득하고 개발될 수 있다고 하였습니다.

이를 위해 수많은 전략가들이 외부환경분석 (Five forces, Industry analysis, Product life cycle, Scenario)과 내부역량분석 (ROIC, BEP, EVA, Market share, Value Map, Customer Needs, Customer Satisfaction, Value Chain, Competitive advantage, Benchmarking, Market Segment) 등을 통해 상황을 분석하고, 이를 기반으로 경쟁에서 이기고자 하는 Game theory, Judo Tactics, Attack & Defence 등 다양한 전략 Formulation을 통해 체계적으로 전략을 수립하고 있습니다.

그러나, 위와 같이 분석적이고 체계적인 완벽한 전략을 수립하였다고 한들, 수없이 많은 개인, 조직, 기업, 사회가 실패하는 것을 끊임없이 보게 됩니다. 도대체 무엇이 문제일까요?

이미 오마에 겐이치가 지적했듯이 분석과 체계적 전략과 더불어 직관(Intutition)이 모자라서일까요? 그렇다면 이러한 직관은 어떻게 길러야 할까요?

이에 대한 수많은 대답이 있겠습니다만, 제가 생각하기에 아래에 소개하는 방법도 가장 좋은 Solution 이 아닐까합니다. 게다가 서양의 철학에 기초한 것이 아닌 한국적 사고에 기반을 두고 정립된 것이라 한국사람들에게 더더욱 피부로 와닿는 것 같습니다.

전문은 아래의 글에 적어놓습니다만, 요약하자면

전략적 사고란

거시적(Macroscopic)이고

분석적(Analytic)이며,

체계적(Systematic)이고

다면적(Multi-Dimensional)이며,

동태적(Dynamic)이고,

종합적(Integrative)으로

현상을 파악하고 대응책을 마련하는 것입니다.

차근 차근 살펴보면 현재 전략과 리더쉽개발 분야의 현안들인, Problem Solving & Decision Making, Change Management, Integrative Leadership, Dynamic HRD, Creativity development 에 대한 것을 설명하고 있습니다. 그리고, 이러한 전략적 리더쉽은 우리 민족 전래의 호흡을 통한 심신수양법 수련을 통해 극대화 할 수 있다고 합니다.

모쪼록 위와 같은 전략적 사고를 하는 인재들이 많아져서 작게는 FTA 타결뒤 엄청난 파고를 넘어야 하는 우리나라가 더욱 발전할 수 있었으면 좋겠고, 크게는 전세계적으로 혼란스럽고 "힘"이 모든 것을 좌우하는 Brutal 한 세상이 조금씩 개선되어져 갔으면 좋겠습니다.

J.H.Choi




전략적 사고를 키우자

요즈음은 '전략은 없고 전술만 있다'고들 한다. 사회 전반에 걸쳐 시대 변화에 따른 거시적인 전략은 없고 단편적인 정책만 난무한다는 이야기다. 그것은 우리의 사고 수준이 단편적이고 평면적인 이론에 입각한 기계적인 분석에 치우쳐 있고, 양비론이나 양시론적인 흑백 논리에 길들여져 있기 때문이다.

그렇다면 전략적인 사고는 과연 무엇을 이야기하는 것일까? 전략적 사고란 거시적이고, 분석적이며, 체계적이고 다면적이며, 동태적이고 종합적으로 파악하는 것을 말한다. 달리 말하면 모든 개체나 각 개체간의 관계 속에 내재된 속성과 변화의 성격을 입체적으로 파악하는 것이다.

거시적인 것은 시,공간적으로 긴 흐름 속에서 보는 입장을 말한다. 이는 모든 일에서 궁극적 목표 설정을 뚜렷하게 하는 바탕이 된다. 따라서 단기적 안목으로 갈팡질팡 우왕좌왕하여 좌충우돌하기 쉬운 단점을 없애게 된다.

분석적이란 어떤 일이나 인간에게 내외적으로 작용하는 모든 요인의 갈래가 보이는 입장이다. 이러한 입장은 사고가 세련되고 문제점의 핵심을 정확히 파악하는 능력의 원천적인 힘이 된다. 분석적 사고력은 단순한 기계적인 분석만이 아닌 직관적 사고능력을 요구한다.

체계적인 것은 단편적, 직선적, 평면적이 아닌 입체적 사고 능력을 말한다. 모든 요인이 상하, 전후, 좌우로 뒤섞이거나 헝클어져 보이지 않고 잘 배열되고 정된되어 보이는 것이다. 이는 일이 지속적으로 잘 추진될 수 있고, 모든 낭비적 요인을 줄이게 되는 힘이된다.

다면적인 것은 외적으로 어떤 일이나 한 측면만 보지 않고 말 그대로 여러 측면에서 본다는 것이다. 많은 갈등과 논쟁은 각기 다른 한 측면만을 보고 자기 주장을 펼 때 생기게된다. 다면적인 사고 습관은 상호 이해와 보완으로 시너지 효과를 거두게 된다.

동태적인 것은 일의 추진과 상황의 흐름속에서 또는 상황의 변화를 전제로 모든 일을 파악하는 것이다. 이는 타임 스케줄에 따라 발생하는 내외적 변화에 적응하는 힘이다. 일반적으로 현재의 정체적인 상태에서 모든 일을 파악하고 일을 추진할 때, 실제적으로 많은 오차가 생기고 새로운 요인에 적응하기 어렵게 되는 경향이 있다.

종합적이란 거시적, 분석적, 체계적, 다면적, 동태적인 것이 동시에 작용하는 것을 뜻한다. 그것들이 서로 맞물려 돌아가는 것을 질량감 있게 전체적으로 보는 것을 의미한다.

전략적 사고가 형성되면 시간과 공간과 대상에 따라 유연하게 적용할 수 있다. 그리고 무슨 일이건 그 맥점을 파악하는 능력이 탁월해지는 법이다. 따라서 맥점의 방향성, 힘의 강약, 매끄럽지 않은 곳, 막힌 곳, 넘치는 곳, 굽은 곳 등을 파악하기가 쉽고 나아가서는 바둑의 수순처럼 일을 도모하는 순서가 한 눈에 보이게 된다.

이러한 전략적 사고력의 바탕은 수련을 함으로서 생각이 부드럽고, 가지런하며 맑아지므로 합리성이 생긴다. 또 마음이 느긋해 감정에 쉽게 휩싸이지 않아 객관성을 유지할 수 있다. 따라서 높은 수준의 합리적인 추리력과 통찰력, 객관적인 판단력을 갖게된다.

자기 앞의 일을 제대로, 즐겁게, 인정받으며 해내고 싶은 것은 누구나 바라는 바이다. 전략적인 사고는 언제 어떤 일이라도 헤쳐나가는 힘의 바탕이 된다. 전술만이 난무하는 요즈음 우리 모두 스스로 전략적 사고를 키워보자.

 Source: 월간 CEO (www.ceobank.co.kr) 2006년 8월호

Posted by Jeonghwan Choi

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예전에 IBM이 새로운 CEO로 루 거스너를 영입할 때의 일입니다.

당시 루 거스너는 처음 IBM CEO로 임명받고 나서 IBM 내에서 자신을 도와 조직을 혁신하고 새로운 사업을 진행할 적임자를 찾고자 부단히도 노력했지만, 이미 관료화된 조직에서 새롭고 혁신적인 아이디어를 제안하고 실행할 만한 사람들이 거의 전무하다시피 했답니다. 그래서 부득이 외부에서 최고의 인재들을 영입하게 되었고 이런 인재들과 함께 IBM을 밑바닥에서부터 변화시켜 지금의 성공적인 IBM으로 탈바꿈 시켰다고 합니다.

당시 전 세계에서 가장 크고 명성이 자자했던 IBM이 무엇이 문제였을까요?

그건 바로 조직내부에서 역량있는 Leader를 길러내지 못했다는 겁니다.

Leadership Engine 이라는 책에서 Tichy 박사는 어떤 기업이나 조직이 지속적으로 성공을 거두기 위해서는, Leader들이 다음 세대 Leader를 길러내는 것 만이 거의 유일한 길이라고 지적하고 있습니다. 이에 대한 예로 든 것이 바로 잭 웰치가 GE를 혁신한 것을 들었구요.

Jack Welch가 가장 위대한 리더로 존경받는 이유가 바로 다음 세대 리더들을 끊임없이 발굴하고 개발했다는 점입니다. 예를 들어 GE의 Crontonville Center에 격주마다 한 번씩 찾아가서 GE의 차세대 리더가 되고자 하는 교육생들과 끊임없이 토론하고, Coaching하고 또한 그들의 아이디어를 실행할 수 있도록 과감하게 권한을 부여하고 또한 세심하게 평가를 했다는 겁니다.

많은 조직에서 교육이나 인재개발이라고 하면 시간때우기, 아니면 의례 승진하면 받는 지루한 것 이라고 치부되기 일쑤입니다만 "오직 사람만이 차별화된 경쟁력"이라고 굳게 믿었던 Jack Welch는 그 바쁜 와중에도 불구하고 미래세대의 리더들을 길러내기에 혼신을 다했던 것입니다. 그 결과로 GE 자신의 혁신은 물론이거니와  GE 출신의 다수 인재들이 여러 기업들의 CEO나 리더들로 다양하게 진출해서 전세계에 Leader를 공급하는 Pipeline으로 변화하게 되었던 것입니다.

자세한 것은 아래에 책 Summary를 참조하면 되겠습니다만, 마지막으로 이런 말을 남겨놓고 싶습니다.

최고의 Leader가 되고 싶다면, Leader 스스로 최고의 스승이 되어 여러 사람들이 스스로 리더가 되게 하면 됩니다.

J.H.Choi


The Leadership Engine: How winning companies build leaders at every level

About the Author: Noel M. Tichy
Noel M. Tichy is a professor at the University of Michigan Business School, director of the school's Global Leadership Partnership, and former head of GE's Crotonville Leadership Development Center. He is the author of the best seller Control Your Destiny or Someone Else Will (with Stratford Sherman).

1. Introduction

Winning Organizations are Teaching Organization
· Leaders with a proven track record of success take direct responsibility for the development of other leaders
· Leaders who develop other leaders have teachable points of view in the specific areas of ideas, values and something that called E-cubed (Emotional Energy and Edge)
· Leaders embody their teachable points of view in living stories
· Winning leaders invest considerable time developing other leaders, so they have well-defined methodologies and coaching and teaching techniques


2. Why are leaders important?

Leaders manage Through Times of Change
· They determine direction
· They move organizations from where they are to where they need to be

Leaders Make Things Happen
· They shape the culture
· They use the management tools

Leaders Are Revolutionaries
· They face reality and mobilize appropriate responses
· They encourage others to do the same


3. Leadership and the Teachable Point of View

Great Leaders Are Great Teachers
· They accomplish their goals through the people they teach
· They teach others to be leaders, not followers

Winning Leaders Make Teaching a Personal Priority
· They consider teaching one of their primary roles
· They use every opportunity to learn and to teach

Winners Have a “Teachable Point of View”
· They have clear ideas and values, based on knowledge and experience
· They articulate those lessons to others


4. Past as Prologue: Learning from Experiences

Winning Leaders Draw from Their Pasts
· Events early in life shape lessons that they use in the future
· They consciously capture these lessons and use them as guides

Leaders’ Stories Reveal Their Teachable Points of View
· Tom Tiller’s grandfather taught him, “You gotta try”
· Fidel Castro taught Roberto Goizueta to take risks

Everyone Has a Usable Past: Leaders Just Use Theirs Better
· Leaders recognize the defining moments in their lives
· They communicate the lessons through words and actions


5. The Heart of Leadership: It Starts with ideas

Winning Organizations Are Built on Clear Ideas
· “Quantum” ideas set a direction for everyone
· “Incremental” ideas are about strategy, structure and implementation

Leaders Make Sure the Ideas Are Current and Appropriate
· “Quantum” ideas set a direction for everyone
· “Incremental” ideas are about strategy, structure and implementation

Ideas Are the Framework for Actions at All Levels
· They provide a context for everyone’s decision making
· They motivate people toward a common goal


6. Values – Speaking with Words and Action

Winning Organizations Have Strong Values
· These values define desirable behaviors
· They support the organization’s central goals

Winning Leaders Live the Values – Privately and Publicly
· Their personal conduct embodies the values
· Their actions reinforce the values in others

Values Are a Key Competitive Tool
· They are the fabric of the corporate culture
· They provide the “instinctive” grounding for smart actions


7. Making It Happen – Getting Energy Out of Everyone

Winning Leaders Are High-Energy People
· They are focused and determined
· They like challenges and enjoy their work

Winning Leaders Create Energy in Others
· They motivate with their enthusiasm and actions
· Stretch goals inspire ambitious effort

Times of Transition = Teachable Moments
· The Leader’s specialty: Turning negative energy to positive uses
· If they don’t have a problem to be fixed, they create one


8. Edge – The Courage to See Reality and Act on it

Winning Leaders Never Take the Easy Way Out
· They fact the hard facts and make the tough calls
· Risk and pain don’t deter them


Categories of Edge
· Portfolio – Pursuing new businesses and abandoning old ones
· People – Promoting risk-takers and confronting failures

Edge Isn’t Cruel, It’s Honest
· Winning leaders pursue the truth and can explain it to others
· Without edge, expedience wins over necessity


9. Trying It All Together – Wiring Your Leadership Story

Winning Leaders Portray the Future as an Unfolding Drama
· They tell stories that engage followers emotionally and rationally
· The stories weave together ideas, values and modes of behavior

Winners’ Stories Create Scenarios for Success
· They build the case for organizational change
· They describe a winning future

Leaders’ Stories Are Dynamic and Motivating
· They cast workers as protagonists who make change happen
· They guide participants to identify their own roles




HANDBOOK FOR LEADERS DEVELOPOING LEADERS


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Section 1: Introduction

· Learn from experience
· Develop teachable points of view about both how to build and run a business and how to develop other leaders
· Generate sound ideas fro how the business will add value and succeed in the marketplace
· Instill values that help the organization reach its goals
· Create positive emotional energy
· Make tough decision; and
· Pull all the other elements together into vibrant stories that motivate others to reach for a better future


Section 2: Facing Reality
· Look at the hand you have been dealt
· Ground your teachable point of view in reality
· Evaluate your own capacity as a leader and teacher


Section 3: A Point of View Isn’t Enough
· Provide a baseline of your teachable point of view


Section 4: Past as Prologue
· Recognize the learning that has occurred over your lifetime
· Use your experiences consciously as opportunities to build your teachable point of view
· Focus on lessons from the experiences that had the greatest impact on you-those that had an emotional effect


Section 5: Winning Ideas
· Recognize the requirement for leaders to bring central ideas to their business
· Analyze the shift needed in the central ideas for your business
· Translate these ideas into actions
· Summarize your teachable point of view on ideas


Section 6: Values in Action
· Understand the connection between values and ideas
· Articulate the values that reinforce and support the business ideas
· Practice delivering your own message about what values it will take to win


Section 7: Energizing the Organization
· Establish the role of energy in leadership
· Develop a framework for maintaining your own energy and energizing others


Section 8: Edge
· Understand the role of leadership
· Examine the difficult people and portfolio decision facing your business
· Develop your point of view on when and how to make the tough calls


Section 9: Creating Your Storyline
· Use personalized stories to communicate your teachable point of view
· Write the storyline for where your organization is going and how it will change


Section 10: Encourage Leaders to Develop Others
· Examine the systems that can be used to encourage leaders developing leaders


Section 11: Building the Teaching Organization
· Examine your organization’s pipeline for developing future leaders
· Assess the tools that can be used for development
· Create a personalized process to lead and teach your own people


Section 12: It’s Up to You
· Demonstrate your commitment by taking the first step


Reference:

Tichy, N.M. (1997).  The leadership engine.  New York: HarperBusiness

Posted by Jeonghwan Choi

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