GE Former CEO, Jack Welch의 Winning Advice


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잭 웰치의 인재 고용 기준

기본 소양

1. 도덕성(게임에서 승리하려고 하는가?),
2. 지적 능력(방대한 지식과 강한 지적 호기심을 가지고 있는가?),
3. 성숙함 (자신의 감정을 조절할 줄 아는가?)

리더십 능력 (4E)

1. Energy·적극적인 에너지
2. Energize·활기를 불어넣는 능력
3. Edge·결단력,
4. Execute·실행력

태도 (1P)

Passion·열정)




“ 당신도 승리할 수 있다!”

이 책은 ‘잭 웰치(Jack Welch, 본명: John Frances Welch Jr)’가 미국 GE(General Electronics) 그룹 회장에서 은퇴한 후, 자신의 성장기와 회사에서의 경험을 담은 책으로, 자신이 일군 기업과 성과를 되돌아보고 있다. 단순한 자서전이 아니라, 비즈니스에서 어떻게 성공할 수 있는지에 대해 솔직하게 이야기를 풀어 나가고 있으며, 입사 시절부터 CEO 시절까지의 각 단계에서 진정한 승리자가 될 수 있는 방법을 제시하고 있다. 책의 원제 ‘winning’대로 이 책은 직장인의 승리를 위한 삶에 초점이 맞춰져 있고, 대학 졸업생부터 CEO에 이르기까지 비즈니스에 종사하는 모든 사람들, 성공하고자 하는 열정을 가진 사람들을 위한 책이라고 할 수 있다.

<The main contents of this Book>

1부 비즈니스의 원칙
우리는 무슨 일을 하든지 원칙을 가지고 접근해야 하는데, 기업을 경영함에 있어서도 확고한 원칙이 수립되어 있어야 한다. 잭 웰치는 비즈니스에 있어서 4가지 원칙을 제시하고 있는데, 첫째는 사명(가치)에 관한 것으로, 형식적이고 추상적인 것이 아니라 솔직하고 구체적이어야 한다는 것이다. 둘째는 정직성으로, 비즈니스에서 서로에게 솔직하고 다양한 목소리를 낼 수 있어야 한다는 것이다. 셋째는 차별화로, 성과에 따라 공평하고 효율적으로 행동하라는 것이며, 넷째는 의사표현의 권리와 존엄성으로, 모든 사람의 두뇌를 게임에 끌어들이라는 것이다.

2부 당신의 기업
인재의 고용: 승리할 수 있는 사람들로 조직을 구성하라.
기업의 승리에서 가장 중요한 부분인 인재의 고용과 관련해서 ‘잭 웰치’ 는 도덕성(게임에서 승리하려고 하는가?), 지적 능력(방대한 지식과 강한 지적 호기심을 가지고 있는가?), 성숙함 (자신의 감정을 조절할 줄 아는가?)의 세 가지 기준을 엄격한 판단의 기준으로 삼고 있다. 이 기준을 통과하고 나면 다시 4E(Energy·적극적인 에너지, Energize·활기를 불어넣는 능력, Edge·결단력, Execute·실행력)와 1P(Passion·열정)를 갖추고 있느냐를 평가해야 한다고 말한다.

 ▪ 인력 관리: 적합한 선수를 얻었다. 이제 무엇을 해야 하는가?‘잭 웰치’ 는 사람을 중시하는 ‘2·7·1인력관리시스템’과 유능한 인재의 고용과 무능한 인재의 해고에 대해 명쾌하게 설명한다. 그는 직원들의 실적에 따라 상위 20%, 중위 70%, 하위 10%로 구분하여 상위 20%의 사람들에게는 보너스와 스톡옵션, 다양한 정신적·물질적 보상을 주는 반면 하위 10%의 사람들에게는 회사를 떠나라고 통고하는 인력관리시스템을 유지했다. 단, 하위 10%의 사람들에게는 사전 경고를 하되, 일단 해고가 결정되면 본인에게 해고 6개월 전에 통보를 하는 등 신중한 자세로 견지해야 한다.

3장 당신의 경쟁력
전략은 복잡하기 보다는 올바른 방향으로 단순하게 짜는 것이 좋고, 예산을 수립할 때는 기존의 관행에서 벗어나 탄력적으로 짜는 것이 중요하다. 조직 확장을 통한 성장이 이루어질 때는 그 기회를 잡아야 한다. 의욕에 불타는 인재를 잡아 사업에 참여시키고, 당신이 가진 모든 것을 투자하라.

4장 당신의 경력
적합한 일자리: 자신에게 가장 잘 맞는 평생 직업을 찾아라 일자리의 적합성 판단하기 위한 일반적인 신호로써 ①사람(people), ②기회(opportunity), ③선택의 자유(option), ④주인의식, ⑤일의 내용이 있다. 자신에게 맞는 일을 찾는 데는 시간이 오래 걸리고, 인내를 요하지만, 훌륭한 실력을 쌓을수록 자신에게 맞는 일을 찾는 것은 더욱 쉬워진다.

승진의 길: 기대 이상의 성과를 도출하라 대부분의 사람들이 직장에 다니면서 더 크고 더 나은 자리를 원하지만, 아쉽게도 빠른 승진을 위한 지름길은 존재하지 않는다. 그렇다면 승진하는 방법은 무엇일까? 승진을 위한 가장 효과적인 방법은 기대 이상의 성과를 도출하는 것이다. 이것은 도전적이고 기대치를 넘어서는 활동을 통해 업무 범위를 확장하는 것을 말한다. 또한, 다수의 멘토(Mentor)를 구하는 것과, 아랫사람을 효율적으로 관리하는 것도 필요하다.

일과 생활의 균형: 모든 것을 가지기 위해서 알아야 할 것일과 생활의 균형은 교환(swap)으로, 당신이 무엇을 지키고 무엇을 포기해야 할지를 스스로 나누는 것이다. 따라서 우리의 시간을 어떻게 분배할 것인지 우선순위를 정하는 것이 중요하다.

Best practice
① 당신이 지금 하고 있는 일이 무엇이든지 그 일에만 매진하라.
② 생활의 균형을 넘어서는 요구에 대해서는 ‘No’라고 말할 수 있는 용기를 가져라.
③ 당신의 일과 생활의 균형에 당신을 제외시키지 않도록 확실히 해두어라.


Source: 르 꼬르동 블루 Leadership Book Digest

http://sookmyung.ac.kr/~homba/board/?doc=bbs/gnuboard.php&bo_table=book&page=1&wr_id=1

Posted by Jeonghwan Choi

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위 그림은 직장에서 불행한 세가지 근본적인 이유를 설명하기 위한 역학 관계와 문제점을 적어본 것입니다.

[source: http://www.peoplefit.com/jaques/career_development_f/unhappy_at_work_f.html ]

 각 Function에 따라 설명해 보자면, 아래와 같은 문제점과 증상이 있을 때 조직 운영상 어려움을 겪게되고 따라서 종업원들이 "불행"해 진다고 합니다.


 1. Role to Role Mismatch (역할의 부조화)

● 하나의 Job이면서 두 개 이상의 역할을 해야 할 때
● 명확한 역할도 없으면서 다양한 일을 해야 할 때

- Micro Management
- Lack of leadership, too much or too little guidance
- Poor communication between employee and manager, too much or too little information
- Defensive manager
- Arrogant or pushy employee
- Employee viewing his manager's manager as the "real" boss

 
2. Person to Role Mismatch (직원과 역할의 부조화)

● 하는 일보다도 훨씬 큰 능력을 가진 사람
● 하는 일에 못 미치는 능력을 가진 사람

- Inability to do the work assigned
- Constant approaching of manager for more detailed instruction
- Manager having to do some of the work himself
- Manager having to break the work into smaller 'chunks"
- Boredom
- Six months of excellent performance followed by change in motivation level or attitude

 
3. Manager (상사와 직원과의 부조화)

● 부하직원과 같거나 더 못한 능력을 가진 상사
● 부하직원 보다 두 단계 이상 높은 직위를 가진 상사

- The employee does not feel his manager adds any value to his work
- The employee thinks the manager talks too abstractly without enough details and specifics
- Micromanagement
- Lack of leadership, too much or too little guidance
- Poor communication between employee and manager, too much or too little information
- Defensive manager
- Arrogant or pushy employee
- Employee viewing his manager's manager as the "real" boss


혹시 나는 잘못이 없는데, 남들이 잘못해서 내가 불행한 것이라고 생각하거나, 아니면 남들은 잘 하는데 내가 못나서 내가 불행한 것이라고 생각을 하시나요? 세상에 그런 것은 없는 것 같습니다....(^^);

누가 잘나서, 누가 못나서 직장에서 행복하고 불행해지는 것이 아니라 함께 하는 "사람" 들이 모두 만들어 내는 것이 아닐까합니다.

위와 같은 조직 운영상의 문제점들에 대한 해결책으로 제시된 것이 "문제점들에 대한 분석은 그만 하고 근본 원인을 찾아서 '사람'을 고치자:Stop addressing sysmtoms and trying to fix people. Target the root cause..!!" 입니다.  

제게 늘 정신적 가르침을 주시는 스승님 (국선도, 임경택 법사님)께서 언젠가 이런 말씀을 하신 적이 있습니다.

 "이 세상엔 선(善), 악(惡), 시(是), 비(非), 곡(曲), 직(直) 이란 없단다, 천국도 네 자식이고, 지옥도 네 자식이란다. 그러니 이런 저런 세상 시시비비에 끄달리지 말고 네 수행에나 더욱 힘써라..."

직장에서 행복하고, 불행하고도 마찬가지 인 것 같습니다. 모두 다 자신이 만들어낸 자기 자식입니다. 그러니 이왕이면 천국이란 자식을 낳아, 행복해 지는게 어떨까 합니다. (^^)

J.H.Choi



난, 이럴때 직장을 옮기고 싶다


[서울신문]취업만 되면 행복한 세상이 열릴 것이라 믿었다. 하지만 천신만고 끝에 들어간 직장은 그리 녹록하지 않다. 매일 반복되는 업무와 소모적인 감정싸움은 우리가 꿈꾸던 직장생활이 아니다. 지금보다 월 50만원만 더 받는다면 삶이 보다 윤택해질 것 같기도 하다. 하루하루 무미건조하게 생활하다 보면 불현듯 미래가 불안해진다. 이때 스며드는 생각이 바로 이직.2030 직장인들은 언제 이직의 충동을 느낄까?

꿈을 빼앗는 회사, 옮기고 싶다.

3년차 중소기업 회사원 김모(32)씨는 요즘 이직을 심각하게 고려하고 있다. 자기 공부를 하고 싶은 욕심에 대기업을 마다하고 중소기업에 들어왔는데 상사가 석사과정을 밟으려는 김씨의 뜻을 꺾고 있기 때문이다.

그는 대기업 월급의 70% 수준을 받으면서도 우선 일부터 배우라는 상관의 지시에 묵묵히 공부할 때를 기다렸다. 하지만 취직한 지 만 2년이 돼 대학원에 진학하겠다고 하자 상사는 “우리회사 승진에는 학벌이 의미가 없으니 업무나 충실히 하라.”고 말했다.

김씨는 자신이 취업 당시 뛰어난 인재였음을 상기시키려 했지만 올해 입사한 신입사원 중에는 이미 석사를 마친 사람도 많았다. 그는 아무리 생각해도 공부하고 싶은 꿈을 버릴 수 없다. 더 작은 기업이라도 학업의 기회를 준다면 지금의 회사에 과감하게 사표를 던질 계획이다.“지금이야 대학원이 필요없다고 말하지만 앞으로는 석사 이상이 필수라고 봐요. 물론 공부를 더 하고 싶은 욕심도 크지요. 사원의 자기계발에 인색한 회사에는 미래가 없다고 생각합니다. 아직 늦지 않았으니 지금이라도 장래성 있는 곳으로 가야죠.”

하모(32)씨는 최근 회사를 옮겼다. 새로운 ‘도전’을 위해서다. 하씨는 2004년 대학을 졸업한 뒤 교육업종의 마케팅 부서에 취직했다.4년간 한 직종에서만 일했다. 업계동향이나 시장조사, 전략수립 등 교육 분야에서는 나름대로 경력을 쌓았다. 하지만 올 초부터 부쩍 정체되고 있다는 느낌이 들기 시작했다. 다른 사람들은 일취월장하는데, 자신만 과거에 묻혀 지낸다는 생각에 우울했다. 회사는 외국어학원이나 대학원 입학 등 자아 발전을 위한 교육 기회를 주지 않았다. 업무 전환은 꿈도 꿀 수 없었다. 매일 같은 일과가 되풀이됐다.

하씨는 더 늦기 전에 의욕을 불사를 새로운 일을 찾아야겠다고 결심했다. 밑바닥에서부터 하나씩 배워가면서 성취감을 다시 한번 맛보고 싶었다. 하씨는 고심 끝에 지난 5월 IT 직종으로 진출했다.IT 분야에서 실력을 갖추면 더 많은 능력을 발휘할 수 있으리라는 판단에서다.“똑같은 시스템에서 똑같은 일만 되풀이하다 보니 생각 자체가 없어지더군요. 사람이 아니라 로봇 같다는 느낌마저 들었습니다. 역동적인 업종에서 일하며 활력 넘치는 삶을 살고 싶어 이직했습니다.”

더 좋은 조건에서 일하고 싶다.

자동차부품업체에 다니는 이모(33)씨는 입사한 지가 엊그제 같은데 벌써 6년차라는 게 믿기지 않는다. 지금 회사는 공대를 졸업한 뒤 운좋게 곧바로 들어간 첫 직장이다. 이씨는 일도 적성에 맞고, 승진도 빨리 한 편이라 지금까지 다니고 있지만 직장을 옮기고 싶을 때도 많다. 얼마 전에는 바로 옆자리에 앉은 동료사원이 경쟁업체에서 스카우트 제의를 받고 옮겼다. 연봉도 훨씬 많았다.

이씨는 경쟁업체들에 비해 낮은 연봉을 받는 게 가장 큰 불만이다. 얼마전 친구들과 술자리에서 연봉 얘기가 나왔지만, 이씨는 불편했다.“옆자리의 동료가 회사 옮긴다며 악수를 청하는데, 솔직히 너무 부럽더라고요. 그것도 우리 회사와는 비교도 안 되는 연봉 조건으로 간다니, 저도 그런 제의를 받으면 얼마나 좋을까 속으로 생각했죠.”

고등학교에서 수학을 가르치고 있는 정모(28·여)씨는 중대 기로에 서 있다. 명문대 사범대를 졸업한 정씨는 다른 친구들이 돈 많이 버는 명강사가 되겠다며 학교 대신 입시학원으로 갈 때 그들을 비웃었다.‘선생님은 뭐니뭐니해도 학교에 있어야 빛난다.’고 생각했기 때문이다. 임용시험에 합격하고 학교에 배치받아 부푼 꿈을 안고 첫 수업에 들어가기 전까지는 그랬다.

‘처음이니 그렇겠지.’라고 생각했다. 매일 졸고 있는 학생들은 아무리 소리를 질러도 반응이 없었다.‘혹시 내가 잘못 가르쳐서 그런가.’라는 생각에 교수법도 바꿔봤다. 하지만 마찬가지였다. 학생들은 정씨가 꾸짖으려 하면 “그거 다 학원에서 배운 거예요.”라고 대답했다. 사실이었다. 또 수준높은 학생들에게 맞춰 수업을 하다 보면 수학을 못하는 학생들이 거부반응을 보였다. 지쳐버린 정씨는 요즘 학원가로 나가 한참 쑥쑥 크고 있는 친구들에게 스카우트 제의까지 받고 있다.

대우도 파격적이다. 정씨는 “아직 공교육 현장에서 존경받는 스승이 되고 싶다는 꿈을 포기하긴 이르지만, 자괴감이 점점 커진다.”고 털어놨다.

나를 괴롭히는 상사·동료들, 피하고 싶다.

전자업계에 근무하는 홍모(29·여)씨도 이직을 고민하고 있다. 상사와 선배의 행태가 너무나 ‘꼴불견’이기 때문이다. 선배인 박모 대리는 ‘이간질의 화신’이다. 윗사람과 아랫사람 사이를 갈라놓고, 윗사람이 아랫사람을 나쁘게 평가하도록 만드는 데 탁월한 능력을 발휘한다. 자신보다 학벌이나 능력이 좋은 후배에겐 그 정도가 더 심하다. 상사는 그런 선배와 죽이 잘 맞는다. 선배가 상사의 비위를 맞추며 가려운 데를 잘 긁어주기 때문이다. 후배들이 보기에 선배의 능력은 형편없다. 그런데도 상사를 ‘구워삶는’ 재주 하나만으로 매년 업무평가에서 최상위 점수를 받는다.

그런 선배의 행동에 ‘놀아나는’ 상사의 인간성 또한 바닥 수준이다. 지시한 업무를 완수한 뒤 보고서를 제출하면 “그럼 그렇지, 네가 얼마나 하겠어. 대학에서 뭘 배웠니?”라는 등 모욕적인 언사로 부하직원을 짓밟는다. 자신은 주말과 휴일 내내 쉬면서 아랫사람들에겐 잡다한 일거리를 부과해 휴일도 보장해주지 않는다.“편애와 모욕도 정도가 있죠. 상사나 선배, 다들 배울 만큼 배운 사람들인데 사람을 대하는 상식조차 없다는 게 실망입니다. 인간적인 사람들과 일하고 싶어 다른 곳으로 옮기려 해요.”

공기업에 다니는 최모(28·여)씨는 이제 갓 2년차이지만 직장을 옮기고 싶다는 생각을 한 게 한두번이 아니다. 사무실에서 앉아서 일할 때가 한 달 동안 손꼽을 정도밖에 안 되기 때문이다. 다른 기관의 조사업무를 맡고 있다 보니 출장이 잦다. 최씨는 공기업에 들어가면 사무실에 앉아서 편하게 일할 수 있을 것이라고 생각했다. 하지만 잦은 출장으로 인한 피로와 스트레스가 이만저만이 아니다. 친구들과 자주 만나기 어려운 것도 불만이다.

“지금 하고 있는 일이 재미있다고 생각할 때도 있지만 너무 힘들어요. 저보다 더 힘들게 일하는 사람들도 많겠지만, 저는 돌아다니는 걸 좋아하는 성격이 아닌데…. 지금 직장과는 안 맞는 것 같아요.”

제약회사의 영업부서에서 6년째 일하고 있는 김모(35)씨는 요즘 몸도 마음도 너무 힘들다. 고객을 상대하는 부서에 있다 보니 일주일에 하루도 술을 거르는 날이 없다. 매일 접대 술자리에서 거래처의 비위를 맞추다 보니 1,2,3차까지 마시고도 ‘내가 이렇게 살아야 되나.’라는 자괴감에 집앞 포장마차에서 혼자 소주를 마시고 인사불성으로 집에 들어가기 일쑤다. 부인은 “그렇게 힘들면 직장을 옮기면 되지 않느냐.”고 위로하기도 하지만 그는 ‘지금까지 어떻게 왔는데 다시 처음으로 돌아가냐.’는 생각에 엄두가 나지 않았다.

하지만 3주 전 토요일. 평소와 마찬가지로 새벽 늦게 만취 상태로 귀가해 늦잠을 자고 있는데 이제 막 옹알거리기 시작한 아들이 김씨의 불룩한 배 위에서 빤히 쳐다보고 있었다. 아들의 맑은 눈을 본 김씨는 드디어 결심을 했다. 아들이 커 가는데 방황하는 모습만 보여줄 순 없다는 생각에 일단 휴가를 냈다.“몸과 마음을 가다듬고 깊이 생각해 보니 당장은 힘들어도 내가 진심으로 원하는 일을 하는 게 좋을 것 같아요. 그래서 지금 찾고 있습니다. 물론 하던 일은 계속하고 있지만….”

회사원 최모(30·여)씨는 3개월 전 사내연애를 시작했다. 상대는 한 해 후배로, 준수한 외모에 포용력이 넓다. 하지만 같은 부서의 경쟁자로서, 그만큼 무서운 존재이기도 하다. 두 사람은 취미도 비슷해 잘 통하지만 회사일에 대해 이야기를 나누면 갑자기 경쟁자로 돌변한다. 그래서 최씨는 최근 이직을 심각하게 고려하고 있다.

애인은 “서로 도우며 잘 해낼 수 있다.”고 위로하지만 최씨는 나이도 있고 결혼하면 갈등이 오히려 심해질 것이라고 생각한다. 사내연애로 결혼해 부부가 같은 직장에 계속 다니는 한 선배는 “직장생활이나 결혼생활 모두 여자에게 불리하기 때문에 남편이 더 잘 나가는 모습을 꾹꾹 참아야 하는데 능력이 있는 여성일수록 그것을 받아들이기 힘들어한다.”고 조언했다.

“그와 경쟁을 피하기 위해 아예 다른 업종으로 옮기는 것도 고려하고 있어요. 같은 일을 하는 건 서로 도움도 되지만 반면에 같은 목표를 두고 누가 먼저 올라가느냐 하는 경쟁과정일 수도 있잖아요. 솔직히 지금 회사는 높은 자리에 남성만 올라가는데, 비슷한 학벌과 능력을 가졌다고 자부하는 저로서는 참을 수 있을지 걱정도 됩니다. 혹시 그 사람이 먼저 이직해주진 않을까요?”

황비웅 장형우 김정은기자 kimje@seoul.co.kr

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비지니스와 정치분야를 포함하여 모든 사회조직에서 리더의 역할이 중요함은 익히 알려진 사실입니다. 반면 뛰어난 리더들이 조직을 변화하고 혁신하여 성공을 이끌어 내는 경우가 매우 드문 것 또한 사실입니다.

모든 사람들은 각각의 재능을 가지고 태어났고 리더로서 충분한 자질이 있는 인재는 주변에 너무 많습니다만, 어째서 뛰어난 가능성을 가진 사람들이 성공을 가져올 리더로 길러지지 못하는 것일까요?


도대체 무엇이 인재와 리더를 죽이는 것일까?

과거 양반과 상민 천민의 구별이 엄격했던 조선 시대 특히 권문세족의 발호가 심했던 조선 중기/후기 에는 만약에라도 천민 집안에서 힘쎄거나 지혜가 출중하여 충분히 리더가 될 만한 아이가 태어나게되면 손목, 발목 힘줄을 끊어 병신을 만들거나 아니면 소리 소문없이 죽여버리곤 했습니다. (아래참조: 백무지 이야기)

왜냐하면 신분상 엄격한 차별이 있는 상황에서 혹시 잘 못해서 자신의 리더십을 발휘하기 위해 사회 변혁을 이루고자 하는 것은 곧 "역적"이 되는 것이었고 역모를 하는 것은 작게는 가족과 집안 전체의 생명과 안위를 직접적으로 위협하는 것이었고, 크게는 마을 또는 공동체 전체의 멸망을 가져온다고 하여 조금이라도 리더로서 재능이 있던 인재들을 공공연히 죽여 왔던 것이지요.

그렇다고 상위계층인 양반과 왕족이라고 그 형편이 크게 다르지도 않았습니다.

양반 중에도 너무 뛰어난 인재들은 사화 등으로 죽임을 당하거나 조작된 역모에 휘말려 죽었고, 왕족 중에도 뛰어난 리더가 될 만한 사람들은 오히겨 살아남기 쉽지 않아, 안평대군이나 광해군, 소현세자 같은 인걸들 또한 역모나 암살로 죽임을 당하곤 했습니다.

일제시대 수없이 많은 인재들이 일본의 폭압에 항거하다가 또는 기회를 박탈당하여 능력을 펼치지도 못하고 사그라들었던 것을 포함하여 현대에 들어서도 3.1 운동을 실질적으로 주도했던 몽양 여운형 선생, 독립운동의 아버지 김구 선생의 경우 전쟁 상황도 아니었는데 암살자의 흉탄에 돌아가셨습니다. 그리고 4.19, 5.18, 6.10 등으로 이어지는 민주화 운동 과정에서 수없이 많은 인재들이 고문과 탄압 그리고 감시로 인해 정신적으로 사회적으로 죽임을 당해왔습니다.

누가 이들을 죽였던 것일까요?

바로 자기 능력에 넘치는 "지위"에 있던 사람들입니다.

계층구조가 확고했던 봉건시대에는 왕과 왕위 승계자를 제외한 그 누구도 리더가 되어서는 안되는 것이었고 왕을 정점으로 고착된 권력서열에 조금이라도 위협이 되는 사람들은 죽여왔던 것이고,  현대에는 대통령과 정권을 잡은 집단들이 그래왔던 것이지요.  다행이 집권자들의 능력이 자기 지위에 걸맞는 능력을 발휘하여 리더십을 가지고 변화를 이끌었던 경우라면 세종대왕와 같이 진정으로 큰 발전과 성공을 가져올 수 있겠지만, 극히 소수이고 오히려 능력이 부족한 사람들이 대부분 높은 지위를 차지하고 있다보니 늘 자신의 지위를 위협할 만한 사람들에 대해 견제하고 억누르고 심지어는 죽여왔던 것이지요.

굳이 영어로 설명하자면 능력과 상관없이 지위가 부여된 Assigned Leadership (부여된 리더십) 이 능력과 상황에 맞추어 그때 그때 드러나게 되는 Emergent Leadership (출현 리더십)을 방해하고 자신의 지위만을 추구했던 것이라고 설명할 수 있습니다.


그럼 어떻게 인재와 리더를 죽이는 것일까?

과거 봉건시대나 사회 격변기에는 "자기 능력에 넘치는 지위"에 있는 사람들이 직접적으로 총, 칼, 암살등 무력을 사용하여 죽였거나 귀양 등 사회에서 매장하는 방법으로 인재를 죽여왔습니다. 

하지만, 최근에는 민주주의와 인권의 발달로 최소한 직접적인 물리력을 사용하는 것은 많이 줄어들었습니다. 그렇다면 요즘에는 어떻게 인재들을 죽이는 걸까요?

LG경제연구원은 2008년 7월 25일 ‘인재를 죽이는 말 한마디’라는 보고서에서 “이것밖에 안 되나, ○○ 씨에게 맡길걸 그랬군, 당신은 그래서 안돼.”  와 같이 부정적인 발언이 기업 에서 인재를 죽이는 대표적인 말로 선정했다고 합니다. 이러한 부정적인 말을 주로 하는 사람들이 바로 자기 능력에 넘치는 "지위"를 이용하여 인재의 사기를 꺽음으로서 조직 내에서 자신의 지위를 계속 보장하고자 후임을 기르는 것이 아니라 죽이는 사람들의 전형이라 할 수있습니다.

"멍청이의 사회적 비용" 이라는 것이 있는데, 한 명의 잘못된 리더가 수없이 많은 기회비용을 잠식하는 것은 물론이고 조직의 활력을 떨어뜨려 결국은 조직을 망하게 합니다. 다시 말해 자기 능력에 넘치는 지위에 있는 사람들이 수없이 많은 인재를 죽여 결국 전체 사회를 멸망의 길로 이끌어 가는 것이지요.

이와 비슷한 사례가 바로 연암 박지원이 쓴 허생전 마지막 부분에 나오는 "허생과 이완 대장과의 대화" 입니다. 이완 대장으로 대변되는 당시 주류 사회의 "NO" 라고 하는 것에 대해 허생의 모든 창의적이고 건설적인 제안들이 묻히게 되었고 결국은 인재였던 허생이 세상을 등지게 되는 과정을 쓰고 있는데, 수 백년이 지난 지금도 여전히 이런 일이 벌어지고 있다는 것이 참으로 안타깝기만 합니다 [참고자료 1].


인재를 살리는 방법은 무엇일까?

인재를 죽이는 주체는 "자기 능력에 넘치는 지위"를 탐하고 한 번 잡은 지위와 권력을 지속적으로 유지해 나가고자 하는 사람이고, 과거에는 직접적으로 죽였지만, 많은 부분 민주화된 현대에는 "부정적인 말"을 기본으로 각종 인사권을 포함하여 돈과 권모술수를 이용해 인재를 죽이고 있습니다. 그러면 어떻게하면 이렇게 인재를 죽이는 것을 막고 인재를 살릴 수 있을까요?

세가지 정도의 인재를 양성하는 원칙이 있습니다.

첫째, 능력에 걸맞는 기회를... (Opportunity for Talent)

피터의 법칙 (Peter's Principle)에 의하면 조직에서 한 사람이 승진하는 것은 그 사람이 무능하다고 증명될 때 까지라고 합니다 (참고자료 4: 피터의 원리). 따라서 결국 관료제 조직의 모든 직위는 그 직무를 수행하기에 무능한 사람들로 채워지는 경향이 있다는 것입니다. 반대로 능력있는 인재는 그런 "능력에 맞지 않는 지위"를 차지한 사람들의 비효율적인 일을 하기 위해 소진되고 능력을 발휘할 수 있는 기회를 갖지 못하게 되는 것이죠. 또한, 능력이 너무 과한데 주어지는 일들이 능력에 부합하지 못하는 경우에도 마찬가지로 인재를 죽이는 것입니다.

따라서 인재를 살리기 위해서는 철저하게 부여되는 "일-Task/Job" 에 대한 분석과 정확한 요구조건을 명확히 하고 이를 개방하고 학연, 지연, 혈연, 자기사람 등등사사로운 인연이 아니라 그 일에 부합하는 "능력"을 가진 사람에게 기회가 주어져야 할 것입니다.

이를 위해서는 기본적으로 조직내에 "차별금지-Non Discrimination" 정책이 있어야합니다. 연공서열이나 나이, 학벌, 성별, 인종 등 모든 비합리적인 차별을 없애고 민주적이고 개방적인 의사결정과 인재발굴 시스템을 만들고 실행해야 합니다.


둘째, 가능성에 안정을... (Security for potential)

왜 능력에 걸맞지 않는 사람들이 승진하고 그 자리를 고수하기 위해 인재들을 죽이는 것일까요? 물론 돈과 권력을 위해서 이기도 합니다만, 무엇보다도 조직에서 퇴출되게되면 자신이 누렸던 기본적인 안정을 잃게 되기 때문입니다. 또한 인재들이 여러 일을 의욕적으로 하다보면 많은 실패를 경험하게 되고 이를통해 학습하게 되는 과정을 거쳐 보다 나은 인재로 양성될 수 있는데, 조직에서 이러한 실패를 용인하지 못하고 학습하는 과정을 무시하게 되면 어느 누가 감히 새롭고 힘든 일을 시도해보고자 하는 동기부여가 되겠습니까?

제프리 페퍼 교수 (스탠포드 대학)는 Human Equation 이라는 책에서 비정규직으로 대변되는 고용 유연성이 조직의 성공과 성과에 어떠한 도움이 된다는 증거도 없으며, 오히려 이와 반대로 조직의 활력과 종업원들의 동기를 저해한다고 하고, 또한 Bob Sutton (참고자료 5)의 연구에 의하면 CEO의 과다한 경제적 이득과 인센티브는 종업원들의 근로의욕을 상실케하고 결국은 조직의 효율성과 성과에 큰 위험을 끼친다고 합니다.

다시말해, 일부 자기 능력에 넘치는 지위를 이미 확보한 사람들인 리더들 (예를 들어, CEO와 경영진)이 자신의 사적 이익을 최대화 하기 위해 자신의 연봉과 인센티브는 과도하게 올리는 반면 비정규직 사용, 아웃소싱 등 인건비를 최소하 하는 노력을 통해 인재들이 일과 직업에 대한 불안정성을 증가시켜 결국에는 인재를 죽이게 되는데 이러한 불합리한 인사정책은 반드시 실패를 가져올 수 밖에는 없으므로 빨리 중단되어야하고, 오히려 인재들에게 기본적인 안정성을 제공하여 그들이 스스로 적극적으로 혁신적이고 창의적인 일을 할 수 있게 해야 합니다. 더불어 정부와 사회도 생명, 건강, 안보, 교육과 같은 기본적인 서비스를 확충하여 모든 사람들이 이러한 기본권을 모두 누릴 수 있게 하여야 합니다.

하버드 대학의 교육학자인 Howard Gardner의 다중 지능 이론에 따르면 지적 능력 (I.Q.) 뿐만 아니라 다양한 형태의 지능, 예를 들면 육체적 지능, 감성지능 (E.Q.) 음악적 지능, 사회성 지능, 자아 지능 등등 각기 다른 형태의 지능이 있고 이러한 지능을 통합적으로 계발해야  한다고 하는데 문제는 이러한 지능을 정확하게 판별해 내는 방법은 개인이 행하는 여러 일(Task)을 통해서만 알 수 있다고 합니다. 어떤 사람이 어떤 능력과 지능을 가지고 있는지 잘 모르는 상태에서 단편적인 판단 기준인 학위, 영어점수, 학점, 인사고과, 성과표 등을 가지고는 어떤 인재가 가진 가능성을 알 수 없으므로 모든 가능성 있는 사람들에게 기본적인 안정성과 교육기회를 제공해야 경험과 학습을 통해 인재가 가지고 있는 가능성을 실현할 수 있게 할 수 있습니다. 

쉽게 말하자면, 자기가 자리에 부적합하다고 느끼면 과감하게 떨치고 나와 자신에게 적합한 일을 찾아 떠날 수 있도록 하자는 것입니다.   

셋째, 모두에게 통합적이고 공정한 평가를... (Integral and Fair assessment for all)
 
최근 많은 기업과 조직에서 보다 통합적인 평가를 위해 B.S.C (균형평가표)라는 것을 도입하고 활용하는 것 같습니다. B.S.C 는 전략을 중심으로 재무, 고객, 조직, 운용, 기술 등 다양한 평가항목에 대해 성과 목표 (Performance Index)를 설정하고 이를 달성하기 위해 끊임없이 평가하고 재조정해나가는 방법인데 여기서 가장 중요한 Factor 중 하나인 인재개발과 승계전략에 대한 항목은 주로 간과되거나 무시되는 경우가 많습니다.

또한 개인의 성과와 가능성에 대한 평가는 주로 눈에 보이는 성과 목표에 의해 결정되는 경우가 많은데 이는 불필요한 경쟁과 미래의 가능성 있는 가치를 발굴하는데 있어 매우 취약합니다. 예를 들어 3M 이라는 혁신적인 회사를 보면 인재개발과 승계 전략을 조직의 전략에 통합하여 통합적이고 공정한 평가와 관리를 통해 조직의 창의성과 혁신역량을 계속 유지한다고 합니다. (Angle H, Manz C.C., Van de Ven A., 1985)

단지 지금 현재 눈에 보이는 성과들만 가지고 평가를 하는 근시안적이고 단편적인 인사관리 시스템이 아니라 보다 통합적이고 다면적인 평가 (예를 들어, 360 degree 피드백)를 통해 중, 장기적으로 인재를 육성하는 것이 조직의 성공에 절대적 요소입니다.

다른 말로 하자만, 끼리끼리 나눠먹거나 친한사람들 위주로 자기를 보호하기 위한 것을 사전에 막기 위해서는 통합적이고 공정한 평가 시스템을 조직에 맞게 설립하고 최대한 사적 이익이 아니라 공공의 이익 (조직의 성공과 성과)을 추구하도록 해야 하는 것입니다.


지금까지 무엇이 인재를 죽이는 가에 대한 것을 설명하고, 근본 원인을 파악하고 이를 막기위한 기본 원리들을 제시해 보았습니다. 인재를 죽이는 것은 "자기 능력에 넘치는 지위를 확보한 사람들" 이며, 이들은 직, 간접적으로 돈과 권력, 권모술수를 통해 선량하고 가능성 있는 인재들을 죽이고 있으며 그들의 가장 큰 특징은 "부정적인 말로 사기를 꺽는 것"입니다.

인재를 죽이는 것을 멈추고 지속적으로 미래 인재를 양성하기 위해서는  능력에 걸맞는 기회만을 제공하고, 가능성 있는 인재에게 기본적인 안정을 주며, 모두에게 통합적이고 공정한 평가를 통해 끊임없이 인재를 발굴하는 등 세가지 기본적인 원칙이 필요합니다.

한국의 경우 역사적으로 신라가 외세를 빌어 삼국을 병합한 후 1,500년간 골품제도로 부터 이어져온 것을 생각되는 혈연과 지역중심의 강한 결속력이 집단의 단합력을 발휘하여 위기를 극복하는 등 순기능이 있었지만, 21세기 사회가 다양하게 분화했고, 세계로 문호를 활짝 개방하는 등 보다 민주적이고 개방된 시대에 더이상 유효하지 않습니다만 여전히 한국의 인재육성과 개발분야는 과거의 패러다임에 매몰되어 있는 것 같습니다. 이에 위의 세가지 원칙에 근거하여 보다 개방적이고 민주적이며 공익을 실현할 수 있는 통합적 인재와 리더를 개발하여 우리가 좀 더 편안하고 생명력 넘치며 상식적인 사회에서 살게되길 바랍니다.

J.H.Choi 

참고문헌:

1. 허생전 (허생과 이완대장과의 대화)
http://ipcp.edunet4u.net/~koreannote/4/4-%ED%97%88%EC%83%9D%EC%A0%84.htm

2. 우리고장의 전설 백마지 이야기
http://web.edunet4u.net/~nanhyun/%EC%A0%84%EC%84%A48.htm

3. 인재를 죽이는 상사의 말 한마디, 2008년 5월 26일(월) 2:57 [동아일보]

4. 피터의 원리 (원문출처: 삼성경제연구소)

5. WSJ's Carol Hymowitz on the CEO Pay Gap, Bob Sutton
http://bobsutton.typepad.com/my_weblog/2008/04/the-wsjs-carol.html

6. Harold L. Angle, Charles C. Manz, Andrew H. van de Ven (1985), Integrating human resource management and corporate strategy: A preview of the 3M story, Human Resource Management, Vol. 24, No.1, pp.51~58.


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참고자료1. 허생전 (허생과 이완대장과의 대화)

이완이 당시 어영 대장이 되어서 변씨에게 위항(委巷)이나 여염(閭閻)에 혹시 쓸 만한 인재가 없는가를 물었다. 변씨가 허생의 이야기를 하였더니, 이 대장은 깜짝 놀라면서,

"기이하다. 그게 정말인가? 그의 이름이 무엇이라 하던가?"

하고 묻는 것이었다.



참고자료 2. 하동 백마지(白馬池) 이야기

하동읍 비파리 배섬 아래 아담한 비파 마을이 있다. 지금은 매립하여 경작지가 되어 있으나 약간의 구릉지가 아직도 남아 옛날 이곳에 개울이 있었고 백마소가 있었던 곳 임을 알 수 있다. 옛날 조선시대, 이 마을 가난한 농부집에 해산의 날이 가까워 오고 있었다.


참고자료3. 인재를 죽이는 상사의 말 한마디

2008년 5월 26일(월) 2:57 [동아일보]

“이것밖에 안 되나, ○○ 씨에게 맡길걸 그랬군, 당신은 그래서 안돼.”

LG경제연구원은 25일 ‘인재를 죽이는 말 한마디’라는 보고서에서 이 같은 발언을 기업 에서 인재를 죽이는 대표적인 말로 꼽았다.


참고자료4. Peter's Principle (원문출처: 삼성경제연구소)


피터의 원리(peter principle)]

1. 개념 및 등장배경
피터의 원리란 "관료적 위계서열조직인 계층제 안에서는 모든 구성원들이 자신의 무능의 수준까지 승진한다."(In a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence.)는 원칙이다.

참고자료 5. WSJ's Carol Hymowitz on the CEO Pay Gap, Bob Sutton

http://bobsutton.typepad.com/my_weblog/2008/04/the-wsjs-carol.html

참고자료 6. Harold L. Angle, Charles C. Manz, Andrew H. van de Ven (1985), Integrating human resource management and corporate strategy: A preview of the 3M story, Human Resource Management, Vol. 24, No.1, pp.51~58.


Posted by Jeonghwan Choi

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  1. 김정림 2008.07.27 17:46  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    예를 든 군대조직, 산업조직, 정부조직을 잘 읽었습니다. 피터의 원리에 근거한 관료제 조직의 맹점은 모든 공동체에 들어맞는 것으로 보이는데 '그러면 어떻게 할 것인가'에서 통합적이고 다면적인 평가와 장기적인 인재육성이 열쇠가 되겠네요. 개인의 능력을 업그래이드 시키는 훈련은 개인이나 조직이나 죽을때까지 해야만 할 일 ~~이런 단순한 답글을 써도 되는 건지~ ^^

  2. Favicon of https://leadershipcenter.tistory.com BlogIcon Jeonghwan Choi 2008.07.28 02:46 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    조금 크게 봐서 국가적으로 생각해보면, 전환기에 몇몇 리더십 그룹들이 큰 역할들에 대해서는 역사적으로도 많이 볼 수 있습니다.

    미국의 20세기 초 "Manager, Entrepreneur"
    일본의 20세기 초 사쓰마 번 하급무사 출신의 "개화론자"
    독일의 산업혁명기 "Ingeneur - Engineer"
    영국의 빅토리아 시대 "Gentleman"

    당시 사회 비주류였던 사람들이 전환기에 시대정신에 맞게 활동하면서 결국의 국가 리더십으로 발전해 왔던 것을 보면 지금 세력이 적다고, 기존의 벽이 너무 높아보인다고 실망할 것도 없어 보입니다.

    국선도에서는 "자연스러움"을 추구하는데, 자연 법칙 중에 "3%" 의 법칙이라는게 있답니다.
    바다가 썩지않는 이유가 바로 바닷물속에 있는 3%의 소금이 그 역할을 한다는 것이죠.

    사람 사회도 마찬가지아닐까 합니다. 3%의 제대로된 생각, 말, 행동을 하는 인재와 리더들만 있으면 그 사회는 극적으로 변화하고 발전하는 것이죠.

    자기 능력에 넘치는 사람들을 없애는 가장 좋은 방법은 3%의 밝은 사람들이 어둠을 밝힐 수 있도록 연대하고 서로 도와야 하는게 아닐까 합니다. 기술의 발달로 점점 밝은 세상이 올겁니다. 자꾸 Communication 해야죠...(^^)

  3. mike 2010.06.05 17:49  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    정말 좋은 글입니다. 무엇이 인재를 죽이는가? 많은 생각을 하게되었습니다. 감사합니다.