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미하일 칙센미하이의 창의성, 만족 그리고 플로우

Mihaly Csikszentmihalyi:

Creativity, fulfillment and flow






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Posted by Jeonghwan Choi

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Evaluation of Special Programs (ICE/SAGE) in College of Engineering (UIUC)




Evaluation of Special Programs (ICE/SAGE)

1. Objective

  • Justifying Special Programs to Stakeholders
  • Improving Performance of Special Programs
  • Feedback to Program Participants
  • Publicizing outputs of Special Programs
  • Cultivating Grant Opportunities

2. Research Questions

  • Special Programs were helpful for new COE student? (Bloom's Taxonomy)
    • Cognitive
    • Affective
    • Psychomotor
    • Networking
  • Special Program Participants are outperformed?
    • Comparative
    • Longitutinal
  • Which course was the best one and why? (Kirkpatrick's program evaluation)
    • Reaction
    • Learning
    • Behavior
    • Result
  • How about minority students' performance after special programs

3. Methodology

  • Quantitative
    • Online Survey
      • Pre-Assessment
      • Post-Assessment
    • Classroom evaluation
      • Quiz
      • Exams
      • Final grade
  • Qualitative
    • Observation
      • Courses
      • Workshop
      • Mini-Course
      • Seminars
      • Study sessions
      • Invited Session
    • Interview
      • Focus Group
        • Students
        • Tutors
        • Counselors
      • Instructor Interview
    • Case Study
      • Women
      • Minorities
  • IRB Approval

4. Reporting

  • Report to Stakeholders
    • Insider
      • Chancellor
      • Dean of COE
      • Participants
        • Parents
        • Students
        • Instructors
      • Affiliated Organizations
        • OMSA
        • TEC
        • AEL etc.
    • Outsider
      • Government
      • Potential applicants
      • Foundations
      • Alumni
  • Publication
    • Academy of Science & Engineering Education
    • Academic Journals of Engineering
      • IEEE
      • ASME etc.
    • Academic Journals of Education
      • American Educational Research Association
      • Journal of higher education
      • Academy of Educational Leadership Journal etc.

5. Grant opportunity

  • Government
  • National Science Fund
  • Private Foundations

6. Sustainable Growth

  • Sustainable STEM Leadership Pipeline (UIUC)
  • Outreach Programs (Domestic)
  • Special STEM Education Program (International)

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Posted by Jeonghwan Choi

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재미 한인 과학기술자 협회 (Korea Scientists & Engineers Association)에서 주최한 US-Korea Conference on Science, Technology, and Entrepreneurship (2008) 이 2008년 8월 14일 부터 17일 미국 샌디에고에서 열렸습니다.

이번 컨퍼런스의 주제는 "Science and Technology for a Better World" 로 더 나은 세상을 만들기 위한 과학기술 그리고, 과학기술인의 태도에 대한 것이었습니다.

현재 재미한인과학기술인과 학생 그리고 한국에서 온 여러 학자들이 22개의 세부 주제에 따른 Symposium을 열고 주제에 대한 열띤 토론과 자신들의 연구성과들을 발표하고 토의하였습니다.

22개의 세부 주제는 아래와 같습니다.

1. Applied and Pure Mathematics
2. Aerospace Science & Technology
3. Automotive Science & Technology
4. Bio Sicence and Technology
5. civil & Environmental Engineering
6. Communication and Networking Technology
7. Electronic Packaging Science and Technology
8. Fossil Energy in Next Decades
9. Food Science & Technology
10. Information Science & Technology
11. Mechanical Engineering, Robotics & Manufacturing Technology
12. Nano Science & Technology
13. Polymer chemistry and Physics
14. Polymer Engineering & Technology
15. Renewable Energy & Sustainability
16. Statistics, Biostatistics & Bioinformatics
17.Plenary Poster Session
18. Energy R&D workshop 1
19. Energy R&D workshop 2
20. Education and R&D Policy Forum
21. Women in Science and Engineering
22. Young Generation & Professional Forum

이 중 제가 참석한 Session 은 Education and R&D Policy와 평소 관심있었던 Women in Science and Engineering 입니다. 그리고 재미한인과학기술자협회 Central Illinois Chapter 지부장 대행으로 Council Meeting에 참가하여 각종 현안들에 대한 토의와 투표를 했습니다.

이 중 몇가지 특징적인 발표와 논의 되었던 현안들을 적어보도록 하겠습니다.

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2003년 Analyzing Economic time Series로 노벨 경제학상을 수상했던 UC-San Diego의 Dr. Clive Granger 의 강연모습입니다. 과학 기술 분야에서 경제학자가 무슨 말을 할까 궁금했었는데, 경제학 분야에서도 과학적 접근을 통해 여러 현안들을 해결해 나갈 수 있고, 더욱 발전시켜가야 한다는 말에 크게 공감하였습니다.

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현재 KAIST 총장이신 서남표 박사님의 강연인데, Renaissance Ph.D. 라하여 2년간 창의적으로 문제를 만들어내고 3년간 그 문제 해결을 위한 다양한 과학기술적 접근을 하는 새로운 형태의 과학기술분야 박사학위 프로그램에 대해 설명하고, 이러한 새로운 시도를 통해 학자로서의 과학기술인이 아닌 실제 다양한 문제해결을 위한 과학기술 전문가 양성을 주창하셨습니다.

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컨퍼런스 중간 중간 아름다운 음악으로 여흥을 돋우고 과학기술과 창의적 예술과의 접목을 통해 보다 나은 세상을 위한 공통의 노력을 꾀하자는 자리를 마련하였습니다.

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Education and R&D Policy Forum에 참석하신 패널 분들이십니다.
왼쪽부터, North Carolina의 김기현 교수님, 포항공대 총장이신 백성기 박사님, UC Merced의 강성모 교수님, 청와대 과학기술자문이신 박찬모 박사님, 마지막으로 확실하진 않지만, Forum을 이끄셨던 김효근 교수님 이십니다.

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Education and R&D Policy Forum에서는 주로 과학기술정책과 연구개발분야 인재교육에 대한 것을 논의 하였는데, 보다 Practical 한 분야 특히 비정규직 과학기술인 문제라든가 Brain Drainage에 대한 것이 보다 더 깊게 논의 되었으면 어땠을까 하는 아쉬움이 남기는 하지만, 대체로 큰 틀에서의 과학기술정책과 인재개발에대한 심도있는 논의가 진행되었던 것 같습니다.

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청와대 과학기술자문이신 박찬모 박사님께서 새로운 정부의 정부예산 중 5%를 과학기술연구개발에 투자하겠다는 희망적 메시지와 더불어 현 정부의 과학기술 정책에 대해 설명하고 계십니다.

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서울대 민동필 교수님께서 아시아 국제기초기술 연구소 설립을 제안하시면서, 아시아 각국의 실용기술 발전을 바탕으로 이제부터는 보다 기초기반기술에 대한 연구를 해야하고 이를 위해 한/중/일을 비롯한 인도 동남아시아 국가 과학기술연구 연합체를 통해 이러한 기초기술연구에 박차를 가해야 한다고 하셨습니다.

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패널 중 두분의 미국분이 계셨습니다.
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메릴랜드 대학의 Nariman Farvardin 교수님께서는 과학기술인재의 양이 아니라 소수라도 적재적소에 "Right Person" 이 위치할 수 있도록 하는 것이 더 중요하다는 말씀을 하셨습니다.

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록히드 마틴에서 오신 Ray O. Johnson 박사는 전략적으로 R&D 연구원 인력을 집중 육성해야 한다는 것을 말씀하셨습니다. 이는 단지 의도적으로 과학기술자들의 숫자를 늘리는 것이 아니라 Market의 동향에 따라 기업이 전략적으로 필요한 과학기술인재를 선택하고 미래를 위해 끊임없이 투자해야 한다는 것을 말한다고 지적했습니다.
 
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한국 연구재단의 양정모 박사님이 한국의 연구기금을 어떤 식으로 배정할 것인가에 대한 발표를 하였는데, 일반적 인식과는 달리 기초기술분야 투자가 연구성과에 더욱 효율적이다라는 통계적 발견을 토대로 상용기술과 더불어 기초기술분야 투자에 더더욱 많은 관심을 가져야 한다고 설명했습니다.

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차차기 재미과학기술자협회 회장으로 유력하신 보잉 사의 김재훈 박사님께서 현재 과학기술인력을 위한 각종 교육이 효율적이 못하다는 문제를 제기하고 계시고 이에 대한 패널 분들의 의견을 묻고 계십니다.

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과학재단의 우제창 박사님께서 현재 한국의 과학기술기금에 운용에 대한 설명을 하시면서 기초기술과 상용기술의 균형적 연구기금 운용의 필요성에 대해 설명하고 계십니다.

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연세대학교에 새로 부임하신 이주성 교수님께서 Engineer를 위한 Busienss & Management 경쟁력 제고를 위한 새로운 형태의 공학교육에 대한 설명을 하고 있습니다.

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제가 연구하고 있는 Entreprneurship Development for Scientists & Engineers 에 대해 이주성 교수님과 논의 하던 중 이주성 교수님이 학부를 제가 있는 UIUC에서 기계/항공 공학을 전공하였고 과학기술인력의 경쟁력강화를 고민하던 끝에 MIT로 옮겨 석/박사를 Management of Technology 와 Information Technology로 하셨다는 것을 알게 되었고, 우리 둘이서 현재 과학기술인력개발과 공학교육의 미비점과 이에 대한 대안을 함께 토의하고 앞으로 기회가 되면 공동연구를 통해 보다 나은 과학기술인력개발 분야 발전에 함께 노력해 보자고 의기투합하였습니다.

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과학기술분야에서 특히 여성들의 역할과 여성 과학기술인의 발전에 대해 논의 하기위한 KWiSE Forum 입니다. 발표하고 계신분은 샌디에고 주립대학의 Roberta Gottlieb 박사님이신데, 여성의 육아/가사와 과학기술자로서 양쪽 모두를 완벽하게 하는 것을 불가능하므로 서로간에 조화를 꾀해야 한다고 말씀하셨습니다. 또한, 과학기술을 하는 여성들은 자신의 역할에 대해 Super Women Comlex를 버리고 오히려 인생을 즐길 수 있도록 늘 긍적적인 마음과 더불어 어떤 면은 포기할 줄 아는 여유를 가져야 한다고 충고하셨습니다.

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한국 여성 과학기술계의 대모(?)님이라 할 수 있는 서울아산병원 의과대학의 나도선 박사님이십니다. 한국 여성과학기술자협회를 실질적으로 조직하셨고 여성 과학기술인의 목소리를 대변하는 다양한 활동을 해오고 계십니다. 최근에는 여성과학기술인을 어떤식으로 리더로 길러낼 수 있는지에 대한 고민을 가지고 열정적으로 리더십 개발에 대한 것을 연구하고 계시고 늘 고민하고 계십니다. 제가 인재개발과 리더십분야를 공부하고 있다고 말씀드리니 서로 많은 도움이 될 수 있으니 함께 과학기술인 특히 여성 과학기술인의 리더십 개발에 대해 논의해나가자고 저를 많이 격려해 주셨습니다.

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KSEA Council Meeting 에서 감사결과를 발표하고 계시는 캘리포니아 주립대학 (Long Beach)의 정 마이클 형민 교수님 이십니다. 현재 재미 한인과학기술자 협회의 발전을 위해 IT 분야의 투자와 더불어 중,장기적 전략 수립과 시행이 반드시 선행되어야 하고 앞으로 Young Generation 을 보다 더 효율적으로 양성하기 위해 다양한 활동이 필요하다고 제안하고 계십니다.

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재미한인과학기술자협회의 전체 Council Meeting 모습입니다. Virginia 에 위치한 본부와 더불어 전 북미지역에서 오신 Chapter, Branch 대표님들이 모여 앞으로 협회의 발전과 차세대 과학기술자 육성을 어떻게 잘 해나갈 것인가에 대한 많은 건설적 토의가 진행되었습니다.


이번 재미한인과학기술자협회 주최 UKC 2008 컨퍼런스에 참여한 후 몇가지 감상을 말해보자면,

첫째, 한인 1.5세, 2세의 과학기술분야 약진.

많은 한인 1.5세와 2세 젊은 청년들이 미국의 과학기술분야 Top School 들에서 다양한 과학기술분야를 전공하고 있으며 이들의 창의적이고 견실한 성과가 눈에 두드려졌습니다. 예를 들어 Poster 발표시 미국식 교육을 바탕으로 활기차고 당당하게 자신의 과학기술분야 성과를 발표하고 이에 대한 도전적 질문에도 척척 받아넘기는 모습을 볼 수 있었고, 또한 재미한인과학기술자 협회 장학금 지급현황을 봐도 MIT, Yale, Berkely, Johns Hopkins 등 여러 학교에서 다양한 분야를 전공하고 있는 학생들이 뛰어난 영어실력과 창의력을 바탕으로 각종 과학기술현안들에 대한 근본적 문제의식을 제기하는 학생들에게 많은 장학금이 지급되고 있었습니다. 몇몇 학생을 인터뷰한 결과 대부분의 학생들이 부모님께서 미국에 과학기술분야를 공부하기 위해 오셨다가 정착하신 분들고 이러한 가정환경과 미국식 교육을 바탕으로 다양한 과학기술분야에 대한 관심을 지속적으로  가지게 되었고 이를 자연스럽게 자신의 전공으로 발전시켜 왔던 것으로 보입니다.

둘째, 바이오와 Energy 분야의 약진.

기존의 기계, 전기, 전자, 토목, 건축 등의 전통 기술분야 보다는 Bio technology, Health care, Nano Technology 그리고 에너지 분야의 약진이 두드려졌습니다. 아무래도 많은 과학기술계 현안이 Health care와 에너지 분야라서 그런 것도 있겠습니다만, 조금은 편중이 심한 편은 아닌지 생각이 될 정도로 수없이 많은 연구활동이 두 분야에 집중되고 있었습니다.

셋째, 과학기술인재 교육방법의 논란.

기존의 과학기술인이라면 실험실이나 연구실에 쳐밖혀 자신의 전문분야에 온 힘을 다하는 외곬수 발명가의 이미지가 강했다면 최근 과학기술 교육에서는 프로젝트를 만들고 관리할 수 있는 Management Skill 그리고 다양한 문제를 해결하기 위한 강한 리더십 또한 요구된다는 것이 이번 컨퍼런스에서 많이 제기되었습니다. 하지만, 여전히 기존의 과학기술인재 양성법인 Apprenticeship 이나  연구실 위주의 연구개발 또한 중요하다는 입장이 팽팽하게 맞서고 있는 것 처럼 보였습니다. 더불어 과학기술자의 창의성 제고를 위한 다양한 논의가 진행되었습니다만, 아직까지 뚜렷하게 두드러지는 방법은 없어 보이고 다만 다양한 노력들이 진행되고 있는 것을 확인할 수 있었습니다.

아쉬운 점이라면, UKC2008이 주류 과학자 특히 학계에 계신 분들이 참가하셔서 그런지, 현실적으로 보다 많은 과학기술인이 활동하고 있는 Business 분야에 대한 현실적 논의가 상대적으로 적었던 것 같습니다. 무엇보다도 최근 큰 이슈인 과학기술인력운용 정책 중 비정규직 문제와 Career Planning 그리고 경험많은 과학기술인의 새로운 분야로의 전직/이직 문제 등에 대한 논의가 소홀하므로서 현실성이 약간은 떨어졌던 것 같습니다. 앞으로는 보다 과학기술인의 보다 현실적 문제에 대한 많은 논의가 있었으면 합니다.

이상 보다나은 세상을 위한 과학기술이란 주제로 열린 2008년 UKC 에 대한 간략한 감상문을 적어봅니다.

2008년 8월 20일

최정환

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  1. Favicon of http://blog.naver.com/lcherryl333 BlogIcon yeeun,kim 2012.11.03 12:06 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    it's very nice post!! Korean-american이세요? 좋은 포스트 정말 감사드립니다. 요번에 ksea conference에 참여해보려고 지원하는 학생이에요. 정말 기대가 되네요!

  2. Favicon of http://leadershipcenter.tistory.com BlogIcon Jeonghwan Choi 2012.11.24 23:55 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    아뇨..전 그냥 Korean 입니다. KESA conference에 올해는 못갔는데, 내년에는 다시 가보려고 합니다. 내년에 한 번 뵐 수 있으면 좋겠습니다. :)

열등생에서 세계 최고의 안무가로...


뮤지컬 캣츠와 오페라의 유령은 웬만한 사람들이라면 한 번씩 이름이라도 들어봤을 정도로 유명한 뮤지컬입니다. 그리고 대부분의 사람들은 이 작품들이 앤드류 로이드 웨버가 작곡한 것이라는 것도 알테구요.

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하지만, 이 작품들이 탄생하는데 또 한 명의 걸출한 리더가 있었으니 안무가이자 연출가였던 질리안 린 (Gillian Lynne) 입니다.

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1926년 영국에서 태어난 Gill 은 어릴적 꽤나 공부를 못했던 열등한 학생이었습니다.

오죽 했으면 그녀의 어머니가 학교에서 너무 산만하고 집중하지 못하여 공부를 지지리도 못했던 그녀를 뭔가 이상있는게 아닌가 하고 병원에 데리고 가서 검사를 할 정도였으니 말입니다.

Gill에 대한 검사를 마치고 의사와 어머니가 심각하게 결과에 대해 의논하기 위해 옆방으로 옮겨 가는데, 의사 선생님이 분위기 전환을 위해 우연히 라디오를 틀어놓고 질은 검사실에 그대로 있게 했나 봅니다. 그런데 때마침 라디오에서는 아름다운 음악이 흘러나왔다고 합니다.

잠시후 이야기를 하던 도중 뭔가 쿵쾅거리는 소리에 의사 선생님과 어머니가 Gill이 있던 방에 조용히 가보니 어린 Gill 이 흘러나오는 음악에 맞추어 춤을 추는 것이었습니다. 그 모습을 보고 의사가, "Gill 은 이상이 있는 것이 아니라, 춤에 대한 재능이 넘치는 것 뿐입니다.  그러니 아이를 정규학교가 아니라 춤출 수 있는 곳에 보내세요" 라고 말하고 그 길로 Gill 의 어머니가 발레학교로 Gill을 보내어 마음껏 춤 출수 있게 하였습니다.

타고난 춤꾼이었던 Gill은 학교를 옮긴 후 너무나도 행복해하며 춤을 추게 되었답니다. 그리고 Gill 이 13살 때 어머니가 교통사고 사망한 후 더더욱 춤에 몰입하게 되었고, 20살 이전에 이미 뛰어난 발레리나로 성장했고 이후 발레리나로 그리고 탁월한 안무가이자 디렉터로 거듭나 전세계에서 가장 유명한 뮤지컬 탄생에 기여했던 것입니다.
[source: http://en.wikipedia.org/wiki/Gillian_Lynne]


만약 Gillian 이 그녀의 잠재된 예술적 재능을 알아봐 준 의사 선생님을 만나지 못하고 계속 정규학교에 남아있었다면 어땠을 까요?

지지리도 공부를 못했던 Gill 은 아마도 그냥 평범하거나 열등한 학생으로 자신이 가진 재능을 펼쳐보지도 못하고 살았을 겁니다. 만약 그랬다면 뮤지컬 캣츠와 오페라의 유령의 아름다운 군무와 사랑의 동작들 또한 세상 사람들에게 보여지지 못했겠죠.


위의 Gillian Lynne 에 대한 이야기는 창의성 교육의 세계적 전문가인 켄 로빈슨 경 (Sir Ken Robinson) 이 TED Talks 에서 "학교는 창의성을 말살하고 있는가: Do schools kill creativity?" 라는 강연에서 정규 학교 시스템에서 길러질 수 없는 독창적이고 창의적 인재에 대한 사례로 들은 이야기 입니다.

로빈슨 경은 현재의 학교시스템에서는 창의적 인재가 길러지기 어렵다고 꼬집고,  지금의 교육시스템에서는 모든 학생을 일 잘하는 노동자 아니면 대학교수로만 만들어 내려고 하는게 아닌가 비판하면서, 이런 획일화 되고 지적 능력 (Math, Science, Language) 에 편중된 교육 때문에 우리 다음세대를 이끌어 갈 학생들의 창의성이 죽어가고 있다고 합니다.

이러한 죽은 교육은 점차 학위의 보편성을 증가시켜 결국은 공부하는 것이 졸업장을 따서 직업을 얻는 그 이상도 이하도 아니게 될 것이라고 경고 하면서 창의적 교육 강화를 위해 아래의 세가지 제안을 했습니다.

1. 다양성 보장 (Diversity)
2. 지식의 역동성 강화 (Intelligent is dynamic)
3. 다양한 재능 개발 (Distinct)

로빈슨 경의 강연 중 이런 말이 나옵니다.

"모든 아이들은 예술가로 태어났다, 하지만 그런 재능을 죽이는 것은 바로 학교다"

혹시 우리도 질리안 린과 같은 위대한 예술가가 될 아이들과 인재들을 "공부 못하는 아이"로 자리매김해놓은채 서서히 죽여가고 있는 것은 아닐까요?



[Source: http://www.ted.com/index.php/talks/ken_robinson_says_schools_kill_creativity.html]

Speakers Sir Ken Robinson: Creativity expert

Sir Ken Robinson is author of Out of Our Minds: Learning to be Creative, and a leading expert on innovation and human resources. In this talk, he makes an entertaining (and profoundly moving) case for creating an education system that nurtures creativity, rather than undermining it. (Recorded February, 2006 in Monterey, CA. Duration: 20:02)



Creativity expert Sir Ken Robinson challenges the way we're educating our children. He champions a radical rethink of our school systems, to cultivate creativity and acknowledge multiple types of intelligence.

Why don't we get the best out of people? Sir Ken Robinson argues that it's because we've been educated to become good workers, rather than creative thinkers. Students with restless minds and bodies -- far from being cultivated for their energy and curiosity -- are ignored or even stigmatized, with terrible consequences. "We are educating people out of their creativity," Robinson says. It's a message with deep resonance. Robinson's TEDTalk has been distributed widely around the Web since its release in June 2006. The most popular words framing blog posts on his talk? "Everyone should watch this."


A visionary cultural leader, Sir Ken led the British government's 1998 advisory committee on creative and cultural education, a massive inquiry into the significance of creativity in the educational system and the economy, and was knighted in 2003 for his achievements.

"Ken's vision and expertise is sought by public and commercial organizations throughout the world."
BBC Radio 4



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당신이 싫어하는 사람을 채용하라 (Hiring People You Don't Like)

1957년 어린시절 부터 어머니로 부터 타잔이나 두리틀 박사와 같은 책을 전해 들으면서 동물에 대한 관심이 많았던 23살의 제인 구달 (Jane Goodal)이 아프리카에 있는 친한 친구를 방문해서 다양한 아프리카 동물에 대한 호기심을 가지고 둘러보면서 여행을 하고 있을 때, 우연히 루이스 리키 (Dr. Louis Leakey) 라는 유명한 인류학자를 만나게 되었고 그에게 동물 연구를 계속 할 수 있도록 도와 달라고 요청을 하였습니다.

당시 리키 박사가 봤을 때 새파랗게 젊은, 그리고 생물학이나 인류학에 대한 지식이 거의 전무하던 제인 구달을 봤을 때 "어찌 전문지식도 없는 젊은 여자가 이런 험한 아프리카 오지에서 힘든 연구를 할 수 있을까?" 라는 생각이 들었던 것도 무리는 아닐겁니다.

하지만, 곧 그녀의 어설프지만 진지한 태도와 연구에 대한 열정 그리고 끈질긴 집녑을 알아보고 그녀를 자신의 비서이자 조교로 채용하고 그녀에게 자신의 연구를 도울 수 있는 기회를 주었던 것입니다. 그리고는 기존의 학문이나 이론 연구방법 등에 물들지 않은 그녀가 오히려 새로운 방식의 연구를 할 수 있겠다고 판단하고 1960년 부터 동아프리카의 탄자니카 호수근처에서 침팬지 연구를 시작할 수 있도록 적극 돕게되었고, 이후 제인 구달은우리에게 잘 알려진바와 같이 침팬지의 사회성과 그들의 생활양식에 대한 필생의 연구를 할 수 있게 된 것입니다.  [Source: 제인구달 홈페이지. http://literati.net/Goodall/]

만약 리키 박사가 젊은 제인 구달에게 자기 맘에 들지 않는다고 "자네는  전혀 전문지식도 없고 할 줄 아는게 없으니, 일찍 포기하고 고향으로 돌아가서 편안히 살게" 라고 하면서 애초부터 기회를 주지 않았다면 지금의 구달 박사의 창의적 연구 성과를 우리가 볼 수 있었을까요?

얼마전 홍콩에서 리더십 코칭 (Management Coaching)을 하고 있는 친구들 (Charlie Lang & Sebastien Henry, Progress-U. Ltd)로 부터 그들의 E-Zine을 하나 받았습니다. 당신이 싫어하는 사람을 채용하라는 제목의 글이었는데, Stanford 경영대학원의 Bob Sutton 교수가 쓴 Weird Ideas that work (역발상의 법칙) 이라는 책을 보고 쓴 감상이었습니다. 

그들이 홍콩에서 지켜본 바로는 Sutton 교수가 말한 것 처럼 많은 기업에서 채용을 위한 면접을 볼 때 기존의 매니저들과 비슷한 성향을 가진 사람들을 선호하고 그들을 채용한다고 합니다. 그리고 이런 균일한 인적구성 때문에 창의성 있는 인재는 길러지지 못하고 기존의 기업 문화를 그대로 답습하는 고만고만한 인재들로 조직이 채워져서는 계속 정체되어 간다고 하구요. 따라서, 새로운 사원을 뽑을 때 리더와 매니저들에게 그들과는 다른 생각, 다른 행동을 하는 참신한 인재 즉 자신들과 달라 좀 껄끄럽고 싫어하는 스타일의 사람들을 더 많이 채용하라고 조언을 한다고 합니다.

어떤 사회나 조직에서건 새로운 사람들에게 그들의 새로운 시도를 인정하고 이를 통해 신선하고 활기찬 문화를 유지해 나가면서 늘 창의적인 문제해결과 능력발휘를 보장해야 건강한게 아닐까 합니다.

하지만, 우리나라에서는 학연, 지연, 혈연 등으로 얽혀서 자신과 다른 사회문화적 배경을 가진사람들에게 아예 기회조차 주지 않는 상황은 아닐까 생각이 듭니다.

기업이나 공공기관에서 특정 학교/지역 출신들의 비율이 매우 높은 경우가 많은데 이런 경우 일부의 동질성을 지닌 그룹을 제외하고는 아예 취업이나 승진의 기회조차 가져볼 수 없는 경우도 많은 것 같습니다.

또한 대표적으로, 대학사회에서 학문적 다양성을 위해 모교의 교수비율 또는 특정학교 출신 교수, 또 한가지 너무 특정 성별의 교수비율이 너무 높은데 이렇게 비슷한 집단에서 어떻게 다양한 학문적 시도가 나올 수 있겠습니까?


우스개소리로 이런 말이 떠돌았던 적이 있습니다.

"아인슈타인/퀴리부인/에디슨/빌게이츠가 한국에서 태어났다면?" 이라는 질문에,

수학만 잘하고 다른 과목들은 잘 못했던 아인슈타인은 3류대학에 겨우 들어가서 취업도 제대로 못했다.

똑똑했던 퀴리는 그녀의 능력에도 불구하고 여자라는 이유로 번번히 교수임용에서 탈락하고는 평범한 주부가 되었다.

정식학위가 없었던 에디슨은 자신의 새로운 발명품을 사업화 할 수 자본과 인적 네트워크를 얻을 수 없어서 결국 전파사를 열어 평범한 수리공이 되었다.

대학교 중퇴생이었던 빌케이츠도 자신이 개발한 소프트웨어를 상업화 하려 했지만, 번번히 재벌이 독점하는 시장에서 아이디어만 뺏기고 쫄딱 망했다.


이런 식의 자조적인 말이 풍자되는 것은 바로 우리 현실을 반영하는 것이 아닐까 생각이 듭니다.

우리에겐 지금도 수없이 많은 제인 구달, 아인슈타인, 퀴리부인, 에디슨, 빌 게이츠가 있지만 사회나 조직에서 리더와 매니저들이 "넌 나랑 달라서 싫어" 라고 하면서 그들을 내쫓는 것을 아닐까요?

조금만 뒤집어 생각하고, 리더들이 그런 심적 불편함을 조금만 극복한다면 우리 주변에는 너무나도 좋은 인재들이 많을텐데 말입니다.

J.H.Choi,

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Sutton 교수의 역발상 법칙 (Weird Idea that Works: 실현가능한 괴상한 아이디어)

역발상의 제 1 법칙 : 고문관을 활용하여 혁신을 증진시킨다

역발상 제 2 법칙 : 당신을 불편하게 만드는 사람, 심지어 당신이 싫어하는 사람을 채용하라

역발상의 제 3 법칙 : 필요없는(혹은 필요없을지도 모를) 사람을 채용하라

역발상 제 4 법칙 : 혁신을 일으키기 위해 면접을 실시하라

역발상 제 5 법칙 : ''사회화를 통한 혁신을 추구한다/직원들이 자신의 주장을 굽히지 않는 분위기를 조성한다

역발상 제 6 법칙 : 창조적 갈등을 통해 혁신을 일으킨다

역발상 제 7 법칙 : 성공과 실패에는 상을 나태함에는 벌을 내린다

역발상 제 8 법칙 : 실패할 가능성이 있는 프로젝트를 추진할 때에는 모든 사람에게 성공에 대한 확신을 심어준다

역발상 제 9 법칙 : 우수광스럽고 비현실적인 아이디어로 혁신을 일으킨다

역발상 제 10 법칙 : 돈에만 신경 쓰는 사람은 피하든지 딴청을 부려서 지루하게 만들어라

역발상 제 11 법칙 : 같은 일이나 문제를 다루었던 기존 작업은 무시한다

역발상 제 12 법칙 : 과거의 성공을 잊게 하라


English Version (from http://bobsutton.typepad.com/my_weblog/2006/08/twelve_weird_id.html)

1. Hire slow learners (of the organizational code).

1 ½. Hire people who make you feel uncomfortable, even those you dislike.

2. Hire people you (probably) don’t need.

3. Use job interviews to get new ideas, not to screen candidates.

4. Encourage people to ignore and defy superiors and peers.

5. Find some happy people, and get them to fight.

6. Reward success and failure, punish inaction.

7. Decide to do something that will probably fail, then convince yourself and everyone else that success is certain.

8. Think of some ridiculous or impractical things to do, and then plan to do them.

9. Avoid, distract, and bore customers, critics, and anyone who just wants to talk about money.

10. Don’t try to learn anything from people who seem to have solve the problem you face.

11. Forget the past, especially your company’s successes.



Full text Source: http://blog.bizbookblog.com/53

more..




참조자료: THE WEIRD RULES OF CREATIVITY, By Robert L. Sutton (http://rider.wharton.upenn.edu/~faulhabe/732/The%20Weird%20Rules%20of%20Creativity.pdf)




HIRING PEOPLE YOU DON’T LIKE!

I just finished reading a very thought-provoking book called “Weird Ideas That Work - How To Build a Creative Company” by Stanford professor Robert Sutton.

This month, I would like to share with you one insight I found in that book. It is one interesting application of Emotional Intelligence to the hiring process.


The “weird idea” is presented by Sutton in a provocative way: hire people you don't like!

The key idea here is to learn to overcome our negative feelings when interviewing people for a new position, and when appropriate, to hire people we don’t like on a personal level and don’t feel comfortable with.

This doesn’t seem to make much sense, but there is a strong rationale for this.

Basically, this suggestion is based on the findings that, as managers, 1) we have a strong bias towards hiring people we like and 2) people we like most are people who look like and function like us.

The assertion that people we like most are people who look like us and function like us is well established in psychology experiments. It is also the base for the concept of matching in Neuro-Linguistic-Programming (NLP), an innovative psychology approach developed in the 70s.

The concept of matching fully takes into account this assertion. The corollary is that, if we want people to like us, we can make a conscious effort to look more like them.

This includes the way we dress, speak (speed, tone of voice, words we use, level of language), and move our body (body language).

Another powerful implication is that we dislike certain people simply because they don’t look and function like us.

As managers, we tend to follow our own preferences, and recruit people who have similar styles to ours because we appreciate them more during the recruiting process.

But hiring people who function differently from us could be very good for our company and for our team.

Creating more diversity in our team by hiring people who have different styles (the way they think and behave) could be very good to the company.  They tend to see things we don’t see, and to do things we would not normally do, and this can eventually lead to more creativity.

However, personally, I think one aspect where diversity is not desirable is in values.  As an executive coach, I have seen the importance of making sure that you and your people share your company’s core values.

Sutton makes a very good point when he mentions that the only argument in favor of this “weird idea” is that…it works!

On the other hand, he is right to acknowledge that it is challenging to implement since it involves our guts and emotions.

Sutton recommends to his readers the book that was a landmark in the field of Emotional Intelligence: “Emotional Intelligence” by Daniel Goldman.*

One idea that is strongly documented in Goldman’s book, and that is used by Sutton, is that sometimes emotions “highjack” our logical thinking.

With reference to our topic of recruiting, this means that we may – with more or less awareness – write a candidate off after just a few minutes in the interview because we don’t like him or her.

We keep asking questions out of politeness (after all, this candidate made it all the way to our office), but have made our decision that there is no way we are going to hire him or her.

The challenge for us here is to identify this decision as it is: an emotional reaction that may not necessarily make sense when looking at the kind of candidate you need for the job.

What are we supposed to do, then? Put our emotional reaction on the side and go on with the interview with an open mind, looking at criteria that you selected as essential for the position.

This certainly requires discipline, as negative feelings can be very difficult to overcome. But it may really be worth it, especially if you need more creativity in your team.

Warmly,

Sebastien

*This is a book I reviewed in the Review of Books on Emotional Intelligence, which appeared in one issue of this E-zine.  If you would like to receive a copy, simply e-mail me.

Feel free to contact me if you wish to discuss the content of this article. I am passionate about this issue and always enjoy sharing views and ideas.

Sebastien Henry,
Executive Coach & Trainer Emotional Intelligence Expert for Progress-U Ltd.

source: http://www.progressu.com.hk/ezine-eq-for-leaders-2008-5.htm#1





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Posted by Jeonghwan Choi

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  1. 김정림 2008.08.01 22:27 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    제인 구달박사님은 처음부터 침팬지 박사인줄 알았는데요 (처녀시절이 없는 줄로 생각)~~루이스 리키 박사의 과감한 인물 채택이
    후일 인류에게 엄청난 지적 자산을 남김을 볼 때 ~~~생각할 바가 많습니다, 흔히 같은 파장을 가진 사람들끼리 <끼리끼리> 문화를 만들어 가는데 ~~ 전혀 다른 인물에 관심을 가져야 할 필요를 느낍니다 ~

  2. Favicon of http://leadershipcenter.tistory.com BlogIcon Jeonghwan Choi 2008.08.02 00:18 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    제인 구달 박사님 친 어머님의 교육과 동기부여가 큰 역할을 하였지요. 어머니로 부터 물려받은 동물에 대한 사랑과 어머니가 추천해주신 동물과 관련된 책과 모험/탐험에 대한 탐구정신이 큰 자산이 되었지요.

    그러나 리키 박사님은 정신적 자아를 태어나게하는 어머니와 같았지요.

    진정한 리더는 바로 정신적 어머니와 같은게 아닐까합니다. 비록 자식이 못나고 속썩여도 늘 품어안고 자식이 잘 크나가도록 모든 정성을 다하고 어떤 상화에서도 자식을 살리려고 하는 그런 마음이 바로 진정한 리더십이 아닐까 생각이 든 답니다.

    세상의 가장 위대한 리더는 그래서 어머니가 아닐까 하는 생각을 많이 하지요.

  3. 김정림 2008.08.02 20:24 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    개인적으로 어젯저녁 일어난 일(인간관계 속에서 피아간의 기대치와 실망) 을 비교해보니 속썩여도 품어 안고 자식이 잘 커나가도록 모든 정성을 다하고 ~ 이 부분이 걸립니다. 더 성숙해 져야 될 것 같음 / 아! 역시 제인구달 박사님 뒤에 그런 어머님이 계셨군요 ~~

  4. Favicon of http://leadershipcenter.tistory.com BlogIcon Jeonghwan Choi 2008.08.03 00:36 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    사람이야 평생에 걸쳐 매일 매일 배워가는 존재 아니겠습니까?

    특히나 Family Leadership 의 주체인 어머니의 역할이 가장 중요한데, 리더십 공부하는 저로써는 죽었단 깨어나도 배울 수 없는 부분이라 제 부족함을 늘 느끼게 된답니다.

    김정림 선생님은 그런면에서 저보다 훨씬 더 앞서계십니다...^^

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개방형 혁신의 핵심 함께 창조하기(Cocreation)

혁신 (innovation)은 최근 경영계에서 가장 중요하게 생각하는 핵심 경쟁력을 확보하는 거의 유일한 방법이며 이를 이끌어내는 리더십에 대한 중요성이 크게 증가하고 있습니다. [아래 맥킨지 보고서 참조]

과거에 실험실과 연구소 그리고 기업단위별로 배타적이었던 것에서 탈피하여, 최근 혁신은 보다 분산된 조직/사람들간의 협력과 공동연구개발을 통해 만들어지고 있고 이를 일컬어 개방형 혁신 (Open Innovation)이라고 말합니다.

예를 들어, 위의 그림에 있는 LEGO 의 Mindstorm 이라는 교육용 로봇 시스템은 미국 MIT Media Lab. 과 함께 개발되어 만들어 진 것입니다. 다양한 USB 확장으로 Mp3, 컴퓨터, 외부기기 들과의 Interface를 통해 학생들이 장난감처럼 가지고 놀면서 동시에 다양한 기계,전기,전자 및 다양한 과학기술에 대한 관심을 증가시키고 교육효과를 이끌어내고 있습니다. LEGO 사는 과거의 정적인 장난감 블럭 생산과 더불어 이러한 동적 메카니즘이 가능한 보다 고급형 장난감을 만들고 Online 으로 다양한 사용사례를 공유토록 하여 어린 학생 뿐 아니라 수많은 대학생과 성인들을 위한 교육 컨텐츠 사업을 확장해 나가고 새로운 Market 을 열어가는 혁신을 만들어 냈습니다.

LEGO Mindstorm;
Part Number: L29-8527
Price: $249.99
Weight: 8.00 lbs
 
Lego is back at it again after dropping off the face of the robotics universe for a bit. The new set offers modern interfaces (USB, Bluetooth) and a new set of sensors including an ultrasonic ranger, a sound sensor, a light sensor, and touch sensor along with 3 servo motors. There is also a pile (577 pieces) of parts you can use to create your own robots, copy machines, or rubix cube solving machines.

만약 LEGO라는 회사가 자사의 연구인력과 종업원들만으로 이러한 것을 만들어 내고자 했다면 아마도 실패했을 겁니다. 왜냐하면 제한된 정보와 다양한 아이디어 그리고 무엇보다도 소비자에 대한 이해가 적을 수 밖에 없었을 테니까요. 하지만, LEGO는 과감하게 자신들 스스로 고개를 숙이고 외부 협력 조직과 사람들에게 협력과 협조를 부탁하였고, 사람들은 기꺼이 자신들이 가진 창의적 아이디어를 LEGO와 함께 나누고 발전시켜 나갔던 것입니다. 그래서 회사 뿐 아니라 사회 전체적으로 새로운 혁신적인 아이디어와 제품을 통해 과거에는 없었던 "가치"를 만들어 내고 서로 Win-Win 할 수 있었습니다.

그럼 이러한 개방형 혁신을 이끌어 내는 리더십은 어떤 것이어야 할까요?

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Figure. Bale & Mouton's Leadership Grid


Bale & Mouton의 Leadership 스타일 연구에 따르면 "사람에 대한 고려" 와 "생산에 대한 고려" 를 축으로 하여 다섯가지 리더십 스타일이 있다고 합니다.

1. 권위주의 리더십 [Authority-Compliance (9,1)]
    - 생산과 과제에 중심을 두고 사람에 대한 고려와 소통은 무시함

2. 컨트리 클럽 매니저 리더십 [Country Club Management (1,9)]
    - 일 보다는 사람에 대한 고려만을 하며 늘 분위기가 좋도록 하는데만 관심있음

3. 방임형 리더십 [Impoverished management (1, 1)]
    - 일도 사람도 고려하지 않고 오직 자신의 위치에만 관심있음

4. 중간자 리더십 [Middle-of-the-Road management]
    - 일과 사람에 대한 고려를 적당히 하면서 양쪽을 중재하여 갈등을 적게하는데 관심있음

5. 팀 리더십 [Team management (9, 9)]
    - 명확한 일에 대한 목표를 가지고, 사람들의 협력과 관계개선에 힘써 참여와 소통을 이끌어냄

이러한 리더십 스타일에 무엇이 옳고 그름은 없습니다. 각각 처해진 상황에 따라 필요한 리더십은 다르니까요. 하지만, 혁신을 위한 리더십은 분명 "사람에 대한 고려" 와 "일에 대한 고려" 가 모두 높은 팀 리더십 스타일이 이나 컨트리 클럽 매니저 스타일이보다 효과적이지 않을까합니다.

왜냐하면, 창의적 아이디어는 기본적으로 "사고의 자유" 로 부터 나오게 되는데, 일 중심으로 과제와 계획에 너무 집중하게 되면 새로운 생각과 시도는 나오기 어렵고 더불어 협력을 이끌어 내기도 어렵기 때문입니다. 더불어 일방적으로 "일"을 시키는 권위주의 적인 리더십이 아니라 협력과 소통을 중요시하는 민주적 리더십이 "개방형 혁신"을 유도하고 성공으로 이끌어 낼 수 있기 때문입니다.

독일 민요 중에, "Die gedanken sind frei = 생각하는 것은 자유다" 라는 것이 있습니다. 12세기 초 시작된 독일 민요이고 19세기 독일 혁명과 20세기 나치에 반대하는 백장미 운동시에 많이 불리고 금지곡까지 되었던 노래인데, 인류 보편적 기본권이 "생각의 자유" 에 대해 노래하고 있습니다.

다시 21세기 새로운 시대를 맞이하여 치열한 시장 경쟁을 펼치고 있는 이때에, 아주 기본적 인권인 "사고의 자유"와 민주주의가 더더욱 중요해 지고 이를 실현해 낼 수 있는 통합적이고 민주적 "리더십" 을 바탕으로 함께 창조하기 (Co-creation)이 절실해 지고 있다는 것이 아이러니 입니다.


"생각은 자유다 - Die gedanken sind fre: 독일 혁명 가요"



독일어 노랫말:

Die Gedanken sind frei, wer kann sie erraten,
sie fliehen vorbei wie nächtliche Schatten.
Kein Mensch kann sie wissen, kein Jäger erschießen
mit Pulver und Blei: Die Gedanken sind frei!

Ich denke was ich will und was mich beglücket,
doch alles in der Still', und wie es sich schicket.
Mein Wunsch, mein Begehren kann niemand verwehren,
es bleibet dabei: Die Gedanken sind frei!

Und sperrt man mich ein im finsteren Kerker,
das alles sind rein vergebliche Werke.
Denn meine Gedanken zerreißen die Schranken
und Mauern entzwei, die Gedanken sind frei!

Drum will ich auf immer den Sorgen entsagen
und will mich auch nimmer mit Grillen mehr plagen.
Man kann ja im Herzen stets lachen und scherzen
und denken dabei: Die Gedanken sind frei!

Ich liebe den Wein, mein Mädchen vor allen,
sie tut mir allein am besten gefallen.
Ich bin nicht alleine bei meinem Glas Weine,
mein Mädchen dabei: Die Gedanken sind frei!


영어 번역 노랫말:
Thoughts are free, who can ever guess them?
They just flee by like nocturnal shadows.
No man can know them, no hunter can shoot them,
with powder and lead: Thoughts are free!

I think what I want, and what makes me happy,
but always discreetly, and as it is suitable.
My wish and desire, no one can deny me
and so it will always be: Thoughts are free!

And if I am thrown into the darkest dungeon,
all this would be futile work,
because my thoughts tear all gates
and walls apart. Thoughts are free!

So I will renounce my sorrows forever,
and never again will torture myself with some fancy ideas.
In one's heart, one can always laugh and joke
and think at the same time: Thoughts are free!

I love wine, and my girl even more,
Only I like her best of all.
I'm not alone with my glass of wine,
my girl is with me: Thoughts are free!



The next step in open innovation

The creation of knowledge, products, and services by online communities of companies and consumers is still in its earliest stages. Who knows where it will lead?

June 2008

For most companies, innovation is a proprietary activity conducted largely inside the organization in a series of closely managed steps. Over the last decade, however, a few consumer product, fashion, and technology businesses have been opening up the product-development process to new ideas hatched outside their walls—from suppliers, independent inventors, and university labs.

Executives in a number of companies are now considering the next step in this trend toward more open innovation.1 For one thing, they are looking at ways to delegate more of the management of innovation to networks of suppliers and independent specialists that interact with each other to cocreate products and services. They also hope to get their customers into the act. If a company could use technology to link these outsiders into its development projects, could it come up with better ideas for new products and develop those ideas more quickly and cheaply than it can today? Suppose that a wireless carrier, say, were to orchestrate the design of a new generation of mobile devices through an open network of interested customers, software engineers, and component suppliers, all working interactively with one another.

This is the model of innovation as a convergence of like-minded parties. Increasing numbers of organizations are now taking that approach: distributed cocreation, to use its technical name. LEGO, for instance, famously invited customers to suggest new models interactively and then financially rewarded the people whose ideas proved marketable. The shirt retailer Threadless sells merchandise online—and now in a physical store, in Chicago—that is designed interactively with the company’s customer base. In the software sector, open-source platforms developed through distributed cocreation, such as the “LAMP” stack (for Linux, Apache, MySQL, and PHP/Perl/Python), have become standard components of the IT infrastructure at many corporations. What facilitates this new approach to innovation is the rise of the Web as a participatory platform. What will drive its adoption by an increasing number of companies is the growing competitive need to uncover many more good ideas for products and to make better and faster use of those ideas.

Distributed cocreation is too new for us to draw definitive conclusions about whether and how companies should implement it. But our research into these online communities and our work with a number of open-innovation pioneers show that it isn’t too soon for senior executives to start seriously examining the possibilities for distributed cocreation or to identify the challenges, such as the ownership of intellectual property and increased operational risk, they face in adopting it.

The new face of innovation

In nearly every sector, many of the ideas and technologies that generate products emerge from a number of participants in the value chain. Boeing designs its aircraft, but suppliers make (and own the intellectual property for) many of the components. Likewise, HP’s computers and Apple’s iPod include hundreds of parts invented and manufactured by companies in more than two dozen countries. In many sectors, suppliers understand the technology and manufacturability of their pieces of the end product better than the OEMs do. Eli Lilly licenses and sells products that other companies develop; high-technology and media giants continually scan the horizon for innovations developed by start-ups and try to acquire whatever seems promising.

The benefits of specialization and collaboration seem obvious today. Clearly, an automaker’s suppliers can make better headlights at lower cost than the OEM can, because specialization promotes focus and innovation. Many companies participate in joint ventures for individual products or marketing packages and collaborate with university labs or specialists. Businesses are increasingly open to insights and ideas gleaned from any source—especially their customers, through call centers, retail data, and focus groups. Collaboration extends in many directions: when companies pursue a new product, many of them consult with contract specialists and suppliers and test prototypes with their customers.

But collaboration looks very different on Wikipedia, the online encyclopedia that represents a true phenomenon on the Internet. Wikipedia is created entirely by its users, not by a corporate-development staff in California. It is a living and continually expanding global reference work, which has expanded in less than seven years to offer more than six million articles in over 250 languages.2

The example of Wikipedia suggests that companies can take even greater advantage of specialization by ceding more control over decisions about the content of products to networks of participants (suppliers, customers, or both) who interact with one another. Does this seem far-fetched? IBM apparently doesn’t think so: it has adopted the open operating system Linux for some of its computer products and systems, drawing on a core code base that is continually improved and enhanced by a massive global community of software developers, only a small fraction of whom work for IBM. In software, open-source packages are gaining such favor that they are cutting into profit margins and drawing market share from proprietary software brands.

Many other examples of cocreation are now under way. One of them, participatory marketing, which encourages customers to help create marketing campaigns, is sometimes more than just a new tactic to attract attention. Approached in the right way, it is also an opportunity to start cocreating products with them. Last year, for instance, Peugeot invited people to submit car designs online and attracted four million page views on its site. The company built a demonstration model of the winning design to exhibit at automotive marketing events and partnered with software developers to get it included in a video game. Even business-to-business companies are starting to cocreate with customers: corporate users of SugarCRM’s customer-relationship-management software customize it to meet the specific needs of their industries.

Companies have three ways to win by adopting distributed cocreation. First, they can capture value from the cocreated product or service itself, as LEGO and Threadless have, by merchandising good ideas gleaned from the network. (In South Korea, the cocreated cosmetic brand Missha has seized a 40 percent market share in its segment.) Second, companies can capture value by providing a complementary product or service. Red Hat, for instance, sells a host of technology services to users of Linux. Third, they can benefit indirectly from the cocreation process—for example, through an enhanced brand or strategic position.

Hurdles ahead

While distributed cocreation does seem promising, it isn’t entirely clear what capabilities companies will need (or how they will organize those capabilities) to make the most of it. Many of the answers will become clear as companies gain greater experience with various open-innovation approaches, including distributed cocreation. But a few challenges are already apparent.

Attracting and motivating cocreators

Since companies must provide the right incentives to the right participants, they should understand what talented contributors find valuable about interacting with a community. Financial incentives may be necessary in some instances, but other participants can be inspired to cocreate by mechanisms like community recognition. Companies will also have to spot hurdles to participation—such as the ease or difficulty of contributing and the time needed to do so—and take steps to minimize any problems. In addition, they may need to implement well-structured paths to coax participants to move from lower to higher levels of participation. Wikipedia, for instance, now has 500 participating administrators who have earned special privileges to prevent edits on certain articles, usually to stop vandals who have targeted them.

Structuring problems for participation

To make it possible for many contributors to participate effectively in a cocreation community, problems should be broken down to let contributors work in parallel on different pieces. Otherwise, it will be impossible for a critical mass of participants to cocreate effectively. A global team of more than 2,000 scientists, for example, participated in the design of the ATLAS particle detector, a complex scientific instrument that will be used to detect and measure subatomic particles in high-energy physics. The effort was disaggregated into many different components and distributed across 165 working groups, which used Internet-based tools to help coordinate the work.3

Governance mechanisms to facilitate cocreation

Communities are productive when they have clear rules, clear leadership, and transparent processes for setting goals and resolving conflicts among members. Sun Microsystems, for instance, developed its Solaris operating system, cocreated with a global community of software developers, in the early 1990s. The company established a board, including two Sun employees and a third member from the larger software community, charged with loosely overseeing the project’s progress. Even then, by the way, the community wanted Sun to relinquish more control.

The leadership must also maintain a cohesive vision, since there is always a risk that community members will “fork” intellectual property and use it to develop their own cocreated product or service. Mozilla, the online application suite distributed by the Mozilla Foundation, was cocreated by a software community.4 As the programs were being developed, two contributing engineers, dissatisfied with the project’s direction, used the Mozilla code to create the Firefox Web browser. Community leaders eventually made it the primary supported browser.

Maintaining quality

Many cocreating online communities assume that “crowds”5 know more than individuals do and can therefore create better products; as the open-source-software expert Eric S. Raymond has said, “Given enough eyeballs, all bugs are shallow.”6 It is far too early to know with certainty if this idea holds true across all kinds of products, but a growing consensus maintains that in software development, at least, distributed cocreation is a ticket to quality. A study published in the European Journal of Information Systems in 2000, for instance, noted that “open-source software often attains quality that outperforms commercial proprietary” approaches.7 What’s more, a December 2005 study published in the scientific journal Nature concluded that Wikipedia’s entries on scientific subjects were generally as accurate as those in the Encyclopædia Britannica.8 Still, some have questioned these conclusions and the accuracy or insights of the entries on which they were based.

A number of cocreated products have crossed a quality threshold to become widely adopted. A survey by Netcraft, an Internet research firm, showed that the cocreated open-source Web-server program Apache runs more than half of all Web sites and that eight of the ten most reliable Internet hosting companies run Linux. While the general thesis that cocreated products are higher in quality is difficult to prove, companies are increasingly willing to rely on them for mission-critical business processes.

Lessons from communities

Although it is still too early to develop useful frameworks for success with cocreation, they will no doubt emerge over the next few years. Meanwhile, some lessons about how to proceed are coming out of both the consumer and the professional online communities.

Participative media supply some of these lessons. Our research suggests that 25 percent of Western Europe’s Internet users now post comments and reviews about consumer products of all kinds (exhibit). User-generated media sites are growing in numbers of visitors and participants by 100 percent a year, traditional sites by perhaps 20 to 30 percent.

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These numbers suggest that people are more and more willing to participate with companies online and that companies can tap into that willingness today. To give an example, in the online environment Second Life, where participants assume three-dimensional likenesses called avatars and interact digitally with each other, approximately one participant in ten is cocreating with companies—for example, testing prototypes or helping to design new products and services. We expect that percentage to rise. At present, Second Life has few brands (virtual destinations, within the site, created by companies well known in the offline world), and participants generally don’t know how to interact with them. In fact, during our recent research on the behavior of Second Life participants, we found that only four in ten members know about the possibility of cocreating with their favorite brands. When they do become aware of this, 60 percent of them say they would be willing to experiment with cocreation.

Research that we and others have conducted on consumers participating in online communities demonstrates that most cocreators recognize that the brand—not they—will own the resulting intellectual property. Why then do they get involved? Rewards and fame were certainly motivators, but participants are largely interested in making a contribution and seeing it become a reality. An important factor we’ve found in our Second Life study is the extent to which participants are willing to trust brands. In choosing between competing ones, brand affinity is the most important factor for users willing to cocreate, and 40 percent of would-be cocreators will refuse to cocreate with companies they don’t like or trust.9

Our research also suggests that companies will need a combination of incentives to encourage consumer participation. In a recent analysis of user-generated video sites,10 we found that participants had various nonfinancial motives, such as fame, fun, and altruism. This insight has been confirmed by the Second Life research, which found that only one-third of the users who cocreate with brands do so for a financial reward. Furthermore, people who seek to increase their online fame often expend considerable effort enlisting others to join their networks in hopes of increasing the size of the audience, thereby helping to create a larger pool of participants for cocreation itself. One key seems to be attracting participants with as many kinds of motives as possible, so that they reinforce each other. Of course, incentives might have to evolve if cocreation reached the limits of individual “volunteerism.” Communities could, for instance, start paying participants for their contributions or actively promote their reputations outside the community—say, in marketing campaigns.

In professional online communities, trust and affinity are important. At the Myelin Repair Foundation (MRF), for example, scientists from five universities have accepted a complex IP-sharing agreement that will let MRF retain the rights to license discoveries to pharmaceutical companies. This novel medical-research model is based on cocreation among a closed group of researchers who aim to develop a drug that will treat multiple sclerosis (MS) by promoting the repair of myelin, the coating surrounding the nerve fibers that MS affects. MRF hopes to complete its work within five years—75 percent faster than the time required by current research models—and half of the royalties will be put back into the foundation to finance future projects. Since the researchers started work, in 2004, they have identified ten targets and three therapeutic candidates, developed 11 tools to study Myelin, and published nearly 20 scientific articles.

Cocreation through evolution

Companies do not have to reconceive their business systems to start experimenting with distributed cocreation. In many cases, the first step is to identify where it may already have spouted within the company. At LEGO, for example, the executive team recognized the possibilities in part because of the success of a product launched in 1998: Mindstorms, programmable bricks originally developed as an educational tool through a partnership with the MIT Media Lab. A remarkable community of Mindstorms enthusiasts—adults as well as children—embraced the product and began to share designs online. This success prompted LEGO’s executives to consider how the company could use its online LEGO Gallery to harness the creative efforts of customers to develop ideas or products in its main toy-brick business.

Companies have other ways as well to experiment with cocreation by using existing systems or resources. When the telecom operator BT decided to allow third-party software developers to create applications for BT’s network (a variant approach to cocreation), it could take advantage of the fact that its internal software developers were already familiar with the practices of open-source software and were designing standardized Web interfaces for many of its existing business applications.

Even the most advanced businesses are just taking the first few steps on a long path toward distributed cocreation. Companies should experiment with this new approach to learn both how to use it successfully and more about its long-term significance. Pioneers may have ideas about opportunities to capture value from distributed cocreation, but fresh ones will appear. To benefit from them, companies should be flexible about all aspects of these experiments.

About the Authors

Jacques Bughin is a director in McKinsey’s Brussels office, Michael Chui is a consultant in the San Francisco office, and Brad Johnson is a principal in the Silicon Valley office.

The authors wish to thank their McKinsey colleagues Markus Löffler, James Manyika, Nathan Marston, Andy Miller, and Roger Roberts for their contributions to this article.

Notes

1A number of books and articles discuss how companies are adopting open innovation. Four particularly useful sources are C. K. Prahalad and M. S. Krishnan, The New Age of Innovation: Driving Co-created Value through Global Networks, McGraw-Hill, 2008; Henry Chesbrough, Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Boston: Harvard Business School Press, 2003; Henry Chesbrough, Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape, Boston: Harvard Business School Press, 2006; and Eric von Hippel, Democratizing Innovation, Cambridge, MA: MIT Press, 2005.

2The English-language version recently passed two million articles, compared with only 120,000 for the Encyclopædia Britannica.

3We researched the design project in collaboration with the Oxford Internet Institute. For more information, see Philipp Tuertscher, “The ATLAS Collaboration: A Distributed Problem-Solving Network in Big Science,” http://www.oii.ox.ac.uk, 2007.

4See Lenny T. Mendonca and Robert Sutton, “Succeeding at open-source innovation: An interview with Mozilla’s Mitchell Baker,” mckinseyquarterly.com, January 2008.

5See Renée Dye, “The promise of prediction markets: A roundtable,” mckinseyquarterly.com, April 2008.

6Eric S. Raymond, The Cathedral & the Bazaar: Musings on Linux and Open Source by an Accidental Revolutionary, Sebastopol, CA: O’Reilly, 1999.

7Jan Ljungberg, “Open source movements as a model for organising,” European Journal of Information Systems, 2000, Volume 9, Number 4, pp. 208–16.

8Jim Giles, “Internet encyclopaedias go head to head,” Nature, 2005, Volume 438, Number 7070, pp. 900–1.

9Paul Alpar and Steffen Blaschke, Web 2.0 – Eine empirische Bestandsaufnahme, Wiesbaden, Germany: Vieweg+Teubner, 2008.

10Jacques R. Bughin, “How companies can make the most of user-generated content,” mckinseyquarterly.com, August 2007.




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마인드 맵핑은 새로운 창의적 아이디어를 만들거나, 스토리 텔링을 위한 줄거리를 짜거나, 문제해결, 결정분석 등 Leadership 을 발휘하는데 매우 유용하게 쓰이는 테크닉입니다.

마인드 매핑 프로그램은 주로 애플 컴퓨터에서 아주 많이 구현되고 활용되어 지곤 하는데 일반 컴퓨터에서는 이런 강력한 툴을 사용할 수 없어 아쉬워 하던 차에 우연히 찾아진 아주 좋은 국산 마인드맵 소프트웨어 입니다.

사용하는 것도 쉽고, 온라인으로 아래 제가 만든 것 처럼 공유할 수도 있고, 파워포인트 등에다 넣어서 사용할 수도 있어서 이모저모 마인드맵 테크닉 사용하는데 아주 좋습니다.

자세한 것은 아래 웹사이트와 제 예제를 보시면 이해가 쉬우실 겁니다.
그럼 도움 되시는 분이 많으시길 바랍니다.


기타 대체 마인드맵 Software:

1. Freemind (무료)
2. Smart Draw (무료)
3. ThinkGraphic (무료)
4. Mindmanager (유료)


J.H.Choi


Mindmaps (마인드맵 소프트웨어) - 만득이

http://blog.mandki.com/

예제: Integral Innovation Leadership Research (by 최정환)


Integral Innovation Leadership Research

more..




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  1. 황세웅 2009.02.01 10:35 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    오호~ 이렇게 있었네요, ㅋㅋ

  2. Favicon of http://leadershipcenter.tistory.com BlogIcon Jeonghwan Choi 2009.02.01 23:16 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    두서없이 떠오르는 좋은 아이디어들을 체계적으로 정리하고 더더욱 좋은 아이디어로 발전시켜나가는데 참으로 좋은 도구인 마인드 맵팽 (Mind map)을 한국의 IT 기술로 소프트웨어로 만들어 진 것이랍니다. 그때 그때 엉크러진 머릿 속이나 복잡한 일들을 일목요연하고 조리있게 정리해 주는데 크게 도움이 된답니다.

  3. Favicon of http://www.mastersdissertation.co.uk/ BlogIcon UK Dissertations 2010.12.20 09:41 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    Thank you for sharing this information. The information was very helpful and saved a lot of my time.

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사람이 살기위해서 가장 많이 하는 "일" 은 무엇일까요?

밥 먹는 일?, 물 마시는 일?, 돈 버는 일?, 사람들과 만나는 일? 공부하는 일?

하지만, 사람이 살기 위해 가장 많이 하는 일은 바로 "숨쉬는 일" 입니다.

돈이 없어도 어떻게든 살아갈 방법은 있습니다.
명예가 떨어졌다고 사람이 죽지는 않습니다.
밥을 안먹고 물만 마시면 석달은 버틴다고 합니다.
물을 안마시면 1~2주 이내에 죽는 다고 합니다.
하지만, 숨을 못쉬게되면 당장 몇 분을 살 수 없습니다.

이렇듯 숨쉬는 것이 가장 급하고 중요한 일이지만, 너무나도 당연한 것을 생각하여 그 중요성을 인식하지 못하고 그 속에 감추어져 있는 인류의 지혜를 제대로 계발하지 못하여 리더십을 제대로 기르지 못하고 있습니다.

그렇다면 숨쉬기에 감추어져 있다는 인류의 지혜는 무엇일까요?

그건 바로 인간이 가장 올바르게 가지고 있는 "영혼 - Spirit" 과 "생명 - Life"를 제대로 된 숨쉬기를 통해 계발 할 수 있다는 것입니다.

영혼은 최근 강조되는 "창의성-Creativity" 과 "지능-Intelligence" 개발을 위한 기본 바탕이며, 생명은 효율적인 "의사결정-Decision making" 과 "사회성-Communication" 의 근간이됩니다.

따라서, 제대로 된 숨쉬기는 창의성과 지능, 효율적 의사결정과 사회성을 강화하여 통합적 리더십이 길러지게 되는 것이라 할 수 있는 것입니다.

그렇다고 단지 살기위한 숨만 쉰다고 인간 개발이 되는 것은 아니고, 인류 보편적으로 각 민족마다 각 문화마다 저마다 독특한 숨쉬기를 통한 정신수련법이 있어왔고, 그 중 우리 한민족에게 대대로 전승 발전되어 온 것이 바로 국선도라 할 수 있습니다.

우리라나의 경우, 역사적으로 깊은 산중에 들어가 명상 (즉, 숨고르기)과 신체단련을 통해 큰 인물을 길러내는 조의선인, 싸울아비, 화랑도와 같은 심신수련법이 있어왔는데 이러한 법이 현대에 들어와서 가장 전통성 있게 전승된 것이 바로 국선도 입니다.

국선도에서는 정기신(精氣神) 삼단전(三丹田) 이단호흡법(二段呼吸法)이라는 한민족 전래의 독특한 돌단자리 숨쉬기(丹田呼吸)을 배웁니다.

이와 더불어 기혈순환 유통법과 430여가지 체계적 內丹 수련 행공동작과 기신법, 화중법, 연화법, 오공법 등의 다양한 외공법도 함께 배워가면서, 극치적 체력/극치적 정신력/극치적 도덕력을 얻어 가지도록 끊임없이 수련을 해나가게 됩니다. 이를 통해 생명력을 충익하게 하여 건강을 유지하고, 정신과 영혼을 끈임없이 계발하여 하늘과 합일 하는 하늘사람(선)이 되고자 하는 것입니다.

하지만 여전히 국선도 기본 중의 기본은 바로 돌단자리 숨쉬기에 있다고 할 수 있습니다. 


그렇다면, 이러한 숨쉬기에 대한 중요성이 학문적으로 과학적으로 어떻게 서양에서 설명되고 발전되어가고 있을까요?

이에대한 답으로 아래의 현대물리학과 동양사상 (The Tao of Physics), 새로운 과학과 문명의 전화 (The Turning Point), 탁월한 지혜(Uncommon Wisdom), 생명의 그물 (The Web of Life)등의 저서로 유명한 물리학자인 프리초프 카프라(Fritjof Capra) 박사의 히든 커넥션 (Hidden Connection)에 설명된 생명의 정신, 존재의 의식 이라는 Chapter에 숨쉬기의 생명적, 영혼적, 우주적 의미에 대한 설명을 적어보았습니다.

우리가 스스로 우리의 소중한 숨쉬기 법을 잃어버리고, 천대하고, 무시하고, 신비주의 적인 것으로 냉대할 때, 수많은 서양의 위대한 학자들은 숨쉬기의 중요성을 재인식하고 발전시키고 인본주의적, 자연과학적 해석을 통해 인간발달과 깨달음에 더욱 힘쓰고 있는 것을 보면서 소중한 우리 것을 다시한 번 생각해 보는 계기가 되었으면 좋겠습니다.

제대로 된 숨쉬기를 통해 영적능력과 생명력이 충만한 통합적 리더가 많이 길어져야 할 때 입니다. 그리고, 우리민족에게는 이러한 숨쉬기를 통한 인간개발/리더십개발에 대한 유구한 전통과 역사가 있어 앞으로의 리더십 개발에 커다란 가능성이 있다고 할 수 있습니다.

최정환, MBA, ME, 국선도 사범

J.H.Choi


생명의 정신, 존재의 의식

...

마투라나와 바렐라의 표현을 빌면,"살아있다는 것은 안다는 것"이다. 따라서 살아있는 유기체가 개별적으로 결정한 구조변화의 경로를 겪어갈 때, 각 구조변화는 하나의 인지적 행위라 할 수 있다. 달리 말하면 학습과 발전은 동전의 양면이라는 뜻이다.

정신, 즉 인지와 생명의 과정을 동일시하는 관점은 과학에서 새로운 흐름이지만, 인간의 내면에 깊이 감추어지고 오랜 역사를 지닌 직관의 하나이기도 하다. 옛날에 합리적인 인간정신은 비물질적인 영혼, 즉 혼(魂)의 한 단면에 불과한 것이었다. 따라서 기본적인 구분은 육체와 정신의 구분이 아니었다. 육체와 영혼, 혹은 육체와 혼의 구분이었다.

고대시대의 표현에서 영혼과 혼은 생명의 숨결, 즉 생명력을 비유하는 단어였다. 산스크리트(Atman), 그리서어(Psyche), 라틴어(Anima)에서 영혼을 뜻하는 단어는 모두 '숨(Breath)'을 뜻한다. 라틴어(Spiritus), 그리스어(Pneuma), 히브리어(Ruah)에서 혼을 뜻하는 단어도 마찬가지로 모두 '숨'을 뜻한다.

이 단어들 위로 내포된 공통된 생각은 영혼이나 혼의 숨결이 곧 생명의 숨결이라는 것이다. 산티아고 인지론에서 제시하는 인지라는 개념도 합리적인 정신을 뛰어넘는 것이다. 즉 생명의 모든 과정을 포괄하는 단어이다. 따라서 인지를 생명의 숨결로 묘사하더라도 크게 문제될 것은 없을 듯 하다. 오히려 완벽한 비유인 듯 하다.

실제로 호흡은 모든 생명체, 심지어 가장 단순한 생명체의 대사과정에서도 중심적인 역할을 한다. 따라서 생명의 숨결은 모든 생명계의 공통된 특징인 대사과정의 네트워크를 완벽하게 비유한 표현일 수 있다. 영성, 즉 생명의 숨결은 우리가 살아있는 모든 생명체와 더불어 공통적으로 갖는 것이다. 영성이 우리 영혼을 살찌워주고 우리 생명을 지켜주는 것이다.

영성, 혹은 영적인 삶은 현실세계의 심오한 경험에서 시작되는 존재의 길(道)로 보통 이해된다. '신비적, 종교적, 영적' 이란 수식어로 표현되기도한다. 세계종교문학에서 이런 경험을 묘사한 예는 헤아릴 수 없이 많지만, 거의 모두가 문화적이고 역사적인 현실에서 초월하는 특징을 띤 비지성적 경험처럼 묘사된다. 그래에 들어 이런 영적 경험을 가람 아름답게 묘사한 예는 베네딕투스회 수도자이며 심리학자인 다비드 슈타인들 라스트(David steindle-Rast)가 발표한 '상식으로서의 영성(Spirituality as Common Sense)'이란 짤막한 수필이다.

영성을 생명의 숨결이라는 원래 의미대로 해석하며 다비드 수도자는 영적인 경험을 생명의 충만감으로 가득한 순간이라 정의한다. 달리 말하면 영적인 순간은 우리가 살아있음을 가장 강렬하게 느끼는 순간이라는 뜻이다. 심리학자 에이브러엄 매슬로우(Abraham Maslow)의 표현대로 '절정의 경험(Peak experience)'이 있는 동안 밀려오는 삶의 충만감은 몸과 정신으로 동시에 경험하는 것이다. 불교도들은 이처럼 최고조에 다른 정신상태를 '정념(正念)'이라 칭하며, 정념이 몸의 깊은 곳에 뿌리를 두고 있다고 강조한다. 따라서 영성도 언제나 구체화되는 것이라 말할 수 있다. 다비드 수도자의 표현대로라면 우리는 영성을 '정신과 몸의 충만함'으로 경험한다.

영성의 이런 해석은 인지과학에서 현재 전개되고 있는 구체화된 정신이란 개념과 일치한다. 영적인 경험은 정신과 몸이 하나로 결합되는 것을 생생하게 느끼는 경험이다. 게다가 이런 일체감의 경험은 정신과 몸, 더 나아가서는 자아와 세계를 구분하는 이원적 사고를 초월한다. 이런 영적인 순간의 인식은 모든 것과 하나가 되는 느낌, 즉 우주 전체의 일원이라는 깨달음이기도 하다.

....

우리는 이 거대한 우주의 일원이다. 우리는 그 안에 둥지를 틀고 있다. 이런 소속감의 경험은 우리 삶을 더욱 충만하고 의미있게 해 줄 수 있다.


(출처: 히든 커넥션, 프리초프 카프라, 휘슬러 출판사, 2003년, pp62~63, pp99~101)


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Photo:Developing a more powerful intuition by Carol Tuttle

[http://www.mercola.com/2006/jan/19/developing_a_more_powerful_intuition.htm]


잠든 직관(Intuition)의 힘을 깨우라..!!


예전에 제가 공대 대학원에서 한참 학위 논문 마감을 위해 며칠 밤을 새워가면서 수학 공식과 시뮬레이션과 실험에 매달리고 있을 때 입니다.


온갖 방법을 동원하여 이렇게도 해보고, 저렇게도 해봤지만 원하는 결과는 안나오고 점점 더 엉망이 되어가는 것을 끙끙대고 있다가 너무 피곤해져서는, 잠깐 눈이라도 붙이고 올 요량으로 실험실에서 새벽 3시가 넘어 기숙사로 돌아와 잠깐 누웠습니다.


이런 저런 생각에 잠을 못들고 있다가 한 두시간이나 지났을까 깜빡 잠이 든듯 만듯 한 때에, 불현듯 평소에 생각하지 못했던 수식의 한 Term이 생각나서 "아차...지금까지의 수식에 이런 Term을 넣어보면 어떨까?" 해서 부시시한 차림 그대로 실험실로 뛰어 돌아와서 미친듯이 수식을 바꾸고 시뮬레이션에 적용해 보니 원하는 결과가 나왔습니다. 그리곤 바로 실험 장치에 걸어서 검증해보니 원하던대로 기계가 작동하는 것이었습니다. 그리곤 성공적으로 논문을 쓰고, 무사히 졸업했던 기억이 있습니다.


아마도 정도의 차이는 있겠지만, 많은 사람들이 이와 비슷한 경험들이 있을 겁니다. 예를 들면, 아르키메데스가 목욕탕안에서 평소 궁금해 하던 합금에 대한 증명법의 단초를 흘러넘치는 물을 보면서 생각을 했다던가, 뉴턴이 행성의 운동법칙을 고민하다가 우연히 사과나무 밑에서 쉬고있다가 떨어지는 사과를 보면서 만류인력의 법칙을 생각해 냈다던가, 어떤 화학자가 우연히 잠들었다가 꿈에서 6마리의 원숭이가 꼬리를 잡고 장난치던 것을 보고는, 벤젠의 화학구조를 생각해 냈다던가 하는 유명한 것들도 있고, 많은 경영자들이 힘들고 어려운 결정을 내릴때 우연한 기회에 "번뜩" 하는 멋진 아이디어를 통해 큰 성공을 거둔다는 일화들이 많이 있습니다.  이렇듯 가장 분석적이고 과학적인 사람들 조차도 우연한 기회에 직관적인 아이디어를 통해 멋진 일을 이루어 내는 것입니다.


그렇다면 혹여 직관(Intuition)을 체계적으로 계발할 방법은 없을까요?


"초우량 기업의 조건"으로 유명한 세계적인 경영 컨설턴트인 톰 피터스 (Tom Peters)의 명상의 효과를 이곳 페이퍼에 소개한 적도 있습니다만 [http://paper.cyworld.nate.com/bright-management/1765699 ] 아래에 MIND POWER 라는 책에서 발췌한 직관의 힘과 이러한 직관을 계발하는 방법을 옮겨 적어 봤습니다. 저자도 책에서 적어놓았듯 정신 집중과 창조적 아이디어 창출을 위한 직관을 계발하기 위해 가장 좋은 방법은 아마도 체계적인 호흡을 통한 명상법일 듯 합니다.


하지만, 직관의 힘은 언제나 어느 때나 어느 순간에서 "열려있는 마음"이 있어야만 하는 것이 먼저가 아닐까 합니다.


어떤 힘든 결정을 내려야 합니까?

어떤 문제를 풀고 싶습니까?

어떤 갈등을 해결하고 싶습니까?

아니면 행복을 찾고 싶습니까?


그렇다면, 잠시 잠깐 분석과 생각을 멈추십시오, 그리고 잠깐 혼자서 조용히 산책을 하거나, 따뜻한 차 한잔 하거나, 뜨뜻한 물에 샤워를 하거나, 잠깐 눈을 붙이면서 마음을 여십시오.


당신의 직관(Intutition)이 제대로 작동할 수 있게 "여유"를 줄 수 있도록 말입니다.


J.H.Choi



직관은 우리에게 무한한 힘을 준다


"나는 왜 항상 샤워 중에 번득이는 생각이 떠오르는 것일까?"

- 알버트 아인슈타인


-중략-


헨리 민츠버그는 <하버드 비즈니스 리뷰 Harvard Business Review>라는 잡지에 우수한 기업체의 중역들을 대상으로 한 연구논문을 발표했다. 그는 각 기업체의 중역들이 합리적으로 풀기 어려운 복잡한 문제들을 해결하기 위해서 끊임없이 직관의 도움을 얻고 있다는 사실을 밝혀 냈다.


그는 "성공은 '합리성'이라고 불리는 좁은 개념에 있는 것이 아니라 명확한 논리와 강력한 직관의 혼합에 있다"고 했다. CNN 방송의 창업자이며 세계적 부호 중의 한 사람인 테드 터너도 "미래에 대한 비전과 예리한 직관은 늘 함께한다" 고 했다.


콘래드 힐튼의 호텔 부지 입찰과정에서의 직관적 결정과, 로이 크록의 '맥도날드' 햄버거 인수와 같이 직관에 관심을 기울이면 더욱 현명한 결정을 내릴 수 있다. 직관을 통해 많은 창조적인 아이디어와 갚은 통찰력을 가질 수 있으며 소망을 이루기 위한 가장 평탄하고 빠른 지름길을 발견할 수도 있다. 우연히 때와 장소가 잘 맞거나, 좋은 일들이 신비스러울 정도로 자주 일어나는 것처럼 보이는 사람들을 단순히 운이 좋다고 할 수 만은 없다. 그들은 '언제, 무엇을, 어떻게 해야 하는지' 에 대한 자신들의 직관을 개발해 온 사람들이다.


직관은 눈에 보이는 분명한 것을 뛰어넘어 새롭고 혁신적인 가능성들을 알려 준다. 직관은 필요한 모든 지식을 제공해 주고, 언제 어떻게 그 지식을 이용해야 하는지도 가르쳐 준다.


정보가 어떻게 어떻게 두뇌로 흘러들어 가는가를 연구하는 인지 과학자들은 우리의 마음이 취하는 정보의 1%도 안되는 아주 적은 부분만이 우리의 의식 속에 도달한다고 말한다. 이것은 우리가 얼마나 많은 양의 정보를 놓치고 있는가를 되돌아보게 하는 놀라운 현상이다.


일상적인 의식은 단지 개인적인 경험과 지식만을 이해하지만 잠재의식은 우주 전체의 시스템과 연결되어 있어 이 시스템안에 포함된 모든 정보에 접근 할 수 있다. 직관은 그 우주 전체의 시스템에 접근하는 수단이다.


직관이 과업을 수행하게 하려면 긴장을 풀고 그것을 그냥 내버려 두어야 한다. 정확한 답을 얻기 위해 지나치게 몰입하는 것은 창조적인 과정을 방해하는 격이 된다. 그것은 마치 프로 운동 선수가 경기에서 꼭 이기기 위해 지나치게 걱정하는 것과 같다. 선수들은 자신의 최고 기록을 내기 위해서는 경기에 집중하는 것 뿐만 아니라 긴장을 풀고 편하게 마음먹어야 된다는 것을 알고 있다. 자신에게 너무 많은 압박을 주는 순간 실수를 저지르게 된다.


때때로 급하게 의사결정을 해야할 때는 다음과 같은 방법을 시도해 보라.


1. 심호흡을 깊게하고 어깨를 움직여서 긴장을 풀고 몸을 편안하게 만든다.

 

2. 마음을 진정시키고 자신에게 "나는 항상 올바른 의사 결정을 한다" 라고 10~12번 자신있게 말한다. 그리고 이 말의 강력한 힘을 느낀다.

 

3. 확신을 가지고 말하며 마지막 '자기 암시적 다짐'을 끝내는 즉시 의사 결정을 하라.

 

첫 번째 떠오른 생각이 해답이 될 것이다. 이 방법은 논리적 사고에서 벗어나 직관을 따르게 해준다.


때로는 논리적 사고에서 벗어나 보는 것도 가치 있다. 지나치게 논리적으로 살면 인생의 순리를 저버리게 된다. 삶은 항상 논리적이지만은 않다. 인생은 역설적이면서 신비로움에 쌓여 있다. 그래서 직관과 느낌, 예감 등이 중요한 것이다. 우리가 이렇게 직관과 느낌, 예감 등을 신뢰할 때, 우리는 합리적 사고의 좁은 틀 안에서 독단적으로 사는 것보다 훨씬 더 진실에 가깝게 살 수 있다.


삶의 질은 사고의 질적 수순에 달려있다. 어떤 문제를 해결하기 위해 지금까지 당신은 얼마나 무의미하게 노력해 왔으며 얼마나 많이 똑같은 정보를 반복해서 보았던가? 당신은 무한한 가능성을 가진 스스로를 제한해 왔으며 오로지 현재의 의식으로만 문제를 해결하려 했기 때문에 그 해답을 찾을 수가 없었던 것이다. 당신은 낡고 싫증나는 똑같은 생각을 오랫동안 잘못 사용함으로써, 스스로 눈가리개를 하고 손을 등뒤로 묶어 왔던 것이다.


잠재의식에는 새로운 생각과 해결책들이 풍부하게 담겨있다. 자신을 제한하지 말고, 내면의 잠재의식이라는 보물 창고로 가서 활기찬 생명력과 영적인 기운, 그리고 독창성이 가득 찬 새롭고 역동적인 그 무엇인가를 꺼내오라. 그것은 바로 지금 당신 안에 존재하고 있다.


Source: 마인드 파워 (원저: MIND POWER Into the 21st Centrury, 저자: 존 키호, 최상수 옮김, 김영사 1997, pp58~71)




Intuition (직관)의 정의...!!


Intuition is an immediate form of knowledge in which the knower is directly acquainted with the object of knowledge.


Intuition differs from all forms of mediated knowledge, which generally involve conceptualizing the object of knowledge by means of rational/analytical thought processes (and, hence, placing a mediating idea or concept between the knower and the known).


Some philosophers consider human experience of raw empirical data (sometimes called "qualia") to be intuitive. For example, when a person sees a patch of yellow, that person is directly acquainted with the yellowness of the object, even if he or she has no name or concept for yellowness.


Intuition differs from opinion since intuition is a way of experiencing objects, while opinion is based on that experience. Intuition also differs from instinct, which does not necessarily have the experiential element at all.


A person who has an intuitive basis for an opinion probably cannot immediately fully explain why he or she holds that view. However, a person may later rationalize an intuition by developing a chain of logic to demonstrate more structurally why the intuition is valid.


In popular understanding, intuition is one source of common sense and it may also help in induction to gain empirical knowledge.


from wikipedia.org
[http://en.wikipedia.org/wiki/Intuition_(knowledge)]


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Posted by Jeonghwan Choi

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  1. Favicon of http://proteindesign.tistory.com BlogIcon ProteinDesign 2008.08.06 01:54 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    좋은 글 link 해 갑니다 ^^