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미하일 칙센미하이의 창의성, 만족 그리고 플로우

Mihaly Csikszentmihalyi:

Creativity, fulfillment and flow






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Posted by Jeonghwan Choi

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평화재향군인회 대표이신 표명렬님께서 오바마 대통령의 당선에 즈음하여 아주 의미있는 의제를 던지셨습니다.

"통일, 갑자기 도둑처럼 올지 모른다" (참조: http://www.dailyseop.com/section/article_view.aspx?at_id=92479)

그렇습니다. 예상치도 못하게 갑자기 전혀 준비없는 우리에게 통일이라고 하는 커다란 난제가 "툭" 하고 곧 던져질지 모르겠습니다.

예전에 일부러 독일 그것도 동독 지역이었던 라이프치히에 있는 전세계에서 가장 오래된 Business School 인 Handelshochschule Leipzig 라는 곳에 가서 MBA를 공부했었는데, 통일 후 약 10년이 지난 후 구 동독지역이 어떻게 변화하고 어떤 식으로 사람들이 삶을 살아가며, 특히나 젊은 세대들이 어떤 식으로 교육받고 개발되어 지는지 보고 싶었기에 일부러 남들 거의 안가는 곳에 가서 공부했었습니다.

그곳에서 학교 초청으로 "Flucht Aus Leipzig - 라이프치히로 부터의 탈출" 이라는 책을 쓰신 Dr. Harald Fritzch 씨의 강연이 있었습니다. (위 사진 참조)

동독 비밀 경찰인 슈타지 (Stasi)가 극성을 부리던 1960년대 라이프치히 대학에서 물리학과 학생으로 공부하던 프리츠 박사가 동독 정부의 교회파괴와 전통 문화 말살 그리고 시민들의 자유를 억압하는 것을 보다 못해 라이프치히에서 가장 큰 행사인 바흐 페스티발을 할 때 커다란 휘장에 반정부 구호를 적어 멋지게 행사 진행 중에 펼쳐 자신들의 저항을 알렸던 사건을 벌인 후, 천신만고 끝에 불가리아와 그리스 등지를 거쳐 겨우 겨우 탈출해서 서독으로 망명한 뒤 미국으로 건너와서 당대 최고의 물리학 분야 석학이었던 페르미 박사의 지도하에 물리학 박사 학위를 취득하고, 곧 이어 독일 통일에 가장 중요한 문제라고 생각했던 경제학 분야에서도 박사학위를 취득한 후 오랜간 뮌헨 대학에서 학생들을 가르치면서 여러 통일 운동을 벌이셨던 분입니다.

강연 중간에 질문과 답변 시간이 있었는데, 먼저 제가 전세계에서 가장 오랜간 분단되어있고 지금까지도 분쟁을 벌이고 있는 유일한 국가인 한국에서 왔다고 말씀드리니 먼저 자세를 고쳐 앉으시더군요. 그리고 제가 질문하는 동안 경청을 해주셨구요.

제 질문은 간단했습니다.

"독일 통일로 부터 우리 한국이 배워야 할 점은 무엇입니까?"

Fritz 박사님의 답은 간단했습니다.

"첫째, 절대 서두르지 마라."
"둘째, 서로간의 경제적 간극을 최대한 줄여라."
"셋째, 통일세대를 길러라."

처음 두가지는 대부분 경제적인 문제에 대해 설명하셨습니다. 독일 통일 당시 서독 마르크화와 동독 마르크화를 1:1의 가치로 교환해주었는데, 이로 인해 서독의 통일 비용 부담이 커졌고 반대로 동독지역의 서독에 대한 경제 의존도가 높아져서 상호간에 수없이 많은 시행 착오를 겪었기 때문에 한국의 경우 통일에 대해 대비하여 절대 서두르지 말고, 서로간의 경제적 간극을 최대한 줄이라는 말씀을 하셨습니다.

그리고, 마지막으로 "통일 첫세대를 기르는데 힘쓰라"는 충고를 하셨습니다.

모든 사회, 경제 시스템은 결국 "사람, 특히 리더"들에게 달려있는데, 독일의 경우 최소한 이 분야만큼은 10년의 험난하고 어려운 과정에도 불구하고 꾸준히 인재 기르기에 힘써와서 현재는 새로운 세대의 경우 서독지역이건, 동독지역이건 동등한 교육기회 제공과 산업체에서 공정하고 동등한 취업과 자기계발기회를 제공하여 많은 부분 활기찬 통일첫 세대로 다양한 분야에서 활동하고 있다고 합니다.

강연이 끝나고 개인적으로 몇가지 질문을 더 했습니다만, Fritz 박사님의 답변은 위의 범주에서 크게 벗어나지 않았던 것 같습니다.

이후 제 머리속에는 "통일 첫 세대 어떻게 기를 것인가?" 라는 화두가 자리잡게 되었고 이로 인해 결국은 인재개발 (HRD) 분야 박사과정으로 공부하고 있는 것 같습니다.

지금까지의 제 생각으로는 아래와 같은 방법이 있을 것 같습니다.

첫째, 사상과 무관한 분야 부터 시작하라 (Start with ideology free fields)

둘째, 인재를 기르기 위한 사회적 합의를 도출하라 (Build up a social consensus to develop first generation of unification era)

셋째, 재능있는 인재에겐 기회를, 가능성 있는 인재에게 안정을, 모두에게 교육을 (Opportunity for the talent, Security for the potential, Education for all)

넷째, 중, 장기적 관점에서 꾸준히 투자하고, 투자하고 또 투자하라 (Invest, Invest, and Invest to Human Development) 

다섯째, 인재를 공유하라 (Share the talent)


이와 같은 제안에 대해서 앞으로 하나 하나 자세히 설명해 보겠습니다만, 일단은 큰 틀에서 위와 같은 제언들을 해보고자 합니다.

통일은 참으로 도둑처럼 우리도 모르는 사이에 올 것 같습니다.
우리가 원하건 원하지 않건 말입니다.

이에 대비해서 정치적으로, 군사적으로 그리고 사상적으로 대비해야 하겠습니다만
그 핵심에는 "사람, 특히 미래의 리더가 될 인재" 기르기에 있지 않나 싶습니다.

최정환 씀,
2008년 11월 7일
미국에서

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통일, 갑자기 도둑처럼 올지 모른다

[칼럼] 통일을 위한 국방 분야의 준비
표명렬 평화재향군인회 대표

Source: http://www.dailyseop.com/section/article_view.aspx?at_id=92479


오바마의 미 대통령 당선으로 우리민족의 숙원인 통일이 생각보다 빨리 다가 올지도 모른다. 각 부문에 걸친 사전 준비가 필요한 때다. 물론 통일은 우리의 의지만으로 이루어질 수 있는 일이 아니다. 상대인 북한이 있고 우리와 군사동맹을 맺고 있는 미국과의 관계 재설정 문제 그리고 주변국들의 이해관계에 따른 크고 작은 영향력이 여러 형태로 작용할 수 있기 때문에 간단치 않다.

통일을 준비함에 있어서 가장 중요한 착안요소는 상호 불신의 벽을 허물고 화해를 이루는 일이다. 신뢰관계가 구축되어야 평화체제가 정착될 수 있고 군비축소도 가능하기 때문이다.

대부분 반통일적으로 세뇌되어 극우화된 예비역 고급간부들의 군부에 미치고 있는 영향력이 문제이긴 하지만, 여기서는 북한의 입장과 주변국의 상황변화에 구애되지 않고 군 내부적으로 결정 시행할 수 있는 통일 준비 내용을 제시코자 한다.

첫째 남북이 공유 가능한 국방사상을 정립해야한다.

정치 이념을 뛰어넘는 민족공통의 국방사상을 정립하여 공유할 때 화해와 일치의 접점을 찾기 용이해지고 그 하위개념인 여러 과제들은 원만하게 풀려갈 수 있을 것이다.
국방사상은 그 나라가 처해 온 안보환경과 수많은 전쟁의 경험을 통해서 축적 형성된 역사적 산물로서 국방정책과 군사전략 수립의 방향성을 결정한다.

우리나라는 거대 해양 태평양과 유라시아 대륙사이에 위치해 있어 양대 세력으로부터 무수란 침략을 받아왔다. 그러나 우리는 한번도 침략전쟁을 일으킨 적이 없다. 방어전쟁 만으로 삶의 터전과 문화의 정통성을 지켜온 위대한 민족이다. 그러기에 우리 민족이야말로 인류의 평화를 말할 자격이 있는 것이다.

‘평화수호의 방어전쟁 사상’을 국방사상으로 정립하여 이에 부합되는 개념의 국방전략 수립과 무기체계 및 군 구조 설정 등 군사력을 건설하고 운영토록 준비해야 한다.

둘째 민족군대로서의 정체성 확립

국방사상이 확립되어 자주적 국방의식의 자부심을 갖지 못하면 강대국 예속적 사대의식에서 빠져들기 쉽다. 자부심 없는 군대는 혼이 없는 죽은 군대나 마찬가지다. 자부심은 군의 정체성으로부터 발현된다. ‘국군의 날’은 국군 탄생의 의의와 목적 등 국군의 정체성을 상징적으로 설명해주는 국군최고의 기념일이다. 이날을 어떤 의미의 날로 정하고 있느냐가 장병들의 자부심에 결정적 영향을 미친다.

이런 의미 깊은 국군의 날을 반민족적 친일세력들은 6.25전쟁 중에 국군이 최초로 38선을 돌파한 날을 기념한다며 10월 1일로 정해버렸다. 사실 이날은 53년도 한미상호방위조약이 조인된 날 이다.

마치 ‘멸공’‘북진통일’에 군의 정체성이 있는 것처럼 왜곡 설정된 국군의 날을 정상화해야 한다. 우리 헌법에 대한민국의 정통성과 법통은 ‘대한민국 임시정부’에 있다고 명시되어있다. 임시정부의 정식 군대였던 ‘광복군’ 창설기념일인 9월 17일을 국군의 날로 정하여 친일독재 권력에 의해 실종된 국군의 항일 무장 투쟁사를 복원함으로서 민족혼이 살아있고 민족정기가 바로선 민족의 군대로서의 정체성을 회복, 통일군대의 정신적 접합의 토대를 마련해야한다.

셋째 대북 적대의식고취 교육 철폐

대북 적대의식 강화 교육을 그대로 두고 어떻게 화해와 통일을 말할 수 있겠는가? 이는 일본군 내의 한국인 병사들 마음속에 민족감정이 일까봐 “군인은 적에 대해서는 무조건적 적대의식을 가져야 한다”고 세뇌시켜온 바를 민족반역의 친일군대 출신들이 우리 군에 그대로 이식시킨 악폐의 정권 안보적 정치교육이다.

물론 계획 목적상으로는 가상 적을 상정하여 군사적 판단과 작전계획의 기준으로 삼는다. 작계 5027이나 지휘소 연습 등 에서는 북한을 적으로 상정한다. 적 전술 교육시간에는 북한군의 전술을 배우지만 이는 적대의식 함양 목적이 아니다.

전투는 폭력배들의 주먹다짐과는 다르다. 가장 맑은 이성적 판단과 엄격 냉철한 행동을 요구한다. 고도로 발달된 첨단 정밀 무기를 사용하는 현대전에서는 더욱 그렇다. 분노와 적대감정은 전승을 그르치게 할 뿐이다. 그러기에 적개심은 군인정신 요소도 아니려니와 이런 교육을 하는 나라는 세계 어디에도 없다.

이런 지극히 상식적 사실을 외면하고 대적관(對敵觀) 교육을 통해 북한에 대한 증오심을 증대함이 안보 의식의 핵심이고 애국심의 발로라고 고집하며 지금도 그대로 정훈교육하고 있으니 참으로 딱한 일이다.
대적관 교육은 인성 파괴적 반통일 교육이다. 6.25전후 거창, 제주, 여순 등에서의 수많은 민간인 학살과 광주학살 등 민족사의 참담한 비극은 무자비한 적개심고취교육이 영향 미쳤을 것임을 반성해야한다.

안보의 궁극적 목적은 평화다. 적대의식 고취는 반 평화교육이다. 강력한 적대의식과 호전성이 어디 강력한 국방력이며 안보의식인가? 강력한 안보의식은 강력한 평화의식이다. 평화의식의 자부심과 자신감의 유연성이 경직된 적대의식을 극복 승리한다. 평화 불감증이 바로 안보 불감증이다.

대북 적대의식의 정도가 안보관의 강도라고 강변하는 이런 비논리적이고 비사실적인 내용을 주입시켜 누구를 이롭게 하려는 것인가? 이들은 한반도를 전쟁가능성이 있는 지역으로 남게 하려는 네오콘의 흉계에 동조 협력하는 매국노들인가?
대한민국 국군은 친일 민족 반역자들과 대미 종속주의자들만을 위한 극우세력의 군대가 아니다. 군은 백해무익한 시대착오적 대북적대의식 고취의 대적관 교육을 즉시 철폐하여 통일 준비에 기여해야 한다.

넷째 화해를 위한 6.25전후 민간인 학살 진실규명 적극 협조

6.25전쟁 전후 군경에 의해 학살당한 민간인이 100만에 이른다고 한다. ‘진실과 화해를 위한 과거사정리위원회’에서 이에 대한 역사적 진실을 밝히기 위해 신고를 받아 조사를 거친 후 유해발굴을 시작했다. 신고에 의하면 집단 학살되어 매장된 지역이 168개 지역에 이르며 그 중에서 발굴이 가능한 지역은 37개 지역이라 한다.

경북 경산의 코발트 광산에 들어가 보면 수십 년이 넘도록 방치되어있는 망자들의 뼈 더미와 해골들이 그대로 쌓여 있다. 이런 처참한 주검을 버려두고 무슨 화해와 상생이 있으며 평화와 통일을 말할 수 있겠는가?

학살감행자의 편에 섰던 친일독재무리들과 그 후예들이 대를 이어 주류세력으로 자리 잡고 있어서일까?. 그들은 “이미 지나간 과거사를 들춰서 무엇 하려 그러느냐?”라고 한다. 그토록 많은 사람들이 마구잡이로 참살 당했는데 그 진실을 유가족들이 알 필요가 없단 말인가? 이런 원통함을 해결해주지 않는다면 정의가 어디 있으며 국가의 존재이유가 뭐겠는가!

아직 사실관계를 조사하여 밝힌 적 한번 없이 이제 처음 시작하려는데 무엇을 들춘단 말인가? 그 후손들은 부모 잃고도 빨갱이 자식이라 낙인 찍혀 무지와 가난과 공포의 지옥 같은 세월을 살아왔다. 이런 억울함을 들어주지 않고서 어찌 화해와 평화 통일을 말할 수 있겠는가?

다섯째 군정신교육 및 간부양성과정 훈육개혁

국군의 역사적 정통성을 바탕으로 냉전적 안보관의 군 정신교육을 전면 개편해야 한다. 군 복무를 마치고 사회에 복귀하는 장병들이 평화와 통일의 자주적 안보관을 국민 의식 속에 전파하는 전도자 역할을 할 수 있도록 해야 한다. 지금은 정반대다. 군대가 마치 대북적대의식을 증폭하고 무조건적 대미의존을 강조하는 극우집단의 정신교육 도장처럼 되어있다.

간부양성 과정의 훈육에서도 민족자존의 역사의식, 인간존엄의 민주적 가치관과 도덕적 용기의 정의감 육성에 소홀함으로써 배타적 우월의식의 집단이기심만 조장되어 오로지 입신을 위한 진급경쟁에 몰두하는 경향이다.





이러니 사관학교 출신 예비역들에 대한 국민들의 인식이 부정적일 수밖에 없다.

이들이 민족을 위한 자기희생의 고결한 가치관, 인간존중의 인격을 함양하여 그 누구도 따를 수 없는 민족적 자존심과 정의감을 견지하고 인간존엄의 철학과 신념의 리더십을 발휘토록 훈육해야 한다.

군은 고질화 되어있는 냉전의식을 일소하고 화해와 평화의식을 뿌리내리는 대대적인 의식개혁을 단행하여 친일 독재 세력에 의해 주도되어온 낡은 시대를 청산 마감하고 인류 평화와 통일을 준비하는 국군으로 거듭날 수 있게 해야 한다. 통일, 갑자기 도둑처럼 올지 모른다. 만반의 준비를 갖추자.

표명렬/평화재향군인회 대표

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도가(道家)의 말 중에 대교약졸, 대성약범, 대현약우(大巧若拙, 大聖若凡, 大賢若愚)이란 말이 있습니다. 쉽게 풀어 쓰자면, 기교가 극에 달하면 졸박하다, 큰 성인은 평범해 보인다, 크게 현명한 사람은 어리석게 보인다는 것입니다. (Source: http://www.knoum.com/kboard/view.php?id=newsterm&no=210)

최근 과학기술인연합 (Scieng.org)에서 과학기술인 출신 리더가 필요하냐 아니냐 하는 논쟁이 있었습니다. (http://www.scieng.net/zero/view.php?id=now&no=14892)

제 주장은 많은 과학기술인 출신이 다양한 분야에 여러형태의 실질적 리더가 되어야 하며 그 이유로 두가지 논거를 제시 하였습니다.

첫째는, 과학적 합리성을 바탕으로 한 리더십을 발휘할 수 있다는 점에서 과학기술인들이 리더가 될 수 있다는 것입니다.

물론 리더가 모두 과학적이고 합리적 판단만으로 모든 것을 결정하거나 판단해야 하는 것은 아닙니다. 오히려 리더십은 모든 것을 통합적으로 보고 직관(Intuition)과 경험에 근거하여 결정을 내리고 분위기를 몰아간다는 점에서 예술 (Art) 에 가깝다고 봐야 하겠습니다. 하지만, 그 바탕에는 확고한 과학적 합리성과 민주적 절차성이 기본 중에 기본이 되어야 하는 것입니다. 따라서 과학적 합리성을 갖춘 과학기술계 인재가 각계각층에 리더가 되어야 사회 전반에 합리성이 제고 될 것이며 이는 보다 상식적이고 정상적이며 예측가능한 사회가 되는 것의 전제 조건이 아닐 수 없다고 생각이 듭니다.

둘째, 세상의 변화를 주도할 수 있다는 점입니다.

최근 가장 극적으로 세상의 변화를 가져오는 것이 바로 Science & Technology 입니다. 혹자는 사상, 경영전략, 금융발달 등등 다양한 것이 세상의 변화를 이끌어 간다고 합니다만, 사실 산업혁명 이후 거의 모든 실질적 사회 변화는 "과학,기술"에 기반을 두고 있습니다. 노동력이 기계로 대체되고, 정보통신 발달로 Globalization이 되고 하는 것들이 모두 과학기술의 발달에 기반을 두고 있는 것 아니겠습니까?

이러한 과학기술의 발달을 주도해 나가는 것이 바로 세상의 변화를 주도해 나가는 것인데, 과학기술에 대한 이해가 높은 사람들이 보다 중, 장기적 과점에서 정책을 입안하고 실행하면서 한 사회의 과학기술 능력을 제고하여 전반적인 혁신역량을 키우는 것이야 말로 미래 사회를 주도할 수 있는 기반을 만드는 것이라 할 수 있겠습니다. 따라서, 과학기술인들이 보다 다양한 분야에, 보다 실질적인 리더로 성장해 나가야 하는 당위성이 있겠다 하겠습니다.

이와 더불어 또 한가지 지적하자면, 세상일에 대하여 상대적으로 순진하며 조금은 바보스러울 정도로 원리원칙에 집착(?) 한다는 점을 꼽고 싶습니다.

대현약우(大賢若愚)라는 말에서 보듯, 크게 현명한 사람은 오히려 세상일에 대해서는 오히려 쑥맥인 경우가 많습니다. 세상 사람들은 이러한 것을 보고 똑똑치 못하다고 손가락직 하고 세상물정 모르는 것이라고 비난하기도 합니다만, 그건 눈에 보이는 피상적인 것 만을 보고 하는 소리일겁니다.

From Good to Great로 유명한 Jim Collins가 위대한 기업으로 전환한 기업 조사를 통해서 밝혀낸 것이 Level 5 Leadership 이 반드시 있었다는 점입니다. (Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve, http://www.psychology.org.nz/industrial/level_5%20leadership.pdf) 그런데 Level 5 리더는 두가지 이율배반적인 특성을 가지고 있는데 하나는 개인적인 겸손함 이며 또하나는 강인한 의지 입니다. Collins가 예를 든 Kimberly-Clark 의 경우 Al Dunlap 이라는 분을 CEO로 초빙한 이후 근본적으로 조직을 변화하고 결국은 세계에서 가장 큰 Consumer product company로 변화시킨 분입니다. 이러한 분들의 특성 중 Personal Humility (개인적 겸손함)을 정리한 것이 아래와 같습니다.

Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve
(source: http://www.psychology.org.nz/industrial/level_5%20leadership.pdf)

1. 자신을 과시하기 보다는 늘 겸손한 자세를 유지한다.
(Demonstrated a compelling modesty, shunning public adulation ; never boastful.)

2. 조용히 행동하며 카리스마가 아니라 규율과 원칙을 존중함으로서 동기를 부여한다.
(Act with quiet, calm determination; relies principally on inspired standard, not inspiring charisma, to motivate)

3. 자신을 드러내는 것이 아니라 공통의 목표를 늘 주지키며, 후임자 기르는데 힘쓴다.
(Channels ambition into the company, not the self; sets up successors for even more greatness in the next generation)

4. 남이나 환경 탓을 하기 보다는, 늘 자신을 돌아본다.
(Looks in the mirror, not out the window, to apportion responsibility for poor results, never blaming other people, external factors, or bad luck.)

평범한 조직을 위대한 조직으로 변환하는 리더의 특성을 보니 어떻습니까?
세상의 잣대로 보면 참으로 바보 스럽지 않습니까?

리더가 되려고 하는 것은 어떻게든 자신을 드러내고, 남들에게 칭송받고 자신만의 카리스마를 가지고 조직을 장악해서 맘껏 권력을 휘둘러보고 어느 누구 보다다 자신이 뛰어나다는 것을 보이고 싶은 것일텐데 정작 Level 5 들의 특성을 보니 정 반대로 바보스러울 만치 원리, 원칙을 중시하고, 자신 보다는 남에게 공을 돌리며 치고 올라오는 후임자들에게 보다 더 많은 기회를 주고자 하는 등 참으로 바보같은 짓을 하는 것 처럼 보입니다.

하지만, 결과적으로 보면 이러한 "바보" 들이 조직을 위대하게 변화시키고 세상에 큰 가치(Value)를 주었던 것입니다.

비록 과학 쪽의 사례이긴 합니다만, 아래의 사례를 참조해 보면 어떻게 "바보" 들이 참된 리더가 되는 것인지 일면을 볼 수 있을 겁니다.

세상을 바꾸는 것은 바보같은 "똑똑이" 들이 아니라 똑똑한 "바보" 들일 겁니다.

J.H.Choi

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과학 연구에 있어서 우둔함의 중요성


source : http://www.scieng.net/zero/view.php?id=sisatoron&page=1&category=&sn=off&ss=on&sc=on&keyword=&select_arrange=headnum&desc=asc&no=6113 (SciEng, 푸른 등선 님)


마틴 A. 슈왈츠 / 버지니아 대학, 미생물학과 교수
e-mail: maschwartz@virginia.edu

2008. 4. 9

최근에 몇 년 만에 옛 친구 한 명을 만난 적이 있다. 분야는 달랐지만 우리는 예전에 함께 박사과정에서 과학을 공부했던 사이였다. 그녀는 나중에 대학원을 그만두고 하버드 로스쿨에 진학을 해서 지금은 어느 유명한 환경 기구에서 선임 변호사로 일하고 있다. 대화 도중에 나는 그녀가 왜 대학원을 그만두었는지 알게 되었다. 놀랍게도 그녀는 대학원 공부를 할수록 자신이 바보가 된다는 생각이 들어서 학위를 그만둔 것이라고 했다. 몇 년씩이나 매일마다 자신이 머리가 좋지 못한 사람이라는 생각이 들어서 무언가 다른 일을 해야겠다고 마음 먹었던 것이다.

그녀는 내 지인 중에서도 가장 똑똑한 사람 중 하나로 기억된다. 지금 변호사로 성공한 것을 봐도 틀린 얘기가 아닐 것이다. 그녀의 말 때문에 한참을 고민해야 했다. 며칠을 생각한 끝에 비로소 나도 깨닫게 되었다. 나도 과학을 하면서 바보가 되는 느낌을 받고 있었던 것이다. 단지 내가 그런 상황에 익숙해져서 의식을 못하고 있었을 뿐이다. 너무나 익숙해져서 사실 바보가 된다는 느낌을 새삼스럽게 받을 기회가 없었던 것이다. 나는 바보가 된다는 느낌을 받지 않을 만한 일을 찾아보려고 하지 않았다. 원래 그런 거지라는 식으로까지 생각했다. 나의 의견은 이렇다.

고등학교나 대학교에서 과학을 좋아하는 이유를 대라면 거의 대부분의 사람들은 자신들이 과학 과목을 잘했기 때문이라는 이유를 그 하나로 들 것이다. 그뿐만 아니다. 물질 세계를 이해하면서 느끼는 희열이나 새로운 것을 발견하고 싶은 감성적인 욕구도 그 이유들 중 하나일 것이다. 하지만 고등학교나 대학교에서 가르치는 과학이란 수업을 수강하는 것이고 수업을 잘 들었다는 것은 시험에서 정답을 많이 맞췄다는 의미이다. 정답을 알고 있다면 성취감을 맛보게 되고 자신이 똑똑하다는 느낌도 받게 될 것이다.

연구 프로젝트를 수행해야 하는 박사과정에서는 상황이 완전히 다르다. 나에게 있어 연구는 벽에 부딪치는 일이었다. 과연 나는 어떻게 의미 있는 발견을 유도할 수 있는 질문의 골격을 만들고 실험을 설계하고 해석해서 누가 봐도 설득력이 있는 결론을 이끌어 낼 수 있었을까, 어려움을 미리 예측해서 그 해결방법을 찾아보거나 그렇지 않다면 어려운 일이 발생한 상황에서 그 문제들을 해결해 낼 수 있었을까? 내 박사과정 연구주제는 학제간 공동연구의 성격이 강했기 때문에 한동안 나는 문제가 생길 때마다 내가 필요로 하는 다양한 연구분야의 전문가들이었던 학과 교수들을 찾아가 괴롭히곤 했다. 내 기억으로는 헨리 타우비 (Henry Taube; 2년 후 노벨상을 수상했음) 교수가 나에게 자신의 분야와 관련된 내 질문에 대한 답을 어떻게 찾아야 할지 모르겠다는 말을 한 적이 있다. 당시 박사과정 3년 차 학생이었던 나는 타우비 교수가 나보다 적어도 (대충) 천 배쯤은 많은 것을 알고 있는 사람이라고 생각했었다. 타우비 교수가 답을 모른다면 아무도 모르는 것이었다.

순간 깨닫게 되었다. 아무도 답을 모르는 것이구나. 연구란 게 바로 그런 것이었기 때문이다. 그리고 나의 연구 주제가 된 이상 그 해답은 전적으로 나에게 달린 것이었다. 그 사실을 깨닫게 되자 나는 며칠 만에 그 문제를 해결했다. (그다지 어렵지 않은 일이었다. 그냥 몇 가지 새로운 시도만 했을 뿐이다.) 중요한 교훈은 내가 알지 못하는 것은 그 범위가 그냥 광범위한 수준을 넘어서 실제로는 무한하다는 사실이었다. 그러한 사실을 깨닫게 되자 나는 의기소침해지기보다는 자유로워지는 것을 느꼈다. 우리의 무지가 무한한 것이라면 그냥 최선을 다해서 어떤 문제를 향해 덤벼보면 그뿐인 것이니까.

나는 우리 학과의 박사과정 프로그램이 두 가지 측면에서 학생들을 괴롭혀야 한다고 생각한다. 우선 학생들에게 연구란 것이 얼마나 어려운 일인지 이해시키고 있다는 생각이 들지 않는다. 그리고 중요한 연구를 수행한다는 것이 얼마나, 얼마나 어려운 일인지도 납득시키지 못하고 있는 것 같다. 연구는 빡빡하게 수업을 듣는 것보다 훨씬 더 어려운 일이다. 연구가 어려운 이유는 미지의 세계로 빠져들어가는 것과 같기 때문이다. 우리는 우리가 뭘 하고 있는지조차 모르는 것이다. 답을 얻거나 결과가 나올 때까지는 과연 제대로 된 질문을 던지고나 있는 것인지 아니면 실험을 제대로 하고 있는 것인지조차 확신할 수 없다. 솔직히 과학을 하다 보면 연구비를 따내고 유명 저널에 논문을 싣기 위한 경쟁 때문에 고충이 더 커지기도 한다. 하지만 그런 측면들을 제외한다면 의미 있는 연구 성과를 낸다는 것은 원래부터가 어려운 것이며 학과, 기관 혹은 정부의 정책이 바뀐다고 해서 그러한 근본적인 어려움이 줄어들지는 않는다.

두 번째로 우리는 학생들에게 어떻게 하면 생산적으로 우둔함을 느끼게 할지를 충분히 가르치고 있지 않은 것 같다. 자신의 우둔함을 느끼지 못한다면 그 문제에 대해서 제대로 도전하고 있지 않다는 것이다. 수업시간에 다른 학생들에 비해 수업 자료를 충실하게 읽고 고민하지 않아 시험을 잘 보지 못하는 경우처럼 “상대적 우둔함”을 말하는 것이 아니다. 또, 똑똑한 사람들이 자신의 재능과 상관없는 분야에서 일하는 상황을 말하는 것도 아니다. 과학을 하려면 “절대적인 우둔함”과 직면해야 한다는 것이다. 여기서 “절대적 우둔함”이란 실재하는 현실로서 우리가 스스로를 미지의 세계로 밀어 넣으려는 노력 속에 자리잡고 있는 것이다. 예비 시험이나 학위논문 시험을 볼 때 교수진은 해당 학생이 잘못된 답을 말하기 시작하거나 답변을 포기하고 “잘 모르겠습니다”라는 말을 할 때까지 몰아 부쳐야 한다. 시험의 요지는 그 학생이 모든 답을 다 알고 있는지 확인하기 위한 것이 아니다. 만약 학생이 모든 질문에 답변을 해낸다면 그 시험에서 탈락하는 것은 바로 교수진이다. 핵심은 일단 그 학생의 취약한 부분을 드러내 주어 어떤 부분을 더 노력해야 할지 확인시켜주고 또 한편으로는 그 학생의 지적 수준이 연구 프로젝트를 수행할 수 있을 만한 수준까지 이르렀는지 여부를 확인시켜주는 것이다.

생산적 우둔함이란 스스로의 선택에 의해 무지해는 것을 의미한다. 중요한 문제에 집중하다 보면 바보가 되는 것 같은 불편한 느낌을 받게 된다. 과학이 멋진 이유 중 하나는 몇 번의 시행착오 속에서도 실수를 허용하고 그 과정에서 매번 무언가를 새롭게 터득해 가는 이상 완전한 만족감을 허용해주기 때문이다. 물론 문제의 정답을 맞추는 것에만 익숙해진 학생들에게 이러한 과정은 어려운 일일 수 있다. 또 일정 정도의 자신감이나 톡톡 튀는 생기를 주는 것도 도움이 될 수도 있다. 하지만 내 생각에 과학 교육은 기존의 발견을 학습하는 차원에서 스스로 무언가를 발견해내도록 유도하는 방향으로 더 변해야 한다. 우둔함을 느끼는 것이 더 편안해 질수록 우리는 더 깊은 미지의 세계로 전진해서 더 위대한 진리들을 발견할 수 있을 것이다.


The importance of stupidity in scientific research

Martin A. Schwartz
Department of Microbiology, UVA Health System, University of Virginia, Charlottesville, VA 22908, USA

e-mail: maschwartz@virginia.edu

Accepted 9 April 2008

I recently saw an old friend for the first time in many years. We had been Ph.D. students at the same time, both studying science, although in different areas. She later dropped out of graduate school, went to Harvard Law School and is now a senior lawyer for a major environmental organization. At some point, the conversation turned to why she had left graduate school. To my utter astonishment, she said it was because it made her feel stupid. After a couple of years of feeling stupid every day, she was ready to do something else.

I had thought of her as one of the brightest people I knew and her subsequent career supports that view. What she said bothered me. I kept thinking about it; sometime the next day, it hit me. Science makes me feel stupid too. It's just that I've gotten used to it. So used to it, in fact, that I actively seek out new opportunities to feel stupid. I wouldn't know what to do without that feeling. I even think it's supposed to be this way. Let me explain.

For almost all of us, one of the reasons that we liked science in high school and college is that we were good at it. That can't be the only reason – fascination with understanding the physical world and an emotional need to discover new things has to enter into it too. But high-school and college science means taking courses, and doing well in courses means getting the right answers on tests. If you know those answers, you do well and get to feel smart.

A Ph.D., in which you have to do a research project, is a whole different thing. For me, it was a daunting task. How could I possibly frame the questions that would lead to significant discoveries; design and interpret an experiment so that the conclusions were absolutely convincing; foresee difficulties and see ways around them, or, failing that, solve them when they occurred? My Ph.D. project was somewhat interdisciplinary and, for a while, whenever I ran into a problem, I pestered the faculty in my department who were experts in the various disciplines that I needed. I remember the day when Henry Taube (who won the Nobel Prize two years later) told me he didn't know how to solve the problem I was having in his area. I was a third-year graduate student and I figured that Taube knew about 1000 times more than I did (conservative estimate). If he didn't have the answer, nobody did.

That's when it hit me: nobody did. That's why it was a research problem. And being my research problem, it was up to me to solve. Once I faced that fact, I solved the problem in a couple of days. (It wasn't really very hard; I just had to try a few things.) The crucial lesson was that the scope of things I didn't know wasn't merely vast; it was, for all practical purposes, infinite. That realization, instead of being discouraging, was liberating. If our ignorance is infinite, the only possible course of action is to muddle through as best we can.

I'd like to suggest that our Ph.D. programs often do students a disservice in two ways. First, I don't think students are made to understand how hard it is to do research. And how very, very hard it is to do important research. It's a lot harder than taking even very demanding courses. What makes it difficult is that research is immersion in the unknown. We just don't know what we're doing. We can't be sure whether we're asking the right question or doing the right experiment until we get the answer or the result. Admittedly, science is made harder by competition for grants and space in top journals. But apart from all of that, doing significant research is intrinsically hard and changing departmental, institutional or national policies will not succeed in lessening its intrinsic difficulty.

Second, we don't do a good enough job of teaching our students how to be productively stupid – that is, if we don't feel stupid it means we're not really trying. I'm not talking about `relative stupidity', in which the other students in the class actually read the material, think about it and ace the exam, whereas you don't. I'm also not talking about bright people who might be working in areas that don't match their talents. Science involves confronting our `absolute stupidity'. That kind of stupidity is an existential fact, inherent in our efforts to push our way into the unknown. Preliminary and thesis exams have the right idea when the faculty committee pushes until the student starts getting the answers wrong or gives up and says, `I don't know'. The point of the exam isn't to see if the student gets all the answers right. If they do, it's the faculty who failed the exam. The point is to identify the student's weaknesses, partly to see where they need to invest some effort and partly to see whether the student's knowledge fails at a sufficiently high level that they are ready to take on a research project.

Productive stupidity means being ignorant by choice. Focusing on important questions puts us in the awkward position of being ignorant. One of the beautiful things about science is that it allows us to bumble along, getting it wrong time after time, and feel perfectly fine as long as we learn something each time. No doubt, this can be difficult for students who are accustomed to getting the answers right. No doubt, reasonable levels of confidence and emotional resilience help, but I think scientific education might do more to ease what is a very big transition: from learning what other people once discovered to making your own discoveries. The more comfortable we become with being stupid, the deeper we will wade into the unknown and the more likely we are to make big discoveries.


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Posted by Jeonghwan Choi

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  1. 김정림 2008.10.22 01:27 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    잘 읽었습니다 ~~생산적인 우둔함 !

  2. 푸른등선 2009.02.12 04:46 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    아래 인용글은 제가 번역해서 소개했던 것인데 새로운 시각에서 덧붙여주셨네요. 잘 봤습니다.

  3. Favicon of http://leadershipcenter.tistory.com BlogIcon Jeonghwan Choi 2009.02.14 03:01 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    아..네..푸른등선님...그거 읽고서 참 재밌고 의미있어서 리더십관점에서 다시 한 번 해석해 보았답니다. 제가 출처는 맨 위에다가 적어놓았는데...블로그 특성상 직접 일일히 허락받지 못했던 점은 양해해 주세요....^^

Interview with Prominent Scholar (Prof. Dr. Lim, Doo-Hum) Adult & Higher Education


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Prof. Dr. Lim, Doo-Hun, Adult & Higher Education at University of Oklahoma.



Date: Sept. 26 2008

Time: 04:00 PM ~ 04:40 PM

Place: Teleconference (Office of Dr. Lim)


Background

 

On fall 2008 semester, the class of HRE 580 Disciplined Inquiry in Human Resource Education (lectured by Dr. Andrea Elligner) requires an interview with a prominent scholar in HRD academic field.

The purposes of this interview are identifying emerging fields in HRD, catching up with the academic trends in HRD, and acquire invaluable insights from prominent scholars.

 

Interview Questions

 

Five semi-structured interview questions are used to fulfill the interview objectives.

 

  1. Please tell me about your program of research (research agenda). What are some of the current problems/gaps or challenges in the literature that your research helps to address?
  2. Please help me to better understand the differences between the mission and focus of a research intensive/extensive university. How does this mission and focus differ from non-research universities?
  3. Please share your perceptions about what constitutes a quality piece of research.
  4. Please share your perspectives about compelling research topics in HRD. What topics are being given attention or should be given attention?
  5. Please share your tips you may have for developing a research proposal.

 

Interviewee Selection

 

Firstly, the research investigated prominent scholars in “HRD for Engineering leadership, transition or socialization” since his intrinsic interest. Then, he found out Dr. Russell Korte. Dr. Korte has strong specialties on case study of socialization of newly hired engineers with qualitative approach. His articles were published on the AHRD and he had conducted National Science Fund (NSF) projects which were focused on developing engineering competencies. However, Dr. Korte was not available and he connected the research with Dr. Susan Linnemeyer, a director of Special Programs in College of Engineering in UIUC. But she resigned for her inadequate qualification for interview questions. Then she recommended Dr. Bruce Litchfield and Dr. Scott Johnson. Dr. Litchfield was a specialist for “Creativity development for engineers,” but he resigned for his inadequate qualification for HRD field. Dr. Johnson might be the best candidate for this interview. But he was not available either for his busy schedule.

 

The researcher fell into a dilemma in selecting a prominent scholar who had a strong specialty in HRD for Engineering. He reflected his interviewee selection criteria and he found out the scope of his criteria were too specific on engineering. Then, he recalled a HRD scholar who he had met him at the Academy of HRD conference on 2008 at Florida, whose name was Dr. Baek-kyu (Brain) Joo, a Korean American Scholar. He researched about “Creativity development” and he was very interested in researching about the developing creativity for Scientists & Engineers. However, he also resigned for his lack of research outperformance and introduced the research another Korean American HRD Scholar, Dr. Doo-Hun Lim, a professor of Adult and Higher Education at University of Oklahoma.

            Dr. Lim was quite proper to take an interview, since he has a strong specialty in HRD and Technology. Also, he had published good articles in International HRD with his strong background about HRD practices in high tech fields in Korea. In addition, he got his Ph.D. at UIUC HRE and he was quite open minded to the researcher. So, the research contacted to Dr. Lim to take an interview.  

 

Interview Process

 

The interview with Dr. Lim was conducted through telephone conference. Before taking an interview with him, the researcher sent an E-mail to explain in purpose and got a reply of permission. On Sept. 26, the researcher called Dr. Lim’s office at University of Oklahoma and it was lasted for 40 minutes (4:00 ~ 4:40 PM). The interview was conducted in Korean since the interviewee was preferable to transfer deeper insights in a more favorable language.

 

Interview Results

 

As described before, there were five interview questions, and the researched asked it to Dr. Lim sequentially. The interview results are as bellows.

 

Question 1: Please tell me about your program of research (research agenda). What are some of the current problems/gaps or challenges in the literature that your research helps to address?

 

Answers:

-          I’m conducting a comparable study of work ethics and work-family conflict. The research is quite focused on comparing the work ethics and family relationships of employees in public and corporate organizations between the U.S. and Korea. I have published several articles about the work ethics topic already. I almost completed a data mining of the second research topic about work-family relationshipand will publish outputs soon.

-          In many literatures of HRD, researchers give a great attention to studying ‘influencing factors of family or family relationship to performance.’ But little attention has been made for international comparison in different ethical or cultural environment. In addition, many HRD research is quite focusing on “Organization level” but not much about “Corporate or Society level.” So, I hope to address this blinded spot in HRD by comparing two different cultural settings of work ethics and work-family relationships. 

 

Question 2: Please help me to better understand the differences between the mission and focus of a research intensive/extensive university. How does this mission and focus differ from non-research universities?

 

Answers:

-          The two biggest different things between research and non-research universities are “Infra-structure for research” and “Compensation.”

-          Research oriented universities provide a good infrastructure for faculties. For example, “Mentoring program for faculty development” and “Information Session for Faculty” are commonly provided in research universities. However, non-research universities could not provide these faculty development programs for it’s focusing on teaching, not researching. A case of a new faculty is quite typical in non-research university’s under qualified infrastructure. As an instance, the new faculty member should make a 3~4 classes in a week and he may be suffered from the lack of time or resources to proceed his research.

-          Second one is the compensation. Research oriented universities usually has weigh a faculty’s research performance than any others. Research fund raising activities, publications or academic collaborations are highly encouraged in research universities and become a critical factor for faculty compensation decision (merit based system), but little systemic supports are given to faculties in teaching schools.

 

Questions 3: Please share your perceptions about what constitutes a quality piece of research.

 

Answer:

-          Three things can affect overall quality of research in HRD: 1) Research topic selection and setting up good research questions, 2) Submergence of a field and 3) Reflections in everyday lives.

 

1)      Research topic selection and setting up good research questions.

 

-          First of all, when a researcher selects a research topic s/he should consider research demands in a field. Intrinsic motivation is a good one but without demand for the topic, the quality of research must be limited. In this sense, “timing” of the research topic is an important factor which a researcher should be considerate.

-          Secondly, setting up key questions is another very important thing. Even in a general topic research, when a researcher can find an “interesting or impactful key question,” it can improve the quality of research. 

 

2)      Submergence of a field

 

-          “A Rome was not built in a day.” Quality research can be produced only if a researcher has enough knowledge and experiences in a field. Recently, many researches seem very superficial and do not address the profound or root level factors to explain an HR phenomena. A researcher should experience a lot of “Trial-and-Error” to catch a “deep meaning” of a research with rigorous research questions.

 

3) Reflections in everyday common lives

 

- Good research questions can be induced from how and what the researcher thinks in everyday lives. Observing a mental process (what, when, where changes a human behavior) in common life can give insightful findings. So, a research should have a “habit” of questioningin daliy lives.

 

In depth Question 1: You mentioned about ‘reflection’ and you have researched about it for many years. What factors and how they affects human reflection?

 

Answer: Do you know the anecdote of “Monkey Trap?” A hunter place a banana in a big jar with a small hall which is fit to monkey’s hand. Only if a monkey releases a banana, then it can be released from the trap. This tale explains the importance of human “reflection” process. Human can think which means one can reflect on an event and then is aware of the genuine reason or cause. Through this deep thinking process, one can change his/her behavior or habit. This is the reflection and change. By reflecting a serious experience and awakening to a profound “value” in it one can change oneself. There are two reflection factors: external and internal reflection. When severe environmental changes are given to a person or organization, this can give a chance to start “reflection” process. We call this is a “push reflection.” However, an individual or an organization can realized the severity of a change by “reflection,” and change or develop “self-concept.” In your case, by providing “sensitivity training” which were quite popular during 1960~70s, engineering freshmen’s perception can be changed and improve their performance. Finding yourself is a key for reflection and change.   

 

Questions 4: Please share your perspectives about compelling research topics in HRD. What topics are being given attention or should be given attention?

 

Answer:

-          In my opinion, there are four compelling research topics in HRD: 1) Intuition study, 2) Interdisciplinary research, 3) Technology in HRD and 4) Executive coaching.

-          Especially, as you already saw the arguments on AHRD conference on 2008, HRD needs more interdisciplinary and practice oriented researches. Journals of AHRD (HRDQ, HRDR, International HRD) concerns too much about “HRD” itself, but various and complex problems and issues are combined in HRD. So, researcher should think and study “various field such as management, psychology, neurology, sociology, anthropology and many others.” For example, babyboomer retirement is a hot topic in this country, but not many researches are addressing this topic. In sum, HRD researcher should have “interdisciplinary” and “open mind” attitude to do a research.

 

-          Concerning to executive coaching, even though it is quite overlapped with management study, we HRD researchers can give a different perspective or value for it. So, there are lots of “uncultivated or underdeveloped topics” for us if we can open our mind. 

 

Questions 5: Please share your tips you may have for developing a research proposal.

 

Answer:

-          As already mentioned before, good research proposal is started with selecting a compelling research topic and setting up good questions.

-          There are two principles to develop a good research proposal: 1) Doable and 2) Manageable.

1)      Doable: It means a researcher can complete a research in an effective manner. The most important thing is setting up a right “Scope.” Be specific on a topic.

2)      Manageable: Similar to doable a researcher should consider cost to effectiveness. By doing various literature review a researcher can develop an integrative perspective and by developing a deep thinking s/he can find “manageable” researches.   

 

In depth Question 2: As a Korean Scholar in the States, do you have any suggestion for international Ph.D. students to be a good researcher?

 

-          It’s quite tough question. My recommendation for international Ph.D. level researchers are 1) find a niche and 2) have your own color.

1)      As an international scholar in the U.S., it’s not easy to be a mainstreamer. However, we can provide a different perspective to our field. For example, my research in Korea can give another understanding in a same research topic. So, an international scholar should try to find a “niche” which are not able to be reproductive.

2)      Having a “Color” is another good one for international scholar. You have a good sense in technology or engineering and this may be helpful for you to have your own “color.”

 

Closing

 

After finishing an interview with Dr. Lim, the researcher gave him a great thank and would send a small but meaningful gift for him. The gift is a book “Disruptive class” by Chris Christensen, a Harvard Business School Professor. To increase the validity, the researcher would summarize the script and send it to Dr. Lim to review it.


Feedback on Transcription.


The feedback on transcription were received from Dr. Lim on Sept. 30 2008 and the material was revised as his comments.







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Posted by Jeonghwan Choi

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원효가 어느 날 대안 대사를 만나러 갔더니, 어미 잃은 너구리 네 마리를 보살피고 있었다.

대안 대사는 마을에 내려가 젖을 얻어 올 테니 그 동안 너구리 새끼들을 보살펴 달라며 급히 길을 떠났다.
하지만 그 사이에 새끼 한 마리가 그만 굶어 죽고 말았다.

원효는 굶어 죽은 너구리가 너무 가엾어 극락왕생하라고 아미타경을 읽어 주었다.
그 때 황급히 돌아온 대안 대사가 원효에게 무엇을 하느냐고 물었다.

“이 놈의 영혼이라도 왕생하라고 경을 읽는 중입니다”

그러자 대안 대사가 헛웃음을 치며 말했다.
“이미 죽은 너구리가 그 경을 알아듣겠습니까?”

“큰스님, 그러면 너구리가 알아듣는 경이 따로 있습니까?”

대안 대사는 얼른 너구리에게 젖을 먹이며 말했다.
“이것이 바로 너구리가 알아듣는 아미타경입니다.”

원효 대사는 자신의 어리석음을 깨치며 무릎을 치지 않을 수 없었다.

출처: 계간 청암

리더십이란 뭘까요?

Peter Northouse(2007) 에 따르면 리더십은 어떤 개인이 어떤 집단의 공동 목표를 이루어내기 위해 영향력을 발휘하는 프로세스라고 합니다. (Leadership is a process whereby an individual influences a group of individuals to achieve a common goal)

언뜻 생각해 보면, 자신의 우월한 지위나 자원을 가지고 억지로 사람들에게 일을 하게 하거나 하는 매니저와 리더가 다름이 없어보이긴 합니다.

하지만, 하버드 대학의 Kotter J. (1990) 교수의 매니저와 리더의 구분에 따르면 Manager는 계획, 예산, 인사권, 보상 등을 사용하여 사람들을 "관리, 감독" 하는 반면 Leader는 비전제시, 전략수립, 소통, 권한이양, 동기부여 등을 사용하여 사람들에게 영향력을 발휘하는 것이라고 합니다.


리더는 어떻게 영향력을 발휘하는 것일까요?


French J. & Raven (1962)의 Power (영향력) 연구에 따르면 사람들에게 발휘할 수 있는 영향력은 크게 다섯가지가 있다고 합니다.

1. 존경의 힘 (Referent Power)
2. 능력의 힘 (Expert Power)
3. 지위의 힘 (Legitimate Power)
4. 보상의 힘 (Reward Power)
5. 징벌의 힘 (Coercive Power)

이중 지위나 서열로 인해 갖게 되는 지위의 힘, 보상의 힘, 징벌의 힘을 제외하고 개인적으로 리더십을 발휘하게 하는 것은 바로 존경의 힘과 능력의 힘이라 할 수 있습니다. 이러한 힘과 영향력을 가지고 그들의 목표를 이루게 하는 것이야 말로 사람들에게 진정으로 믿고 따르게 하는 리더십의 원천이라 할 수 있겠습니다.


이런 리더십의 힘은 어떻게 갖게 되는 것일까요?


그건 바로, 사람들이 꼭 필요로 하는 것과 그들의 목표를 이루도록 지속적이고 효율적으로 영향력을 발휘하여 그들이 스스로 정신적, 육체적, 사회적 동기(Motivation)를 북돋우는 것입니다. 쉽게 말해 사람들에게 동기부여를 잘 해야 진정한 리더라고 할 수 있는 것이지요.

하지만, 남들을 공동의 목표를 위해 함께 참여하고 노력하게 할 수 있도록 동기부여를 하는 것이 말은 쉽지만 아마도 가장 어려운 일일겁니다.


동기부여를 어떻게 하면 잘 할 수 있을까요?


동기부여 이론에는 여러가지가 있겠습니다만, 여기서는 네가지를 말해보겠습니다.

1. 매슬로우의 욕구 계층 이론 (Maslow Hierarcy of Needs)

매슬로우는 총 다섯가지 인간의 기본 욕구를 계층화 하여 아래와 같이 정리 해놓았습니다.

1) 생리적 욕구: 기본적인 생명유지
2) 안전의 욕구: 의, 식, 주와 위협으로부터의 안정
3) 사회적 욕구: 가족, 사회에서 기본적인 사랑과 소속감을 가짐
4) 존경의 욕구: 다른 사람으로 부터 존경을 받음
5) 자아실현의 욕구: 자신이 진정 원하는 일을 함

즉, 매슬로우에 따르면 인간은 하위 욕구들이 채워지고 서서히 상위 욕구들을 추구하게 되는 것이므로 사람들이 원하는 진정한 욕구를 파악하고 이를 충족해야만 적적히 동기부여가 된다는 것입니다.

2. 허츠버그의 동기/위생 2단계 동기 이론 (Herzberg Motivation-Hygiene Theory)

허츠버그는 크게 두가지 단계로 인간의 욕구를 파악했는데, 물질적 단계인 위생 요인과 정신적 단계로 동기요인으로 나누어 좀 더 간단하게 설명하고 있습니다.

매슬로우와 비슷하게 허츠버그도 먼저 하위 단계인 위생요인 즉, 생명유지, 사회적 안정, 직업안정성, 쾌적한 근무환경 등 위생요인이 먼저 해결되고 나서야 상위 단계인 능력개발, 사회로 부터 인정, Vision 실현, 의미있는 일 등 정신적 요인을 실현하게 된다고 합니다.

위의 두 이론은 사람들이 가지고 있는 가장 절실한 "욕구"가 무엇인지 먼저 파악하고 이를 실현해 주기 위해 리더가 노력해야 한다는 것입니다.

원효대사 이야기에 보면, 새끼 너구리에게 가장 절실했던 것은 죽은 이후에 명복을 빌어주는 것이 아니라 당장 살기위한 한모금의 젖이었을 겁니다. 따라서 원효대사의 행동은 너구리에게는 아무 의미가 없는 즉, 리더로서 전혀 효율적이지 않은 것이었지요.

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3. 브룸의 기대이론 (Vroom's Expectancy Theory)

브룸은 매슬로우나 허츠버그와 달리, 어떤 요인들에 의해 동기가 유발되는 것이 아니라 사람들이 무엇을 어떻게 "기대" 하느냐에 따라 동기부여가 된다고 설명합니다.

1) 성공할 수 있다고 믿는가? (how much we believe we can succeed?")

2) 내 노력이 충분히 가치 있는가? ? (Likelihood of receiving something of value in return for our efforsts?)

3) 내가 받을 보상이 남들과 비교해서 비슷하거나 더 가치있는가? (What we offer in return for a good performance must be equiable or worth the effort?)

이것을 도표로 설명해 보자면 아래와 같습니다.

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즉, 내가 기대하는 세가지 요인 (믿음, 노력, 보상)이 적절한가에 대한 것을 설명하고 있습니다.

4. 가치 DNA (Value MEME) 이론

Don Beck(2004) 박사의 Spiral Dynamics에 의하면 정신의 DNA (MEME)는 총 8 단계의 발전단계로 이루어져 있고 한 개인이나 집단에 다양한 형태로 구성되게 됩니다. 가장 낮고 오래된 인류의 정신적 DNA 부터 살펴보면 아래와 같습니다.

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1. 생존 유전자 (베이지색): 오직 생존만을 위해 본능을 발휘함 (100,000년전 출현)

2. 주술/부족 유전자 (보라색): 자기 부족/집단의 안녕만을 추구함 (50,000년전 출현)

3. 자기중심 유전자 (빨간색): 자신의 이익과 안녕만을 위해 남을 착취함 (10,000년전 출현)

4. 권위주의 유전자 (파랑색): 정당한 권위 (종교, 권력)에 순종하여 안정을 추구함 (5,000년전 출현)

5. 전략과 성취 유전자 (오렌지색): 과학과 전략을 통해 자신의 이익과 목적을 추구함 (300년전 출현)

6. 소통과 평등 유전자 (녹색): 자유와 평등 그리고 협력을 통한 공동체 이익을 추구함 (150년전 출현)

7. 통합 유전자 (노란색): 온전한 삶과 상호 상호 이익을 추구함 (1950년대 출현)

8. 홀리스틱 유전자 (청옥색): 육체와 정신과 영혼의 조화를 통해 존재의 완전성을 추구함 (1970년대 출현)

즉, 각 단계별로 개인이나 집단이 가진 공통된 가치 DNA (Value MEME)을 이해하고 그에 맞추어 원하는 생각과 말과 행동을 하여 그들이 가진 다양한 정신 문화적 욕구를 통합적으로 충족시켜야 지속적으로 동기부여야 된다는 것이지요.


위의 원효대사 이야기 중에, 원효대사의 염불했던 노력은 아마도 스스로는 만족스러웠을지 모르지만, 너구리 입장에서 보면 아무런 의미도 없었던 것이지요. 반면 대안대사가 마을로 급히 내려가 젖동냥을 해와서 너구리를 살렸던 것이야 말로 제대로된 동기부여이자 나중에 너구리가 대안대사를 철저히 따르게 되는 리더십의 원천이 되었을 겁니다.

이렇듯 리더십이란 어떤 뛰어난 사람이 엄청난 능력을 발휘하여 모두를 이끌어 나가는 영웅적 모습이라기 보다는 오히려 남들의 이야기를 잘 들어주고 그들이 필요로 하는 욕구와 가치를 정확히 파악하여 그들이 진정으로 원하는 것을 제공할 수 있다는 믿음 (Expectancy)를 주고, 비전 (Vision)을 일깨우며, 끊임없이 그들에게 동기부여(Motivation)을 제공하는 것이 아닐까 합니다.

원효대사는 대안대사로 부터 위와 같은 깨달음을 바탕으로 한국의 정신문화를 화려하게 꽃피우는 진정한 리더가 되어갔던 것입니다.


참고문헌:
1. Northouse P. (2007) Leadership Theory and Practice 4th Edition, page 3.
2. Kotter J. P. (1990) A force for change: How Leadership Differs From Management (pp. 3-8), NY: Free Press.
3. 동기이론, http://baking.tistory.com/category/Aussie%20Life/Hospitality%20Management
4. Spiral Dynamics, Beck, D. Edward (1996). Balckwell publishing, MA, USA.

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Posted by Jeonghwan Choi

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  1. 김정림 2008.08.03 08:54 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    이미 고전이 된 매슬로우의 이론이 설득력을 얻고 있고 8.번째 가치 이론 중 6.7.8.번이 참 이상적이겠는데요, 세부적으로는 좀 다르겠지만 크게 묶으면 허츠버그 이론으로 정리할 수도 있겠고, 언제 쯤 저 가치이론의 6,7,8번 근처에 가 볼 수 있을까 ~

  2. Favicon of http://leadershipcenter.tistory.com BlogIcon Jeonghwan Choi 2008.08.03 15:12 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    위의 가치 유전자들은 이미 세상에 있는 것이고 아마도 모든 사람들이 다 그 가능성을 가지고는 있을 겁니다. 하지만, 주위 환경에 따라 이러한 유전자가 발현되느냐 마느냐 하는 것이지요. 그리고 이러한 유전자가 있더라도 자신이 이를 지켜나갈 수 있는 "힘-기운"이 없으면 발현될 수 없는 법이구요.

    그래서 국선도름 포함한 심신수련법이 중요하지요. 내 가치 유전가 중 보다 높은 수준을 실천할 수 있는 "힘" 을 배양할 수 있으니까요...^^

사용자 삽입 이미지

위 그림은 직장에서 불행한 세가지 근본적인 이유를 설명하기 위한 역학 관계와 문제점을 적어본 것입니다.

[source: http://www.peoplefit.com/jaques/career_development_f/unhappy_at_work_f.html ]

 각 Function에 따라 설명해 보자면, 아래와 같은 문제점과 증상이 있을 때 조직 운영상 어려움을 겪게되고 따라서 종업원들이 "불행"해 진다고 합니다.


 1. Role to Role Mismatch (역할의 부조화)

● 하나의 Job이면서 두 개 이상의 역할을 해야 할 때
● 명확한 역할도 없으면서 다양한 일을 해야 할 때

- Micro Management
- Lack of leadership, too much or too little guidance
- Poor communication between employee and manager, too much or too little information
- Defensive manager
- Arrogant or pushy employee
- Employee viewing his manager's manager as the "real" boss

 
2. Person to Role Mismatch (직원과 역할의 부조화)

● 하는 일보다도 훨씬 큰 능력을 가진 사람
● 하는 일에 못 미치는 능력을 가진 사람

- Inability to do the work assigned
- Constant approaching of manager for more detailed instruction
- Manager having to do some of the work himself
- Manager having to break the work into smaller 'chunks"
- Boredom
- Six months of excellent performance followed by change in motivation level or attitude

 
3. Manager (상사와 직원과의 부조화)

● 부하직원과 같거나 더 못한 능력을 가진 상사
● 부하직원 보다 두 단계 이상 높은 직위를 가진 상사

- The employee does not feel his manager adds any value to his work
- The employee thinks the manager talks too abstractly without enough details and specifics
- Micromanagement
- Lack of leadership, too much or too little guidance
- Poor communication between employee and manager, too much or too little information
- Defensive manager
- Arrogant or pushy employee
- Employee viewing his manager's manager as the "real" boss


혹시 나는 잘못이 없는데, 남들이 잘못해서 내가 불행한 것이라고 생각하거나, 아니면 남들은 잘 하는데 내가 못나서 내가 불행한 것이라고 생각을 하시나요? 세상에 그런 것은 없는 것 같습니다....(^^);

누가 잘나서, 누가 못나서 직장에서 행복하고 불행해지는 것이 아니라 함께 하는 "사람" 들이 모두 만들어 내는 것이 아닐까합니다.

위와 같은 조직 운영상의 문제점들에 대한 해결책으로 제시된 것이 "문제점들에 대한 분석은 그만 하고 근본 원인을 찾아서 '사람'을 고치자:Stop addressing sysmtoms and trying to fix people. Target the root cause..!!" 입니다.  

제게 늘 정신적 가르침을 주시는 스승님 (국선도, 임경택 법사님)께서 언젠가 이런 말씀을 하신 적이 있습니다.

 "이 세상엔 선(善), 악(惡), 시(是), 비(非), 곡(曲), 직(直) 이란 없단다, 천국도 네 자식이고, 지옥도 네 자식이란다. 그러니 이런 저런 세상 시시비비에 끄달리지 말고 네 수행에나 더욱 힘써라..."

직장에서 행복하고, 불행하고도 마찬가지 인 것 같습니다. 모두 다 자신이 만들어낸 자기 자식입니다. 그러니 이왕이면 천국이란 자식을 낳아, 행복해 지는게 어떨까 합니다. (^^)

J.H.Choi



난, 이럴때 직장을 옮기고 싶다


[서울신문]취업만 되면 행복한 세상이 열릴 것이라 믿었다. 하지만 천신만고 끝에 들어간 직장은 그리 녹록하지 않다. 매일 반복되는 업무와 소모적인 감정싸움은 우리가 꿈꾸던 직장생활이 아니다. 지금보다 월 50만원만 더 받는다면 삶이 보다 윤택해질 것 같기도 하다. 하루하루 무미건조하게 생활하다 보면 불현듯 미래가 불안해진다. 이때 스며드는 생각이 바로 이직.2030 직장인들은 언제 이직의 충동을 느낄까?

꿈을 빼앗는 회사, 옮기고 싶다.

3년차 중소기업 회사원 김모(32)씨는 요즘 이직을 심각하게 고려하고 있다. 자기 공부를 하고 싶은 욕심에 대기업을 마다하고 중소기업에 들어왔는데 상사가 석사과정을 밟으려는 김씨의 뜻을 꺾고 있기 때문이다.

그는 대기업 월급의 70% 수준을 받으면서도 우선 일부터 배우라는 상관의 지시에 묵묵히 공부할 때를 기다렸다. 하지만 취직한 지 만 2년이 돼 대학원에 진학하겠다고 하자 상사는 “우리회사 승진에는 학벌이 의미가 없으니 업무나 충실히 하라.”고 말했다.

김씨는 자신이 취업 당시 뛰어난 인재였음을 상기시키려 했지만 올해 입사한 신입사원 중에는 이미 석사를 마친 사람도 많았다. 그는 아무리 생각해도 공부하고 싶은 꿈을 버릴 수 없다. 더 작은 기업이라도 학업의 기회를 준다면 지금의 회사에 과감하게 사표를 던질 계획이다.“지금이야 대학원이 필요없다고 말하지만 앞으로는 석사 이상이 필수라고 봐요. 물론 공부를 더 하고 싶은 욕심도 크지요. 사원의 자기계발에 인색한 회사에는 미래가 없다고 생각합니다. 아직 늦지 않았으니 지금이라도 장래성 있는 곳으로 가야죠.”

하모(32)씨는 최근 회사를 옮겼다. 새로운 ‘도전’을 위해서다. 하씨는 2004년 대학을 졸업한 뒤 교육업종의 마케팅 부서에 취직했다.4년간 한 직종에서만 일했다. 업계동향이나 시장조사, 전략수립 등 교육 분야에서는 나름대로 경력을 쌓았다. 하지만 올 초부터 부쩍 정체되고 있다는 느낌이 들기 시작했다. 다른 사람들은 일취월장하는데, 자신만 과거에 묻혀 지낸다는 생각에 우울했다. 회사는 외국어학원이나 대학원 입학 등 자아 발전을 위한 교육 기회를 주지 않았다. 업무 전환은 꿈도 꿀 수 없었다. 매일 같은 일과가 되풀이됐다.

하씨는 더 늦기 전에 의욕을 불사를 새로운 일을 찾아야겠다고 결심했다. 밑바닥에서부터 하나씩 배워가면서 성취감을 다시 한번 맛보고 싶었다. 하씨는 고심 끝에 지난 5월 IT 직종으로 진출했다.IT 분야에서 실력을 갖추면 더 많은 능력을 발휘할 수 있으리라는 판단에서다.“똑같은 시스템에서 똑같은 일만 되풀이하다 보니 생각 자체가 없어지더군요. 사람이 아니라 로봇 같다는 느낌마저 들었습니다. 역동적인 업종에서 일하며 활력 넘치는 삶을 살고 싶어 이직했습니다.”

더 좋은 조건에서 일하고 싶다.

자동차부품업체에 다니는 이모(33)씨는 입사한 지가 엊그제 같은데 벌써 6년차라는 게 믿기지 않는다. 지금 회사는 공대를 졸업한 뒤 운좋게 곧바로 들어간 첫 직장이다. 이씨는 일도 적성에 맞고, 승진도 빨리 한 편이라 지금까지 다니고 있지만 직장을 옮기고 싶을 때도 많다. 얼마 전에는 바로 옆자리에 앉은 동료사원이 경쟁업체에서 스카우트 제의를 받고 옮겼다. 연봉도 훨씬 많았다.

이씨는 경쟁업체들에 비해 낮은 연봉을 받는 게 가장 큰 불만이다. 얼마전 친구들과 술자리에서 연봉 얘기가 나왔지만, 이씨는 불편했다.“옆자리의 동료가 회사 옮긴다며 악수를 청하는데, 솔직히 너무 부럽더라고요. 그것도 우리 회사와는 비교도 안 되는 연봉 조건으로 간다니, 저도 그런 제의를 받으면 얼마나 좋을까 속으로 생각했죠.”

고등학교에서 수학을 가르치고 있는 정모(28·여)씨는 중대 기로에 서 있다. 명문대 사범대를 졸업한 정씨는 다른 친구들이 돈 많이 버는 명강사가 되겠다며 학교 대신 입시학원으로 갈 때 그들을 비웃었다.‘선생님은 뭐니뭐니해도 학교에 있어야 빛난다.’고 생각했기 때문이다. 임용시험에 합격하고 학교에 배치받아 부푼 꿈을 안고 첫 수업에 들어가기 전까지는 그랬다.

‘처음이니 그렇겠지.’라고 생각했다. 매일 졸고 있는 학생들은 아무리 소리를 질러도 반응이 없었다.‘혹시 내가 잘못 가르쳐서 그런가.’라는 생각에 교수법도 바꿔봤다. 하지만 마찬가지였다. 학생들은 정씨가 꾸짖으려 하면 “그거 다 학원에서 배운 거예요.”라고 대답했다. 사실이었다. 또 수준높은 학생들에게 맞춰 수업을 하다 보면 수학을 못하는 학생들이 거부반응을 보였다. 지쳐버린 정씨는 요즘 학원가로 나가 한참 쑥쑥 크고 있는 친구들에게 스카우트 제의까지 받고 있다.

대우도 파격적이다. 정씨는 “아직 공교육 현장에서 존경받는 스승이 되고 싶다는 꿈을 포기하긴 이르지만, 자괴감이 점점 커진다.”고 털어놨다.

나를 괴롭히는 상사·동료들, 피하고 싶다.

전자업계에 근무하는 홍모(29·여)씨도 이직을 고민하고 있다. 상사와 선배의 행태가 너무나 ‘꼴불견’이기 때문이다. 선배인 박모 대리는 ‘이간질의 화신’이다. 윗사람과 아랫사람 사이를 갈라놓고, 윗사람이 아랫사람을 나쁘게 평가하도록 만드는 데 탁월한 능력을 발휘한다. 자신보다 학벌이나 능력이 좋은 후배에겐 그 정도가 더 심하다. 상사는 그런 선배와 죽이 잘 맞는다. 선배가 상사의 비위를 맞추며 가려운 데를 잘 긁어주기 때문이다. 후배들이 보기에 선배의 능력은 형편없다. 그런데도 상사를 ‘구워삶는’ 재주 하나만으로 매년 업무평가에서 최상위 점수를 받는다.

그런 선배의 행동에 ‘놀아나는’ 상사의 인간성 또한 바닥 수준이다. 지시한 업무를 완수한 뒤 보고서를 제출하면 “그럼 그렇지, 네가 얼마나 하겠어. 대학에서 뭘 배웠니?”라는 등 모욕적인 언사로 부하직원을 짓밟는다. 자신은 주말과 휴일 내내 쉬면서 아랫사람들에겐 잡다한 일거리를 부과해 휴일도 보장해주지 않는다.“편애와 모욕도 정도가 있죠. 상사나 선배, 다들 배울 만큼 배운 사람들인데 사람을 대하는 상식조차 없다는 게 실망입니다. 인간적인 사람들과 일하고 싶어 다른 곳으로 옮기려 해요.”

공기업에 다니는 최모(28·여)씨는 이제 갓 2년차이지만 직장을 옮기고 싶다는 생각을 한 게 한두번이 아니다. 사무실에서 앉아서 일할 때가 한 달 동안 손꼽을 정도밖에 안 되기 때문이다. 다른 기관의 조사업무를 맡고 있다 보니 출장이 잦다. 최씨는 공기업에 들어가면 사무실에 앉아서 편하게 일할 수 있을 것이라고 생각했다. 하지만 잦은 출장으로 인한 피로와 스트레스가 이만저만이 아니다. 친구들과 자주 만나기 어려운 것도 불만이다.

“지금 하고 있는 일이 재미있다고 생각할 때도 있지만 너무 힘들어요. 저보다 더 힘들게 일하는 사람들도 많겠지만, 저는 돌아다니는 걸 좋아하는 성격이 아닌데…. 지금 직장과는 안 맞는 것 같아요.”

제약회사의 영업부서에서 6년째 일하고 있는 김모(35)씨는 요즘 몸도 마음도 너무 힘들다. 고객을 상대하는 부서에 있다 보니 일주일에 하루도 술을 거르는 날이 없다. 매일 접대 술자리에서 거래처의 비위를 맞추다 보니 1,2,3차까지 마시고도 ‘내가 이렇게 살아야 되나.’라는 자괴감에 집앞 포장마차에서 혼자 소주를 마시고 인사불성으로 집에 들어가기 일쑤다. 부인은 “그렇게 힘들면 직장을 옮기면 되지 않느냐.”고 위로하기도 하지만 그는 ‘지금까지 어떻게 왔는데 다시 처음으로 돌아가냐.’는 생각에 엄두가 나지 않았다.

하지만 3주 전 토요일. 평소와 마찬가지로 새벽 늦게 만취 상태로 귀가해 늦잠을 자고 있는데 이제 막 옹알거리기 시작한 아들이 김씨의 불룩한 배 위에서 빤히 쳐다보고 있었다. 아들의 맑은 눈을 본 김씨는 드디어 결심을 했다. 아들이 커 가는데 방황하는 모습만 보여줄 순 없다는 생각에 일단 휴가를 냈다.“몸과 마음을 가다듬고 깊이 생각해 보니 당장은 힘들어도 내가 진심으로 원하는 일을 하는 게 좋을 것 같아요. 그래서 지금 찾고 있습니다. 물론 하던 일은 계속하고 있지만….”

회사원 최모(30·여)씨는 3개월 전 사내연애를 시작했다. 상대는 한 해 후배로, 준수한 외모에 포용력이 넓다. 하지만 같은 부서의 경쟁자로서, 그만큼 무서운 존재이기도 하다. 두 사람은 취미도 비슷해 잘 통하지만 회사일에 대해 이야기를 나누면 갑자기 경쟁자로 돌변한다. 그래서 최씨는 최근 이직을 심각하게 고려하고 있다.

애인은 “서로 도우며 잘 해낼 수 있다.”고 위로하지만 최씨는 나이도 있고 결혼하면 갈등이 오히려 심해질 것이라고 생각한다. 사내연애로 결혼해 부부가 같은 직장에 계속 다니는 한 선배는 “직장생활이나 결혼생활 모두 여자에게 불리하기 때문에 남편이 더 잘 나가는 모습을 꾹꾹 참아야 하는데 능력이 있는 여성일수록 그것을 받아들이기 힘들어한다.”고 조언했다.

“그와 경쟁을 피하기 위해 아예 다른 업종으로 옮기는 것도 고려하고 있어요. 같은 일을 하는 건 서로 도움도 되지만 반면에 같은 목표를 두고 누가 먼저 올라가느냐 하는 경쟁과정일 수도 있잖아요. 솔직히 지금 회사는 높은 자리에 남성만 올라가는데, 비슷한 학벌과 능력을 가졌다고 자부하는 저로서는 참을 수 있을지 걱정도 됩니다. 혹시 그 사람이 먼저 이직해주진 않을까요?”

황비웅 장형우 김정은기자 kimje@seoul.co.kr

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