도가(道家)의 말 중에 대교약졸, 대성약범, 대현약우(大巧若拙, 大聖若凡, 大賢若愚)이란 말이 있습니다. 쉽게 풀어 쓰자면, 기교가 극에 달하면 졸박하다, 큰 성인은 평범해 보인다, 크게 현명한 사람은 어리석게 보인다는 것입니다. (Source: http://www.knoum.com/kboard/view.php?id=newsterm&no=210)

최근 과학기술인연합 (Scieng.org)에서 과학기술인 출신 리더가 필요하냐 아니냐 하는 논쟁이 있었습니다. (http://www.scieng.net/zero/view.php?id=now&no=14892)

제 주장은 많은 과학기술인 출신이 다양한 분야에 여러형태의 실질적 리더가 되어야 하며 그 이유로 두가지 논거를 제시 하였습니다.

첫째는, 과학적 합리성을 바탕으로 한 리더십을 발휘할 수 있다는 점에서 과학기술인들이 리더가 될 수 있다는 것입니다.

물론 리더가 모두 과학적이고 합리적 판단만으로 모든 것을 결정하거나 판단해야 하는 것은 아닙니다. 오히려 리더십은 모든 것을 통합적으로 보고 직관(Intuition)과 경험에 근거하여 결정을 내리고 분위기를 몰아간다는 점에서 예술 (Art) 에 가깝다고 봐야 하겠습니다. 하지만, 그 바탕에는 확고한 과학적 합리성과 민주적 절차성이 기본 중에 기본이 되어야 하는 것입니다. 따라서 과학적 합리성을 갖춘 과학기술계 인재가 각계각층에 리더가 되어야 사회 전반에 합리성이 제고 될 것이며 이는 보다 상식적이고 정상적이며 예측가능한 사회가 되는 것의 전제 조건이 아닐 수 없다고 생각이 듭니다.

둘째, 세상의 변화를 주도할 수 있다는 점입니다.

최근 가장 극적으로 세상의 변화를 가져오는 것이 바로 Science & Technology 입니다. 혹자는 사상, 경영전략, 금융발달 등등 다양한 것이 세상의 변화를 이끌어 간다고 합니다만, 사실 산업혁명 이후 거의 모든 실질적 사회 변화는 "과학,기술"에 기반을 두고 있습니다. 노동력이 기계로 대체되고, 정보통신 발달로 Globalization이 되고 하는 것들이 모두 과학기술의 발달에 기반을 두고 있는 것 아니겠습니까?

이러한 과학기술의 발달을 주도해 나가는 것이 바로 세상의 변화를 주도해 나가는 것인데, 과학기술에 대한 이해가 높은 사람들이 보다 중, 장기적 과점에서 정책을 입안하고 실행하면서 한 사회의 과학기술 능력을 제고하여 전반적인 혁신역량을 키우는 것이야 말로 미래 사회를 주도할 수 있는 기반을 만드는 것이라 할 수 있겠습니다. 따라서, 과학기술인들이 보다 다양한 분야에, 보다 실질적인 리더로 성장해 나가야 하는 당위성이 있겠다 하겠습니다.

이와 더불어 또 한가지 지적하자면, 세상일에 대하여 상대적으로 순진하며 조금은 바보스러울 정도로 원리원칙에 집착(?) 한다는 점을 꼽고 싶습니다.

대현약우(大賢若愚)라는 말에서 보듯, 크게 현명한 사람은 오히려 세상일에 대해서는 오히려 쑥맥인 경우가 많습니다. 세상 사람들은 이러한 것을 보고 똑똑치 못하다고 손가락직 하고 세상물정 모르는 것이라고 비난하기도 합니다만, 그건 눈에 보이는 피상적인 것 만을 보고 하는 소리일겁니다.

From Good to Great로 유명한 Jim Collins가 위대한 기업으로 전환한 기업 조사를 통해서 밝혀낸 것이 Level 5 Leadership 이 반드시 있었다는 점입니다. (Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve, http://www.psychology.org.nz/industrial/level_5%20leadership.pdf) 그런데 Level 5 리더는 두가지 이율배반적인 특성을 가지고 있는데 하나는 개인적인 겸손함 이며 또하나는 강인한 의지 입니다. Collins가 예를 든 Kimberly-Clark 의 경우 Al Dunlap 이라는 분을 CEO로 초빙한 이후 근본적으로 조직을 변화하고 결국은 세계에서 가장 큰 Consumer product company로 변화시킨 분입니다. 이러한 분들의 특성 중 Personal Humility (개인적 겸손함)을 정리한 것이 아래와 같습니다.

Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve
(source: http://www.psychology.org.nz/industrial/level_5%20leadership.pdf)

1. 자신을 과시하기 보다는 늘 겸손한 자세를 유지한다.
(Demonstrated a compelling modesty, shunning public adulation ; never boastful.)

2. 조용히 행동하며 카리스마가 아니라 규율과 원칙을 존중함으로서 동기를 부여한다.
(Act with quiet, calm determination; relies principally on inspired standard, not inspiring charisma, to motivate)

3. 자신을 드러내는 것이 아니라 공통의 목표를 늘 주지키며, 후임자 기르는데 힘쓴다.
(Channels ambition into the company, not the self; sets up successors for even more greatness in the next generation)

4. 남이나 환경 탓을 하기 보다는, 늘 자신을 돌아본다.
(Looks in the mirror, not out the window, to apportion responsibility for poor results, never blaming other people, external factors, or bad luck.)

평범한 조직을 위대한 조직으로 변환하는 리더의 특성을 보니 어떻습니까?
세상의 잣대로 보면 참으로 바보 스럽지 않습니까?

리더가 되려고 하는 것은 어떻게든 자신을 드러내고, 남들에게 칭송받고 자신만의 카리스마를 가지고 조직을 장악해서 맘껏 권력을 휘둘러보고 어느 누구 보다다 자신이 뛰어나다는 것을 보이고 싶은 것일텐데 정작 Level 5 들의 특성을 보니 정 반대로 바보스러울 만치 원리, 원칙을 중시하고, 자신 보다는 남에게 공을 돌리며 치고 올라오는 후임자들에게 보다 더 많은 기회를 주고자 하는 등 참으로 바보같은 짓을 하는 것 처럼 보입니다.

하지만, 결과적으로 보면 이러한 "바보" 들이 조직을 위대하게 변화시키고 세상에 큰 가치(Value)를 주었던 것입니다.

비록 과학 쪽의 사례이긴 합니다만, 아래의 사례를 참조해 보면 어떻게 "바보" 들이 참된 리더가 되는 것인지 일면을 볼 수 있을 겁니다.

세상을 바꾸는 것은 바보같은 "똑똑이" 들이 아니라 똑똑한 "바보" 들일 겁니다.

J.H.Choi

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과학 연구에 있어서 우둔함의 중요성


source : http://www.scieng.net/zero/view.php?id=sisatoron&page=1&category=&sn=off&ss=on&sc=on&keyword=&select_arrange=headnum&desc=asc&no=6113 (SciEng, 푸른 등선 님)


마틴 A. 슈왈츠 / 버지니아 대학, 미생물학과 교수
e-mail: maschwartz@virginia.edu

2008. 4. 9

최근에 몇 년 만에 옛 친구 한 명을 만난 적이 있다. 분야는 달랐지만 우리는 예전에 함께 박사과정에서 과학을 공부했던 사이였다. 그녀는 나중에 대학원을 그만두고 하버드 로스쿨에 진학을 해서 지금은 어느 유명한 환경 기구에서 선임 변호사로 일하고 있다. 대화 도중에 나는 그녀가 왜 대학원을 그만두었는지 알게 되었다. 놀랍게도 그녀는 대학원 공부를 할수록 자신이 바보가 된다는 생각이 들어서 학위를 그만둔 것이라고 했다. 몇 년씩이나 매일마다 자신이 머리가 좋지 못한 사람이라는 생각이 들어서 무언가 다른 일을 해야겠다고 마음 먹었던 것이다.

그녀는 내 지인 중에서도 가장 똑똑한 사람 중 하나로 기억된다. 지금 변호사로 성공한 것을 봐도 틀린 얘기가 아닐 것이다. 그녀의 말 때문에 한참을 고민해야 했다. 며칠을 생각한 끝에 비로소 나도 깨닫게 되었다. 나도 과학을 하면서 바보가 되는 느낌을 받고 있었던 것이다. 단지 내가 그런 상황에 익숙해져서 의식을 못하고 있었을 뿐이다. 너무나 익숙해져서 사실 바보가 된다는 느낌을 새삼스럽게 받을 기회가 없었던 것이다. 나는 바보가 된다는 느낌을 받지 않을 만한 일을 찾아보려고 하지 않았다. 원래 그런 거지라는 식으로까지 생각했다. 나의 의견은 이렇다.

고등학교나 대학교에서 과학을 좋아하는 이유를 대라면 거의 대부분의 사람들은 자신들이 과학 과목을 잘했기 때문이라는 이유를 그 하나로 들 것이다. 그뿐만 아니다. 물질 세계를 이해하면서 느끼는 희열이나 새로운 것을 발견하고 싶은 감성적인 욕구도 그 이유들 중 하나일 것이다. 하지만 고등학교나 대학교에서 가르치는 과학이란 수업을 수강하는 것이고 수업을 잘 들었다는 것은 시험에서 정답을 많이 맞췄다는 의미이다. 정답을 알고 있다면 성취감을 맛보게 되고 자신이 똑똑하다는 느낌도 받게 될 것이다.

연구 프로젝트를 수행해야 하는 박사과정에서는 상황이 완전히 다르다. 나에게 있어 연구는 벽에 부딪치는 일이었다. 과연 나는 어떻게 의미 있는 발견을 유도할 수 있는 질문의 골격을 만들고 실험을 설계하고 해석해서 누가 봐도 설득력이 있는 결론을 이끌어 낼 수 있었을까, 어려움을 미리 예측해서 그 해결방법을 찾아보거나 그렇지 않다면 어려운 일이 발생한 상황에서 그 문제들을 해결해 낼 수 있었을까? 내 박사과정 연구주제는 학제간 공동연구의 성격이 강했기 때문에 한동안 나는 문제가 생길 때마다 내가 필요로 하는 다양한 연구분야의 전문가들이었던 학과 교수들을 찾아가 괴롭히곤 했다. 내 기억으로는 헨리 타우비 (Henry Taube; 2년 후 노벨상을 수상했음) 교수가 나에게 자신의 분야와 관련된 내 질문에 대한 답을 어떻게 찾아야 할지 모르겠다는 말을 한 적이 있다. 당시 박사과정 3년 차 학생이었던 나는 타우비 교수가 나보다 적어도 (대충) 천 배쯤은 많은 것을 알고 있는 사람이라고 생각했었다. 타우비 교수가 답을 모른다면 아무도 모르는 것이었다.

순간 깨닫게 되었다. 아무도 답을 모르는 것이구나. 연구란 게 바로 그런 것이었기 때문이다. 그리고 나의 연구 주제가 된 이상 그 해답은 전적으로 나에게 달린 것이었다. 그 사실을 깨닫게 되자 나는 며칠 만에 그 문제를 해결했다. (그다지 어렵지 않은 일이었다. 그냥 몇 가지 새로운 시도만 했을 뿐이다.) 중요한 교훈은 내가 알지 못하는 것은 그 범위가 그냥 광범위한 수준을 넘어서 실제로는 무한하다는 사실이었다. 그러한 사실을 깨닫게 되자 나는 의기소침해지기보다는 자유로워지는 것을 느꼈다. 우리의 무지가 무한한 것이라면 그냥 최선을 다해서 어떤 문제를 향해 덤벼보면 그뿐인 것이니까.

나는 우리 학과의 박사과정 프로그램이 두 가지 측면에서 학생들을 괴롭혀야 한다고 생각한다. 우선 학생들에게 연구란 것이 얼마나 어려운 일인지 이해시키고 있다는 생각이 들지 않는다. 그리고 중요한 연구를 수행한다는 것이 얼마나, 얼마나 어려운 일인지도 납득시키지 못하고 있는 것 같다. 연구는 빡빡하게 수업을 듣는 것보다 훨씬 더 어려운 일이다. 연구가 어려운 이유는 미지의 세계로 빠져들어가는 것과 같기 때문이다. 우리는 우리가 뭘 하고 있는지조차 모르는 것이다. 답을 얻거나 결과가 나올 때까지는 과연 제대로 된 질문을 던지고나 있는 것인지 아니면 실험을 제대로 하고 있는 것인지조차 확신할 수 없다. 솔직히 과학을 하다 보면 연구비를 따내고 유명 저널에 논문을 싣기 위한 경쟁 때문에 고충이 더 커지기도 한다. 하지만 그런 측면들을 제외한다면 의미 있는 연구 성과를 낸다는 것은 원래부터가 어려운 것이며 학과, 기관 혹은 정부의 정책이 바뀐다고 해서 그러한 근본적인 어려움이 줄어들지는 않는다.

두 번째로 우리는 학생들에게 어떻게 하면 생산적으로 우둔함을 느끼게 할지를 충분히 가르치고 있지 않은 것 같다. 자신의 우둔함을 느끼지 못한다면 그 문제에 대해서 제대로 도전하고 있지 않다는 것이다. 수업시간에 다른 학생들에 비해 수업 자료를 충실하게 읽고 고민하지 않아 시험을 잘 보지 못하는 경우처럼 “상대적 우둔함”을 말하는 것이 아니다. 또, 똑똑한 사람들이 자신의 재능과 상관없는 분야에서 일하는 상황을 말하는 것도 아니다. 과학을 하려면 “절대적인 우둔함”과 직면해야 한다는 것이다. 여기서 “절대적 우둔함”이란 실재하는 현실로서 우리가 스스로를 미지의 세계로 밀어 넣으려는 노력 속에 자리잡고 있는 것이다. 예비 시험이나 학위논문 시험을 볼 때 교수진은 해당 학생이 잘못된 답을 말하기 시작하거나 답변을 포기하고 “잘 모르겠습니다”라는 말을 할 때까지 몰아 부쳐야 한다. 시험의 요지는 그 학생이 모든 답을 다 알고 있는지 확인하기 위한 것이 아니다. 만약 학생이 모든 질문에 답변을 해낸다면 그 시험에서 탈락하는 것은 바로 교수진이다. 핵심은 일단 그 학생의 취약한 부분을 드러내 주어 어떤 부분을 더 노력해야 할지 확인시켜주고 또 한편으로는 그 학생의 지적 수준이 연구 프로젝트를 수행할 수 있을 만한 수준까지 이르렀는지 여부를 확인시켜주는 것이다.

생산적 우둔함이란 스스로의 선택에 의해 무지해는 것을 의미한다. 중요한 문제에 집중하다 보면 바보가 되는 것 같은 불편한 느낌을 받게 된다. 과학이 멋진 이유 중 하나는 몇 번의 시행착오 속에서도 실수를 허용하고 그 과정에서 매번 무언가를 새롭게 터득해 가는 이상 완전한 만족감을 허용해주기 때문이다. 물론 문제의 정답을 맞추는 것에만 익숙해진 학생들에게 이러한 과정은 어려운 일일 수 있다. 또 일정 정도의 자신감이나 톡톡 튀는 생기를 주는 것도 도움이 될 수도 있다. 하지만 내 생각에 과학 교육은 기존의 발견을 학습하는 차원에서 스스로 무언가를 발견해내도록 유도하는 방향으로 더 변해야 한다. 우둔함을 느끼는 것이 더 편안해 질수록 우리는 더 깊은 미지의 세계로 전진해서 더 위대한 진리들을 발견할 수 있을 것이다.


The importance of stupidity in scientific research

Martin A. Schwartz
Department of Microbiology, UVA Health System, University of Virginia, Charlottesville, VA 22908, USA

e-mail: maschwartz@virginia.edu

Accepted 9 April 2008

I recently saw an old friend for the first time in many years. We had been Ph.D. students at the same time, both studying science, although in different areas. She later dropped out of graduate school, went to Harvard Law School and is now a senior lawyer for a major environmental organization. At some point, the conversation turned to why she had left graduate school. To my utter astonishment, she said it was because it made her feel stupid. After a couple of years of feeling stupid every day, she was ready to do something else.

I had thought of her as one of the brightest people I knew and her subsequent career supports that view. What she said bothered me. I kept thinking about it; sometime the next day, it hit me. Science makes me feel stupid too. It's just that I've gotten used to it. So used to it, in fact, that I actively seek out new opportunities to feel stupid. I wouldn't know what to do without that feeling. I even think it's supposed to be this way. Let me explain.

For almost all of us, one of the reasons that we liked science in high school and college is that we were good at it. That can't be the only reason – fascination with understanding the physical world and an emotional need to discover new things has to enter into it too. But high-school and college science means taking courses, and doing well in courses means getting the right answers on tests. If you know those answers, you do well and get to feel smart.

A Ph.D., in which you have to do a research project, is a whole different thing. For me, it was a daunting task. How could I possibly frame the questions that would lead to significant discoveries; design and interpret an experiment so that the conclusions were absolutely convincing; foresee difficulties and see ways around them, or, failing that, solve them when they occurred? My Ph.D. project was somewhat interdisciplinary and, for a while, whenever I ran into a problem, I pestered the faculty in my department who were experts in the various disciplines that I needed. I remember the day when Henry Taube (who won the Nobel Prize two years later) told me he didn't know how to solve the problem I was having in his area. I was a third-year graduate student and I figured that Taube knew about 1000 times more than I did (conservative estimate). If he didn't have the answer, nobody did.

That's when it hit me: nobody did. That's why it was a research problem. And being my research problem, it was up to me to solve. Once I faced that fact, I solved the problem in a couple of days. (It wasn't really very hard; I just had to try a few things.) The crucial lesson was that the scope of things I didn't know wasn't merely vast; it was, for all practical purposes, infinite. That realization, instead of being discouraging, was liberating. If our ignorance is infinite, the only possible course of action is to muddle through as best we can.

I'd like to suggest that our Ph.D. programs often do students a disservice in two ways. First, I don't think students are made to understand how hard it is to do research. And how very, very hard it is to do important research. It's a lot harder than taking even very demanding courses. What makes it difficult is that research is immersion in the unknown. We just don't know what we're doing. We can't be sure whether we're asking the right question or doing the right experiment until we get the answer or the result. Admittedly, science is made harder by competition for grants and space in top journals. But apart from all of that, doing significant research is intrinsically hard and changing departmental, institutional or national policies will not succeed in lessening its intrinsic difficulty.

Second, we don't do a good enough job of teaching our students how to be productively stupid – that is, if we don't feel stupid it means we're not really trying. I'm not talking about `relative stupidity', in which the other students in the class actually read the material, think about it and ace the exam, whereas you don't. I'm also not talking about bright people who might be working in areas that don't match their talents. Science involves confronting our `absolute stupidity'. That kind of stupidity is an existential fact, inherent in our efforts to push our way into the unknown. Preliminary and thesis exams have the right idea when the faculty committee pushes until the student starts getting the answers wrong or gives up and says, `I don't know'. The point of the exam isn't to see if the student gets all the answers right. If they do, it's the faculty who failed the exam. The point is to identify the student's weaknesses, partly to see where they need to invest some effort and partly to see whether the student's knowledge fails at a sufficiently high level that they are ready to take on a research project.

Productive stupidity means being ignorant by choice. Focusing on important questions puts us in the awkward position of being ignorant. One of the beautiful things about science is that it allows us to bumble along, getting it wrong time after time, and feel perfectly fine as long as we learn something each time. No doubt, this can be difficult for students who are accustomed to getting the answers right. No doubt, reasonable levels of confidence and emotional resilience help, but I think scientific education might do more to ease what is a very big transition: from learning what other people once discovered to making your own discoveries. The more comfortable we become with being stupid, the deeper we will wade into the unknown and the more likely we are to make big discoveries.


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Posted by Jeonghwan Choi

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  1. 김정림 2008.10.22 01:27 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    잘 읽었습니다 ~~생산적인 우둔함 !

  2. 푸른등선 2009.02.12 04:46 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    아래 인용글은 제가 번역해서 소개했던 것인데 새로운 시각에서 덧붙여주셨네요. 잘 봤습니다.

  3. Favicon of http://leadershipcenter.tistory.com BlogIcon Jeonghwan Choi 2009.02.14 03:01 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    아..네..푸른등선님...그거 읽고서 참 재밌고 의미있어서 리더십관점에서 다시 한 번 해석해 보았답니다. 제가 출처는 맨 위에다가 적어놓았는데...블로그 특성상 직접 일일히 허락받지 못했던 점은 양해해 주세요....^^

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개방형 혁신의 핵심 함께 창조하기(Cocreation)

혁신 (innovation)은 최근 경영계에서 가장 중요하게 생각하는 핵심 경쟁력을 확보하는 거의 유일한 방법이며 이를 이끌어내는 리더십에 대한 중요성이 크게 증가하고 있습니다. [아래 맥킨지 보고서 참조]

과거에 실험실과 연구소 그리고 기업단위별로 배타적이었던 것에서 탈피하여, 최근 혁신은 보다 분산된 조직/사람들간의 협력과 공동연구개발을 통해 만들어지고 있고 이를 일컬어 개방형 혁신 (Open Innovation)이라고 말합니다.

예를 들어, 위의 그림에 있는 LEGO 의 Mindstorm 이라는 교육용 로봇 시스템은 미국 MIT Media Lab. 과 함께 개발되어 만들어 진 것입니다. 다양한 USB 확장으로 Mp3, 컴퓨터, 외부기기 들과의 Interface를 통해 학생들이 장난감처럼 가지고 놀면서 동시에 다양한 기계,전기,전자 및 다양한 과학기술에 대한 관심을 증가시키고 교육효과를 이끌어내고 있습니다. LEGO 사는 과거의 정적인 장난감 블럭 생산과 더불어 이러한 동적 메카니즘이 가능한 보다 고급형 장난감을 만들고 Online 으로 다양한 사용사례를 공유토록 하여 어린 학생 뿐 아니라 수많은 대학생과 성인들을 위한 교육 컨텐츠 사업을 확장해 나가고 새로운 Market 을 열어가는 혁신을 만들어 냈습니다.

LEGO Mindstorm;
Part Number: L29-8527
Price: $249.99
Weight: 8.00 lbs
 
Lego is back at it again after dropping off the face of the robotics universe for a bit. The new set offers modern interfaces (USB, Bluetooth) and a new set of sensors including an ultrasonic ranger, a sound sensor, a light sensor, and touch sensor along with 3 servo motors. There is also a pile (577 pieces) of parts you can use to create your own robots, copy machines, or rubix cube solving machines.

만약 LEGO라는 회사가 자사의 연구인력과 종업원들만으로 이러한 것을 만들어 내고자 했다면 아마도 실패했을 겁니다. 왜냐하면 제한된 정보와 다양한 아이디어 그리고 무엇보다도 소비자에 대한 이해가 적을 수 밖에 없었을 테니까요. 하지만, LEGO는 과감하게 자신들 스스로 고개를 숙이고 외부 협력 조직과 사람들에게 협력과 협조를 부탁하였고, 사람들은 기꺼이 자신들이 가진 창의적 아이디어를 LEGO와 함께 나누고 발전시켜 나갔던 것입니다. 그래서 회사 뿐 아니라 사회 전체적으로 새로운 혁신적인 아이디어와 제품을 통해 과거에는 없었던 "가치"를 만들어 내고 서로 Win-Win 할 수 있었습니다.

그럼 이러한 개방형 혁신을 이끌어 내는 리더십은 어떤 것이어야 할까요?

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Figure. Bale & Mouton's Leadership Grid


Bale & Mouton의 Leadership 스타일 연구에 따르면 "사람에 대한 고려" 와 "생산에 대한 고려" 를 축으로 하여 다섯가지 리더십 스타일이 있다고 합니다.

1. 권위주의 리더십 [Authority-Compliance (9,1)]
    - 생산과 과제에 중심을 두고 사람에 대한 고려와 소통은 무시함

2. 컨트리 클럽 매니저 리더십 [Country Club Management (1,9)]
    - 일 보다는 사람에 대한 고려만을 하며 늘 분위기가 좋도록 하는데만 관심있음

3. 방임형 리더십 [Impoverished management (1, 1)]
    - 일도 사람도 고려하지 않고 오직 자신의 위치에만 관심있음

4. 중간자 리더십 [Middle-of-the-Road management]
    - 일과 사람에 대한 고려를 적당히 하면서 양쪽을 중재하여 갈등을 적게하는데 관심있음

5. 팀 리더십 [Team management (9, 9)]
    - 명확한 일에 대한 목표를 가지고, 사람들의 협력과 관계개선에 힘써 참여와 소통을 이끌어냄

이러한 리더십 스타일에 무엇이 옳고 그름은 없습니다. 각각 처해진 상황에 따라 필요한 리더십은 다르니까요. 하지만, 혁신을 위한 리더십은 분명 "사람에 대한 고려" 와 "일에 대한 고려" 가 모두 높은 팀 리더십 스타일이 이나 컨트리 클럽 매니저 스타일이보다 효과적이지 않을까합니다.

왜냐하면, 창의적 아이디어는 기본적으로 "사고의 자유" 로 부터 나오게 되는데, 일 중심으로 과제와 계획에 너무 집중하게 되면 새로운 생각과 시도는 나오기 어렵고 더불어 협력을 이끌어 내기도 어렵기 때문입니다. 더불어 일방적으로 "일"을 시키는 권위주의 적인 리더십이 아니라 협력과 소통을 중요시하는 민주적 리더십이 "개방형 혁신"을 유도하고 성공으로 이끌어 낼 수 있기 때문입니다.

독일 민요 중에, "Die gedanken sind frei = 생각하는 것은 자유다" 라는 것이 있습니다. 12세기 초 시작된 독일 민요이고 19세기 독일 혁명과 20세기 나치에 반대하는 백장미 운동시에 많이 불리고 금지곡까지 되었던 노래인데, 인류 보편적 기본권이 "생각의 자유" 에 대해 노래하고 있습니다.

다시 21세기 새로운 시대를 맞이하여 치열한 시장 경쟁을 펼치고 있는 이때에, 아주 기본적 인권인 "사고의 자유"와 민주주의가 더더욱 중요해 지고 이를 실현해 낼 수 있는 통합적이고 민주적 "리더십" 을 바탕으로 함께 창조하기 (Co-creation)이 절실해 지고 있다는 것이 아이러니 입니다.


"생각은 자유다 - Die gedanken sind fre: 독일 혁명 가요"



독일어 노랫말:

Die Gedanken sind frei, wer kann sie erraten,
sie fliehen vorbei wie nächtliche Schatten.
Kein Mensch kann sie wissen, kein Jäger erschießen
mit Pulver und Blei: Die Gedanken sind frei!

Ich denke was ich will und was mich beglücket,
doch alles in der Still', und wie es sich schicket.
Mein Wunsch, mein Begehren kann niemand verwehren,
es bleibet dabei: Die Gedanken sind frei!

Und sperrt man mich ein im finsteren Kerker,
das alles sind rein vergebliche Werke.
Denn meine Gedanken zerreißen die Schranken
und Mauern entzwei, die Gedanken sind frei!

Drum will ich auf immer den Sorgen entsagen
und will mich auch nimmer mit Grillen mehr plagen.
Man kann ja im Herzen stets lachen und scherzen
und denken dabei: Die Gedanken sind frei!

Ich liebe den Wein, mein Mädchen vor allen,
sie tut mir allein am besten gefallen.
Ich bin nicht alleine bei meinem Glas Weine,
mein Mädchen dabei: Die Gedanken sind frei!


영어 번역 노랫말:
Thoughts are free, who can ever guess them?
They just flee by like nocturnal shadows.
No man can know them, no hunter can shoot them,
with powder and lead: Thoughts are free!

I think what I want, and what makes me happy,
but always discreetly, and as it is suitable.
My wish and desire, no one can deny me
and so it will always be: Thoughts are free!

And if I am thrown into the darkest dungeon,
all this would be futile work,
because my thoughts tear all gates
and walls apart. Thoughts are free!

So I will renounce my sorrows forever,
and never again will torture myself with some fancy ideas.
In one's heart, one can always laugh and joke
and think at the same time: Thoughts are free!

I love wine, and my girl even more,
Only I like her best of all.
I'm not alone with my glass of wine,
my girl is with me: Thoughts are free!



The next step in open innovation

The creation of knowledge, products, and services by online communities of companies and consumers is still in its earliest stages. Who knows where it will lead?

June 2008

For most companies, innovation is a proprietary activity conducted largely inside the organization in a series of closely managed steps. Over the last decade, however, a few consumer product, fashion, and technology businesses have been opening up the product-development process to new ideas hatched outside their walls—from suppliers, independent inventors, and university labs.

Executives in a number of companies are now considering the next step in this trend toward more open innovation.1 For one thing, they are looking at ways to delegate more of the management of innovation to networks of suppliers and independent specialists that interact with each other to cocreate products and services. They also hope to get their customers into the act. If a company could use technology to link these outsiders into its development projects, could it come up with better ideas for new products and develop those ideas more quickly and cheaply than it can today? Suppose that a wireless carrier, say, were to orchestrate the design of a new generation of mobile devices through an open network of interested customers, software engineers, and component suppliers, all working interactively with one another.

This is the model of innovation as a convergence of like-minded parties. Increasing numbers of organizations are now taking that approach: distributed cocreation, to use its technical name. LEGO, for instance, famously invited customers to suggest new models interactively and then financially rewarded the people whose ideas proved marketable. The shirt retailer Threadless sells merchandise online—and now in a physical store, in Chicago—that is designed interactively with the company’s customer base. In the software sector, open-source platforms developed through distributed cocreation, such as the “LAMP” stack (for Linux, Apache, MySQL, and PHP/Perl/Python), have become standard components of the IT infrastructure at many corporations. What facilitates this new approach to innovation is the rise of the Web as a participatory platform. What will drive its adoption by an increasing number of companies is the growing competitive need to uncover many more good ideas for products and to make better and faster use of those ideas.

Distributed cocreation is too new for us to draw definitive conclusions about whether and how companies should implement it. But our research into these online communities and our work with a number of open-innovation pioneers show that it isn’t too soon for senior executives to start seriously examining the possibilities for distributed cocreation or to identify the challenges, such as the ownership of intellectual property and increased operational risk, they face in adopting it.

The new face of innovation

In nearly every sector, many of the ideas and technologies that generate products emerge from a number of participants in the value chain. Boeing designs its aircraft, but suppliers make (and own the intellectual property for) many of the components. Likewise, HP’s computers and Apple’s iPod include hundreds of parts invented and manufactured by companies in more than two dozen countries. In many sectors, suppliers understand the technology and manufacturability of their pieces of the end product better than the OEMs do. Eli Lilly licenses and sells products that other companies develop; high-technology and media giants continually scan the horizon for innovations developed by start-ups and try to acquire whatever seems promising.

The benefits of specialization and collaboration seem obvious today. Clearly, an automaker’s suppliers can make better headlights at lower cost than the OEM can, because specialization promotes focus and innovation. Many companies participate in joint ventures for individual products or marketing packages and collaborate with university labs or specialists. Businesses are increasingly open to insights and ideas gleaned from any source—especially their customers, through call centers, retail data, and focus groups. Collaboration extends in many directions: when companies pursue a new product, many of them consult with contract specialists and suppliers and test prototypes with their customers.

But collaboration looks very different on Wikipedia, the online encyclopedia that represents a true phenomenon on the Internet. Wikipedia is created entirely by its users, not by a corporate-development staff in California. It is a living and continually expanding global reference work, which has expanded in less than seven years to offer more than six million articles in over 250 languages.2

The example of Wikipedia suggests that companies can take even greater advantage of specialization by ceding more control over decisions about the content of products to networks of participants (suppliers, customers, or both) who interact with one another. Does this seem far-fetched? IBM apparently doesn’t think so: it has adopted the open operating system Linux for some of its computer products and systems, drawing on a core code base that is continually improved and enhanced by a massive global community of software developers, only a small fraction of whom work for IBM. In software, open-source packages are gaining such favor that they are cutting into profit margins and drawing market share from proprietary software brands.

Many other examples of cocreation are now under way. One of them, participatory marketing, which encourages customers to help create marketing campaigns, is sometimes more than just a new tactic to attract attention. Approached in the right way, it is also an opportunity to start cocreating products with them. Last year, for instance, Peugeot invited people to submit car designs online and attracted four million page views on its site. The company built a demonstration model of the winning design to exhibit at automotive marketing events and partnered with software developers to get it included in a video game. Even business-to-business companies are starting to cocreate with customers: corporate users of SugarCRM’s customer-relationship-management software customize it to meet the specific needs of their industries.

Companies have three ways to win by adopting distributed cocreation. First, they can capture value from the cocreated product or service itself, as LEGO and Threadless have, by merchandising good ideas gleaned from the network. (In South Korea, the cocreated cosmetic brand Missha has seized a 40 percent market share in its segment.) Second, companies can capture value by providing a complementary product or service. Red Hat, for instance, sells a host of technology services to users of Linux. Third, they can benefit indirectly from the cocreation process—for example, through an enhanced brand or strategic position.

Hurdles ahead

While distributed cocreation does seem promising, it isn’t entirely clear what capabilities companies will need (or how they will organize those capabilities) to make the most of it. Many of the answers will become clear as companies gain greater experience with various open-innovation approaches, including distributed cocreation. But a few challenges are already apparent.

Attracting and motivating cocreators

Since companies must provide the right incentives to the right participants, they should understand what talented contributors find valuable about interacting with a community. Financial incentives may be necessary in some instances, but other participants can be inspired to cocreate by mechanisms like community recognition. Companies will also have to spot hurdles to participation—such as the ease or difficulty of contributing and the time needed to do so—and take steps to minimize any problems. In addition, they may need to implement well-structured paths to coax participants to move from lower to higher levels of participation. Wikipedia, for instance, now has 500 participating administrators who have earned special privileges to prevent edits on certain articles, usually to stop vandals who have targeted them.

Structuring problems for participation

To make it possible for many contributors to participate effectively in a cocreation community, problems should be broken down to let contributors work in parallel on different pieces. Otherwise, it will be impossible for a critical mass of participants to cocreate effectively. A global team of more than 2,000 scientists, for example, participated in the design of the ATLAS particle detector, a complex scientific instrument that will be used to detect and measure subatomic particles in high-energy physics. The effort was disaggregated into many different components and distributed across 165 working groups, which used Internet-based tools to help coordinate the work.3

Governance mechanisms to facilitate cocreation

Communities are productive when they have clear rules, clear leadership, and transparent processes for setting goals and resolving conflicts among members. Sun Microsystems, for instance, developed its Solaris operating system, cocreated with a global community of software developers, in the early 1990s. The company established a board, including two Sun employees and a third member from the larger software community, charged with loosely overseeing the project’s progress. Even then, by the way, the community wanted Sun to relinquish more control.

The leadership must also maintain a cohesive vision, since there is always a risk that community members will “fork” intellectual property and use it to develop their own cocreated product or service. Mozilla, the online application suite distributed by the Mozilla Foundation, was cocreated by a software community.4 As the programs were being developed, two contributing engineers, dissatisfied with the project’s direction, used the Mozilla code to create the Firefox Web browser. Community leaders eventually made it the primary supported browser.

Maintaining quality

Many cocreating online communities assume that “crowds”5 know more than individuals do and can therefore create better products; as the open-source-software expert Eric S. Raymond has said, “Given enough eyeballs, all bugs are shallow.”6 It is far too early to know with certainty if this idea holds true across all kinds of products, but a growing consensus maintains that in software development, at least, distributed cocreation is a ticket to quality. A study published in the European Journal of Information Systems in 2000, for instance, noted that “open-source software often attains quality that outperforms commercial proprietary” approaches.7 What’s more, a December 2005 study published in the scientific journal Nature concluded that Wikipedia’s entries on scientific subjects were generally as accurate as those in the Encyclopædia Britannica.8 Still, some have questioned these conclusions and the accuracy or insights of the entries on which they were based.

A number of cocreated products have crossed a quality threshold to become widely adopted. A survey by Netcraft, an Internet research firm, showed that the cocreated open-source Web-server program Apache runs more than half of all Web sites and that eight of the ten most reliable Internet hosting companies run Linux. While the general thesis that cocreated products are higher in quality is difficult to prove, companies are increasingly willing to rely on them for mission-critical business processes.

Lessons from communities

Although it is still too early to develop useful frameworks for success with cocreation, they will no doubt emerge over the next few years. Meanwhile, some lessons about how to proceed are coming out of both the consumer and the professional online communities.

Participative media supply some of these lessons. Our research suggests that 25 percent of Western Europe’s Internet users now post comments and reviews about consumer products of all kinds (exhibit). User-generated media sites are growing in numbers of visitors and participants by 100 percent a year, traditional sites by perhaps 20 to 30 percent.

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These numbers suggest that people are more and more willing to participate with companies online and that companies can tap into that willingness today. To give an example, in the online environment Second Life, where participants assume three-dimensional likenesses called avatars and interact digitally with each other, approximately one participant in ten is cocreating with companies—for example, testing prototypes or helping to design new products and services. We expect that percentage to rise. At present, Second Life has few brands (virtual destinations, within the site, created by companies well known in the offline world), and participants generally don’t know how to interact with them. In fact, during our recent research on the behavior of Second Life participants, we found that only four in ten members know about the possibility of cocreating with their favorite brands. When they do become aware of this, 60 percent of them say they would be willing to experiment with cocreation.

Research that we and others have conducted on consumers participating in online communities demonstrates that most cocreators recognize that the brand—not they—will own the resulting intellectual property. Why then do they get involved? Rewards and fame were certainly motivators, but participants are largely interested in making a contribution and seeing it become a reality. An important factor we’ve found in our Second Life study is the extent to which participants are willing to trust brands. In choosing between competing ones, brand affinity is the most important factor for users willing to cocreate, and 40 percent of would-be cocreators will refuse to cocreate with companies they don’t like or trust.9

Our research also suggests that companies will need a combination of incentives to encourage consumer participation. In a recent analysis of user-generated video sites,10 we found that participants had various nonfinancial motives, such as fame, fun, and altruism. This insight has been confirmed by the Second Life research, which found that only one-third of the users who cocreate with brands do so for a financial reward. Furthermore, people who seek to increase their online fame often expend considerable effort enlisting others to join their networks in hopes of increasing the size of the audience, thereby helping to create a larger pool of participants for cocreation itself. One key seems to be attracting participants with as many kinds of motives as possible, so that they reinforce each other. Of course, incentives might have to evolve if cocreation reached the limits of individual “volunteerism.” Communities could, for instance, start paying participants for their contributions or actively promote their reputations outside the community—say, in marketing campaigns.

In professional online communities, trust and affinity are important. At the Myelin Repair Foundation (MRF), for example, scientists from five universities have accepted a complex IP-sharing agreement that will let MRF retain the rights to license discoveries to pharmaceutical companies. This novel medical-research model is based on cocreation among a closed group of researchers who aim to develop a drug that will treat multiple sclerosis (MS) by promoting the repair of myelin, the coating surrounding the nerve fibers that MS affects. MRF hopes to complete its work within five years—75 percent faster than the time required by current research models—and half of the royalties will be put back into the foundation to finance future projects. Since the researchers started work, in 2004, they have identified ten targets and three therapeutic candidates, developed 11 tools to study Myelin, and published nearly 20 scientific articles.

Cocreation through evolution

Companies do not have to reconceive their business systems to start experimenting with distributed cocreation. In many cases, the first step is to identify where it may already have spouted within the company. At LEGO, for example, the executive team recognized the possibilities in part because of the success of a product launched in 1998: Mindstorms, programmable bricks originally developed as an educational tool through a partnership with the MIT Media Lab. A remarkable community of Mindstorms enthusiasts—adults as well as children—embraced the product and began to share designs online. This success prompted LEGO’s executives to consider how the company could use its online LEGO Gallery to harness the creative efforts of customers to develop ideas or products in its main toy-brick business.

Companies have other ways as well to experiment with cocreation by using existing systems or resources. When the telecom operator BT decided to allow third-party software developers to create applications for BT’s network (a variant approach to cocreation), it could take advantage of the fact that its internal software developers were already familiar with the practices of open-source software and were designing standardized Web interfaces for many of its existing business applications.

Even the most advanced businesses are just taking the first few steps on a long path toward distributed cocreation. Companies should experiment with this new approach to learn both how to use it successfully and more about its long-term significance. Pioneers may have ideas about opportunities to capture value from distributed cocreation, but fresh ones will appear. To benefit from them, companies should be flexible about all aspects of these experiments.

About the Authors

Jacques Bughin is a director in McKinsey’s Brussels office, Michael Chui is a consultant in the San Francisco office, and Brad Johnson is a principal in the Silicon Valley office.

The authors wish to thank their McKinsey colleagues Markus Löffler, James Manyika, Nathan Marston, Andy Miller, and Roger Roberts for their contributions to this article.

Notes

1A number of books and articles discuss how companies are adopting open innovation. Four particularly useful sources are C. K. Prahalad and M. S. Krishnan, The New Age of Innovation: Driving Co-created Value through Global Networks, McGraw-Hill, 2008; Henry Chesbrough, Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Boston: Harvard Business School Press, 2003; Henry Chesbrough, Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape, Boston: Harvard Business School Press, 2006; and Eric von Hippel, Democratizing Innovation, Cambridge, MA: MIT Press, 2005.

2The English-language version recently passed two million articles, compared with only 120,000 for the Encyclopædia Britannica.

3We researched the design project in collaboration with the Oxford Internet Institute. For more information, see Philipp Tuertscher, “The ATLAS Collaboration: A Distributed Problem-Solving Network in Big Science,” http://www.oii.ox.ac.uk, 2007.

4See Lenny T. Mendonca and Robert Sutton, “Succeeding at open-source innovation: An interview with Mozilla’s Mitchell Baker,” mckinseyquarterly.com, January 2008.

5See Renée Dye, “The promise of prediction markets: A roundtable,” mckinseyquarterly.com, April 2008.

6Eric S. Raymond, The Cathedral & the Bazaar: Musings on Linux and Open Source by an Accidental Revolutionary, Sebastopol, CA: O’Reilly, 1999.

7Jan Ljungberg, “Open source movements as a model for organising,” European Journal of Information Systems, 2000, Volume 9, Number 4, pp. 208–16.

8Jim Giles, “Internet encyclopaedias go head to head,” Nature, 2005, Volume 438, Number 7070, pp. 900–1.

9Paul Alpar and Steffen Blaschke, Web 2.0 – Eine empirische Bestandsaufnahme, Wiesbaden, Germany: Vieweg+Teubner, 2008.

10Jacques R. Bughin, “How companies can make the most of user-generated content,” mckinseyquarterly.com, August 2007.




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Posted by Jeonghwan Choi

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■ 리더쉽의 정의 및 이론


▶리더십의 정의

  리더십이란 어떤 상황하에서 목표달성을 위해 어떤 개인이 다른 개인, 집단의 행위에       영향력을 행사하는 과정

▶ 리더십이론

   리더의 유효성을 결정하는 요소가 어떠한 것인가?

   어떤 특성, 행위, 상황에 따라 어떤 유형의 리더십이 더 유효한가?

  * 연구방법상 리더십과정의 어느 측면을 강조하느냐에 따라

  ① trait-leader (40-50년대)

  ② behavioral-leader, follower (50-60년대)

  ③ situational theory-situational (70-80년대)

  ④ transformation (80년대 이후)


■ 리더십의 특성이론

   GREAT MAN THEORY

  * 리더십의 초기연구 --> 「위인이론」 영웅들이 지니고 있었던 독특한 자질

  * 리더가 남보다 더 고유하고 현저한 특성을 보유하고 있으면

    --->그가 처해 있는 상황/환경이 변화한다 하더라도 항상 리더

▶ 리더의 특성

  -->그렇다면 어떠한 특성이 리더의 자질을 결정할까?

  * 1930-1950년대에 많은 육체적, 정신적, 인격적 특성들에 대한 연구

    연구결과 대부분 타당성이 결여---지능만이 어느 정도 일관성 있는 특성

  * K.Davis--① 지능

              ② 사회적 성숙도

              ③높은 내적 동기부여와 성취추진력

              ④ 인간 관계적 태도


  * R.M.Stogdill

  (1) 신체적 특성--연령, 신장, 체중, 외모

  (2) 사회적 배경--학력, 가정, 지역, 사회적지위  * 배경의 중요성-사회적 비판

  (3) 지적능력--판단력, 결단력, 주의력, 사고력, 일반상식 * 권한위양의 장애

  (4) 성격--환경적응성, 신념, 자신감, 솔직성, 인내력, 독립심

  (5) 과업특성--과업지향적, 목표달성에 대한 강한 의지(동기)ꠏꠏꠈ상호배반적

  (6) 사회적특성--대인관계의 원활, 타인에게 좋은 이미지 전달ꠏꠎ특성


▶ 특성이론의 평가

  * 리더십 특성이론의 종합

     대체로 리더란 책임감이 강하며 목표달성에 대한 열정과 인내심.

     원만한 대인관계, 자신감, 지구력, 좌절극복의 인내력이 있어야 함.

  * 특성이론의 비판---

     상황문제를 거론하지 않고 모든 리더들을 동일한 특성으로 분류하는 점

     <어떤 상황하에서는 매우 유효하고 활동적인 특성들이 다른 상황하에서는 비능율적,            비활동적>

  * 특성이론의 새로운 연구방향

    -->어떠한 상황하에서도 보편적인 타당성을 지니고 있는 특성 추구

    -->보편적 특성을 교육을 통하여 주입함으로 후천적 리더십 양성 가능

  * 특성이후 리더십연구의 진행

    리더가 어떤 사람이냐 하는 것이 아니라(특성추구이론)

    ①그가 무엇을 하고 있느냐(행동이론)로 부각되기 시작

    ②그 상황에서 어떠한 사람이 효과적인 리더가 될 수 있는가? 연구 진행


■ 리더십 행동이론

  * 1950년대--리더십 특성추구이론 비판--리더의 실제행위에 점차 관심 고조

    --> 리더의 행동은 무엇이며, 어떻게 행동하는가 하는 관점

  * 현장, 실험실연구--리더의 행위관찰, 기록

    --->리더의 행위에 어떤 패턴이 존재한다는 사실 확인 (리더십 스타일)

        효율적인 리더는 특정 스타일을 이용하여 목표달성, 높은 생산성, 사기의 유지


▶ 아이오와 리더십 연구

  * Kurt Lewin, Ronald Lippitt, Ralph White 집단역학의 선구자 (1939년)

        ꠆ꠏ권력형(권위주위적) : 명령지시적, 집단활동의 토론회피, 참여의 비허용

        ꠉꠏ민주형 : 집단토의 권장, 객관적입장에서 칭찬과 격려, 평등 분위기 발전

        ꠌꠏ자유방임형 : 집단활동 불간섭, 소년들만의 자율적 결정, 사실상 리더 無

   -->소년들은 압도적으로 민주형 리더를 선호 / 자유방임적 / 권력형 순

  

     * 권력형리더    --조직구성원에게 좌절감, 도전적 행동의 초래 가능

     * 자유방임형리더--지원의 부족에 따른 무관심, 도전적 반응 유발 가능

     * 민주형리더    --가장 집단구성원들에게 만족을 가져다주게 될 것.



▶ 매니지리얼 그리드 (Managerial grid)

  * R.R.Blake & J.S.Mouton--오하이오대학의 리더십연구에서 이론적 기초

    오늘날 산업에서 경영자개발계획에 광범위하게 적용

  * 매니지리얼 그리드의 리더유형


  ① 무관심형--리더자신의 직분을 유지하는데 필요한 최소의 노력을 투입

  ② 친목형--구성원의 만족한 관계와 친밀한 분위기를 조성하는데 주력

  ③ 과업중심형--인간적인 요소보다는 과업의 달성을 최고로 중요시하는 유형

  ④ 중간형--생산과 관계의 유지에 중간정도의 관심을 기울이는 리더

  ⑤ 팀형--종업원의 자아실현욕구를 만족시켜주고 신뢰와 지원의 분위기를 이루며

           한편으로는 과업달성을 이룩하기를 강조하는 가장 이상적 리더유형

        ꠆ꠏ오하이오--부하와 동료, 직속상사가 지각하는 리더의 행위분류

        ꠌꠏ그리드  --리더가 자기 자신을 어떠한 리더라고 생각하는지 태도


▶ 리더십 행동이론의 결론

  ① 배려적, 종업원 중심적 리더십은 종업원에게 높은 사기와 만족

  ② 직무수행 측면에 초점을 둔 생산중심 리더십스타일이 종업원 중심 리더십보다 성과가       높음

  ③ 효율적리더=종업원중심적(배려,인간관계적)+직무중심적(구조주도,생산지향적)높                          아야


■ 리더십 상황이론

 

▶피들러의 상황모형

  * 일리노이대교수--피들러--최초의 리더십 상황이론의 연구

        ꠆ꠏ초기 연구목적-->리더의 특성규명-->결과 상황에 따라 리더특성차이

        ꠌꠏ후기 연구목적-->상황에 따라 유효한 리더의 특성차이를 설명하기 위해서 상황                             이론을 전개

  * 리더가 처해 있는 상황의 호의성을 높일때 리더십은 촉진된다는 맥락

    (리더와 구성원의 상호작용유형 / 상황의 호의성에 따라 리더유효성 결정)


(1) LPC의 측정 및 해석 (리더의 특성)

    Least Preferred Coworker

  ① 리더에게 동료작업자 중 직무수행시 가장 애로를 느꼈던 사람을 생각

  ② 리더에게 LPC 척도 각 항목을 기준으로 그 사람을 평가

     <각 항목의 점수를 합산---LPC 점수에 따라 리더십의 유형 판별>

     -->리더가 매우 비판적이면  낮은 LPC 점수     <63점 이하>

     -->리더가 관대하게 평가했다면 높은 LPC 점수  <73점 이상>

  * 해석 <리더의 특성>

        ꠆ꠏ LPC 높은 리더 : 부하와의 사교강조, 지원적 태도, 대인관계 개선 노력

        ꠌꠏ LPC 낮은 리더 : 과업목표달성에 비중, 과업지향적 행동 추구

(2) 상황적 조절변수 (狀況好意性)

    -->LPC 점수와 리더의 유효성은 직접적으로 연결되는 것이 아니다.

       상황의 호의성에 따라 리더의 유효성이 영향을 받게 된다.

      

   ① 리더/구성원 관계--구성원들이 리더를 신뢰하고 지원하고 있는지 여부

   ② 과업구조--목표 명확성, 수단의 다양성, 정확한 해결안의 존재 여부

   ③ 직위권한--리더의 합법적, 보상적 권력(권위와 보상권한)의 존재 여부

   -->상황호의성은 그 상황이 리더로 하여금 자기집단에 대해 영향력을 행사할 수 있게          하는 정도

   -->세 가지 요소의 결합방법에 따라 8가지 상황의 조합이 가능 (2*2*2=8)

   -->리더와 구성원관계가 좋은 관계이고 / 과업의 구조화가 높고 / 직위권한을 보유하고         있을 경우 전체적 상황호의성은 높다

    

▶ 피들러의 상황모형의 평가

  * 타당성 검증

  ① 비판점

     LPC 점수와 관련된 문제 -- LPC 점수가 리더의 분류기준으로 타당한가?

                                LPC 점수가 집단성과의 원인변수 이유?

     리더십유형의 2분법 -- 리더십유형을 과업지향, 인간관계적 (단순화)

                            리더십유형의 절충 혹은 변화의 가능성 무시

     상황조절변수 문제 -- 지나치게 단순한 상황변수의 설정

                           상황조절변수의 가중치 결정에 대한 이론근거

  ② 공헌점

    리더십이론에 상황변수 최초로 접합(리더십유형 좋다/나쁘다는 관점 배제)

    리더십개발의 방향 제시 -- 리더와 상황간의 적합관계가 리더십 유효성에 중요한 요소                                 라는 것.

    리더의 변경은 어렵지만 상황의 변경으로 인해 리더십 유효성 제고 가능 


▶ 하우스의 경로-목표이론

   * 기대이론에 기반을 둔 새로운 모형의 제시

     --> 상황요인을 일정한 것으로 간주하고 한 리더가 상황적 제약 내에서 부하의 목표            를 성취하는데 도움을 줄 수 있는 방법 추구

   첫째, 작업목표의 달성에 대한 대가로 부하가 향유하게 될 보상을 증가

   둘째, 목표로 하는 보상을 얻도록 경로상의 장애물을 제거


▶ 하우스의 경로-목표이론            

▶ 리더의 행동

   ①지시적 리더십 : 구체적 작업지시, 규칙/절차, 계획통제조정, 의사결정에의 참여

          상황조건 : 직무의 구조화가 안되어 있는 경우

                     하급자들이 리더가 지시해 줄 것을 기다릴 때

                     하급자가 기술, 정보사항 등을 리더에게 의존하는 경우

   ②지원적 리더십 : 우호적이고 친밀감, 인간적 관심, 하급자의 의사표현존중

          상황조건 : 기업이 극히 구조화되어 있는 경우

                     직무의 성격상 집단간의 상호작용이 극히 필요할 때

                     스트레스를 주고 불만족스러운 과업인 경우

   ③참여적 리더십 : 부하들과의 협의 및 제안을 활용하나 의사결정은 리더가

          상황조건 : 과업이 흥미있고 적당히 구조화되어 있는 경우

                     강한 독립심과 성취욕구를 지닌 작업자들인 경우

                     부하가 필요한 지식과 정보를 갖추고 있을 때

   ④성취지향적 리더십 : 도전적 목표설정 강조, 부하능력 신뢰(성과에 대한 책임)

          상황조건 : 대부분 참여적 리더십의 상황과 유사함.

                     복잡과업을 수행하는 성취지향적인 부하들이 있을 경우

(2) 경로-목표 모형의 상황요인

   ① 하급자의 특성   ② 환경적 요인

(3) 경로-목표 이론의 평가

   --> 관리자에게 그의 행동이 상황에 따라 수정되어야 한다는 점 시사

     1. 리더는 부하들의 특성 및 과업의 환경적 요소들과의 상호작용을 통한 적절한 리더          행동

     2. 부하들의 목표에 대한 기대감과 유의성에 영향을 줌으로써

     3. 이들의 동기수준과 노력, 그리고 성과와 만족감을 높일수 있다.

   --> 결점은 너무 복잡하다는데 있다 --이론의 검증이 어렵다


   <평가의의>

     1. 어떤 상황에서 어떤 유형의 리더십 유형이 적합한가를 구체적 설명

     2. 조직행동론의 중심적 두 과제인 리더십과 동기이론을 결합한 이론

     3. 허시와 블랜차드의 리더십상황이론 (리더십 3차원모델)

* 매니지리얼 그리드모델 + Reddin의 3차원모델 --

   생활주기이론(life-cycle theory)


■ 리더의 특성

    ① Task Orientation Behavior (TO)

         리더가 구성원들의 역할을 조직화 / 역할의 범위와 한계 설정 / 의사소통경로 및           직무수행 방법의 확립을 위해 노력하는 행동

    ② Relationship Orientation Behavior (RO)

       리더가 의사소통경로 개방 / 사회정서적 지원 / 심리적 위안 제공 / 바람직한 행동         조장


<기본적 유형>

    -->기본유형이 주어진 상황에 적합할 때/유효- 적합치 않을경우/비유효함

    -->Reddin의 상황요인 = 리더자신, 부하들, 상사, 동료, 조직, 직무요구, 조직내외적변수


(2) 상황적 조절변수

   * 허시와 블랜차드는 레딘의 많은 상황변수를 최대한으로 축약 ‘부하들’만 선정

   # 허시와 블랜차드의 상황모형의 인과관계

   

    --리더십스타일과 추종자들의 성숙도와의 관계에서 효과적 리더십연구  

    --부하들의 성숙도수준에 따라 리더의 행위가 달라져야 한다는 것

  ※ 부하의 성숙도 (Maturity)

     성취동기의 수준 / 과업달성에 대한 책임과 능력 / 자율성 등의 관점에서

     심리적 성숙도 / 직무상의 성숙도로 구분 가능

    

     ①갓난 아이   ② 취학년령   ③ 청소년   ④ 사회적 생활인

     --자신을 스스로 통제할 수 있는 능력이 성장해감에 따라 성숙


(3) 리더의 유효성에 대한 가설

   ① 부하들의 성숙수준이 미성숙에서 성숙으로 이행됨에 따라, 알맞는 리더십유형도 달라        져야

   ② 성숙수준에 따른 리더십유형의 성공확율은 가장 높은 확율의 리더십형에 근접해 있는        순서

   * 성숙도와 최적의 리더십 유형



(4) 이론의 평가

    * 실증적 타당성 연구의 부족

      -- 상황변수의 단일화

    공헌--부하의 특성에 따라서 리더십유형을 상이하게 적용해야 한다는 점

          부하가 동일인이라 할지라도 상황의 변화에 따라 다르게 관리할 것

          부하의 성숙도수준을 교육을 통하여 변경시킬 수 있다는 것


■ 리더십의 새로운 패러다임


▶ 상호작용이론 : 전통적 리더십이론들은 리더의 행동에 따른 결과만을 연구

       -->리더의 행동결과가 그 이후의 리더의 행동에 영향을 미칠 수 있음

       -->즉 리더의 어떤 행동에 의해 바람직한 결과가 나왔다면 그런 행동은 계속 반복            될 것이고, 반대의 경우에는 반복되지 않으리라는 것

       -->충분한 연구는 이루어지지 않았지만 관심 있는 영역

   * 유효성의 사이클의 나선효과

       높은 기대-->높은 성과-->높은 기대-->높은 성과   동기부여의 요인

   * 비유효성의 사이클의 나선효과

       낮은 기대-->낮은 성과-->낮은 기대-->낮은 성과   위생요인의 악화


▶ 리더십 대체이론 : 리더십을 반드시 필요로 하지 않는 상황 존재

        --> 부하, 과업의 특성 등에 의해 리더십의 영향이 중화(무력화)될 수 있는 상황                간과

        --> 다음 요인들이 실제 리더십을 크게 필요로 하지 않는 상황

        ꠆ꠏ종업원 특성 : 경험, 훈련, 전문성, 자율에 대한 욕구가 강렬할수록

        ꠉꠏ과업의 특성 : 모호성이 없고 직무나 과업 자체에서 오는 내재적 만족감이 클 경                          우

        ꠌꠏ조직의 특성 : 분명하게 공식화된 목표, 엄밀한 절차 및 규칙, 응집성이 강한 집                          단 혹은 조직


▶ Transactional and Transformational Leadership

1) 거래적 리더십 : 리더와 부하간의 거래관계(부하의 공헌과 리더의 유인)

      : 리더는 일정수준 성과 요구 / 성과 달성시 일정수준 보상제공 약속

      : 부하는 그 이익을 얻기 위하여 요구된 수준의 성과 수행에 동의

      : 리더는 성과달성 위한 자원과 기회 제공, 부하 업무수행 장애물 제거, 교육훈련 통          한 부하 능력향상기회 제공, 상황에 따라 보상과 벌 제공

      : 특히 직무 및 직무수행결과에 대한 명확한 정의와 아울러 부하들에게 자신의 직무          요구와 기대를 명확하게 전달해 주어야 함

      --> 리더는 보상적 권력을 최대한 이용

      --> 부하는 계산된 추종을 하게 됨  : 반복적인 작업상황에 효과적


2) 변혁적 리더십 : 카리스마와 개인적 배려, 지적자극을 통한 부하들의 자아개념 자극

      : 부하들에 대한 높은 기대의 표현을 통하여

      : 부하들에게 확신적 태도를 보여줌으로 인하여

      : 부하들의 욕구와 능력의 개인차에 따른 차별적 관리를 통한 부하들의 자기확신감

        고양. 리더  자신의 자기확신감에 찬 태도와 행동은 부하들에게 역할모델로 지각

   ① 카리스마--리더의 이상적인 공약, 부하들에 대한 높은 기대감, 리더 자신의 확신감과                  부하들에 대한 리더의 신뢰감에 의해 형성

       -->부하들은 리더계획에 대한 강력한 지지와 몰입, 리더와 자신 동일시.

   ② 지적자극--부하들에게 문제점을 새로운 방식으로 보도록 시도하는 것

      -->부하들은 스스로 문제에 대한 해결책을 탐구, 부하들의 문제해결능력이 고양(학             습)

   ③ 개별적 배려--리더의 관심사항과 부하들의 관심사항을 공유하는 것

      -->부하들이 개인적 욕구를 스스로 확인하게 만들고, 보다 높은 차원의 욕구를 가질            수 있도록


▶ Super Leadership

  * 부하들을 중심으로 한 리더십 연구 (리더--부하 서로간에 영향을 미침)

  ① 리더의 부하에 대한 영향

     - 뚜렷한 목표와 비전의 설정

     - 건설적인 제안과 변화의 촉진

     - 부하들의 자아개념의 촉진

     - 부하들에게 Impowerment : 의사결정/교육훈련/인센티브/조직구조변경

        Empowerment = Autonomy * Direction * Support

  ② 부하들의 결과

     - 독자적 판단능력과 업무수행능력의 향상

     - 개인적 이익을 넘어서는 집단과 조직에 대한 기여

     - 개인능력의 자발적인 개발 - 높은 도덕적 기준의 달성


▶ LMX 이론

   * Leader-Member Exchange

     : 리더와 멤버 간 개별적인 교환과정이 이루어진다는 이론.

       리더-멤버간 공헌, 충성, 애정의 정도가 깊고 강할 경우 리더-멤버 교환관계 질이               상승

   * 결정요인

     : 리더-멤버간 유사성/동질성, 교환관계 기간/빈도, 리더의 개인특성...

   ① 내부집단 - 리더와 멤버간 사회적 교환을 통한 높은 수준의 상호작용

   ② 외부집단 - 리더와 멤버간 꼭 필요한 경제적 교환 외의 상호작용 없음


▶ Servant Leadership

  * 훌륭한 리더가 되기 위해서는 부하들을 주인과 같이 섬기는 관계 확보해야

  * 리더의 권력은 행사하는 것이 아니다. 부하들을 통하여 만들어지는 것.

  ① 섬기는 리더의 특징

     - 다른 사람의 말을 잘 들어준다.

     - 다른 사람에게 동정심을 갖는다.

     - 다른 사람에게 활력을 불어넣어 준다.

     - 인지, 설득, 개념화, 예측 능력을 갖추고 있다.

     - 대리인과 같은 삶, 타인의 성장에 몰두, 공동체를 형성한다.



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Posted by Jeonghwan Choi

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리더가 되기 위해 수없이 많은 리더쉽 이론에 대해 모두 잘 알고 있을 필요는 없을 겁니다. 또한, 리더쉽 이론에 모두 통달 하였다고 하더라도 훌륭한 리더가 되는 것은 아닐 겁니다.

하지만, 모든 학문과 이론이 그러하듯 보다 확고한 이론적 이해를 통해 현실을 보다 분석적이고 체계적으로 바라보고 이에 대해 보다 쉽고 일관된 인식과 행위를 해 나갈 수 있는 것 또한 사실입니다.

특히나 리더쉽 이론은 그 견해가 다양하고 일관된 체계가 적은 바, 이에 대한 확고한 정리가 쉽지는 않은 듯 합니다. 하지만, 제가 들었던 리더쉽 개발(Leadership Development Class, 2007 Fall, by Prof. Dr. Jeffrey Flesher at UIUC) 수업을 바탕으로 여러 리더쉽 이론에 대한 대략적 정리를 나누어 함께 고민하고 의견을 나누는 계기로 삼고자 합니다.

그럼 도움이 되셨으면 좋겠습니다.

감사합니다.

J.H.Choi



Leadership Theories


1. Trait Approach (특성 이론)

특성이론은 어떤 사람은 리더가 될만한 특별한 특성을 가지고 태어나서 리더가 된다는 이론이다. 리더는 보통사람과 특성에 따라 구별 될 수 있다고 믿어지는데, 이 이론은 20세기 이후 개별 특성이 제한적이라는 비판을 받게 된다.

The trait approach has its root in leadership theory that suggested that certain people were born with special traits that made them great leaders. Because it was believed that leaders and non-leaders could be differentiated by a universal set of traits, through the 20th century researchers were challenged to identify the definitive traits of leader


2. Skills Approach (능력 이론)

능력이론은 리더의 능력에 주안점을 두고 설명하는 이론이다. Katz의 세가지 리더 능력 (기술적 능력, 사회적 능력, 개념화 능력) 이 대표적이며 최근 Mumford 와 그의 동료들이 더욱 발전 시켰다.

The skills approach is a leader-centered perspective that emphasizes the competencies of leaders. It is best represented in the early work of Katz (1955) on the three-skill approaches [technical, human, conceptual] and the more recent work of Mumford and his colleagues (2000), who initiated the development of comprehensive skills model of leadership.


3. Style Approach (스타일 이론)

스타일 이론은 위의 두가지 리더쉽 이론과 달리 리더 본인이 아닌, 리더의 행위에 주안점을 두고 있는 이론이다. 스타일 이론에서는 리더의 두가지 큰 행위를 가지고 설명하는데, 첫째는 Task Behavior (일 중심적 행위), 둘째는 Relationship Behavior (관계 중심적 행위)이다. 각 리더는 일중심적이냐, 관계 중심적이냐에 따라 그 스타일이 다르며 추종자들에게 각 스타일에 따라 영향을 주므로 이 두가지 행위를 잘 조절해야 한다. 

The style approach is strikingly different from the trait approach and skills approach to leadership because the style approach focuses on what leaders do rather than who leaders are. It suggests that leaders engage in two primary types of behaviors: task behaviors and relationship behaviors. How leaders combine these two types of behaviors to influence others is the central focus of the style approach.


4. Situational Approach (상황 이론)

상황 이론은 리더가 처한 개별 상황에 따라 리더의 행위가 달라진다는 이론이다.

Situational leadership is a prescriptive approach to leadership that suggests how leaders can become effective in many different types of organizational settings involving a wide variety of organizational task. This approach provides a model that suggests to leaders how they should behave based on the demands of a particular situation.


5. Contingency Theory (임시 이론)

임시 이론은 리더에 중점을 두었던 이론들과 달리, 상황에 따라 적합한 리더가 달라진다는 이론이다.

Contingency theory represents a shift in leadership research from focusing on only the leader to looking at the leader in conjunction with the situation in which the leader works. It is a leader-match theory that emphasizes the importance of matching a leaders’ style with the demands of a situation.


6. Path-Goal Theory (경로-목적 이론)

경로-목적 이론은 리더가 어떻게 추종자들에게 동기부여를 해서 그들이 보다 효율적이고 만족하게 하는지를 설명하기 위해 개발되었다. 경로-목적이론은 임시 이론과 비슷하게 추종자들의 행위와 특성 그리고 일에 따라 리더쉽이 변하는 것을 설명한다.

Path-goal theory was developed to explain how leaders motivate subordinates to be productive and satisfied with their work. It is a contingency approach to leadership because effectiveness depends on the fit between the leader’s behavior and the characteristics of subordinates and the task.


7. Leader-Member Exchange Theory (리더-멤버 교환이론)

리더-멤버 상호교환 이론은 리더와 추종자간에 ‘관계 프로세스’ 에 중점을 두고 있다. 이 이론은 리더와 멤버간에 관계가 중요한 역할을 한다는 가정하에 리더가 어떻게 하면 추종자들과 보다 나은 관계를 만들어 가느냐에 따라 보다 효율적인 리더쉽이 형성되느냐를 설명한다. 리더에게 In-group (내부 그룹)과 Out-group (외부 그룹)을 나누는 것이 중요한 요인이며 추종자들에게 어떤 관계를 제공하느냐에 따라 리더쉽 차이가 생겨난다는 것을 설명한다.

LMX theory addresses leadership as a process centered on the interactions between leaders and followers. It makes the leader-member relationship the pivotal concept in the leadership process. By using the concept of Leader-Member dyads, LMX theory explains how leader should build up better relationship with his/her subordinate. Identifying the in-group and out-group is critical for leaders, and he/she has to build up leadership through providing better relationship with all subordinates.


8, Transformational Leadership Theory (전환 리더쉽 이론)

전환 리더쉽 이론은 어떤 리더가 추종자들에게 강력한 동기부여를 통해 그들이 변화하여 보다 나은 일을 이루어 낼 수 있도록 하는 것을 설명한다. 이 이론은 리더가 추종자들의 요구와 동기를 파악하고 반영하는 것에 중점을 두며, 리더 스스로 추종자들의 역할 모델이 되고, 비전을 제시하며, 추종자들에게 책임을 부여하여 리더를 믿도록 하면 조직생활에 의미를 찾도록 하는 것을 설명한다.

Transformational leadership is concerned with the process of how certain leaders are able to inspire followers to accomplish great things. This approach stresses that leaders need to understand and adapt to the needs and motives of followers. Transformational leaders are recognized as change agents who are good role models, who can create and articulate a clear vision for an organization, who empower followers to meet higher standards, who act in ways that make other want to trust them, and who give meaning to organizational life.


9. Team Leadership Theory (팀 리더쉽 이론)

팀 리더쉽 모델은 조직의 성과에 영향을 끼는 시스템적인 요인들을 설명한다. 팀 리더쉽 이론은 팀의 목표를 이루기 위해 팀원들의 성과를 모니터링 하고 진단하여 적절한 대응을 하는 것이 리더의 중요한 역할이란 것을 설명한다.

The team leadership model provides a framework in which to study the systematic factors that contribute to a group’s outcomes or general effectiveness. Within this approach, the critical function of leadership is to help the group accomplish its goals by monitoring and diagnosing the group and taking the requisite action.


10. Psychodynamic Approach (정신분석학적 접근)

정신분석학적 접근은 리더와 추종자 개인의 Personality (개인특성)을 진단하는 것에 기반을 두고 있으며, 자아(Ego) 상태 분석 및 프로이트와 융의 심리학적 분석을 토대로 한 MBTI Personality 분석을 사용하여 리더쉽의 다른 점을 이해하고 현실에 적용하는 것을 설명한다.
 
The psychodynamic approach is based on assessments of the personalities of leaders and followers. It differs from approaches and models that begin by studying and summarizing the traits, behaviors, skills, or styles of leaders. Several ways of identifying personality characteristics are available, including the ego state model from transactional analysis and the personality types of Freude and Jung, as interpreted by Maccoby (2003) and the MBTI, respectively


11.  Women Leadership (여성 리더쉽)

여성 리더쉽에 관한 연구는 1970년대부터 본격적으로 시작되었으며, 주로 성별 리더쉽 차이에 관한 연구가 주종을 이루고 있다. 여성의 경우 남성에 비해 보다 민주적이며 전환 리더쉽에 강한 편으로 조사되고 있다. 리더쉽 측면에선 여성의 경우 남성이 주된 작업장일 경우 리더쉽 효율이 약간 낮으며, 반대로 여성이 주된 작업장의 경우 보다 효율적으로 조사되었다. 또한 여성 리더의 경우 전환적 리더쉽과 그때 그때 보다 효율적 보상을 통해 리더쉽을 향상하는데 능하다.

Beginning in the 1970s researchers started investigating gender differences in leadership. Investigations into leadership style have revealed that women are somewhat more likely to use democratic and transformational styles than men. Research looking at leadership effectiveness indicates a slight disadvantage fro women in masculine domains, a slight effectiveness advantage for women in feminine domains, and a greater use by women of effective transformational and contingent reward behaviors.


12. Culture and Leadership (문화와 리더쉽)

문화와 리더쉽연구는 2차 세계대전 이후 급증한 세계화에 따라 다른 문화에 대한 이해를 통한 효율적 소통과 실행에 관한 요구에 의해 진행되었다. 문화란 공통된 믿음, 가치, 관습이라 정의 되는데, 큰 두가지 요인은 민족과 편견에 대한 문화적 자각이다. 민족 중심주의란 자기가 속한 민족 중심적으로 세계를 바라보는 것이며 이는 종종 큰 문제를 야기하곤 한다. 따라서 리더는 다른 민족과 세계에 대한 충분한 이해를 통해 이러한 민족 중심적 사고를 방지해야 한다. 편견은 고정된 태도와 사실에 기반하지 않은 판단을 말하는데 이 또한 자기 중심적 사고에 바탕을 둔 부정적 행동을 유발하게 되므로 리더는 다른 세계에 대한 다면적 이해와 특성에 대한 충분한 관찰을 해야 한다.

Since World War II there has been a dramatic increase in globalization throughout the world. Globalization has created a need for leaders with greater understanding of cultural differences and increased competencies in cross-cultural communication and practice. Culture is defined as the commonly shared beliefs, values, and norms of a group of people. Two factors that can inhibit cultural awareness are Ethnocentrisism and prejudice. Ethnocentrisism is the human tendency to place one’s own group at the center of one’s observations of others and the world. It is problematic for leaders because it prevents them from fully understanding the world of others. Similarly, prejudice consists of judgments about others based on fixed attitudes and unsubstantiated data. Prejudice has a negative impact because it is self-oriented and inhibits leaders from seeing the many facets and qualities of others.


13. Leadership Ethics (리더쉽 윤리)

윤리적 리더쉽 이론은 리더가 결정을 내릴 때 어떠한 윤리적 규범을 따라야 하는지에 대한 원칙을 제공한다. 서구의 전통에 의하면 윤리 이론은 두 가지로 나뉠 수 있는데, 하나는 윤리적 행위 이며, 또 다른 하나는 윤리적 특성에 대한 것이다. 윤리적 행동 이론은 리더의 행동을 지배하는 규율에 과한 것이며, 가치 중심 이론은 리더의 내적 규범 특성에 과한 것이며 이는 특히 용기, 정직, 공평함 그리고 신뢰 등을 강조한다.

Ethical theory provides a set of principles that guide leaders in making decisions about how to act and how to be morally decent. In the Western tradition, ethical theories typically are divided into two kinds: theories about conduct and theories about character. Theories about conduct emphasize the consequences of leader behavior (teleological approach) or the rules that govern their behavior (deontological approach). Virtue-based theories focus on the character of leaders, and they stress qualities such as courage, honesty, fairness, and fidelity.


14. Integrative (Holistic) Leadership Theory (통합 리더쉽 이론)

통합이론은 리더쉽의 각 일면을 분석하여 그 특징을 규정하는 것이 아니라 다양한 측면과 종합적 특징에 대한 연구이며, 최근 많은 주목을 받고 있다.


Reference:

Northouse, Peter G., Leadership Theory and Practice: theory and practice, 4th ed., Sage Publication, Inc. 2007, ISBN 1-4129-4161-X


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Posted by Jeonghwan Choi

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  1. Favicon of http://http://www.thesispaperswriting.com/assignments_writing.htm BlogIcon Custom Assignment Writing 2011.05.22 08:10 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    yes...:) great work ! I definitely enjoying every little bit of it I have you bookmarked to check out new stuff you post