답을 원하는게 아니라면, 질문을 하지 마라! (Dan Rockwell)




새로 승진하신 K 매니저님, 


오늘은 매니저로서 어떤질문을 어떻게 해야할지에 대해 말해보겠습니다. 

아마도 직장에서 이런 윗 분들로 부터 질문들을 들어본적이 있을 겁니다. 


1. 뭐가 문제인데? 

2. 누가 일을 이따위로 해놓은거야? 

3. 왜 내가 말한 방식대로 안하는거야? 

4. 이거 예전에 해본거아냐? 

5. 다른 사람들은 어떻게 하는데? 


이런 질문들을 들었을 때 기분이 어떠신가요? 

"일진이 사나운 날이군" 이라고 흘려넘기거나, 아니면 "또 시작이군" 이라면서 어떻게든 문제해결보다는 윗 상사 눈치나 살피게 되었을겁니다. 


위와 같은 질문들에는 공통된 특징이 하나 있습니다. 

바로 "답을 할 수 없는, 부정적인 질문" 이라는 점입니다. 


예를 들어 아무리 어떤 특정인이 잘못한 잘못이라하더라도, 사람들 있는 곳에서 "재 때문에 그랬습니다"라고 그 사람을 지목할 수는 없는 것 아니겠습니까? 


Dan Rockwell 이 말한 것 처럼, 답없는 질문은 차라리 안하는게 났습니다. 


그렇다면, 매니저나 리더로서 어떻게 질문을 던져야 부하직원들 기분도 상하지 않게하면서 건설적으로 문제를 해결하게 할 수 있을까요? 


Waren Berger가 제안하는 다섯가지 유형의 건설적 질문들을 예로 들어보겠습니다. 


1. 우리가 잘하는게 뭐지? 그리고 어떻게 우리 잘하는 걸 바탕으로 이 문제를 해결해 볼까? 

2. 이걸 해결하기 위해서 함께 뭘 해보면 좋을까? 

3. 왜 전에 이런 방식으로 일을 할 생각을 했었을까? 

4. 만약 다른 방식으로 일을 하게되면, 다음엔 결과가 어떻게 될까? 

5. 다른 사람들은 어떻게 일을 했길래, 이런 좋은 결과를 가져왔을까? 


이와 같이 긍정성을 바탕으로 한 질문을 던지게 되면 부하직원들은 분명한 답을 가져오게 될겁니다. 


문제가 일어난 것은 어쩔 수 없지요. 

하지만, 그 문제에 대응하는 방식 (Reaction)은 우리의 선택입니다. 

특히 매니저가 어떤 식으로 대응하느냐에 따라 똑같은 문제를 해결하더라도 사람들이 느끼고 배우는 것은 엄청난 차이가 나게됩니다. 그 첫걸음이 바로 매니저가 제대로된 질문을 던지느냐 마느냐 하는 것입니다. 


좋은 매니저라면, 긍정적이고 건설적인 방식의 질문을 던질 줄 알아야 하겠습니다. 



통합리더십센터 

최정환


source: 매니저/리더가 5가지 던지지 말아야할 질문들. 

http://blogs.hbr.org/2014/07/5-common-questions-leaders-should-never-ask/




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미국에서도 Tiger Mom 이니 Helicopter Mom 이니해서 요즘에 아이들 치열하게 관리하는 분들이 많다. 강남아줌마들도 극성이지만, 이분들에 비하면 오히려 덜한 편이기도 하다. 




하여간, Tiger Mom의 대표주자인 Amy Chua라는 예일대 법대 교수인 중국계 여자분이 있는데 미국내 성공한 8개 소수인종과 그룹 (유태인, 몰몬, 인도, 이란, 레바논, 중국, 나이지리아, 쿠바; 불행히 한국은 없다.)을 조사해서 왜 이런 그룹사람들이 아이들을 성공적으로 교육하는지 조사해서 최근 "Triple Package: 세가지 특성" 이란 책으로 묶었다.  





그 세가지 특성이란것이:  

1. 특별하고 독특하다는 느낌 (Sense of specialness or exceptionality)
2. 아직 모자란다/안전하지 않다는 느낌 (Sense of insecurity)
3. 자기절제, 자기관리 (Self-discipline)를 한다는 느낌 (Sense of Control). 

이 세가지 팩키지를 갖도록 아이를 끊임없이 독려하고 동기부여를 한다는 것이지. 

여기서 2번은 한국부모들이 잘 하는 것 같아서 언급을 하지않겠다. 


문제는 가장 중요한 요인인 "특별하고 독특하다는 느낌"을 어떻게 주느냐하는 것이다. 88점 맞아서 1등하는 것 나쁘지 않다. 왜냐하면 1등이니깐... 최소한 아이가 속한 그룹에서는 짱먹는 거니깐 특별한거잖아. 특별하다고 한 번 안아주면 되는거지. 


그리고, 3번 자기절제하는 것은 "감정조절" 이 중요한데, 이건 부모의 "감정조절 (Emotion Regulation) 특성이 그대로 아이들에게 학습된다"는 것이 증명되어있다. 따라서, 아이들 자기관리하라고 말하기보단, 부모 스스로 자기절제/통제/관리 하는 것을 실천해서 아이들이 "보고 배우도록 (Vicarious Leanring)" 하는 방법밖에는 없다. 더불어 "차분하게 깊은 숨 쉬는 방법"을 가르치는 것도 좋지.


참고로 Emotion Intelligence (감성지능)으로 유명한 다니엘 골만 박사의 "아이들의 집중력 향상과 감정조절을 위한 호흡법" 비디오를 공유한다. 



 


Tiger Mom/Dad 되려면, 제대로 하는게 좋지... 

참고로 호랑이는 보통때는 새끼를 앞에두고 맘껏 장난치고 놀게하면서 성장하게하고; 위험할 땐 새끼를 뒤에두고 적을 바라보면서 목숨걸고 싸우지..  


평상시 공부안한다고 윽박지르기에 능하고, 정작 아이가 난감한 상황에 처했을 때 '니 일은 니가 알아서 해' 라고 하면서 모른척 하는 부모는 미물인 호랑이 보다도 못한 거지.   






#덧붙임글: 

1. 제 친구들 BAND 에 올리느라 반말체인 건 양해바랍니다.

2. 그림들은 본초비담이라는 네이버 웹툰에서 발췌한 것들입니다. 


최정환

통합리더십 센터





Tiger Mom, Amy Chua, proposed 'the triple package' for exceptional successes of eight minority groups in the US (Jews and Mormons, [as well as] Indian, Iranian, Lebanese, Chinese, Nigerian and Cuban Americans.)

These are three packages. 

1. Sense of specialness or exceptionality
2. Sense of insecurity (insufficient)
3. Self-discipline (self-control). 

Although I don't like the term Tiger Mom or discriminant cultural approaches of the study, I agree those three characteristics of successful ethnic groups. 

Especially, I strongly agree with the final package - Self-discipline as the key determinant for success.

http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/3-traits-propel-success/

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사진: 뉘른베르크 전범 재판: 피고인;Goering, Hess,von Ribbentrop,and Keitel 앞줄 왼쪽부터, (Source: Wikipedia.com)
 
옛 말에 이런 말들이 있습니다.
1. 천라지망(天羅地網): “하늘의 그물은 성기지만 빠져나갈 구멍은 없다”
 
2. 순천자( 順天者)는 흥(興)하고, 역천자(逆天者)는 망(亡)한다
 
하지만, 하늘의 뜻을 바르게 알기도 어렵거니와, 그 뜻을 올바르게 따라간다는 것은 더더욱 어려울 수 밖에요.
 
Google 이라는 회사의 Motto가 "Don't be Evil-악마는 되지말자" 라고 합니다. 하늘의 뜻을 바르게 행하기 어렵다면, 최소한 나쁜 놈은 되지 말자는 뜻이지요.
 
그렇다면, 진정한 惡이란 무엇일까요...??
 
어떤 것이 어두움으로 사람을 이끌어 참담한 실패를 하도록 하는 것을까요...?
 
이에 대한 여러가지 답이 있을 겁니다만, 얼마전 보았던 영화 한 편에서 전 그 일말의 답을 얻어봤답니다.
 
영화 뉘른베르크, 평검사와 검사장과의 대화 中...
 
2차세계대전 1급 전범인 헤르만 괴링에 대한 치열한 조사와 논증을 통해 참담한 실패를 가져오는 진정한 惡에 대한 평검사의 결론은
 
동정심의 결여 (동정심의 부족)...!!
Absense of Empathy...!! (Deficiency of Empathy)
 
이었습니다.
 
따스한 인간에 대한 사랑, 그리고 생명에 대한 기초적인 동정심의 결여가 바로 惡의 근원이며, 이러한 차가운 마음이 참담한 실패를 가져온다는 것입니다.
 
성공하고 싶다면, 따뜻한 마음으로 "사랑" 합시다.
 
J.H.Choi
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미하일 칙센미하이의 창의성, 만족 그리고 플로우

Mihaly Csikszentmihalyi:

Creativity, fulfillment and flow






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What can one person do? Answer: Join a group!

혼자 할 수 없다면, 남들과 함께 하세요....


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데밍이 말한 경영에서의 7가지 치명적 "독"

  1. 목표가 모호하고 자꾸 변함
  2. 단기 목표만 강조
  3. 성과만 평가하는 것
  4. 경영진이 자꾸 변하고 이탈함
  5. 눈에 보이는 것들만 것들만 가지고 경영함
  6. 과도한 의료비 지출
  7. 과도한 보험과 법정분쟁비용

The Seven Deadly Diseases (also known as the "Seven Wastes"):
  1. Lack of constancy of purpose.
  2. Emphasis on short-term profits.
  3. Evaluation by performance, merit rating, or annual review of performance.
  4. Mobility of management.
  5. Running a company on visible figures alone.
  6. Excessive medical costs.
  7. Excessive costs of warranty, fueled by lawyers who work for contingency fees.

A Lesser Category of Obstacles:

  1. Neglecting long-range planning.
  2. Relying on technology to solve problems.
  3. Seeking examples to follow rather than developing solutions.
  4. Excuses, such as "Our problems are different."

Source: Wikipedia.org
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'젊은 인도'라는 책 속에서 쓴 '일곱 가지 사회적인 죄'가 새겨져 있다.

국가가 멸망할 때 나타나는 징조를 간디는 일곱 가지로 나누고 있다.

1. 원칙 없는 정치
2. 노동 없는 부
3. 양심 없는 쾌락
4. 인격 없는 교육
5. 도덕 없는 경제
6. 인간성 없는 과학
7. 희생없는 신앙"

Gandhi's Seven Deadly Sins

Mohandas Karamachand Gandhi, one of the most influential figures in modern social and political activism, considered these traits to be the most spiritually perilous to humanity.

  • Politics without principle.
  • Wealth without work.
  • Pleasure without conscience.
  • Knowledge without character.
  • Commerce without morality.
  • Science without humanity.
  • Worship without sacrifice.

http://www.deadlysins.com/features/gandhi.htm

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[줌인]서울대 경영대, 경영학은 부전공?

2008 11/11   위클리경향 799호

학생들 고시·공인회계사 준비 열중… 취업도 외국계 컨설팅회사·공기업 선호

서울대 경영대생들이 경영학 도서관에서 공부하고 있다. <김석구 기자>

10월 29일. 관악산 기슭 서울대 경영대학(58동) 주변에는 울긋불긋 단풍이 물들었다. 엘리트 서울대 경영대생들은 과연 대학교를 졸업하고 어떤 진로를 꿈꿀까. 이 대학 1층 도서관에는 중간고사가 막 끝났음에도 빈자리를 찾아볼 수 없을 정도였다.

150여 석 규모의 열람실을 차지하고 공부하고 있는 학생들의 열기는 어느 때보다 뜨거웠다. 학생들은 무엇을 공부하고 있을까. 학생 대부분의 책상에는 마케팅·재무 등 경영학 전공 관련 서적과 형법총론, 행정법 등 법학 서적들이 놓여 있다.

서울대 출신 법조인, 법대 경영대 순
도서관 입구에서 만난 한 학생이 2층에도 별도의 열람실이 있다고 귀띔했다. 2층 열람실은 도서관은 아니지만 칸막이가 있는 100여 개의 좌석이 있다. 문을 열고 들어갔는데 쥐 죽은 듯이 조용했다. 이곳은 일명 ‘고시실’로 경영대생 중 행정·사법고시와 로스쿨, 그리고 공인회계사(CPA) 시험을 준비하는 학생들이 주로 이용하는 곳이다.

서울대 경영대생들이 국내 기업(대기업 또는 중소기업)에 취업하거나 벤처기업 등 창업전선에 뛰어들기보다 법조인이 되기를 원하거나 공기업 또는 외국계 컨설팅업체에 입사하는 것을 선호하는 것은 어제 오늘의 일이 아니다. 하지만 최근 경제위기를 겪으면서 서울대 내에서조차 자성의 목소리가 나오고 있다. 기업에서 필요한 인재들이 정작 기업에 들어가서 일하지 않고, 자격증을 따거나 편하고 안정된 직장만 선호하는 세태가 더 심해졌기 때문이다.

서울대 경영대학 학부 정원은 한 학년당 130여 명이다. 이들은 대학교 1학년 때부터 주로 ▲사법·행정고시, 공인회계사(CPA) 같은 ‘라이선스형’ 직업 ▲외국계 컨설팅 및 투자금융회사(IB) 등 보수가 많은 ‘금전형’ 직업 ▲공기업 같은 ‘안정형’ 직업을 목표로 취업 준비를 한다. 실제로 서울대 출신 법조인 중 경영대학 출신이 10.8%로 법과대학 다음으로 많다는 조사 결과도 있다.

반면에 처음부터 창업을 준비하는 학생들은 극소수고, 중소기업에 취직하려는 학생도 드물다. 대기업은 좀 나은 편이다. 그러나 대기업도 평생 직장으로 생각하는 것이 아니라 일단 들어가 3년 정도 경험을 쌓은 후에 경영대학원(MBA) 과정으로 옮기겠다는 것이 대부분 학생의 목표다.

이런 현상만 놓고 보면 기업인을 육성한다는 서울대 경영학과의 설립 취지와 거리가 멀다고 할 수 있다. 서울대 경영대의 설립 취지는 ‘기업을 주축으로 한 모든 경영 조직에 적용할 수 있는 경영원리와 관리기법을 교육·연구하여 창조적 사고능력과 사회적 역할에 대해 예리한 통찰력을 지닌 전문 경영자를 양성한다’고 돼 있다.

경영대생들은 이 같은 비판적 입장에 대해서 어떻게 생각할까. 행정고시를 준비하고 있다는 김영진(04학번·가명)씨의 대답은 간단명료했다. 김씨는 “일반 기업에 취직하는 것보다 고시에 합격하면 공무원 중에서도 말단이 아닌 사무관급부터 시작할 수 있다”면서 “고시를 패스하면 신분적 불안 없이 정년까지 일할 수 있는 장점이 있다”고 자신 있게 말했다. 그는 “솔직히 고시에 신경 쓰면서 경영학 과목은 등한시한 것이 사실”이라면서 “다른 대학의 행시과목을 듣기도 하고, 휴학한 적도 있다”고 밝혔다.

이번에 처음 실시하는 로스쿨 시험을 봤다는 고진한(가명)씨는 “사법시험을 통과하거나 로스쿨을 나와서 법조인이 되는 것은 명예와 관련성이 많은 것 같다”면서 “굳이 판사가 되지 않더라도 기업 인수합병(M&A) 등 경영 전문 변호사로 활약할 수 있는 길이 많아 법조인을 선택했다”고 말했다.

경영대 대학원생인 이명수(01학번·가명)씨는 요즘 금융 공기업에 취업하기를 희망하고 있다. 그는 “경영대학에 처음 입학했을 때는 고시 생각도 했고, 유학도 가고 싶었지만 막상 졸업을 하고 대학원에 있으니까 직장 내에서 경쟁이 별로 없고 급여를 많이 주는 곳으로 자연스럽게 마음이 갈 수밖에 없다”고 말했다.

“직업 선택의 가장 큰 요소는 급여”
경영대에서 만난 이영민(04학번·가명)씨는 “일반적인 학생들의 직업 선택 요소 중 페이(급여)가 가장 큰 요소”라고 말했다. 즉 학생들은 6000만 원을 주는 외국계 컨설팅회사에 가는 것을 택하지 3000만 원을 주는 대기업에 가지 않는다는 것. 이씨는 “컨설팅업체에 가는 것은 비록 일이 많지만 페이가 높기 때문에 상쇄된다”면서 “특히 컨설팅업체는 일반 기업과 달리 처음 입사부터 중요한 일을 맡긴다”고 말했다. 한 학생은 “대기업에 가면 관련 산업에 대한 일반적인 지식을 얻을 수 있지만 컨설팅업체에 가면 독특한 스킬(기술)을 익힐 수 있고, 이러한 스킬이 자기의 커리어(경력)가 되고, 이런 경력이 미래를 보장해주는 것이 아니냐”고 되물었다.

하지만 경영대생 모두 안정된 직장을 선호하는 것은 아니다. 경영대 로비에서 만난 전석주(04학번·3학년)씨는 학생의 신분으로 선배들과 유통 관련 사업을 하고 있다. 지금은 걸음마 단계인 소(小)기업에 불과하지만 우리나라 최고의 유통업체로 키우기 위해 젊음을 불사르겠다는 것이 전씨의 각오다. 사업을 하기 위해서 경영학과에 진학했다는 전씨는 “수박을 팔아서 5000만 원을 버는 것이나 좋은 직장에서 연봉을 5000만 원 받는 것이나 다를 것이 없다”고 강조했다.

서울대 경영대생들의 이 같은 직업관에 대해서는 긍정론과 부정론이 공존하고 있다. 긍정론자들은 우리 사회가 1997년 외환위기라는 경제위기를 겪으면서 학생들이 철저하게 경력 관리를 통해 상품가치를 높이려는 인식이 몸에 배어 있다는 것이다. 즉 서구식 자본주의형 인간에 익숙해진 학생들에게 뚜렷한 보상도 없이 기업에 가서 다른 나라 기업인들과 치열하게 싸우고 프런티어십을 키우라는 것은 무리라는 지적이다.

미국 경영대생 외면으로 제조업 몰락
반면 부정론자들은 최근 미국의 경제위기를 예로 들면서 미국 경영대의 경우 수십 년 동안 성적이 좋은 학생들은 컨설팅회사, 투자은행 등 월가로만 몰려간 결과 미국의 제조업 분야가 몰락하고, 급기야 금융 분야가 너무 비대해져서 경제위기를 겪고 있는 것으로 분석하고 있다.

이와 관련해 전문가들은 경영수업을 배운 인재들이 기업에 가서 능력을 발휘해야 우리 경제가 더 발전할 것이라고 전망을 내놓기도 한다. 서울대 경영대학의 한 교수는 “우리나라의 국부 창출을 극대화할 수 있는 곳이 대기업이나 벤처기업”이라면서 “서울대 경영대생들이 기업에 더 많이 가야 한다”고 강조했다. 그는 “앞으로 이런 상태가 지속되면 결국 우리 경제에도 굉장히 부정적인 영향을 미칠 것”이라고 전망했다.

인터뷰 | 서울대 경영대 동아리 MCSA 회장 이소형씨
“기업 즉시 전력감으로 동아리서 훈련”



MCSA(경영자문학생연구회)란 어떤 활동을 하는 동아리인가.
“이번 학기의 경우 고객의 필요에 대해 분석하고, 각종 산업 리포트를 작성하고, 기업 분석과 사례 경연(케이스 컴피티션) 대회도 개최하고 있다. 학기 중간에 사회 각 분야에 진출해 있는 선배들이 학교를 방문해 다양한 지식도 전수한다.”

사례 경연(케이스 컴피티션) 대회에서는 무엇을 하나.
“부원들이 실제로 기업으로부터 프로젝트를 받아서 수행하고, 기업 관계자 앞에서 발표하는 것을 말한다. 지난해 에버랜드의 요청으로 컨설팅을 해줬다. 컨설팅 주제는 에버랜드의 식당 또는 가판대에서 파는 식음료 사업을 개선하려면 어떻게 해야 하는가였다. 즉 동아리에서 에버랜드의 ‘식음료 가치 개선’에 대한 프로젝트를 수행했다. 컨설팅 결과는 구체적으로 말할 수 없지만 새로운 식당 모델을 만들어서 제공했는데, 에버랜드에서 상당히 만족했다는 말을 들었다.”

사례 경연대회 이외에 또 다른 활동이 있다면.
“고객 요구 분석 분야에서는 소비자들이 원하는 것이 무엇이고, 그 분석을 바탕으로 전략을 제시하는 것이다. 예컨대, 덕수궁의 경우 덕수궁을 하나로 보는 것이 아니라 서울시 전체 여러 개 궁 중 하나로 보고 덕수궁을 차별화하는 전략을 내놨다. 그 결과 덕수궁을 경복궁 같은 화려함을 추구하기보다는 고객이 몸과 마음을 쉴 수 있도록 고즈넉하고 아늑한 분위기로 만드는 것이 중요하다고 결론을 내렸다.”

동아리 활동이 대학 후 진로에 얼마나 도움이 되나.
“실제 산업계에 있는 사람과 얘기해보면 당장 기업에서 일을 해도 손색이 없다고 한다. 또 우리 동아리의 결과물이 기업에서 인정받아서 그 결과물을 신입사원 교육에 사용하기도 한다. 그런 것을 보면 어느 기업에 가더라도 제몫을 할 수 있는 직원이 될 수 있다고 생각한다.”

서울대 경영학과에 입학한 이유는.
“초등학교 때부터 경영대에 진학하고 싶었다. 무엇인가 가치를 만들고 싶었다. 고시는 기존에 있는 것을 활용하는 것이지만 기존에 없는 새로운 비즈니스 모델을 만들고 싶었다. 감명받았던 것이 지하철역에서 배포하는 무가지였다. 이것은 굉장히 좋은 아이디어라고 생각했다. 특별한 기술이 필요한 것도 아닌데 지하철 이용자에게 정보를 주고, 광고주는 광고해서 좋고, 신문사에도 비즈니스 모델이 된다고 생각한다. 이런 혁신적 사고가 필요하다고 생각했다. 하지만 아이디어만 갖고 되는 것이 아니고, 이를 실현시키기 위한 전략적 사고와 논리적인 타당성도 필요하다. 또 어떤 절차를 밟아서 비즈니스 모델을 효율적으로 운용할 것인지도 생각해봐야 한다.”

졸업 후에 어디에서 일하고 싶은가.
“이번에 졸업을 안 하고, 한 학기 더 다닐 예정이다. 좀 더 시간이 있으니까 그때 가서 결정할 것이다. 대기업이나 컨설팅업체도 생각하고 있다.”

인터뷰 | 김병도 서울대 경영대학 부학장
“대기업 인재 채용 시스템 바꿔야”



서울대 경영대는 학생들에게 주로 무엇을 가르치나.
“두 가지를 가르친다. 서울대학교라는 특수성 때문에 연구 인력을 일부 양성한다. 이들은 학교에 남아서 연구할 인력으로 130명 중 10% 미만이다. 나머지는 기업으로 갈 사람들이다. 그러나 학생들이 잘 안 가려고 한다. 아는 조교 한 명도 공기업 준비를 하고 있었다. 제일 싸움이 없는 데로 가려는 것이다.”

강의 과목은 어떻게 짜여 있나.
“전체 교과목 커리큘럼이 글로벌 회사에서 하는 일을 가르친다고 해도 과언이 아니다. 학생들에게 기업 내부에서 업무에 사용할 수 있는 것을 가르친다. 경영학과는 마케팅·재무·회계·인사 등 일종의 기업의 축소판이라고 생각하면 된다. 관련 분야의 다양한 전문가도 초빙하고 사례 학습도 많이 한다.”

일부 학생은 전공과목보다 고시과목에 더 열심히 공부하는 것 아닌가.
“경영대뿐 아니라 서울대 전체가 그렇다. 경영대 학생들에게 우리가 열심히 가르치면 최소한의 이수 학점만 하고, 다른 학과에 가서 과목도 듣고 도서관에서 공부한다. 자원을 정말 잘못 쓰는 것 같다. 우리는 나은 편이지만 인문대의 경우는 대부분이 전공 공부를 하지 않는 것으로 알고 있다. 학생들이 라이선스(자격증)를 따서 인생을 편히 살려고 하는 것 같다.”

그래도 학생들이 학점에 신경 쓰지 않나.
“요즘은 학생들이 4년 만에 졸업하지 않는다. 학점이 잘 안 나오면 재수강한다. 내 수업의 경유 20%가 재수강한 적도 있다. 서울대는 C학점 이하부터 재수강하도록 하고 있는데, 내가 B학점 주면 학생들이 찾아와서 재수강하려고 C학점으로 만들어달라고 하는 경우도 있었다.”

학생들이 안정적이고 편한 직장을 선호하는 현상을 과거와 비교하면.
“최근 들어 더 심해지는 추세다. 학생들이 그만큼 철저하게 커리어(경력)를 준비한다는 뜻이다. 부모들도 붙어서 대학교 1학년 때부터 조언한다. 앞으로 무엇인가 변화하지 않으면 이 현상은 지속될 것이다. 대기업 사람들 만나면 당신들도 변해야 한다고 주문한다. 과거에는 대기업은 회사 내에서 사람을 키워서 임원을 만들었는데, 요즘은 외국계 컨설팅사에서 스카웃한다. 중간에 낙하산이 굉장히 많다. 서울대 졸업생들이 차라리 컨설팅회사에서 있다가 월급을 많이 받고 경력을 쌓은 후 기업체에 가려는 이유가 그것이다. 대기업에서 인재를 채용하면 5년 내로 억대 연봉을 줄 수 있는 시스템을 만들어야 한다. 철저하게 옥석을 가려내라는 것이다. 모든 사람을 똑같이 2500만 원 주고 채용해서 나중에 외국계 컨설팅사에서 사람을 데려다 쓰는 풍조는 더 이상 안 된다.”

미국 경영대생의 경우 졸업하면 기업으로 가나.
“학과 전공대로 대부분 기업으로 간다. 학부에서 졸업하면 기업으로 가기도 하고 직장 생활하다가 다시 MBA(경영대학원)로 오기도 한다. 미국 학생들도 성적에 따라 격차가 있지만 컨설팅, 금융 분야에도 가고, 최소한 경영학의 기본 원칙과 임무에서 크게 벗어나지 않는 곳(기업)으로 간다.”

기업에서는 서울대 출신 신입사원이 오래 버티지 못한다고 하는데.
“기업은 불만만 얘기해서는 안 된다. 기업이 종신고용을 없앤 마당에 기업에 대한 충성도를 요구하면 안 된다. 기업이 외환위기를 겪으면서 구조조정을 먼저 했다. 요즘은 직원들이 한 회사에 오래 머물러 있지 않는다. 회사에서도 능력 있는 사람은 옮긴다고 생각한다. 기업이 종신고용하고 미래에 대해 보장하면 한눈 팔지 않을 것이다.”

<글·권순철 기자 ikee@kyunghyang.com>
<사진·김석구 기자 sgkim@kyunghyang.com>

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평화재향군인회 대표이신 표명렬님께서 오바마 대통령의 당선에 즈음하여 아주 의미있는 의제를 던지셨습니다.

"통일, 갑자기 도둑처럼 올지 모른다" (참조: http://www.dailyseop.com/section/article_view.aspx?at_id=92479)

그렇습니다. 예상치도 못하게 갑자기 전혀 준비없는 우리에게 통일이라고 하는 커다란 난제가 "툭" 하고 곧 던져질지 모르겠습니다.

예전에 일부러 독일 그것도 동독 지역이었던 라이프치히에 있는 전세계에서 가장 오래된 Business School 인 Handelshochschule Leipzig 라는 곳에 가서 MBA를 공부했었는데, 통일 후 약 10년이 지난 후 구 동독지역이 어떻게 변화하고 어떤 식으로 사람들이 삶을 살아가며, 특히나 젊은 세대들이 어떤 식으로 교육받고 개발되어 지는지 보고 싶었기에 일부러 남들 거의 안가는 곳에 가서 공부했었습니다.

그곳에서 학교 초청으로 "Flucht Aus Leipzig - 라이프치히로 부터의 탈출" 이라는 책을 쓰신 Dr. Harald Fritzch 씨의 강연이 있었습니다. (위 사진 참조)

동독 비밀 경찰인 슈타지 (Stasi)가 극성을 부리던 1960년대 라이프치히 대학에서 물리학과 학생으로 공부하던 프리츠 박사가 동독 정부의 교회파괴와 전통 문화 말살 그리고 시민들의 자유를 억압하는 것을 보다 못해 라이프치히에서 가장 큰 행사인 바흐 페스티발을 할 때 커다란 휘장에 반정부 구호를 적어 멋지게 행사 진행 중에 펼쳐 자신들의 저항을 알렸던 사건을 벌인 후, 천신만고 끝에 불가리아와 그리스 등지를 거쳐 겨우 겨우 탈출해서 서독으로 망명한 뒤 미국으로 건너와서 당대 최고의 물리학 분야 석학이었던 페르미 박사의 지도하에 물리학 박사 학위를 취득하고, 곧 이어 독일 통일에 가장 중요한 문제라고 생각했던 경제학 분야에서도 박사학위를 취득한 후 오랜간 뮌헨 대학에서 학생들을 가르치면서 여러 통일 운동을 벌이셨던 분입니다.

강연 중간에 질문과 답변 시간이 있었는데, 먼저 제가 전세계에서 가장 오랜간 분단되어있고 지금까지도 분쟁을 벌이고 있는 유일한 국가인 한국에서 왔다고 말씀드리니 먼저 자세를 고쳐 앉으시더군요. 그리고 제가 질문하는 동안 경청을 해주셨구요.

제 질문은 간단했습니다.

"독일 통일로 부터 우리 한국이 배워야 할 점은 무엇입니까?"

Fritz 박사님의 답은 간단했습니다.

"첫째, 절대 서두르지 마라."
"둘째, 서로간의 경제적 간극을 최대한 줄여라."
"셋째, 통일세대를 길러라."

처음 두가지는 대부분 경제적인 문제에 대해 설명하셨습니다. 독일 통일 당시 서독 마르크화와 동독 마르크화를 1:1의 가치로 교환해주었는데, 이로 인해 서독의 통일 비용 부담이 커졌고 반대로 동독지역의 서독에 대한 경제 의존도가 높아져서 상호간에 수없이 많은 시행 착오를 겪었기 때문에 한국의 경우 통일에 대해 대비하여 절대 서두르지 말고, 서로간의 경제적 간극을 최대한 줄이라는 말씀을 하셨습니다.

그리고, 마지막으로 "통일 첫세대를 기르는데 힘쓰라"는 충고를 하셨습니다.

모든 사회, 경제 시스템은 결국 "사람, 특히 리더"들에게 달려있는데, 독일의 경우 최소한 이 분야만큼은 10년의 험난하고 어려운 과정에도 불구하고 꾸준히 인재 기르기에 힘써와서 현재는 새로운 세대의 경우 서독지역이건, 동독지역이건 동등한 교육기회 제공과 산업체에서 공정하고 동등한 취업과 자기계발기회를 제공하여 많은 부분 활기찬 통일첫 세대로 다양한 분야에서 활동하고 있다고 합니다.

강연이 끝나고 개인적으로 몇가지 질문을 더 했습니다만, Fritz 박사님의 답변은 위의 범주에서 크게 벗어나지 않았던 것 같습니다.

이후 제 머리속에는 "통일 첫 세대 어떻게 기를 것인가?" 라는 화두가 자리잡게 되었고 이로 인해 결국은 인재개발 (HRD) 분야 박사과정으로 공부하고 있는 것 같습니다.

지금까지의 제 생각으로는 아래와 같은 방법이 있을 것 같습니다.

첫째, 사상과 무관한 분야 부터 시작하라 (Start with ideology free fields)

둘째, 인재를 기르기 위한 사회적 합의를 도출하라 (Build up a social consensus to develop first generation of unification era)

셋째, 재능있는 인재에겐 기회를, 가능성 있는 인재에게 안정을, 모두에게 교육을 (Opportunity for the talent, Security for the potential, Education for all)

넷째, 중, 장기적 관점에서 꾸준히 투자하고, 투자하고 또 투자하라 (Invest, Invest, and Invest to Human Development) 

다섯째, 인재를 공유하라 (Share the talent)


이와 같은 제안에 대해서 앞으로 하나 하나 자세히 설명해 보겠습니다만, 일단은 큰 틀에서 위와 같은 제언들을 해보고자 합니다.

통일은 참으로 도둑처럼 우리도 모르는 사이에 올 것 같습니다.
우리가 원하건 원하지 않건 말입니다.

이에 대비해서 정치적으로, 군사적으로 그리고 사상적으로 대비해야 하겠습니다만
그 핵심에는 "사람, 특히 미래의 리더가 될 인재" 기르기에 있지 않나 싶습니다.

최정환 씀,
2008년 11월 7일
미국에서

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통일, 갑자기 도둑처럼 올지 모른다

[칼럼] 통일을 위한 국방 분야의 준비
표명렬 평화재향군인회 대표

Source: http://www.dailyseop.com/section/article_view.aspx?at_id=92479


오바마의 미 대통령 당선으로 우리민족의 숙원인 통일이 생각보다 빨리 다가 올지도 모른다. 각 부문에 걸친 사전 준비가 필요한 때다. 물론 통일은 우리의 의지만으로 이루어질 수 있는 일이 아니다. 상대인 북한이 있고 우리와 군사동맹을 맺고 있는 미국과의 관계 재설정 문제 그리고 주변국들의 이해관계에 따른 크고 작은 영향력이 여러 형태로 작용할 수 있기 때문에 간단치 않다.

통일을 준비함에 있어서 가장 중요한 착안요소는 상호 불신의 벽을 허물고 화해를 이루는 일이다. 신뢰관계가 구축되어야 평화체제가 정착될 수 있고 군비축소도 가능하기 때문이다.

대부분 반통일적으로 세뇌되어 극우화된 예비역 고급간부들의 군부에 미치고 있는 영향력이 문제이긴 하지만, 여기서는 북한의 입장과 주변국의 상황변화에 구애되지 않고 군 내부적으로 결정 시행할 수 있는 통일 준비 내용을 제시코자 한다.

첫째 남북이 공유 가능한 국방사상을 정립해야한다.

정치 이념을 뛰어넘는 민족공통의 국방사상을 정립하여 공유할 때 화해와 일치의 접점을 찾기 용이해지고 그 하위개념인 여러 과제들은 원만하게 풀려갈 수 있을 것이다.
국방사상은 그 나라가 처해 온 안보환경과 수많은 전쟁의 경험을 통해서 축적 형성된 역사적 산물로서 국방정책과 군사전략 수립의 방향성을 결정한다.

우리나라는 거대 해양 태평양과 유라시아 대륙사이에 위치해 있어 양대 세력으로부터 무수란 침략을 받아왔다. 그러나 우리는 한번도 침략전쟁을 일으킨 적이 없다. 방어전쟁 만으로 삶의 터전과 문화의 정통성을 지켜온 위대한 민족이다. 그러기에 우리 민족이야말로 인류의 평화를 말할 자격이 있는 것이다.

‘평화수호의 방어전쟁 사상’을 국방사상으로 정립하여 이에 부합되는 개념의 국방전략 수립과 무기체계 및 군 구조 설정 등 군사력을 건설하고 운영토록 준비해야 한다.

둘째 민족군대로서의 정체성 확립

국방사상이 확립되어 자주적 국방의식의 자부심을 갖지 못하면 강대국 예속적 사대의식에서 빠져들기 쉽다. 자부심 없는 군대는 혼이 없는 죽은 군대나 마찬가지다. 자부심은 군의 정체성으로부터 발현된다. ‘국군의 날’은 국군 탄생의 의의와 목적 등 국군의 정체성을 상징적으로 설명해주는 국군최고의 기념일이다. 이날을 어떤 의미의 날로 정하고 있느냐가 장병들의 자부심에 결정적 영향을 미친다.

이런 의미 깊은 국군의 날을 반민족적 친일세력들은 6.25전쟁 중에 국군이 최초로 38선을 돌파한 날을 기념한다며 10월 1일로 정해버렸다. 사실 이날은 53년도 한미상호방위조약이 조인된 날 이다.

마치 ‘멸공’‘북진통일’에 군의 정체성이 있는 것처럼 왜곡 설정된 국군의 날을 정상화해야 한다. 우리 헌법에 대한민국의 정통성과 법통은 ‘대한민국 임시정부’에 있다고 명시되어있다. 임시정부의 정식 군대였던 ‘광복군’ 창설기념일인 9월 17일을 국군의 날로 정하여 친일독재 권력에 의해 실종된 국군의 항일 무장 투쟁사를 복원함으로서 민족혼이 살아있고 민족정기가 바로선 민족의 군대로서의 정체성을 회복, 통일군대의 정신적 접합의 토대를 마련해야한다.

셋째 대북 적대의식고취 교육 철폐

대북 적대의식 강화 교육을 그대로 두고 어떻게 화해와 통일을 말할 수 있겠는가? 이는 일본군 내의 한국인 병사들 마음속에 민족감정이 일까봐 “군인은 적에 대해서는 무조건적 적대의식을 가져야 한다”고 세뇌시켜온 바를 민족반역의 친일군대 출신들이 우리 군에 그대로 이식시킨 악폐의 정권 안보적 정치교육이다.

물론 계획 목적상으로는 가상 적을 상정하여 군사적 판단과 작전계획의 기준으로 삼는다. 작계 5027이나 지휘소 연습 등 에서는 북한을 적으로 상정한다. 적 전술 교육시간에는 북한군의 전술을 배우지만 이는 적대의식 함양 목적이 아니다.

전투는 폭력배들의 주먹다짐과는 다르다. 가장 맑은 이성적 판단과 엄격 냉철한 행동을 요구한다. 고도로 발달된 첨단 정밀 무기를 사용하는 현대전에서는 더욱 그렇다. 분노와 적대감정은 전승을 그르치게 할 뿐이다. 그러기에 적개심은 군인정신 요소도 아니려니와 이런 교육을 하는 나라는 세계 어디에도 없다.

이런 지극히 상식적 사실을 외면하고 대적관(對敵觀) 교육을 통해 북한에 대한 증오심을 증대함이 안보 의식의 핵심이고 애국심의 발로라고 고집하며 지금도 그대로 정훈교육하고 있으니 참으로 딱한 일이다.
대적관 교육은 인성 파괴적 반통일 교육이다. 6.25전후 거창, 제주, 여순 등에서의 수많은 민간인 학살과 광주학살 등 민족사의 참담한 비극은 무자비한 적개심고취교육이 영향 미쳤을 것임을 반성해야한다.

안보의 궁극적 목적은 평화다. 적대의식 고취는 반 평화교육이다. 강력한 적대의식과 호전성이 어디 강력한 국방력이며 안보의식인가? 강력한 안보의식은 강력한 평화의식이다. 평화의식의 자부심과 자신감의 유연성이 경직된 적대의식을 극복 승리한다. 평화 불감증이 바로 안보 불감증이다.

대북 적대의식의 정도가 안보관의 강도라고 강변하는 이런 비논리적이고 비사실적인 내용을 주입시켜 누구를 이롭게 하려는 것인가? 이들은 한반도를 전쟁가능성이 있는 지역으로 남게 하려는 네오콘의 흉계에 동조 협력하는 매국노들인가?
대한민국 국군은 친일 민족 반역자들과 대미 종속주의자들만을 위한 극우세력의 군대가 아니다. 군은 백해무익한 시대착오적 대북적대의식 고취의 대적관 교육을 즉시 철폐하여 통일 준비에 기여해야 한다.

넷째 화해를 위한 6.25전후 민간인 학살 진실규명 적극 협조

6.25전쟁 전후 군경에 의해 학살당한 민간인이 100만에 이른다고 한다. ‘진실과 화해를 위한 과거사정리위원회’에서 이에 대한 역사적 진실을 밝히기 위해 신고를 받아 조사를 거친 후 유해발굴을 시작했다. 신고에 의하면 집단 학살되어 매장된 지역이 168개 지역에 이르며 그 중에서 발굴이 가능한 지역은 37개 지역이라 한다.

경북 경산의 코발트 광산에 들어가 보면 수십 년이 넘도록 방치되어있는 망자들의 뼈 더미와 해골들이 그대로 쌓여 있다. 이런 처참한 주검을 버려두고 무슨 화해와 상생이 있으며 평화와 통일을 말할 수 있겠는가?

학살감행자의 편에 섰던 친일독재무리들과 그 후예들이 대를 이어 주류세력으로 자리 잡고 있어서일까?. 그들은 “이미 지나간 과거사를 들춰서 무엇 하려 그러느냐?”라고 한다. 그토록 많은 사람들이 마구잡이로 참살 당했는데 그 진실을 유가족들이 알 필요가 없단 말인가? 이런 원통함을 해결해주지 않는다면 정의가 어디 있으며 국가의 존재이유가 뭐겠는가!

아직 사실관계를 조사하여 밝힌 적 한번 없이 이제 처음 시작하려는데 무엇을 들춘단 말인가? 그 후손들은 부모 잃고도 빨갱이 자식이라 낙인 찍혀 무지와 가난과 공포의 지옥 같은 세월을 살아왔다. 이런 억울함을 들어주지 않고서 어찌 화해와 평화 통일을 말할 수 있겠는가?

다섯째 군정신교육 및 간부양성과정 훈육개혁

국군의 역사적 정통성을 바탕으로 냉전적 안보관의 군 정신교육을 전면 개편해야 한다. 군 복무를 마치고 사회에 복귀하는 장병들이 평화와 통일의 자주적 안보관을 국민 의식 속에 전파하는 전도자 역할을 할 수 있도록 해야 한다. 지금은 정반대다. 군대가 마치 대북적대의식을 증폭하고 무조건적 대미의존을 강조하는 극우집단의 정신교육 도장처럼 되어있다.

간부양성 과정의 훈육에서도 민족자존의 역사의식, 인간존엄의 민주적 가치관과 도덕적 용기의 정의감 육성에 소홀함으로써 배타적 우월의식의 집단이기심만 조장되어 오로지 입신을 위한 진급경쟁에 몰두하는 경향이다.





이러니 사관학교 출신 예비역들에 대한 국민들의 인식이 부정적일 수밖에 없다.

이들이 민족을 위한 자기희생의 고결한 가치관, 인간존중의 인격을 함양하여 그 누구도 따를 수 없는 민족적 자존심과 정의감을 견지하고 인간존엄의 철학과 신념의 리더십을 발휘토록 훈육해야 한다.

군은 고질화 되어있는 냉전의식을 일소하고 화해와 평화의식을 뿌리내리는 대대적인 의식개혁을 단행하여 친일 독재 세력에 의해 주도되어온 낡은 시대를 청산 마감하고 인류 평화와 통일을 준비하는 국군으로 거듭날 수 있게 해야 한다. 통일, 갑자기 도둑처럼 올지 모른다. 만반의 준비를 갖추자.

표명렬/평화재향군인회 대표

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Posted by Jeonghwan Choi

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도가(道家)의 말 중에 대교약졸, 대성약범, 대현약우(大巧若拙, 大聖若凡, 大賢若愚)이란 말이 있습니다. 쉽게 풀어 쓰자면, 기교가 극에 달하면 졸박하다, 큰 성인은 평범해 보인다, 크게 현명한 사람은 어리석게 보인다는 것입니다. (Source: http://www.knoum.com/kboard/view.php?id=newsterm&no=210)

최근 과학기술인연합 (Scieng.org)에서 과학기술인 출신 리더가 필요하냐 아니냐 하는 논쟁이 있었습니다. (http://www.scieng.net/zero/view.php?id=now&no=14892)

제 주장은 많은 과학기술인 출신이 다양한 분야에 여러형태의 실질적 리더가 되어야 하며 그 이유로 두가지 논거를 제시 하였습니다.

첫째는, 과학적 합리성을 바탕으로 한 리더십을 발휘할 수 있다는 점에서 과학기술인들이 리더가 될 수 있다는 것입니다.

물론 리더가 모두 과학적이고 합리적 판단만으로 모든 것을 결정하거나 판단해야 하는 것은 아닙니다. 오히려 리더십은 모든 것을 통합적으로 보고 직관(Intuition)과 경험에 근거하여 결정을 내리고 분위기를 몰아간다는 점에서 예술 (Art) 에 가깝다고 봐야 하겠습니다. 하지만, 그 바탕에는 확고한 과학적 합리성과 민주적 절차성이 기본 중에 기본이 되어야 하는 것입니다. 따라서 과학적 합리성을 갖춘 과학기술계 인재가 각계각층에 리더가 되어야 사회 전반에 합리성이 제고 될 것이며 이는 보다 상식적이고 정상적이며 예측가능한 사회가 되는 것의 전제 조건이 아닐 수 없다고 생각이 듭니다.

둘째, 세상의 변화를 주도할 수 있다는 점입니다.

최근 가장 극적으로 세상의 변화를 가져오는 것이 바로 Science & Technology 입니다. 혹자는 사상, 경영전략, 금융발달 등등 다양한 것이 세상의 변화를 이끌어 간다고 합니다만, 사실 산업혁명 이후 거의 모든 실질적 사회 변화는 "과학,기술"에 기반을 두고 있습니다. 노동력이 기계로 대체되고, 정보통신 발달로 Globalization이 되고 하는 것들이 모두 과학기술의 발달에 기반을 두고 있는 것 아니겠습니까?

이러한 과학기술의 발달을 주도해 나가는 것이 바로 세상의 변화를 주도해 나가는 것인데, 과학기술에 대한 이해가 높은 사람들이 보다 중, 장기적 과점에서 정책을 입안하고 실행하면서 한 사회의 과학기술 능력을 제고하여 전반적인 혁신역량을 키우는 것이야 말로 미래 사회를 주도할 수 있는 기반을 만드는 것이라 할 수 있겠습니다. 따라서, 과학기술인들이 보다 다양한 분야에, 보다 실질적인 리더로 성장해 나가야 하는 당위성이 있겠다 하겠습니다.

이와 더불어 또 한가지 지적하자면, 세상일에 대하여 상대적으로 순진하며 조금은 바보스러울 정도로 원리원칙에 집착(?) 한다는 점을 꼽고 싶습니다.

대현약우(大賢若愚)라는 말에서 보듯, 크게 현명한 사람은 오히려 세상일에 대해서는 오히려 쑥맥인 경우가 많습니다. 세상 사람들은 이러한 것을 보고 똑똑치 못하다고 손가락직 하고 세상물정 모르는 것이라고 비난하기도 합니다만, 그건 눈에 보이는 피상적인 것 만을 보고 하는 소리일겁니다.

From Good to Great로 유명한 Jim Collins가 위대한 기업으로 전환한 기업 조사를 통해서 밝혀낸 것이 Level 5 Leadership 이 반드시 있었다는 점입니다. (Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve, http://www.psychology.org.nz/industrial/level_5%20leadership.pdf) 그런데 Level 5 리더는 두가지 이율배반적인 특성을 가지고 있는데 하나는 개인적인 겸손함 이며 또하나는 강인한 의지 입니다. Collins가 예를 든 Kimberly-Clark 의 경우 Al Dunlap 이라는 분을 CEO로 초빙한 이후 근본적으로 조직을 변화하고 결국은 세계에서 가장 큰 Consumer product company로 변화시킨 분입니다. 이러한 분들의 특성 중 Personal Humility (개인적 겸손함)을 정리한 것이 아래와 같습니다.

Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve
(source: http://www.psychology.org.nz/industrial/level_5%20leadership.pdf)

1. 자신을 과시하기 보다는 늘 겸손한 자세를 유지한다.
(Demonstrated a compelling modesty, shunning public adulation ; never boastful.)

2. 조용히 행동하며 카리스마가 아니라 규율과 원칙을 존중함으로서 동기를 부여한다.
(Act with quiet, calm determination; relies principally on inspired standard, not inspiring charisma, to motivate)

3. 자신을 드러내는 것이 아니라 공통의 목표를 늘 주지키며, 후임자 기르는데 힘쓴다.
(Channels ambition into the company, not the self; sets up successors for even more greatness in the next generation)

4. 남이나 환경 탓을 하기 보다는, 늘 자신을 돌아본다.
(Looks in the mirror, not out the window, to apportion responsibility for poor results, never blaming other people, external factors, or bad luck.)

평범한 조직을 위대한 조직으로 변환하는 리더의 특성을 보니 어떻습니까?
세상의 잣대로 보면 참으로 바보 스럽지 않습니까?

리더가 되려고 하는 것은 어떻게든 자신을 드러내고, 남들에게 칭송받고 자신만의 카리스마를 가지고 조직을 장악해서 맘껏 권력을 휘둘러보고 어느 누구 보다다 자신이 뛰어나다는 것을 보이고 싶은 것일텐데 정작 Level 5 들의 특성을 보니 정 반대로 바보스러울 만치 원리, 원칙을 중시하고, 자신 보다는 남에게 공을 돌리며 치고 올라오는 후임자들에게 보다 더 많은 기회를 주고자 하는 등 참으로 바보같은 짓을 하는 것 처럼 보입니다.

하지만, 결과적으로 보면 이러한 "바보" 들이 조직을 위대하게 변화시키고 세상에 큰 가치(Value)를 주었던 것입니다.

비록 과학 쪽의 사례이긴 합니다만, 아래의 사례를 참조해 보면 어떻게 "바보" 들이 참된 리더가 되는 것인지 일면을 볼 수 있을 겁니다.

세상을 바꾸는 것은 바보같은 "똑똑이" 들이 아니라 똑똑한 "바보" 들일 겁니다.

J.H.Choi

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과학 연구에 있어서 우둔함의 중요성


source : http://www.scieng.net/zero/view.php?id=sisatoron&page=1&category=&sn=off&ss=on&sc=on&keyword=&select_arrange=headnum&desc=asc&no=6113 (SciEng, 푸른 등선 님)


마틴 A. 슈왈츠 / 버지니아 대학, 미생물학과 교수
e-mail: maschwartz@virginia.edu

2008. 4. 9

최근에 몇 년 만에 옛 친구 한 명을 만난 적이 있다. 분야는 달랐지만 우리는 예전에 함께 박사과정에서 과학을 공부했던 사이였다. 그녀는 나중에 대학원을 그만두고 하버드 로스쿨에 진학을 해서 지금은 어느 유명한 환경 기구에서 선임 변호사로 일하고 있다. 대화 도중에 나는 그녀가 왜 대학원을 그만두었는지 알게 되었다. 놀랍게도 그녀는 대학원 공부를 할수록 자신이 바보가 된다는 생각이 들어서 학위를 그만둔 것이라고 했다. 몇 년씩이나 매일마다 자신이 머리가 좋지 못한 사람이라는 생각이 들어서 무언가 다른 일을 해야겠다고 마음 먹었던 것이다.

그녀는 내 지인 중에서도 가장 똑똑한 사람 중 하나로 기억된다. 지금 변호사로 성공한 것을 봐도 틀린 얘기가 아닐 것이다. 그녀의 말 때문에 한참을 고민해야 했다. 며칠을 생각한 끝에 비로소 나도 깨닫게 되었다. 나도 과학을 하면서 바보가 되는 느낌을 받고 있었던 것이다. 단지 내가 그런 상황에 익숙해져서 의식을 못하고 있었을 뿐이다. 너무나 익숙해져서 사실 바보가 된다는 느낌을 새삼스럽게 받을 기회가 없었던 것이다. 나는 바보가 된다는 느낌을 받지 않을 만한 일을 찾아보려고 하지 않았다. 원래 그런 거지라는 식으로까지 생각했다. 나의 의견은 이렇다.

고등학교나 대학교에서 과학을 좋아하는 이유를 대라면 거의 대부분의 사람들은 자신들이 과학 과목을 잘했기 때문이라는 이유를 그 하나로 들 것이다. 그뿐만 아니다. 물질 세계를 이해하면서 느끼는 희열이나 새로운 것을 발견하고 싶은 감성적인 욕구도 그 이유들 중 하나일 것이다. 하지만 고등학교나 대학교에서 가르치는 과학이란 수업을 수강하는 것이고 수업을 잘 들었다는 것은 시험에서 정답을 많이 맞췄다는 의미이다. 정답을 알고 있다면 성취감을 맛보게 되고 자신이 똑똑하다는 느낌도 받게 될 것이다.

연구 프로젝트를 수행해야 하는 박사과정에서는 상황이 완전히 다르다. 나에게 있어 연구는 벽에 부딪치는 일이었다. 과연 나는 어떻게 의미 있는 발견을 유도할 수 있는 질문의 골격을 만들고 실험을 설계하고 해석해서 누가 봐도 설득력이 있는 결론을 이끌어 낼 수 있었을까, 어려움을 미리 예측해서 그 해결방법을 찾아보거나 그렇지 않다면 어려운 일이 발생한 상황에서 그 문제들을 해결해 낼 수 있었을까? 내 박사과정 연구주제는 학제간 공동연구의 성격이 강했기 때문에 한동안 나는 문제가 생길 때마다 내가 필요로 하는 다양한 연구분야의 전문가들이었던 학과 교수들을 찾아가 괴롭히곤 했다. 내 기억으로는 헨리 타우비 (Henry Taube; 2년 후 노벨상을 수상했음) 교수가 나에게 자신의 분야와 관련된 내 질문에 대한 답을 어떻게 찾아야 할지 모르겠다는 말을 한 적이 있다. 당시 박사과정 3년 차 학생이었던 나는 타우비 교수가 나보다 적어도 (대충) 천 배쯤은 많은 것을 알고 있는 사람이라고 생각했었다. 타우비 교수가 답을 모른다면 아무도 모르는 것이었다.

순간 깨닫게 되었다. 아무도 답을 모르는 것이구나. 연구란 게 바로 그런 것이었기 때문이다. 그리고 나의 연구 주제가 된 이상 그 해답은 전적으로 나에게 달린 것이었다. 그 사실을 깨닫게 되자 나는 며칠 만에 그 문제를 해결했다. (그다지 어렵지 않은 일이었다. 그냥 몇 가지 새로운 시도만 했을 뿐이다.) 중요한 교훈은 내가 알지 못하는 것은 그 범위가 그냥 광범위한 수준을 넘어서 실제로는 무한하다는 사실이었다. 그러한 사실을 깨닫게 되자 나는 의기소침해지기보다는 자유로워지는 것을 느꼈다. 우리의 무지가 무한한 것이라면 그냥 최선을 다해서 어떤 문제를 향해 덤벼보면 그뿐인 것이니까.

나는 우리 학과의 박사과정 프로그램이 두 가지 측면에서 학생들을 괴롭혀야 한다고 생각한다. 우선 학생들에게 연구란 것이 얼마나 어려운 일인지 이해시키고 있다는 생각이 들지 않는다. 그리고 중요한 연구를 수행한다는 것이 얼마나, 얼마나 어려운 일인지도 납득시키지 못하고 있는 것 같다. 연구는 빡빡하게 수업을 듣는 것보다 훨씬 더 어려운 일이다. 연구가 어려운 이유는 미지의 세계로 빠져들어가는 것과 같기 때문이다. 우리는 우리가 뭘 하고 있는지조차 모르는 것이다. 답을 얻거나 결과가 나올 때까지는 과연 제대로 된 질문을 던지고나 있는 것인지 아니면 실험을 제대로 하고 있는 것인지조차 확신할 수 없다. 솔직히 과학을 하다 보면 연구비를 따내고 유명 저널에 논문을 싣기 위한 경쟁 때문에 고충이 더 커지기도 한다. 하지만 그런 측면들을 제외한다면 의미 있는 연구 성과를 낸다는 것은 원래부터가 어려운 것이며 학과, 기관 혹은 정부의 정책이 바뀐다고 해서 그러한 근본적인 어려움이 줄어들지는 않는다.

두 번째로 우리는 학생들에게 어떻게 하면 생산적으로 우둔함을 느끼게 할지를 충분히 가르치고 있지 않은 것 같다. 자신의 우둔함을 느끼지 못한다면 그 문제에 대해서 제대로 도전하고 있지 않다는 것이다. 수업시간에 다른 학생들에 비해 수업 자료를 충실하게 읽고 고민하지 않아 시험을 잘 보지 못하는 경우처럼 “상대적 우둔함”을 말하는 것이 아니다. 또, 똑똑한 사람들이 자신의 재능과 상관없는 분야에서 일하는 상황을 말하는 것도 아니다. 과학을 하려면 “절대적인 우둔함”과 직면해야 한다는 것이다. 여기서 “절대적 우둔함”이란 실재하는 현실로서 우리가 스스로를 미지의 세계로 밀어 넣으려는 노력 속에 자리잡고 있는 것이다. 예비 시험이나 학위논문 시험을 볼 때 교수진은 해당 학생이 잘못된 답을 말하기 시작하거나 답변을 포기하고 “잘 모르겠습니다”라는 말을 할 때까지 몰아 부쳐야 한다. 시험의 요지는 그 학생이 모든 답을 다 알고 있는지 확인하기 위한 것이 아니다. 만약 학생이 모든 질문에 답변을 해낸다면 그 시험에서 탈락하는 것은 바로 교수진이다. 핵심은 일단 그 학생의 취약한 부분을 드러내 주어 어떤 부분을 더 노력해야 할지 확인시켜주고 또 한편으로는 그 학생의 지적 수준이 연구 프로젝트를 수행할 수 있을 만한 수준까지 이르렀는지 여부를 확인시켜주는 것이다.

생산적 우둔함이란 스스로의 선택에 의해 무지해는 것을 의미한다. 중요한 문제에 집중하다 보면 바보가 되는 것 같은 불편한 느낌을 받게 된다. 과학이 멋진 이유 중 하나는 몇 번의 시행착오 속에서도 실수를 허용하고 그 과정에서 매번 무언가를 새롭게 터득해 가는 이상 완전한 만족감을 허용해주기 때문이다. 물론 문제의 정답을 맞추는 것에만 익숙해진 학생들에게 이러한 과정은 어려운 일일 수 있다. 또 일정 정도의 자신감이나 톡톡 튀는 생기를 주는 것도 도움이 될 수도 있다. 하지만 내 생각에 과학 교육은 기존의 발견을 학습하는 차원에서 스스로 무언가를 발견해내도록 유도하는 방향으로 더 변해야 한다. 우둔함을 느끼는 것이 더 편안해 질수록 우리는 더 깊은 미지의 세계로 전진해서 더 위대한 진리들을 발견할 수 있을 것이다.


The importance of stupidity in scientific research

Martin A. Schwartz
Department of Microbiology, UVA Health System, University of Virginia, Charlottesville, VA 22908, USA

e-mail: maschwartz@virginia.edu

Accepted 9 April 2008

I recently saw an old friend for the first time in many years. We had been Ph.D. students at the same time, both studying science, although in different areas. She later dropped out of graduate school, went to Harvard Law School and is now a senior lawyer for a major environmental organization. At some point, the conversation turned to why she had left graduate school. To my utter astonishment, she said it was because it made her feel stupid. After a couple of years of feeling stupid every day, she was ready to do something else.

I had thought of her as one of the brightest people I knew and her subsequent career supports that view. What she said bothered me. I kept thinking about it; sometime the next day, it hit me. Science makes me feel stupid too. It's just that I've gotten used to it. So used to it, in fact, that I actively seek out new opportunities to feel stupid. I wouldn't know what to do without that feeling. I even think it's supposed to be this way. Let me explain.

For almost all of us, one of the reasons that we liked science in high school and college is that we were good at it. That can't be the only reason – fascination with understanding the physical world and an emotional need to discover new things has to enter into it too. But high-school and college science means taking courses, and doing well in courses means getting the right answers on tests. If you know those answers, you do well and get to feel smart.

A Ph.D., in which you have to do a research project, is a whole different thing. For me, it was a daunting task. How could I possibly frame the questions that would lead to significant discoveries; design and interpret an experiment so that the conclusions were absolutely convincing; foresee difficulties and see ways around them, or, failing that, solve them when they occurred? My Ph.D. project was somewhat interdisciplinary and, for a while, whenever I ran into a problem, I pestered the faculty in my department who were experts in the various disciplines that I needed. I remember the day when Henry Taube (who won the Nobel Prize two years later) told me he didn't know how to solve the problem I was having in his area. I was a third-year graduate student and I figured that Taube knew about 1000 times more than I did (conservative estimate). If he didn't have the answer, nobody did.

That's when it hit me: nobody did. That's why it was a research problem. And being my research problem, it was up to me to solve. Once I faced that fact, I solved the problem in a couple of days. (It wasn't really very hard; I just had to try a few things.) The crucial lesson was that the scope of things I didn't know wasn't merely vast; it was, for all practical purposes, infinite. That realization, instead of being discouraging, was liberating. If our ignorance is infinite, the only possible course of action is to muddle through as best we can.

I'd like to suggest that our Ph.D. programs often do students a disservice in two ways. First, I don't think students are made to understand how hard it is to do research. And how very, very hard it is to do important research. It's a lot harder than taking even very demanding courses. What makes it difficult is that research is immersion in the unknown. We just don't know what we're doing. We can't be sure whether we're asking the right question or doing the right experiment until we get the answer or the result. Admittedly, science is made harder by competition for grants and space in top journals. But apart from all of that, doing significant research is intrinsically hard and changing departmental, institutional or national policies will not succeed in lessening its intrinsic difficulty.

Second, we don't do a good enough job of teaching our students how to be productively stupid – that is, if we don't feel stupid it means we're not really trying. I'm not talking about `relative stupidity', in which the other students in the class actually read the material, think about it and ace the exam, whereas you don't. I'm also not talking about bright people who might be working in areas that don't match their talents. Science involves confronting our `absolute stupidity'. That kind of stupidity is an existential fact, inherent in our efforts to push our way into the unknown. Preliminary and thesis exams have the right idea when the faculty committee pushes until the student starts getting the answers wrong or gives up and says, `I don't know'. The point of the exam isn't to see if the student gets all the answers right. If they do, it's the faculty who failed the exam. The point is to identify the student's weaknesses, partly to see where they need to invest some effort and partly to see whether the student's knowledge fails at a sufficiently high level that they are ready to take on a research project.

Productive stupidity means being ignorant by choice. Focusing on important questions puts us in the awkward position of being ignorant. One of the beautiful things about science is that it allows us to bumble along, getting it wrong time after time, and feel perfectly fine as long as we learn something each time. No doubt, this can be difficult for students who are accustomed to getting the answers right. No doubt, reasonable levels of confidence and emotional resilience help, but I think scientific education might do more to ease what is a very big transition: from learning what other people once discovered to making your own discoveries. The more comfortable we become with being stupid, the deeper we will wade into the unknown and the more likely we are to make big discoveries.


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Posted by Jeonghwan Choi

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  1. 김정림 2008.10.22 01:27 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    잘 읽었습니다 ~~생산적인 우둔함 !

  2. 푸른등선 2009.02.12 04:46 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    아래 인용글은 제가 번역해서 소개했던 것인데 새로운 시각에서 덧붙여주셨네요. 잘 봤습니다.

  3. Favicon of http://leadershipcenter.tistory.com BlogIcon Jeonghwan Choi 2009.02.14 03:01 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    아..네..푸른등선님...그거 읽고서 참 재밌고 의미있어서 리더십관점에서 다시 한 번 해석해 보았답니다. 제가 출처는 맨 위에다가 적어놓았는데...블로그 특성상 직접 일일히 허락받지 못했던 점은 양해해 주세요....^^

Interview with Prominent Scholar (Prof. Dr. Lim, Doo-Hum) Adult & Higher Education


사용자 삽입 이미지
Prof. Dr. Lim, Doo-Hun, Adult & Higher Education at University of Oklahoma.



Date: Sept. 26 2008

Time: 04:00 PM ~ 04:40 PM

Place: Teleconference (Office of Dr. Lim)


Background

 

On fall 2008 semester, the class of HRE 580 Disciplined Inquiry in Human Resource Education (lectured by Dr. Andrea Elligner) requires an interview with a prominent scholar in HRD academic field.

The purposes of this interview are identifying emerging fields in HRD, catching up with the academic trends in HRD, and acquire invaluable insights from prominent scholars.

 

Interview Questions

 

Five semi-structured interview questions are used to fulfill the interview objectives.

 

  1. Please tell me about your program of research (research agenda). What are some of the current problems/gaps or challenges in the literature that your research helps to address?
  2. Please help me to better understand the differences between the mission and focus of a research intensive/extensive university. How does this mission and focus differ from non-research universities?
  3. Please share your perceptions about what constitutes a quality piece of research.
  4. Please share your perspectives about compelling research topics in HRD. What topics are being given attention or should be given attention?
  5. Please share your tips you may have for developing a research proposal.

 

Interviewee Selection

 

Firstly, the research investigated prominent scholars in “HRD for Engineering leadership, transition or socialization” since his intrinsic interest. Then, he found out Dr. Russell Korte. Dr. Korte has strong specialties on case study of socialization of newly hired engineers with qualitative approach. His articles were published on the AHRD and he had conducted National Science Fund (NSF) projects which were focused on developing engineering competencies. However, Dr. Korte was not available and he connected the research with Dr. Susan Linnemeyer, a director of Special Programs in College of Engineering in UIUC. But she resigned for her inadequate qualification for interview questions. Then she recommended Dr. Bruce Litchfield and Dr. Scott Johnson. Dr. Litchfield was a specialist for “Creativity development for engineers,” but he resigned for his inadequate qualification for HRD field. Dr. Johnson might be the best candidate for this interview. But he was not available either for his busy schedule.

 

The researcher fell into a dilemma in selecting a prominent scholar who had a strong specialty in HRD for Engineering. He reflected his interviewee selection criteria and he found out the scope of his criteria were too specific on engineering. Then, he recalled a HRD scholar who he had met him at the Academy of HRD conference on 2008 at Florida, whose name was Dr. Baek-kyu (Brain) Joo, a Korean American Scholar. He researched about “Creativity development” and he was very interested in researching about the developing creativity for Scientists & Engineers. However, he also resigned for his lack of research outperformance and introduced the research another Korean American HRD Scholar, Dr. Doo-Hun Lim, a professor of Adult and Higher Education at University of Oklahoma.

            Dr. Lim was quite proper to take an interview, since he has a strong specialty in HRD and Technology. Also, he had published good articles in International HRD with his strong background about HRD practices in high tech fields in Korea. In addition, he got his Ph.D. at UIUC HRE and he was quite open minded to the researcher. So, the research contacted to Dr. Lim to take an interview.  

 

Interview Process

 

The interview with Dr. Lim was conducted through telephone conference. Before taking an interview with him, the researcher sent an E-mail to explain in purpose and got a reply of permission. On Sept. 26, the researcher called Dr. Lim’s office at University of Oklahoma and it was lasted for 40 minutes (4:00 ~ 4:40 PM). The interview was conducted in Korean since the interviewee was preferable to transfer deeper insights in a more favorable language.

 

Interview Results

 

As described before, there were five interview questions, and the researched asked it to Dr. Lim sequentially. The interview results are as bellows.

 

Question 1: Please tell me about your program of research (research agenda). What are some of the current problems/gaps or challenges in the literature that your research helps to address?

 

Answers:

-          I’m conducting a comparable study of work ethics and work-family conflict. The research is quite focused on comparing the work ethics and family relationships of employees in public and corporate organizations between the U.S. and Korea. I have published several articles about the work ethics topic already. I almost completed a data mining of the second research topic about work-family relationshipand will publish outputs soon.

-          In many literatures of HRD, researchers give a great attention to studying ‘influencing factors of family or family relationship to performance.’ But little attention has been made for international comparison in different ethical or cultural environment. In addition, many HRD research is quite focusing on “Organization level” but not much about “Corporate or Society level.” So, I hope to address this blinded spot in HRD by comparing two different cultural settings of work ethics and work-family relationships. 

 

Question 2: Please help me to better understand the differences between the mission and focus of a research intensive/extensive university. How does this mission and focus differ from non-research universities?

 

Answers:

-          The two biggest different things between research and non-research universities are “Infra-structure for research” and “Compensation.”

-          Research oriented universities provide a good infrastructure for faculties. For example, “Mentoring program for faculty development” and “Information Session for Faculty” are commonly provided in research universities. However, non-research universities could not provide these faculty development programs for it’s focusing on teaching, not researching. A case of a new faculty is quite typical in non-research university’s under qualified infrastructure. As an instance, the new faculty member should make a 3~4 classes in a week and he may be suffered from the lack of time or resources to proceed his research.

-          Second one is the compensation. Research oriented universities usually has weigh a faculty’s research performance than any others. Research fund raising activities, publications or academic collaborations are highly encouraged in research universities and become a critical factor for faculty compensation decision (merit based system), but little systemic supports are given to faculties in teaching schools.

 

Questions 3: Please share your perceptions about what constitutes a quality piece of research.

 

Answer:

-          Three things can affect overall quality of research in HRD: 1) Research topic selection and setting up good research questions, 2) Submergence of a field and 3) Reflections in everyday lives.

 

1)      Research topic selection and setting up good research questions.

 

-          First of all, when a researcher selects a research topic s/he should consider research demands in a field. Intrinsic motivation is a good one but without demand for the topic, the quality of research must be limited. In this sense, “timing” of the research topic is an important factor which a researcher should be considerate.

-          Secondly, setting up key questions is another very important thing. Even in a general topic research, when a researcher can find an “interesting or impactful key question,” it can improve the quality of research. 

 

2)      Submergence of a field

 

-          “A Rome was not built in a day.” Quality research can be produced only if a researcher has enough knowledge and experiences in a field. Recently, many researches seem very superficial and do not address the profound or root level factors to explain an HR phenomena. A researcher should experience a lot of “Trial-and-Error” to catch a “deep meaning” of a research with rigorous research questions.

 

3) Reflections in everyday common lives

 

- Good research questions can be induced from how and what the researcher thinks in everyday lives. Observing a mental process (what, when, where changes a human behavior) in common life can give insightful findings. So, a research should have a “habit” of questioningin daliy lives.

 

In depth Question 1: You mentioned about ‘reflection’ and you have researched about it for many years. What factors and how they affects human reflection?

 

Answer: Do you know the anecdote of “Monkey Trap?” A hunter place a banana in a big jar with a small hall which is fit to monkey’s hand. Only if a monkey releases a banana, then it can be released from the trap. This tale explains the importance of human “reflection” process. Human can think which means one can reflect on an event and then is aware of the genuine reason or cause. Through this deep thinking process, one can change his/her behavior or habit. This is the reflection and change. By reflecting a serious experience and awakening to a profound “value” in it one can change oneself. There are two reflection factors: external and internal reflection. When severe environmental changes are given to a person or organization, this can give a chance to start “reflection” process. We call this is a “push reflection.” However, an individual or an organization can realized the severity of a change by “reflection,” and change or develop “self-concept.” In your case, by providing “sensitivity training” which were quite popular during 1960~70s, engineering freshmen’s perception can be changed and improve their performance. Finding yourself is a key for reflection and change.   

 

Questions 4: Please share your perspectives about compelling research topics in HRD. What topics are being given attention or should be given attention?

 

Answer:

-          In my opinion, there are four compelling research topics in HRD: 1) Intuition study, 2) Interdisciplinary research, 3) Technology in HRD and 4) Executive coaching.

-          Especially, as you already saw the arguments on AHRD conference on 2008, HRD needs more interdisciplinary and practice oriented researches. Journals of AHRD (HRDQ, HRDR, International HRD) concerns too much about “HRD” itself, but various and complex problems and issues are combined in HRD. So, researcher should think and study “various field such as management, psychology, neurology, sociology, anthropology and many others.” For example, babyboomer retirement is a hot topic in this country, but not many researches are addressing this topic. In sum, HRD researcher should have “interdisciplinary” and “open mind” attitude to do a research.

 

-          Concerning to executive coaching, even though it is quite overlapped with management study, we HRD researchers can give a different perspective or value for it. So, there are lots of “uncultivated or underdeveloped topics” for us if we can open our mind. 

 

Questions 5: Please share your tips you may have for developing a research proposal.

 

Answer:

-          As already mentioned before, good research proposal is started with selecting a compelling research topic and setting up good questions.

-          There are two principles to develop a good research proposal: 1) Doable and 2) Manageable.

1)      Doable: It means a researcher can complete a research in an effective manner. The most important thing is setting up a right “Scope.” Be specific on a topic.

2)      Manageable: Similar to doable a researcher should consider cost to effectiveness. By doing various literature review a researcher can develop an integrative perspective and by developing a deep thinking s/he can find “manageable” researches.   

 

In depth Question 2: As a Korean Scholar in the States, do you have any suggestion for international Ph.D. students to be a good researcher?

 

-          It’s quite tough question. My recommendation for international Ph.D. level researchers are 1) find a niche and 2) have your own color.

1)      As an international scholar in the U.S., it’s not easy to be a mainstreamer. However, we can provide a different perspective to our field. For example, my research in Korea can give another understanding in a same research topic. So, an international scholar should try to find a “niche” which are not able to be reproductive.

2)      Having a “Color” is another good one for international scholar. You have a good sense in technology or engineering and this may be helpful for you to have your own “color.”

 

Closing

 

After finishing an interview with Dr. Lim, the researcher gave him a great thank and would send a small but meaningful gift for him. The gift is a book “Disruptive class” by Chris Christensen, a Harvard Business School Professor. To increase the validity, the researcher would summarize the script and send it to Dr. Lim to review it.


Feedback on Transcription.


The feedback on transcription were received from Dr. Lim on Sept. 30 2008 and the material was revised as his comments.







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Posted by Jeonghwan Choi

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Dear Members

I hope to share a very interesting article with you.
You may know that our Lab's name (Technology Entrepreneurship & Education) shows our research interests.

In my humble opinion, we may understand what is technology and what is education.
But how about entrepreneur?

As Dr. Gartenr (Clemson Univ. ) pointed out, there is no generic definition of the entrepreneur.
After reviewing a lot of Entrepreneurial articles, he summarized and insisted that "Entrepreneurship is creation of organization and the person who create organization is the entrepreneur."

In addition, he suggested that entrepreneurship researchers should more focus on "Behavioral approach, not Trait."

However, I'm shaping my research questions for ERP as
1. Who are campus entrepreneurs? (Students, Faculty, Staff or Dean/Chancellor?)
2. Which factors distinguish them from other (classic or social) entrepreneurs?
3. How can we strategically develop campus entrepreneurs?

As a Graduate Assitant at Engineering Department, my questions are a little bit more focused on developing Technology Entrepreneurs on Campus. 

Can we share our ideas about "Campus Entrepreneurs Development?"
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[펌] 안철수가 말하는 "차세대 전문가에게 필요한 5가지 자질"

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Source: http://kr.openblog.com/View.aspx?ContentID=4569816&Link=http://www.i-rince.com/2512697&RP=53

 
금일 '안철수 연구소' 이사회 의장인 '안철수'씨가 초빙되어 사내 강좌가 진행됐습니다. 한시간 삼십분에 걸친 특강을 간단히 정리해 봅니다.

안철수는 누구?'컴퓨터 의사'란 별명이 있는 의사 출신의 벤처 기업인 이었으며, 현재는 "안철수 연구소" 이사회 의장이자, KAIST 석좌교수로 재직중이다.

의사 시절부터 사람을 직접 치료하는 것보다 근본적인 치료방법이나 백신을 개발하는 것에 흥미를 느꼈고, 이러한 관심은 분야가 조금 다르지만 바이러스에 신음하는 컴퓨터를 고치는 'V3' 백신의 개발로 이어졌다. 그가 개발한 'V3'는 국산 바이러스 백신 프로그램의 상징이 되었고, 안철수 연구소의 CEO로 100억이 넘는 매출을 달성해 전문 경영인으로도 인정을 받았다.

보다 의미있는 일(공부)을 하고 싶다며 2005년 미국 펜실베니아대 와튼스쿨로 3년간의 유학길을 오른다. 올 4월말 MBA 학위를 들고 귀국, 최근 KAIST의 석좌 교수직을 임명받아 조만간 기업가 정신(Entrepreneurship)에 대한 강의를 시작한다.


강의 주제 : 차세대 전문가에게 필요한 5가지 자질


1. 상식(전문지식)과 포용력

국제적인 자동차 제조회사인 도요타의 인재상은 T자형 인재라고 한다. T자의 세로획은 깊이있는 전문지식을 의미하며, 가로획은 포용력을 의미한다. 이 말은 현대의 사회에서는 자신이 맡고 있는 일의 전문지식만 알고 있다고 해서는 성공할 수 없으며 주변의 상식들도 알고 있어야 한다는 의미이다.

예를 들어 훌륭한 디자인은 How it looks! (어떻게 보이느냐) 만을 고민한 것이 아닌 How it works! (어떻게 동작하는가)까지 고민한 것이다. 그러하기 위해선 디자이너가 자신의 전문분야 지식뿐 아니라 그 주변의 지식도 알고 있어야 한다는 것이다.

아는 만큼 보인다 - 책을 읽는 것은 저자를 이해하는 것이 아니라, 자신을 이해하는 것이다. 10년전에 읽었던 책을 지금 다시 읽으면 그때와는 다른 것들을 느낄 수 있다. 이는 10년이란 시간동안 많은 것을 경험하고 배워왔기 때문이며 이는 달라진 자신을 이해하는 것이다.




2. 커뮤니케이션 스킬

진정한 전문가는 자신의 전문지식을 다른 이에게 얼마나 잘 전달 할 수 있는가에 있다.

전문가 = 전문성(전문지식) x 커뮤니케이션 능력

의 공식을 갖는다.
커뮤니케이션이 0점이라면 전문성이 아무리 높다 하더라도 이는 전문가라고 할 수 없다.

T자형 인재는 개인화, 1인화 되어 있는 일본에 적합한 것이라고 한다면
A자형 인재는 한국에 적합한 모델이라고 할 수 있을것이다. (안철수씨가 만든 인재형)

A자형 인재는 수직적인 문성과 횡적인 표용력을 갖고 있으면서 커뮤니케이션(人-사람인) 능력도 가진 사람이라 할 수 있겠다.




3. 긍정적 사고방식

사형수의 90%는 주변의 상황과 사람들 때문에 어쩔 수 없이 자기가 그렇게 됐다고 말을 한다는 인터뷰 결과가 있다. 이말은 원인을 자신에서 찾는게 아니라 환경을 탓하는 것이다.

하지만 원인을 나에게로부터 찾고 개선점을 찾아나가게 되면 당장에는 변화가 없는 것 처럼 보일 수도 있으나, 오랜 시간이 지나면 많은 차이가 나게 된다.

어떤 어려운 상황에 부딪혔을때 주변에서 원인을 찾고 욕만 하고 넘어간다면 스트레스를 푸는 것 외에 변하는 것은 아무것도 없다.



4. 끊임없이 공부하는 자세

끊임없는 공부를 하면, 자신의 실력을 객관적으로 알게 된다.
공부를 하면서 내가 모르던 것을 알게 된다. 알지 못하면 자신이 무엇을 모르는지도 알 수 없다.

'내가(안철수) 자는 시간에 시차가 다른 미국 사람들은 깨어서 공부를 하고 있겠구나'

라는 생각 때문에 가슴이 벌렁벌렁 거려 공부를 했던 적이 있다.
미국 사람들이 잘때는 내가 공부를 하고 있었던 것인데... ^^;;;

나에게 보이지 않는다고 해서, 그것이 없는 것은 아니다.  새벽 5시에 일어나 밖을 나가보라. 놀랄정도로 많은 차들과 사람들이 움직이고 있다. 내 눈에 보이지는 않더라도 세상 사람들이 얼마나 치열하게 사는지 알게 될 것이다.

개인적으로는 No Pain, No Gain (노력없이 얻는 것도 없다)이라는 말을 믿는다



5. 자신의 한계를 높여가려는 마음가짐

포기를 해야 할 이유는 많다. 인간은 자기 합리화를 하는 능력이 뛰어 나기 때문에 포기를 쉽게 할 수 있다. 하지만 그 기회는 다시 오지 않을 수 있다. 기회가 다시 주어지지 않는다면 내가 포기했던 그 시점이 내 인생의 최 고점이 되고 만다.

포기는 자신의 Boundary (경계선), 한계점을 규정짓는 일이다.

사람은 한번 포기했던 곳에서 또 다시 포기하게 되는 경향이 있다. 자신의 한계를 높이기 위한 참을성과 인내가 필요하다.



ㅁ 마무리 발언

이야기 한 5가지들이 모두 상투적인 이야기만 한 것 같다. 정리해보면 "열심히 살자" 인 것 같다. ^^

효율성이 성공의 잣대는 아니다, 만약 효율성이 성공의 잣대라면 내가 이 자리에 있지는 못했을것이다. 지식은 1년만 지식습득을 쉬면 끝이지만 삶의 태도는 바뀌지 않는다. 분야를 바꾸면 지식은 다시 새로 배워야 하지만 삶의 태도는 분야가 바뀌더라도 바뀌지 않는다.

상황만 좋아지면, 주변이 달라지면 더 좋아질 것 이다라는 말을 하지만, 삶의 태도가 바뀌지 않는 이상 상황이 좋아져도 변하지 않는다. 삶의 태도가 바뀌기 힘들다면 환경이라도 바꾸도록 노력하라. 변화를 노력하면 된다.

불평은 인생에 있어 가장 아까운 시간이다.




사진이나 뉴스로만 접했을때는 추진력 강하고 카리스마 있는 CEO 일 것 같았는데 막상 강의자리에서 보니 참 부드럽고 차분한 분이었습니다.

강의가 끝난 후 21세기의 리더의 자질을 질문한 분이 계셨는데...
20세기의 리더쉽이 카리스마 였다면, 21세기의 리더쉽은 "탈 권위"라고 할 수 있다 라고 말하더군요.
아무리 자신이 잘나고 카리스마스를 가졌다 하더라도 구성원이 인정하지 않는다면 리더가 될 수 없다라고 하더군요.



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Posted by Jeonghwan Choi

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  1. 김정림 2008.08.31 07:27 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    'A자형인재'에 대하여 생각할 여지가 많습니다. 좋은 양식으로 얻어갑니다 ^^

  2. 날자 323 2008.08.31 22:34 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    잘 읽고 퍼가요 ^^

  3. llbgreat 2009.09.12 10:04 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    좋은 정보 담아갑니다.^^

Evaluation of Special Programs (ICE/SAGE) in College of Engineering (UIUC)




Evaluation of Special Programs (ICE/SAGE)

1. Objective

  • Justifying Special Programs to Stakeholders
  • Improving Performance of Special Programs
  • Feedback to Program Participants
  • Publicizing outputs of Special Programs
  • Cultivating Grant Opportunities

2. Research Questions

  • Special Programs were helpful for new COE student? (Bloom's Taxonomy)
    • Cognitive
    • Affective
    • Psychomotor
    • Networking
  • Special Program Participants are outperformed?
    • Comparative
    • Longitutinal
  • Which course was the best one and why? (Kirkpatrick's program evaluation)
    • Reaction
    • Learning
    • Behavior
    • Result
  • How about minority students' performance after special programs

3. Methodology

  • Quantitative
    • Online Survey
      • Pre-Assessment
      • Post-Assessment
    • Classroom evaluation
      • Quiz
      • Exams
      • Final grade
  • Qualitative
    • Observation
      • Courses
      • Workshop
      • Mini-Course
      • Seminars
      • Study sessions
      • Invited Session
    • Interview
      • Focus Group
        • Students
        • Tutors
        • Counselors
      • Instructor Interview
    • Case Study
      • Women
      • Minorities
  • IRB Approval

4. Reporting

  • Report to Stakeholders
    • Insider
      • Chancellor
      • Dean of COE
      • Participants
        • Parents
        • Students
        • Instructors
      • Affiliated Organizations
        • OMSA
        • TEC
        • AEL etc.
    • Outsider
      • Government
      • Potential applicants
      • Foundations
      • Alumni
  • Publication
    • Academy of Science & Engineering Education
    • Academic Journals of Engineering
      • IEEE
      • ASME etc.
    • Academic Journals of Education
      • American Educational Research Association
      • Journal of higher education
      • Academy of Educational Leadership Journal etc.

5. Grant opportunity

  • Government
  • National Science Fund
  • Private Foundations

6. Sustainable Growth

  • Sustainable STEM Leadership Pipeline (UIUC)
  • Outreach Programs (Domestic)
  • Special STEM Education Program (International)

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Posted by Jeonghwan Choi

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재미 한인 과학기술자 협회 (Korea Scientists & Engineers Association)에서 주최한 US-Korea Conference on Science, Technology, and Entrepreneurship (2008) 이 2008년 8월 14일 부터 17일 미국 샌디에고에서 열렸습니다.

이번 컨퍼런스의 주제는 "Science and Technology for a Better World" 로 더 나은 세상을 만들기 위한 과학기술 그리고, 과학기술인의 태도에 대한 것이었습니다.

현재 재미한인과학기술인과 학생 그리고 한국에서 온 여러 학자들이 22개의 세부 주제에 따른 Symposium을 열고 주제에 대한 열띤 토론과 자신들의 연구성과들을 발표하고 토의하였습니다.

22개의 세부 주제는 아래와 같습니다.

1. Applied and Pure Mathematics
2. Aerospace Science & Technology
3. Automotive Science & Technology
4. Bio Sicence and Technology
5. civil & Environmental Engineering
6. Communication and Networking Technology
7. Electronic Packaging Science and Technology
8. Fossil Energy in Next Decades
9. Food Science & Technology
10. Information Science & Technology
11. Mechanical Engineering, Robotics & Manufacturing Technology
12. Nano Science & Technology
13. Polymer chemistry and Physics
14. Polymer Engineering & Technology
15. Renewable Energy & Sustainability
16. Statistics, Biostatistics & Bioinformatics
17.Plenary Poster Session
18. Energy R&D workshop 1
19. Energy R&D workshop 2
20. Education and R&D Policy Forum
21. Women in Science and Engineering
22. Young Generation & Professional Forum

이 중 제가 참석한 Session 은 Education and R&D Policy와 평소 관심있었던 Women in Science and Engineering 입니다. 그리고 재미한인과학기술자협회 Central Illinois Chapter 지부장 대행으로 Council Meeting에 참가하여 각종 현안들에 대한 토의와 투표를 했습니다.

이 중 몇가지 특징적인 발표와 논의 되었던 현안들을 적어보도록 하겠습니다.

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2003년 Analyzing Economic time Series로 노벨 경제학상을 수상했던 UC-San Diego의 Dr. Clive Granger 의 강연모습입니다. 과학 기술 분야에서 경제학자가 무슨 말을 할까 궁금했었는데, 경제학 분야에서도 과학적 접근을 통해 여러 현안들을 해결해 나갈 수 있고, 더욱 발전시켜가야 한다는 말에 크게 공감하였습니다.

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현재 KAIST 총장이신 서남표 박사님의 강연인데, Renaissance Ph.D. 라하여 2년간 창의적으로 문제를 만들어내고 3년간 그 문제 해결을 위한 다양한 과학기술적 접근을 하는 새로운 형태의 과학기술분야 박사학위 프로그램에 대해 설명하고, 이러한 새로운 시도를 통해 학자로서의 과학기술인이 아닌 실제 다양한 문제해결을 위한 과학기술 전문가 양성을 주창하셨습니다.

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컨퍼런스 중간 중간 아름다운 음악으로 여흥을 돋우고 과학기술과 창의적 예술과의 접목을 통해 보다 나은 세상을 위한 공통의 노력을 꾀하자는 자리를 마련하였습니다.

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Education and R&D Policy Forum에 참석하신 패널 분들이십니다.
왼쪽부터, North Carolina의 김기현 교수님, 포항공대 총장이신 백성기 박사님, UC Merced의 강성모 교수님, 청와대 과학기술자문이신 박찬모 박사님, 마지막으로 확실하진 않지만, Forum을 이끄셨던 김효근 교수님 이십니다.

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Education and R&D Policy Forum에서는 주로 과학기술정책과 연구개발분야 인재교육에 대한 것을 논의 하였는데, 보다 Practical 한 분야 특히 비정규직 과학기술인 문제라든가 Brain Drainage에 대한 것이 보다 더 깊게 논의 되었으면 어땠을까 하는 아쉬움이 남기는 하지만, 대체로 큰 틀에서의 과학기술정책과 인재개발에대한 심도있는 논의가 진행되었던 것 같습니다.

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청와대 과학기술자문이신 박찬모 박사님께서 새로운 정부의 정부예산 중 5%를 과학기술연구개발에 투자하겠다는 희망적 메시지와 더불어 현 정부의 과학기술 정책에 대해 설명하고 계십니다.

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서울대 민동필 교수님께서 아시아 국제기초기술 연구소 설립을 제안하시면서, 아시아 각국의 실용기술 발전을 바탕으로 이제부터는 보다 기초기반기술에 대한 연구를 해야하고 이를 위해 한/중/일을 비롯한 인도 동남아시아 국가 과학기술연구 연합체를 통해 이러한 기초기술연구에 박차를 가해야 한다고 하셨습니다.

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패널 중 두분의 미국분이 계셨습니다.
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메릴랜드 대학의 Nariman Farvardin 교수님께서는 과학기술인재의 양이 아니라 소수라도 적재적소에 "Right Person" 이 위치할 수 있도록 하는 것이 더 중요하다는 말씀을 하셨습니다.

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록히드 마틴에서 오신 Ray O. Johnson 박사는 전략적으로 R&D 연구원 인력을 집중 육성해야 한다는 것을 말씀하셨습니다. 이는 단지 의도적으로 과학기술자들의 숫자를 늘리는 것이 아니라 Market의 동향에 따라 기업이 전략적으로 필요한 과학기술인재를 선택하고 미래를 위해 끊임없이 투자해야 한다는 것을 말한다고 지적했습니다.
 
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한국 연구재단의 양정모 박사님이 한국의 연구기금을 어떤 식으로 배정할 것인가에 대한 발표를 하였는데, 일반적 인식과는 달리 기초기술분야 투자가 연구성과에 더욱 효율적이다라는 통계적 발견을 토대로 상용기술과 더불어 기초기술분야 투자에 더더욱 많은 관심을 가져야 한다고 설명했습니다.

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차차기 재미과학기술자협회 회장으로 유력하신 보잉 사의 김재훈 박사님께서 현재 과학기술인력을 위한 각종 교육이 효율적이 못하다는 문제를 제기하고 계시고 이에 대한 패널 분들의 의견을 묻고 계십니다.

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과학재단의 우제창 박사님께서 현재 한국의 과학기술기금에 운용에 대한 설명을 하시면서 기초기술과 상용기술의 균형적 연구기금 운용의 필요성에 대해 설명하고 계십니다.

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연세대학교에 새로 부임하신 이주성 교수님께서 Engineer를 위한 Busienss & Management 경쟁력 제고를 위한 새로운 형태의 공학교육에 대한 설명을 하고 있습니다.

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제가 연구하고 있는 Entreprneurship Development for Scientists & Engineers 에 대해 이주성 교수님과 논의 하던 중 이주성 교수님이 학부를 제가 있는 UIUC에서 기계/항공 공학을 전공하였고 과학기술인력의 경쟁력강화를 고민하던 끝에 MIT로 옮겨 석/박사를 Management of Technology 와 Information Technology로 하셨다는 것을 알게 되었고, 우리 둘이서 현재 과학기술인력개발과 공학교육의 미비점과 이에 대한 대안을 함께 토의하고 앞으로 기회가 되면 공동연구를 통해 보다 나은 과학기술인력개발 분야 발전에 함께 노력해 보자고 의기투합하였습니다.

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과학기술분야에서 특히 여성들의 역할과 여성 과학기술인의 발전에 대해 논의 하기위한 KWiSE Forum 입니다. 발표하고 계신분은 샌디에고 주립대학의 Roberta Gottlieb 박사님이신데, 여성의 육아/가사와 과학기술자로서 양쪽 모두를 완벽하게 하는 것을 불가능하므로 서로간에 조화를 꾀해야 한다고 말씀하셨습니다. 또한, 과학기술을 하는 여성들은 자신의 역할에 대해 Super Women Comlex를 버리고 오히려 인생을 즐길 수 있도록 늘 긍적적인 마음과 더불어 어떤 면은 포기할 줄 아는 여유를 가져야 한다고 충고하셨습니다.

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한국 여성 과학기술계의 대모(?)님이라 할 수 있는 서울아산병원 의과대학의 나도선 박사님이십니다. 한국 여성과학기술자협회를 실질적으로 조직하셨고 여성 과학기술인의 목소리를 대변하는 다양한 활동을 해오고 계십니다. 최근에는 여성과학기술인을 어떤식으로 리더로 길러낼 수 있는지에 대한 고민을 가지고 열정적으로 리더십 개발에 대한 것을 연구하고 계시고 늘 고민하고 계십니다. 제가 인재개발과 리더십분야를 공부하고 있다고 말씀드리니 서로 많은 도움이 될 수 있으니 함께 과학기술인 특히 여성 과학기술인의 리더십 개발에 대해 논의해나가자고 저를 많이 격려해 주셨습니다.

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KSEA Council Meeting 에서 감사결과를 발표하고 계시는 캘리포니아 주립대학 (Long Beach)의 정 마이클 형민 교수님 이십니다. 현재 재미 한인과학기술자 협회의 발전을 위해 IT 분야의 투자와 더불어 중,장기적 전략 수립과 시행이 반드시 선행되어야 하고 앞으로 Young Generation 을 보다 더 효율적으로 양성하기 위해 다양한 활동이 필요하다고 제안하고 계십니다.

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재미한인과학기술자협회의 전체 Council Meeting 모습입니다. Virginia 에 위치한 본부와 더불어 전 북미지역에서 오신 Chapter, Branch 대표님들이 모여 앞으로 협회의 발전과 차세대 과학기술자 육성을 어떻게 잘 해나갈 것인가에 대한 많은 건설적 토의가 진행되었습니다.


이번 재미한인과학기술자협회 주최 UKC 2008 컨퍼런스에 참여한 후 몇가지 감상을 말해보자면,

첫째, 한인 1.5세, 2세의 과학기술분야 약진.

많은 한인 1.5세와 2세 젊은 청년들이 미국의 과학기술분야 Top School 들에서 다양한 과학기술분야를 전공하고 있으며 이들의 창의적이고 견실한 성과가 눈에 두드려졌습니다. 예를 들어 Poster 발표시 미국식 교육을 바탕으로 활기차고 당당하게 자신의 과학기술분야 성과를 발표하고 이에 대한 도전적 질문에도 척척 받아넘기는 모습을 볼 수 있었고, 또한 재미한인과학기술자 협회 장학금 지급현황을 봐도 MIT, Yale, Berkely, Johns Hopkins 등 여러 학교에서 다양한 분야를 전공하고 있는 학생들이 뛰어난 영어실력과 창의력을 바탕으로 각종 과학기술현안들에 대한 근본적 문제의식을 제기하는 학생들에게 많은 장학금이 지급되고 있었습니다. 몇몇 학생을 인터뷰한 결과 대부분의 학생들이 부모님께서 미국에 과학기술분야를 공부하기 위해 오셨다가 정착하신 분들고 이러한 가정환경과 미국식 교육을 바탕으로 다양한 과학기술분야에 대한 관심을 지속적으로  가지게 되었고 이를 자연스럽게 자신의 전공으로 발전시켜 왔던 것으로 보입니다.

둘째, 바이오와 Energy 분야의 약진.

기존의 기계, 전기, 전자, 토목, 건축 등의 전통 기술분야 보다는 Bio technology, Health care, Nano Technology 그리고 에너지 분야의 약진이 두드려졌습니다. 아무래도 많은 과학기술계 현안이 Health care와 에너지 분야라서 그런 것도 있겠습니다만, 조금은 편중이 심한 편은 아닌지 생각이 될 정도로 수없이 많은 연구활동이 두 분야에 집중되고 있었습니다.

셋째, 과학기술인재 교육방법의 논란.

기존의 과학기술인이라면 실험실이나 연구실에 쳐밖혀 자신의 전문분야에 온 힘을 다하는 외곬수 발명가의 이미지가 강했다면 최근 과학기술 교육에서는 프로젝트를 만들고 관리할 수 있는 Management Skill 그리고 다양한 문제를 해결하기 위한 강한 리더십 또한 요구된다는 것이 이번 컨퍼런스에서 많이 제기되었습니다. 하지만, 여전히 기존의 과학기술인재 양성법인 Apprenticeship 이나  연구실 위주의 연구개발 또한 중요하다는 입장이 팽팽하게 맞서고 있는 것 처럼 보였습니다. 더불어 과학기술자의 창의성 제고를 위한 다양한 논의가 진행되었습니다만, 아직까지 뚜렷하게 두드러지는 방법은 없어 보이고 다만 다양한 노력들이 진행되고 있는 것을 확인할 수 있었습니다.

아쉬운 점이라면, UKC2008이 주류 과학자 특히 학계에 계신 분들이 참가하셔서 그런지, 현실적으로 보다 많은 과학기술인이 활동하고 있는 Business 분야에 대한 현실적 논의가 상대적으로 적었던 것 같습니다. 무엇보다도 최근 큰 이슈인 과학기술인력운용 정책 중 비정규직 문제와 Career Planning 그리고 경험많은 과학기술인의 새로운 분야로의 전직/이직 문제 등에 대한 논의가 소홀하므로서 현실성이 약간은 떨어졌던 것 같습니다. 앞으로는 보다 과학기술인의 보다 현실적 문제에 대한 많은 논의가 있었으면 합니다.

이상 보다나은 세상을 위한 과학기술이란 주제로 열린 2008년 UKC 에 대한 간략한 감상문을 적어봅니다.

2008년 8월 20일

최정환

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  1. Favicon of http://blog.naver.com/lcherryl333 BlogIcon yeeun,kim 2012.11.03 12:06 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    it's very nice post!! Korean-american이세요? 좋은 포스트 정말 감사드립니다. 요번에 ksea conference에 참여해보려고 지원하는 학생이에요. 정말 기대가 되네요!

  2. Favicon of http://leadershipcenter.tistory.com BlogIcon Jeonghwan Choi 2012.11.24 23:55 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    아뇨..전 그냥 Korean 입니다. KESA conference에 올해는 못갔는데, 내년에는 다시 가보려고 합니다. 내년에 한 번 뵐 수 있으면 좋겠습니다. :)