위기를 기회로 - 한국 GM 철수 우려에 대한 짧은 생각

GM이 한국에서 철수를 하네 철수를 안하네가지고 논란이 점점 가열되는 것 같습니다.



관련기사: 산업은행 “한국GM 철수 우려… 실행해도 저지 어려워” (2017년 8월 3일, 한겨레)



자동차 제조업계를 떠난(?) 전직 자동차 분야 Engineer 이자, 현직 경영학자의 입장으로 한국 GM 철수 문제에 대해 제 짧은 생각을 정리를 해 봤습니다.

1. GM의 한국 철수가 문제가 아니라, 글로벌 자동차 산업 전체의 구조조정이 더 문제입니다.

- 자동차업계에선 이미 30년 전부터 예상되어 왔던 일입니다만, 미래 주축 동력원을 전기로 변환하는 것이 현실화되었습니다. 다만 어떻게 전기를 만들어 낼 것인가에 대해, 밧데리 방식; 수소동력; 연료전지 방식; 하이브리드 방식 등등이 경쟁해 왔으나 최근에는 거의 밧데리 방식이 주류가 되어 가고 있습니다.

- 유럽, 특히 독일업계의 친환경 디젤이 그간 내연기관 동력원의 대안으로 자리매김해왔으나 작년부터 벌어진 Diesel scandal로 인해 시장에서 대안으로서의 상징이 완전 사라지고 있습니다.

- 대규모 자동차 제조업체 중, 특히 GM의 경우 Volt series 전기자동차를 개발, 생산하고 이를 확대하려는 전략이 이미 실행되고 있습니다. 다시말해, 기존의 휘발유/경우 자동차 생산량을 줄여야 할 필요가 있는겁니다. (일명, Carnivalization 전략으로 볼 수 있습니다.)


2. 한국의 신속하고 과감한 자동차 산업구조조정이 필요합니다.

- 이번 GM의 한국 철수 소문을 단지, GM 이라는 일개 회사의 결정이 옳으냐 그르냐라는 문제로 접근하면 해결 방법은 없습니다.

- 이미 영국 등 몇몇 유럽 국가들은 2020년부터 내연기관 엔진 사용을 금지한다고 하고 있고, 일본은 주유소 수보다 전기충전소 수가 더 많아졌고, 미국 또한 Tesla, GM 등의 민간업체가 주도되어 빠르게 전기자동차가 보급되고 있습니다.

- 중국은 이미 10년 전부터 내연기관 방식의 자동차 생산보다는 전기자동차에 바로 진입하려는 시도를 해왔고, 최근 수없이 많은 전기자동차 관련 업계가 생겨나고 있습니다. BYD 와 같은 업체의 성장이 특히 눈에 확 들어옵니다.

- 안타깝지만, 현재 GM 대우의 낙후한 생산시설로는 이러한 흐름에 대응하기 쉽지 않아보입니다. 따라서, 선제적으로 이런 낙후한 생산시설들에 대한 전환이 필요합니다.


3. 위기를 기회로 만들수 있습니다.

- 만약 GM이 한국에서 철수한다면, 세가지 측면에서 이를 오히려 기회로 전환할 수 있을 것 같습니다.

- 첫째, 이번 기회에 우수한 GM 대우 인력을 전기자동차 산업계 선도인력으로 재교육하면 좋겠습니다. 업계에 널리 알려진 사실입니다만, 나름 수도권에 위치한 관계로 GM 대우에는 많은 실력있는 쟁이(?) 분들이 많습니다. 이런 좋은 인력들을 빨리 빼내서, 최소한 2~3년에 걸쳐 전기 자동차 산업 인력으로 전환하는게 바람직합니다. 인천이나 수도권 대학 중 공학교육이 뛰어난 학교에 이런 분들을 수용하고 지원해서 새로운 기술인력으로 탈바꿈할 절호의 기회입니다.

- 둘째, 대학 교육 시스템의 근본적 변화를 가져올 기회입니다. 위에 지적한 바와같이, 기존 제조업체나 전통 산업분야에 큰 변화가 오면서 인력의 재교육이 절실한 상황에서 대학이 이런 재교육기관의 역할을 담당해서 기존인력을 새로운 산업구조에 적합한 인력으로 개발한 후 다시 사회로 진출할 수 있도록 해야 할 것입니다. 출산율 저하로 교육기관, 특히 대학의 구조조정 또한 예상되고 있는데, 만약 기존인력 재교육기관으로 대학이 자리매김하고 일반학생과 재교육학생을 함께 교육한다면 더욱 바람직한 교육이 이루어질 수 있습니다. 이를 위해 정부에서는 대학과 더불어 새로운 시대에 적합한 인재개발에 대한 모델을 제시하고, 지원을 해나가야 할 것입니다.


- 셋째, 부평, 군산, 창원 등의 공장시설에 대해 대대적인 혁신 클러스터로의 전환이되면 좋겠습니다. 이미 지어진지 오래되고 재투자가 제대로 이루어지지 않아 위의 공장시설들의 생산효율성이 많이 열악한 상황인데, 이번기회에 이들 시설에 대해 기본부터 다시 검토해서 완전 재정비를 통해 미래 혁신 클러스터로 다시 리모델링 하는 것이 필요할 것입니다. 예를 들어, 대규모 공장부지를 중, 소 규모 Smart Factory 로 전환하고, 남겨지는 토지에 대해서는 산, 학, 연, 대학 합동 혁신 클러스터와 창업 인큐베이터, 그리고 저렴한 생활거주공간 등으로 활용해서 위의 부지가 자립경제를 이룰 수 있도록 할 수 있습니다.



4. 맺음말.

GM뿐 아니라 몇몇 큰 자동차 제조업체들은 이미 재작년 부터 동유럽쪽 국가와 일부 아시아 국가의 내연기관 바탕 자동차 생산시설을 많이 줄여오고 있습니다. 한국만의 문제는 아니고, Global Strategy에 따라 자동차 산업차원에서의 변화입니다. 위기라는 말은 위험과 기회라는 말의 합성어 입니다. 위험을 기회로 전환하기 위해 민주적이고 합리적 의사결정이 어느 때보다 절실하다는 말을 하고 싶습니다.


Update:

새 한국GM 사장에 GM인도 카허 카젬 사장 (8월 17일, 2017) “한국GM 수익성 개선하고 지속가능성 확보하겠다”” GM의 5월 인도 철수 주도…“구조조정 악역 아닌가” 원문보기: http://www.hani.co.kr/arti/economy/car/807223.html#csidx685f2929755aed68fb3f82be15ec7a4




최정환, PhD, MBA, ME


Posted by Jeonghwan Choi

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  1. 2017.08.12 03:44  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    비밀댓글입니다

  2. Favicon of http://leadershipcenter.tistory.com BlogIcon Jeonghwan Choi 2017.08.12 11:04 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    해야죠... 어떻게든 위기를 기회로 바꿔야죠...

벌써 8년 전이네요. 노무현 대통령 돌아가신지가요...

당시 저는 미국 일리노이 대학 (UIUC)에 유학하면서 박사 2년차를 힘들게 마치고 한숨 돌리고 있던 상황이었습니다. 근데, 아침에 우연히 한국뉴스를 인터넷으로 검색하던 중 속보 "노 대통령 서거"라는게 보이더군요. 그래서, "아.. 병석에 있던 노태우씨가 돌아가셨나보다" 라고 생각하곤 하루 일과를 시작했습니다. 그런데, 점심 먹으러 학교 중앙부인 Green Street 쪽으로 가는 도중에 한국 학생들 몇 몇이 모여 심각하게 이야기 하고 아주 분한 표정들을 하고 있었습니다. "어라..이게 뭐지? 뭔가 이상한데?" 그리고는 Union building에 가서 바로 인터넷을 검색해보니, "노무현 대통령 서거, 봉하마을"이란 속보들이 있더군요. 처음엔 믿기 어려웠습니다. 두어달 전까지도 봉하마을에서 많은 방문객들 맞이하시던 뉴스를 봤었던지라 도저히 믿기지 않더군요.

이후 며칠간은 미친놈마냥 인터넷으로 올라오는 소식을 보면서 홀로 혹은 몇몇 친하게 지내던 분들과 의분강개하면서도 먼나라에서 어찌하지 못하는 설움을 곱씹기만 했습니다.

사흘동안 그리 폐인처럼 지내다가, 이 글을 썼습니다. "대한민국은 고 노무현 대통령과 같은 지도자를 가질 자격이 있는가?"
한국에서 평범한 Engineer로 무난하게 살다가, 200억짜리 큰 프로젝트 날려먹고 함께 일하던 직원들을 지키지 못했다는 괜한 자책감과 무능한 제 자신에 대한 반성으로 MBA를 공부하게 되었고. 남들 안가던 독일 MBA 마치고, 독일에서 컨설팅일 하다가 그래도 한국에서 뭐라도 해봐야지하고 돌아와서 경영 컨설턴트로 일하면서 보았던 한국의 리더십 문제점들을 어떻게든 해보고자 "리더십 개발" 공부를 위해 유학떠나온지 2년만에 노무현 대통령을 어이없이 잃고보니 참으로 참람하더군요. 그리곤, 지난 몇 년간 이 질문에 떳떳하게 답하기 어려웠습니다.

하지만, 이젠 떳떳하게 말할 수 있습니다. 지난 겨울 혹독한 추위에도 불의과 부정, 부패에 항거했던 수많은 촛불을 함께 들었던 대한민국 국민들은 노무현 대통령과 같은 지도자를 가질 자격이 있다고 말입니다. 아니, 더 좋은 지도자를 끊임없이 가져야 한다고 말입니다.

더 이상은 좋은 리더들을 잃지 않기위해 같이 싸워주겠다고 다짐해봅니다.



P.S.) 오랜기간 미국에서 한국으로 나오지 못하거나, 나오더라도 일정상 봉하마을에 못가보다가 작년에야 봉하마을에 있는 노무현 대통령 묘역에 갈 수 있었습니다. 가서 참배를 마치고는 외진 곳으로 나와 한참을 울었습니다. 미안해서요...



작년 겨울엔 한국에 갈 수 있어서, 기회되는대로 촛불집회에 참석했습니다. 더 이상 미안해지지 않기 위해서요... 노무현 대통령 친구 문재인 대통령이 되고 모든 것이 정상으로 돌아가는 것을 보고 고마와서 또 울컥합니다.







2017년 5월 노무현 대통령 8주기를 앞두고,

통합리더십 센터 대표
최정환, PhD, MBA, ME




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"머리에 먹물을 들인다" 는 말이 있습니다. 


종이에 먹물로 쓰여진 "글"을 많이 읽어 똑똑해진다는 뜻이죠. 그런데, 머리에 먹물을 들이면 뚱속 (속마음)도 더불어 검어져 못된 짓을 많이 하는 헛똑똑이가 되기 쉽다는 뜻이기도 합니다. 


그래서 예전 우리선조님들께선 검게 물든 머리/마음을 경계하면서 한 자라도 더 배운 지식인일 수록 사회적 책임과 도리를 더 하도록 늘 노력하셨답니다. 


배움은 소중합니다. 머리가 검게 물들어 질좋은 석탄처럼 농익어야 그 지식에 불을 붙여 큰 빛으로, 그리고 따뜻한 열로 그늘진 곳에서 추워하는 사람들을 도울 수 있답니다. 


헛똑똑이말고 질좋은 석탄이 되었다가 큰 빛과 열을 내어 사람들에게 이득이 되는 것이 사람으로 태어나 해야 할 도리입니다. 



2017년 3월


최정환, PhD, MBA, ME 

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이완배 기자 (민중의 소리)의 경제의 속살이라는 코너 2016년 5월 14일 방송에 "고용노동부 공공기관 성과연봉제 밀어붙이기, 어떻게 볼 것인가?" 라는 꼭지에서 언급한게 있습니다.


"21세기 들어와서 HRM이 HRD라는 용어로 많이 대체가 됩니다. 과거에는 인적자원을 경영하는 것에 머물러 있었다면, 21세기에는 인적자원을 어떻게 발전시키느냐에 인사이론의 초점이 맞춰져 있습니다.

과거에는 노동자들의 연봉을 어떻게 주고, 해고를 어떻게 하고, 어떻게 다룰 것인가를 다뤘다면, 점점 더 선진화 되는 경영이론에서는 그걸 넘어서서 우리 노동자들의 능력을 어떻게 양성하고 진전시키느냐가 현대경영학의 주류라는 거죠. 사람을 중요한 요인으로 다뤄야 하는 방향으로 경영학이 바뀌고 있다는 겁니다 (이완배, 2016, 5월 14)".


크게 공감이 되구요, 제가 엔지니어에서 MBA로 컨설턴트로, 결국 HRD분야로 흘러흘러 왔던 이유이기도 합니다.



민중의 소리 이완배 기자님 부탁입니다. 민중의 소리 사정이 힘들어서 어렵게 후원 부탁을 하시네요. 저도 후원에 동참하겠습니다만, 혹시 같이 동참해 주시면 고맙겠습니다.


2016년 5월 15일 

최정환, PhD, MBA, ME


이완배 기자. 


앵벌 주의] 페친 여러분께 고개 숙여 청합니다. 민중의소리 후원 독자가 되어 주십시오.

희망찬 주말을 앞두고 앵벌이성 글을 올려 몹시 송구합니다. 사실 페친 여러분들은 저와 일면식도 없는 분들이 대부분입니다. 이런 분들에게 이런 무례한 요구가 얼마나 불쾌감을 주는지 잘 알고 있습니다.

또한 대한민국이라는 나라에 도와야 할 곳이 얼마나 많고, 보듬어줘야 할 곳이 얼마나 많은지도 잘 압니다. 반드시 민중의소리를 도와달라고 할 명분조차 저에게는 없습니다. 하지만 결국 이런 글을 올리게 됐습니다. 이유는 단 하나입니다. 제가 듣기로 민중의소리 경영 사정이 썩 좋지 않기 때문입니다.

사실 민중의소리 편집국장과는 개인적으로 친구 사이입니다. 하지만 국장은 저에게 회사 경영이 이렇다 저렇다 거의 이야기하지 않습니다. 그런데 요즘 부쩍 회사에서 후원독자 모집에 신경을 쓰는 게 이상하더군요. 그래서 물어봤습니다. 경영 사정이 어떻냐고요.

왜냐하면 제가 아는 민중의소리는 어지간한 상황이 아니면 돈을 버는 일에 집중을 하지 않습니다. 그 흔한 기업 광고 하나 받지 않는 회사입니다. 비록 우리가 작은 언론사이지만, 마음만 먹고 돌아다니면 기업 광고를 받을 수도 있었을 겁니다. 하지만 이 회사는 그렇게 하지 않더군요.

그런데 요즘 부쩍 후원독자 모집에 신경을 쓰는 것을 보고 영 찜찜했습니다. 그래서 회사 사정을 물어봤습니다. 국장이 짧게 대답해 주더군요. “안 좋은 것은 사실이다”라고요.

제가 그랬습니다. “그래, 수고했다. 안 좋은 게 당연하지. 무려 보수 정부 8년을 버텼다. 안 망한 게 용하다.” 그랬더니 국장은 그냥 씩 웃더군요.

저는 처음에 민중의소리에 입사할 때 여러 걱정이 있었습니다. 15년 동안 이 언론사를 이끌어 온 인물들의 투철함을 조금도 의심할 수가 없었습니다. 반면 저는 민중의소리 안에서도 가장 자유주의적 성향이 강한 사람입니다. 여기 구성원들의 투철함에 비해, 저는 거의 날라리에 가깝습니다. 잘 적응할 수 있을까? 걱정이 많았습니다. 심지어 국장도 농담처럼 이렇게 이야기했습니다. “이완배를 채용한 이유는 우리 민중의소리에도 저런 우파 성향의 기자가 있다는 것을 보여주기 위해서다”라고요.(야! 암만 그래도 우파는 아냠마!)

하지만 저는 걱정과 달리 이곳에서 너무 잘 적응을 해 버리고 말았습니다. 그 이유는 민중의소리 구성원들의 따뜻함 때문입니다. 대부분 저보다 어린 친구들이지만, 그 성실함과 뚝심, 그리고 사람에 대한 따뜻한 애정이 눈물겹도록 고맙습니다. 이곳에서 지낸 1년 반 동안 민중의소리는 저에게 가장 큰 자부심이었고, 안식처였습니다.

제가 이런 앵벌이 성격의 글을 올리는 것을 국장은 무척 싫어할 것입니다. 국장은 “우리가 돈이 없지, 가오가 없는 게 아니다”라는 말을 입에 달고 다닙니다. 그런데 저는 조금 생각이 다릅니다. 이 기회를 이용해 국장에게 진언을 하나 하고 싶습니다. “돈이 없지, 가오가 없는 게 아니다”라는 말을 쓸 때에는 돈이 그래도 최소한은 있을 때입니다. 아시겠습니까? 국장님!(한대 맞을 것 같군요)

얼마 전 후배들과 소주 한잔을 하면서 현실적인 문제에 대한 이야기를 들었습니다. 훌륭한 후배들, 기를 살려 주기 위해 제가 “우리가 돈이 없지, 가오가 없는 게 아니다!”라는 말을 꺼낸 게 실수였습니다. 기자로서 현장에서 가장 투철하게 움직였던 그 젊은 기자들이 현실적인 경제 형편 이야기가 나오자 다들 고개를 숙입니다. “형님, 솔직히... 돈이 없으면 가오도 없어져요.” 이게 그네들의 진솔한 이야기였습니다.

이 친구들에게 좀 더 나은 취재 환경을 물려주고 싶습니다. 언론사에 먼저 들어온, 그리고 기자질을 조금 더 먼저 시작한 선배의 작은 희망입니다. 앵벌이의 하이라이트는 단연코 “우린 불쌍해요”라고 말하는 것이겠죠? 하지만 민중의소리 구성원들은 절대 이런 말을 공개적으로 못 합니다. 아니, 안 하는 거겠죠.

하지만 저는 생각이 다릅니다. 저는 “우리 후배들이 불쌍하다”고 이야기하고 싶습니다. 보다 많은 분들에게 도움의 손길을 요청하고 싶습니다. 그게 우리가 처한 현실입니다. 민중의소리는 모든 구성원들이 같은 임금을 받습니다. 오래 다녔다고, 직책이 달라진다고 급여가 달라지지 않습니다. 그리고 그 급여라는 것은... 정상적인 가정생활을 유지하기가 쉽지 않은 수준입니다.

이 말은, 젊은 기자들 입장에서는 지금보다 생활이 더 나아질 가능성이 전혀 없다는 사실을 뜻합니다. 제가 우리 “민중의소리 직원들 월급 좀 더 받게 해 주세요”라고 청하는 것이 아닙니다. 이들에게 적어도 이 최소한의 급여가 끊이지는 않도록 해 주고 싶습니다.

제가 듣기로 이미 몇 차례나(제가 입사하기 전 이야기지만) 급여 지급이 끊긴 적이 있었다고 합니다. 그런데도 이 괜찮은 친구들은 이곳을 떠나지 않고 꿋꿋이 민중의소리를 지켰습니다. 대견하고 고맙습니다. 이 좋은 친구들이 민중의소리를 더 오래 지킬 수 있도록 페친 여러분들의 도움을 간곡히 청합니다.

1661-0451로 전화 주시면 (운이 좋으실 경우) 정혜림, 강민선, 신현주 아나운서님의 맑고 청량한 목소리로 친절한 안내를 받으실 수 있다고 합니다. (운이 안 좋으시면) 약간 케케한 목소리의 재무 담당 선배님이 받으시는데(죄송합니다 대영 국장님 ㅠㅠ) 이건 약간 복불복이라는 게 함정입니다.

또 이 링크를 따라가면 cms 후원이 가능하다고 합니다. 저도 안 해봐서 잘 모르겠는데... 아마 될 겁니다. ㅠㅠ

http://www.vop.co.kr/templates/2014/vop-spon/support.html

긴 앵벌이성 글을 읽어주셔서 진심으로 감사드립니다.

이완배 기자 (Facebook, 2016, 5월 15일) 발췌. 






Posted by Jeonghwan Choi

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  1. BlogIcon 오복이 2016.06.22 00:05 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    민중의소리 여러기사들은 수도없이 뜨는 광고때문에 읽을수가 없네요.

  2. Favicon of http://leadershipcenter.tistory.com BlogIcon Jeonghwan Choi 2016.06.28 01:10 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    Adblock Plus 라는 Add-in Program을 인터넷 브라우저에 설치하시고 이용하시면 읽기 편하실 겁니다.

  3. 2016.09.01 19:38  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    비밀댓글입니다

  4. 황정희 2017.03.13 21:39 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    후원했는데 제대로 되는지 모르겠네요
    페북앵벌글보고 화나서 들왔어요

    그리고 대선 부정선거 부정개표
    감시하는 역할 꼭 부탁드리께요

  5. Favicon of http://leadershipcenter.tistory.com BlogIcon Jeonghwan Choi 2017.03.18 00:22 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    감사합니다. 저도 민중의 소리 후원에 동참했습니다.

열심히 일한 죄! 


: 경영 실패에 책임 있는 사람은 당장 손떼고, 종업원 참여형 경영을 시작하라. 



source: http://www.todayhumor.co.kr/board/view.php?table=humorbest&no=1243050&s_no=1243050&page=1




이 글을 읽다가 착찹한 마음에 눈가가 촉촉해집니다.

일본의 자동차 회사 도요타는 "종업원 목을 자르려면 경영자가 할복하라"(오쿠다 히로시 회장)고 할 정도로 회사가 직원 정리해고를 최후의 수단으로 생각하고, 경영진이 먼저 솔선수범해서 책임지고 회사 정상화를 위해 발벗고 나섭니다.

최근 VW (폴크스바겐)의 경우 경영진이 Diesel Scandal의 책임을 회피하는 듯한 모습이 보이자, 노동조합과 정부가 나서서 경영진 먼저 직위해제하고 처벌하고 있습니다.

미국의 경우 직원들을 경영자 멋대로 정리해고 하는 듯 보일 수 있지만, 이는 최소한 뭐라도 할 일 의지만 있다면 어디서든 일할 수 있는 광범위한 노동시장이 있고, 나름의 재교육 프로그램과 사회보장제도가 있기 때문에 6개월 이내에 대부분의 사람들이 새로운 직업에서 먹고 살 걱정은 안하는 편입니다. 물론, 경영자들의 경우 세금회피라던가 회계부정이라던가 하는 불법행위 적발시 바로 감옥에 가거나 부당한 해고시 종업원 집단소송을통해 기업에 엄청난 배상금을 징수합니다.

한국의 조선, 해운업이 급격한 불황으로 접어들고 있다고 합니다.

이에 발빠르게 몇몇 대기업들은 회사에서 발빼거나, 종업원들 정리해고 먼저 한다고 설레발치고 있습니다만, 자신들의 기업 전략 실수, 예를 들어 종업원 재교육이나 전문가 개발 없이 조선업에서 해양 플랜트업으로 전환했다던가, 환차익을 바라고 대규모 환차익 펀드 상품에 돈을 맞겼다가 크게 손실을 보았다던가, 그리고 가장 결정적으로 대주주나 오너일가의 쌈짓돈처럼 방만하게 회계관리를 했던 점들에 대한 반성은 전혀 보이지 않습니다.

정부나 사회는 각정 불법과 탈법 사례로 막대한 이득을 올려왔던 불법 경영진과 오너일가 먼저 법에 맞게 처벌하고 경영일선에서 손 떼게 한 후, 임시 이사회던 비상 경영진들이 종업원들의 의견을 모아 지금의 위기를 어떻게 헤쳐나갈지에 대한 의견을 먼저 물어야 할 것입니다. 다 같이 사는 법은 종업원들 스스로가 가장 잘 알고 이번 문제를 가장 잘 해결 할 수 있습니다.



종업원 참여형 경영제도가 절실한때가 바로 지금입니다.

경주 최부자의 시초였던 최국선의 변화는 바로 명화적이라는 사회적 징치가 있었기 때문에 가능했습니다.


source: http://www.todayhumor.co.kr/board/view.php?table=humorbest&no=1243050&s_no=1243050&page=1


Posted by Jeonghwan Choi

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세월호 참사는 인재(人災)다! 


미국에서 인재개발 (Human Resource Development)를 전공한 저로써는 이번 세월호 참사가 도무지 이해되지 않습니다. 사고 회사가 작년에 사용한 접대비가 6000만원이었는데, 직원교육비로 쓴 돈이 한 해 54만원이었다니요. 어떻게 많은 승객의 안전을 책임져야할 회사에서 이렇게도 직원들의 교육/훈련/개발을 무시할 수가 있을까요?



(출처: http://www.newstapa.org/20149947)


직원 훈련에 대한 투자가 이 모양이니 위급상황에서 직원들이 가져야할 행동준칙, 책임감, 의무 등과 같은 것을 배웠을리가 만무하지요. 그러니 막상 위급한 순간에, 승객의 안전을 마지막까지 지켜야할 선장이 누구보다 먼저 제 살겠다고 먼저 도망쳐 나오고 높은 직급의 선원들도 선장과 함께 침몰하는 배에서 가장먼저 빠져나왔던 것 아닙니까? 


소비자의 생명을 책임져야 하는 학생대상 활동/교통/운수/위험물 취급 업체들은 최소한 법적으로라도 매출의 5% 만이라도 직원 안전/교육/훈련/개발에 투자해야 하는 것을 강제해야 하는 것 아닙니까?




어느 분께서 쓰신 글 중에 제 참람한 마음을 그대로 쓰신 것이 있어 나누어 놓습니다.


"1999년 씨랜드 화재참사로 사랑하는 아들 도현이를 잃은 국가대표 하키선수 김순덕씨가 "한국에선 살고 싶지 않다"고 국가로부터 받은 훈장을 깨끗이 반납하고 이민을 가버렸던 일은 많은 이들의 뇌리에서 잊혀지지 않는 사건이었습다. 당시 김순덕씨는 "내년 6월 위령탑 건립을 보고 떠나고 싶지만 씨랜드 참사 꼭 4개월만에 일어난 인천 상가 화재 참사를 보니 미련이 남지 않는다"고 했습니다.




(출처: 훈장 반납한 씨랜드 참사 유족 김순덕씨 “이 땅에서 살 의미를 잃었다” :  http://www.sisapress.com/news/articleView.html?idxno=20046)


어른들의 더러운 욕망이 무구한 아이를 죽음으로 내모는 땅에서 남은 태현이를 기르기 싫다는 것이었지요.

어제, 오늘 사람들은 또 묻습니다. "이게 국가냐?"

절망과 비탄의 한숨 소리가 땅이 꺼질 듯 합니다. ~ 이장우"



경험으로부터 배움 (Learning from experience)가 없는 사회나 조직, 심지어 개인 조차 성장이나 발전이 없는 것이라고 저는 배웠고, 연구를 통해 알고있고, 또한 뼈저린 체험을 통해 믿고 있습니다. 배움이 없는 사회는 그래서 죽은 사회입니다. 

따라서, 이번 세월호 참사는 지난 여러번의 무고한 생명을 잃은 경험으로부터 아무것도 배우지 않은 사회, 그리고 혹시 알고있었더라도 이번과 같은 참사를 막을 인간의 행동을 담보할 실질적 규정, 감시, 실행을 하지 않았던 정부, 직원 훈련/교육/개발에 투자하지 않았던 기업 경영진에 기인한 명백한 인재(人災) 입니다. 

앞으로도 이와같은 참사가 없을거라 보장할 수 없는 이유입니다. 


최정환
PhD, MBA, ME


Posted by Jeonghwan Choi

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Victor Ahn (한국명: 안현수) 선수의 금메달을 축하합니다!  


한국에서 버림받고, 결국은 국적을 바꿔 러시아의 전폭적인 지원아래 따낸 메달이기에 씁쓸한 마음이 한구석에 남네요. Victor Ahn의 소치올림픽에서의 눈부신 활약으로, 한국의 재능있는 체육인들이 파벌싸움이나 각종 부조리에 제 실력을 발휘못하다가 외국으로 귀화해서 좋은 성적을 거둔 몇몇 선수들의 사례가 집중조명되는 것 같습니다. 이를 계기로 체육계가 자정되어지면 좋겠습니다. 


하지만, 체육계에만 "재능있는 인재들이 한국사회의 부조리 때문에 외국으로 나가 자기 재능을 꽃피울 수 밖에 없는 상황"이 있는 건 아닙니다. 



PHOTO: Victor Ahn celebrates winning gold in the 1000m speed skating event. (Getty: Matthew Stockman)


http://www.abc.net.au/news/2014-02-15/ahn-wins-fourth-olympic-gold-medal/5262658


과학기술과 예술분야의 재능있는 한국인들이 한국내에서의 파벌, 학벌, 지연, 혈연, 밥그릇 챙기기, 패거리문화, 상명하복, 관존민비 (박사위에 6급 공무원 주사) 등 "숨막히는 환경"을 견디지 못하고 자신의 재능을 그나마 꽃피울 기회라도 있는 다른나라 땅으로 이민가방 들고 떠나와서 여기저기 떠도는 사례 또한 너무나도 많이 보고 있습니다. 마치, 구한말 나라를 잃은 뜻있는 지사들이 일제의 폭정을 견디다못해 만주로, 상해로, 러시아로 보따리 싸들고 나갔던 것과 비슷한 것 같습니다. 구한말에는 남의나라 침략으로인해 그렇다고 하지만, 지금은 같은 한국사람들 통치하에서도 이렇다는 것이 참으로 답답하기만 합니다. 


제가 예전에 몸 담고있던 과학기술계에서 IMF 이후 과학기술자들 사이에 자조적으로 이런 말이 회자되곤 했습니다. "재능있고 능력있는 과학기술자들 모두 외국으로 나가 나라 전체가 한번 과학기술인력 부족사태를 겪고 뜨끔한 맛을 봐야한다" 라고 말입니다. 물론 겉으로보면 아직까지 이런 극단적인 두뇌유출 현상이 벌어지고 있지는 않습니다. 


그러나, 분위기는 확실히 예전과 달라진 것을 느낍니다. 예전엔, 국가와 민족, 그리고 가족을 위해서라도 조금 손해를 봐도 한국에 돌아가겠다는 인재들이 많았으나, 최근엔 "도대체 나라가 우리를 위해 해준 것이 무엇이며, 우리 재능을 활용할 생각은 있는거냐?  그 숨막히는 곳을 어떻게 탈출했는데, 뭘 위해 내가 그 숨막히는 곳으로 다시 돌아가야 하나?" 이런 목소리를 많이 듣는 것 같습니다. 물론, 한국에 아직 남아있는 분들 중에도 어떻게든 외국으로 나오려고 진지하게 고민하고 애쓰는 인재들도 많이 접합니다. 


아마도, 한국은 개개인 너무나도 뛰어나고 재능있는 인재들이 끝없이 만들어지기에 Victor Ahn과 몇몇 과학기술인, 예술인들의 "개인적 일탈"로 외국에 나가 안돌아 가는 문제 정도는 가볍게 무시할 수 있을 겁니다. 독립적이고, 창의적이고, 자기주도적으로 뛰어난 성과를 만들어 내는 인재가 필요없다면 말입니다. 


그냥 금메달 따는 것 좀 포기하고, 창의적 아이디어 내고 실현하는 것 좀 포기하고, 서서히 국가경쟁력 좀 떨어지고 뭐 그러면 됩니다. 


이렇게 나라가 좀 어려워져도 부조리한 체계하에서 이득 보는 사람들에게야 무슨 어려움이 있겠습니까? 심지어 나라를 통째로 일본에 넘겼던 사람들 자손대대로 잘먹고 잘 사는데 말입니다. 인재개발 따위는 입에 침 한 번 바르고 사람들 현혹하는데 쓰고, 기득권만 잘 지키는 분들이 높은자리 차고 않아 권력 마음껏 휘두르시는데 방해되지 않을 사람들만 잘 뽑아쓰시면 되겠습니다. 






역사를 잊은 민족에게 미래가 없다는 말이 있습니다. 좀 더 정확하게 말하자면, 역사를 통해 통렬한 반성과 배움이 없는 민족에게 미래가 없다는 말일겁니다. 멀리 갈 필요도 없이, 구한말/일제시대/독재정권 당시 제대로 쓰임을 받지 못했던 한국의 인재들 사례와 이번 Victor Ahn 선수의 사례에서 알 수 있듯이 뛰어난 인재를 제대로 품어내고 활용하지 못하는 한국의 인재개발 환경이 개선되지 않는다면, 앞으로 한국의 미래가 결코 밝다고 할 수는 없을 겁니다. 


아직은 몇몇 개인들의 "절이 싫어 중이 떠나는 심정"으로 "개인적 불복종" 쯤으로 인재유출을 바라볼 수도 있겠지만, 만약 나라에 큰 위기상황이 다시 왔을 때 누가 나라와 민족과 공동체를 위해 제 가진 "꾀"와 "힘"과 더 나아가 "목숨"을 내놓고 나라와 국민을 지킬지 기약하기 어려워지는 것 같습니다.  


Victor Ahn 선수의 금메달 소식에 짠한 마음이 앞서 두서없이 적어봤습니다. 



http://www.abc.net.au/news/2014-02-15/ahn-wins-fourth-olympic-gold-medal/5262658

Posted by Jeonghwan Choi

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수류탄 이론: 자책하지말고 밖으로 되돌려줘라.


얼마전 한 부부와 대화를 나누다가 남편이 가족과 친구들로부터 오는 비난을 오롯이 스스로에게, 또는 자기 가족, 특히 아내에게 책임과 잘잘못을 따지면서 어떻게든 남들의 비난을 스스로 삭이는 것으로 인해 갈등을 겪게 되는 것을 알게되었습니다. 


아마도 대부분의 내성적인 (Introvert) 특성을 가진 분들과 심성이 착한 분들께서 이렇게 외부의 비난이나 지적에 대해서 스스로 자책하면서 점점 주눅들어가면서 점차 자신감도 잃게되고 우리편으로부터의 신뢰 또한 잃게되는 경우가 많은 것 같습니다. 


조직과 회사에서도 마찬가지인 것 같습니다. 


내성적이며 대체로 남한데 싫은 말 못하는 착한 상사일수록 문제가 있을 때 스스로와 부하직원들에게 책임과 시비를 가리며, 남들보다는 우리의 잘못에 대해 먼저 자책하는 경우가 많습니다.


하지만, 외부의 비난과 지적에 대해 스스로 감싸안고 내부적으로 해결할려고 하는 것이 언제나 좋은 것은 아닙니다. 오히려 우리편 사이의 믿음과 심리적 계약을 파괴하고 결국은 스스로를 파괴하는 자기파괴행위가 될 경우가 많습니다. 


예를 들어, 군대에서 수류탄 훈련을 하다가 실수로 수류탄이 우리 발 밑으로 떨어졌다고 해봅시다. 


이 경우 어떤 것이 가장 좋은 해결책일까요? 


어느 영웅처럼, 스스로 몸을 날려 수류탄을 감싸안고 폭사하는 것이 좋을까요? 

아니면, 재빨리 떨어진 수류탄을 다시 잡아들고 멀리 던져 나와 우리편이 사는 것이 좋을까요? 




Photo source: http://www.haebyeong.com/index.php?page=4&document_srl=2926



부득이한 경우가 아니라면, 우리 발 밑에 떨어진 수류탄을 다시 집어들고 멀리 던져 우리 스스로를 지키는 것이 더 나은 해결책이 될 것 입니다. 


앞에서 말한 부부의 사례를 돌이켜보면, 가족 내부의 실수로인해 외부에서 비난이나 지적을 받은 것을 누군가 수류탄을 우리에게 던진 것이거나, 아니면 스스로 수류탄을 실수로 떨어뜨린 것이라고 생각해 볼 수 있습니다. 이런 경우 내성적이고 심성이 착한 남편은 그 수류탄을 그대로 자기가 덮어 안고 그 충격을 모두 제 몸으로 받아내서 상처투성이가 된 것이라 할 수 있을 겁니다. 그리고, 그 상처와 아픔을 우리편에게 전가하는 습관을 가지고 있는 것이구요. 


하지만, 보다 더 좋은 방법은 남들로부터의 비난이나 지적은 스스로의 실수가 좀 있다하더라도 일단은 먼저 밖으로 내던지거나, 그런 비난과 지적을 한 사람에게 되돌려줬어야 할 것 같습니다. 왜냐하면 일단 스스로와 가족이 먼저 살고 봐야 하니까요. 먼저 스스로 살고 난 후, 그 이후에 잘잘못을 따지더라도 따져야겠죠. 


조직에서도 마찬가지 일 겁니다. 


팀장이나 리더가 외부의 지적이나 비판에대해 스스로 "내 잘못이야" 라고 하거나, 아니면 부하직원들에게 "니들 때문에 욕 먹잖아 제대로 못해" 라고 우리편에게 책임이나 잘못을 전가하는 것은 자기파괴적행위일 뿐 문제해결에 도움이 되지는 않습니다. 


물론, 팀장/리더가 실수한 것일 수도 있고, 팀원들이나 부하직원이 잘못한 것일 수도 있습니다. 그렇다하더라고 우리 안에 떨어진 수류탄은 내부에서 감싸안아 안에서 터트려 우리편을 다치게 하는 것 보다는 일단 밖으로 던져 우리편 먼저 살고 봐야 하는 것이 맞습니다. 


우리편이라 하는 것은, 서로 함께 같은 곳을 바라보며 함께 싸우고, 함께 걸어가는 사람이지 서로 마주보는 사람들은 아니기 때문입니다. 





2012년 11월 


통합리더십센터, 

최정환








Posted by Jeonghwan Choi

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Huffington Post 에서 왜 실직된지 오래된 (6개월 이상 실직상태인), 미국 사람들이 새로운 직업을 찾기 어려운 이유에 대해서 아래와 같이 분석학 자료입니다. 

미국은 지금 1948년(48%) 이래도 가장 6개월 이상 장기 실직자가 비율이 높은 전체 비고용인구의 46%를 차지라고 있다고 합니다. 

이에 대한 이유 중에 가장 큰 이유는 6개월마다 급격히 변해가는 산업환경 때문이라고 합니다. 
산업환경이 변하면, 그때마다 요구되어지는 종업원의 지식과 업무기술이 변하게 되는데 6개월 이상 현업에서 손을 놓고 있었던 장기 실직자들의 경우 이런 지식과 기술을 따라가지 못했기 때문이라고 합니다. 

이런 장기 실직자들이 다시 새로운 기술과 지식을 배우고 계속 업데이트 할 수 있는 사회환경이 절실해 보입니다. 
하지만, 신자유주의가 팽배한 미국이 이런 성인을 위한 Public Education 시스템을 단기간내에 구축할 수 있을 것 같지는 않습니다. 

또 한가지는 emotionally drained 라고 장기 실질자들의 자신감 상실 문제를 지적하고 싶습니다. 
'능력 없어 새로운 직업을 못 구하지' 라는 주변의 차가운 시선으로 안그래도 감정적으로 힘든 일이 많은 장기 실직자들에게 더더욱 부담을 주는 일은 없어야 할텐데, 현실을 늘 생각보단 더 냉혹하기 마련인가봅니다. 

이래 저래 구직자들에게는 참으로 힘든 시기가 아닐 수 없습니다. 

미국이나 한국이나 장기 구직자를 위한 다양한 사회, 공공적 도움이 절실합니다. 
만약 이들을 그대로 방치한다면, 사회 안정성과 활력은 급격히 줄어들 것입니다. 
이미 2차세계대전 이전 이런 일들을 겪었음에도 불구하고, 미국 사람들도 별로 역사로 부터 배운 건 없어보이네요. 

지난 Bush 정부 시절 신자유주의 노선을 사회 전역에 침투시켰던 리더들이 책임을 져야할텐데, 
이 사람들은 정권을 놓은 이후에도 자신들만의 영역에서 아직도 잘먹고 잘살고 있죠. 
참회나 반성은 없이 '무능력한 실직자' 들만 무시하면서 말이죠. 

한국도 염려스럽긴 마찬가지입니다. 
계속 지켜봐야 할 일입니다. 


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Long-Term Unemployed Now 46 Percent Of Unemployed, Highest Percentage On Record

The proportion of people jobless for six months or more has accelerated in the past year and now makes up 46 percent of the unemployed. That's the highest percentage on records dating to 1948. By late summer or early fall, they are expected to make up half of all jobless Americans.

Reasons of Long-term unemployment?

1) erosion of their workplace skills
2) characteristics of jobs are changing every six months
3) real-estate bubble burst make deter economic mobility
4) emotionally drained. 




Posted by Jeonghwan Choi

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요즈음 한국방송의 새로운 주말 드라마로 명가라는 것을 시작했습니다. 

첫회에 경주 최부자의 실질적 시조라 할 수 있는 최국선의 어린 시절에 대한 이야기를 담아내고 있습니다. 그리고, 곧 최국선을 주인공으로 하여 어떻게 재산 형성을 해나갔는지에 대한 것을 풀어내 갈 것 같습니다. 

어떤식으로 이야기가 흘러가게 될지야 드라마를 쓰는 작가 분들 손에 달려있습니다만, 한 가지 짚고 넘어갈 것이 있습니다. 

참고로, 저는 경주 최가 31대 손으로 비록 파가 달라 (경주 최부자댁: 사성공파, 저는 관가정공(청)파) 직접적으로 연관은 적지만, 어려서부터 여러 경로를 통해 최부자댁 이야기를 듣고 보고 자라왔습니다. 

제가 말하고 싶은 것은, 나쁜 부자에 대한 분노와 처벌이 좋은 부자를 만든다는 것입니다. 

드라마에서와는 달리, 최국선이란 분도 당시 부자가 되는 방식대로 어찌보면 그닥 옳은 방식이 아닌 정상(?)적인 방식으로 돈을 모았다고 합니다. 그러다가 하층민이 중심이 된 명화적에 호되게 처벌 받고 스스로 깨어나, 그 다음부터 지금처럼 존경받는 경주 최부자댁과 같은 가풍을 갖게 되었다고 합니다. 

여기서 주목할 것은, 부자 스스로 깨우칠 수 있게 된 것은 명화적이라는 하층민의 분노와 징치였던 점입니다. 
아무리 부자가 선량하다 하더라도, 스스로 자각할 기회가 없다면, 제 아무리 좋은 부자라도 사회적 관습에 따라 사람들을 핍박하고 구조적으로 착취할 수 밖에는 없었을 것입니다. 

물론, 최국선이란 분이 스스로 자각하고 존경받는 부자의 가풍을 만든 것은 사실입니다만 그렇게 된 이유는 사회 하층민의 분노와, 스스로의 뜨끔했던 경험, 그리고 나쁜 부자에 대한 깊은 성찰과 자각 때문이었을 겁니다. 그래서, 좋은 부자를 만드는 것은 바로 나쁜 부자에 대한 분노와 그에 대한 정당한 처벌이라고 할 수 있습니다. 

만약 정당한 처벌이 이루어지지 않는 사회에서라면, 도적떼이건 민중의 봉기이건 조직화된 민중의 행동하는 양심이건 어떤 식으로든 직접적 충돌이 있을 수 밖에는 없을 것입니다. 

좋은 부자를 많이 갖고 싶다면, 나쁜 부자에 대한 분노와 이를 정당하게 처벌할 수 있는 사회가 먼저입니다. 
부자의 선량한 양심 따위에 기대는 것은 헛된 망상일 뿐입니다. 

트리클 다운 (Trickle Down) 효과* 따위는 개에게나 줘 버려야 할 겁니다. 

오히려, 최국선의 자각 이후 기술에 대한 투자 (이앙법 도입)와 더불어 사는 윤리 경영 (남이 어려울 때 재물을 탐하지 않음)지속가능한 경영(만석이상 하지 않기: 재산이 늘면 늘수록 계약자 서로간에 도움이 되는 방법)을 배워야 할 것이지, 그 분의 성품에 대한 미화만으로는 배울 것이 없어보입니다. 


* 트리클 다운 효과: 정부가 투자증대로 대기업의 성장을 촉진하면 중소기업과 소비자에게 혜택이 돌아가 총체적으로 경기를 자극하게 된다는 이론. 부시행정부의 경제정책. 

source: 
Posted by Jeonghwan Choi

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'덴소가 이야기하는 인재란 어떤 인재일까?' 라는 글을 읽고 예전에 BOSCH서 일하면서 겪었던 경험을 바탕으로 BOSCH, DENSO, DELPHI 등 독일, 일본, 미국의 인재개발 방법에 대한 생각을 나누고자 합니다. 

먼저 각 회사의 홈페이지에 있는 그들의 가치, 기업문화, 철학을 정리해 보면 아래와 같습니다. 

BOSCH (가치)
Delphi Automotive Systems
(기업 문화)

Denso (철학) 

Future and Result Focus Responsibility
Initiative and Determination
Openness and Trust
Fairness
Reliability
Credibility and Legality
Cultural
Diversity
Challenge your imagination
Foundation
Teamwork
Partnerships
Environment
Principles Absolutes of Excellence Safety
Together
To be creative in thought and steady in action.

To be cooperative and pioneering.

To be trustworthy by improving ourselves.


하지만, 겉으로야 무슨 좋은 말을 못하겠습니까? 

그래서, 제가 직, 간접적으로 겪었던 위 회사들의 특징과 그에 따른 인재 양성 (Human Resource Development) 특히, 엔지니어들의 개발과 경력개발들에 대해 주관적 기술을 해보고자 합니다. 

먼저 한마디로 각 회사들을 표현해 보겠습니다. 

보쉬: "우리는 신기술 개발과 새로운 시장개척에 목숨건다" 
덴소: "우리는 최고의 품질과 고객과의 관계에 목숨건다" 
델파이: "우리는 시장개척과 가치창출에 목숨건다" 

혹시 차이점이 느껴지십니까? 

조금만 더 상세하게 차이점을 기술해 보자면, 

첫째, 보쉬는 끊임없는 신기술 특히 Breakthrough 수준의 혁신을 통해 새로운 시장을 늘 개척하는 자동차 부품업계의 선두 주자라 할 수 있습니다. 따라서 보쉬에서는 모든 전략이 새로운 신기술 개발에 모든 역량이 집중되고 특히나 Top-talented Engineer 를 확보하기 위해 처음 신입사원 채용하는 단계부터 매우 철저하게 관리되고 또한 정교한 인재개발 정책을 통해 "소수정예"의 신기술 개발자들을 양성하는데 최선을 다하고 있습니다. 여기서 재밌는 것은 보쉬는 외부인재의 영입보다는 내부 기술자들의 끊임없는 발전을 독려한다는 점입니다. 이는 보쉬 창업자로 부터 대대로 내려오는 전통이기도 합니다. 보쉬를 창업한 Robert Bosch는 말년까지도 초급 엔지니어들의 역량 강화를 위해 끊임없이 기술자들의 교육, 훈련에 정성을 기울였고, 이것이 기술자들의 자부심으로 연결되고 이러한 전통이 면면이 이어져 최고의 기술을 가진 엔지니어들이 최고로 우대 받는 기업문화로 정착되었고 이것이 끊임없는 Bosch의 혁신 전통으로 이어졌던 것입니다. 이러한 혁신을 바탕으로 Benz, BMW, Audi, Volkswagen 등의 독일 자동차 회사들과 협력하여 세계최고의 자동차를 만들어 가게 됩니다. 

둘째, 덴소는 도요타의 계열사로 시작하였으나 BOSCH로 부터 기술을 이전받는 과정에서 새로운 첨단 기술에 다시 한 번 눈뜨게 되었고, 일본 특유의 "품질 제일 주의" 와 결합하여 새로운 기업전통을 세워나갔습니다. 일본 특유의 계열사 (Keiretsu) 정책으로 모기업이라 할 수 있는 Toyota 와의 협력적 관계가 가장 중요했고 그에 따라서 "관계 중심"의 기업문화 또한 성립되었습니다. 예를 들어, 토요타가 새로운 제품을 만들고자 할 때 완성차 개발 초기 단계부터 덴소의 엔지니어들이 함께 참여하여 자신들이 가진 최고의 기술과 제품을 제시하고, 만약 토요타가 만족하지 못한다면 전세계 어디서라도 새로운 기술을 찾고, 그마저도 없다면 자신들이 가진 모든 역량을 이용하여 새로운 제품을 만들어 내는 것입니다. 새로운 제품을 만들경우 많은 위험을 지게 되는데, 이 경우 모기업인 토요타로 부터 재정적, 인적, 기술적 도움을 받아 그들만의 제품을 개발하게 됩니다. 따라서 덴소는 품질과 고객과의 관계에 주안점을 두면서 조금은 보수적인 기업문화를 가지게 되었습니다. 

셋째, 델파이라는 미국 자동차 부품회사는 GM의 최대 부품 회사로 GM이라는 예전 세계 최대의 완성차 업계와 함께 당대에 최대 자동차 부품회사였습니다만, GM의 몰락 이전에 이미 몰락했었습니다. 델파이의 가장 재밌었던 활동은 바로 자산들의 자동차 부품 기술을 바탕으로 세그웨이라는 이동수단을 만들었던 점입니다. 


세그웨이 개발 당시에는 자동차 부품회사로서는 최초로 완성차 업계에 좌지우지 되지 않는 새로운 신제품 개발로 많은 주목을 받기도 했습니다만, 많은 투자와 부진한 판매실적으로 인해 결국은 델파이의 도산에 큰 이유가 되기도 했습니다. 또한 모기업과는 다른 제품군을 가지고 직접 고객을 가지게 되는 것으로 인해 모기업과의 관계에 있어 많은 부담이 되기도 했던 것 같습니다. 이러한 델파이의 움직임은 엔지니어들이 그들이 가지고 있던 자동차 부품기술개발과 혁신역량이 다른 곳을 산개되는 문제가 생겨났고 결국은 엔지니어들이 자신들의 역량에 집중하지 못하게 되어 나중에 관리상에 커다란 문제가 발생하게 되었던 것 같습니다.  

이상 제가 직, 간접적으로 보고 느꼈던 세 회사들의 특징들을 설명해 보았습니다. 

마지막으로 이러한 회사들의 특징 비교를 통해 알 수 있었던 것은, 결국 모든 기업의 성패는 핵심인재들을 어떻게 길러내고 양성했는가에 따라 달라졌다는 점입니다. 

보쉬의 경우 자신들의 내부 인재개발 시스템을 바탕으로 최고의 기술자를 지속적으로 양성하고 이를 바탕으로 고객들에게 최고의 혁신을 제공할 수 있었고, 덴소는 품질에 있어서 만큼은 과하다 싶을 정도로 노력을 하면서 한편으로는 모기업인 토요타와의 긴밀한 관계를 통해 함께 위험을 감수하고 함께 성장해나가는 정책을 통해 품질과 관계중심형 인재들로 자신들만의 핵심인재를 발전시킬 수 있었습니다. 델파이는 핵심인재들이 자신들의 역량이 다양한 제품군, 특히 세그웨이와 같은 독자적 제품군을 개발하는데 분산되어 관리에 큰 어려움을 겪게되고 결국은 델파이가 몰락하는데 큰 원인을 제공하게 되었습니다. 

이상, 유럽, 일본, 미국의 대표적 자동차 부품업체들의 인재정책에 따라 기업의 흥망이 달라졌던 점을 이해해 보고자 했습니다. 

한국의 경우는 어떨까요? 

현대자동차에는 MOBIS 라는 자동차 부품회사가 있기는 합니다만, 위에서 기술했던 세 회사의 사례와는 많이 다른 점이 있습니다. 모비스라는 자동차 부품 회사가 현대자동차라는 완성차 회사의 지주회사(?)와 같은 역할을 하고 있는데, 세계적으로 전례를 찾아보기 힘든 참으로 재미있는 사례가 아닐 수 없습니다. 

앞으로 이러한 독특한 케이스에 대한 많은 연구와 관심이 필요할 것이며, 그 중심에 인재정책 특히 엔지니어들을 양성하는 인사정책에 대한 다양한 분석이 필요로 할 것입니다. 

2009년 6월 
최정환. 






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덧붙이는 글 | 이기사는 네이버블로그에도 실렸습니다. 오마이뉴스는 직접 작성한 글에 한해 중복 게재를 허용하고 있습니다.


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  1. 김정림 2009.08.28 21:17 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    '델파이는 핵심인재들이 자신들의 역량이 다양한 제품군, 특히 세그웨이와 같은 독자적 제품군을 개발하는데 분산되어 관리에 큰 어려움을 겪게되고 결국은 델파이가 몰락하는데 큰 원인을 제공하게 되었습니다' -위에서는 기업의 인재개발을 이야기하고 있지만 델파이의 사례를 보면서
    나 개인의 시간과 자금력과 에너지를 분산하지 말아야 되겠다고 생각해 봤습니다 ^^



2009년 6월 16일 무릎팍 도사에 안철수 (전) 안철수 연구소 창립자가 출현해서 "계속 직업을 바꾸어오다보니, 제 평생 직업이 뭔지 잘 모르겠다. 직업이 너무 많아서 선택을 못하겠다?" 는 고민을 가지고 출연했습니다. 

안철수씨는 성공적인 의사였다가, V3 백신을 무료로 배포해 오다가, 결국은 안철수 연구소를 창립하고 성공적인 벤쳐기업가로 탈바꿈 한 후 회사가 안정궤도에 오르자, 모든 것을 훌훌 털고 미국 스탠포드에서 공부하고, 와튼 (Wharton) MBA를 마치고, 현재는 KAIST 에서 학생들에게 기업가 정신을 가르치고 있는데, 이렇듯 어찌보면 상관없어 보이는 직종으로 과감히 변경해 오면서 참으로 다양한 직업과 역할을 해오고 있습니다. 

정보화시대, 세계화 시대, 그리고 너무나도 빨리 변하는 기술발전의 시대에 접어들면서 안정적인 직업이 사라지면서 일생을 거쳐 많은 직업을 경험하게 되는 경우가 많아졌는데, 이러한 다양한 직업을 갖게되는 것을 인재개발 분야에서는 프로테우스식 경력 (Protean Career)이라고 합니다. 


프로테우스 (그리스어: Πρωτεύς)는 그리스 신화에서 네레우스, 포르퀴스등과와 함께 초기형태 ‘바다의 신’들중 하나로, 자신의 모습을 자유자재로 바꿀 수 있는 변신술이 있었다고 합니다 (Source: wikipedia.co.kr). 이렇게 무궁무진하게 자신의 모습을 바꿀 수 있는 것 처럼, 자신의 경력을 다양하게 개발하고 다양한 직업을 갖게되는 것을 프로테우스식 경력개발이라고 하는 것입니다. 

홀 (Hall, 2004), 주백규 박사의 연구에 따르면 "프로테우스식 경력에서 궁극적 목적은 고소득, 지위, 명성과 같은 외적 성공이 아니라 자아실현, 가정의 행복, 마음의 평안과 같은 심리적 성공이며, 심리적 성공을 달성하기 위해 개인이 다양한 경력개발을 시도할 수 있다고 보는 개인 주도적 경력개발 움직임이다(Hall & associates, 1996; 주백규, 2006)" 라고 하고 있는데, 이와 같은 정의에 따르면 프로테우식 경력은 눈에 보이는 외적 성공이 아니라 개인의 "가치-Value"를 적극적으로 개발하고 발전시키며, 이러한 가치를 전파하고자 하는 본인 주도의 적극적인 경력개발을 뜻하는 것입니다. 

따라서 무릎팍 도사에서 안철수씨의 고민에 대한 답으로 이러한 것을 어떨까 합니다. 

"안철수 교수님은 이젠 직업을 선택하거나 정체성을 고민할 것이아니라, 자신의 가치 (Value)를 전파하는 '가치 전도사 - Value Agent' 가 되셔서 자신이 품고있는 가치 DNA를 남들에게 전달하고 이러한 가치가 사회제도적으로 뒷받침 될 수 있고, 적극적으로 실행될 수 있도록 하셔야 합니다." 

리더는 매니저와 달리 "옳은 일을 하는 사람 - Leaders are doing 'right things'" 이라고 합니다. 진정한 리더는 스스로 형성한 "옳은 가치-Right Value" 를 자신의 영향력을 발휘하여 개인과 조직과 사회가 "옳은 방향" 으로 가도록 하는 사람이라 할 수 있는데, 안철수 교수님께서는 이러한 가치추구형 리더로 다시 한 번 자신의 경력을 개발하시면 어떨까 졸렬한 의견입니다만, 제 의견을 표해봅니다. 

제 개인적으로도 자동차와 로보트 태권 V를 좋아하던 평범한 공대생에서 자동차 브레이크 설계하던 Engineer로 그리고, 각종 기술 프로젝트를 하던 프로젝트 매니저에서 MBA를 마치고 전략 컨설팅으로, 그리고 늘 궁금해 하던 "인재와 리더"를 어떻게 개발 할 수 있을까 하는 궁금증을 풀기위해 공부하는 학생으로 어찌보면 참으로 다양한 직업과 경력을 가져왔던 프로테우스식 경력개발을 경험한 사람으로서, 일생에 걸쳐 스스로의 가치를 끊임없이 추구할 수 있는 기회를 가지는 것에 대해서 존중은 둘째치고, 제발 비난이라도 하지 않았으면 좋겠습니다. 

프로그램 말미에서 안철수 교수님이 지적하셨던 것 처럼, 실패의 요람이 될 수 있는 사회구조로 전환을 위해, 그리고 이러한 사회구조 안에서 수없이 많은 "가치"를 추구하는 인재들이 마음껏 자신의 뜻을 펼칠 수 있도록 하기위해 보다 더 많은 프로테우스식 경력을 가진 안철수 교수님과 같은 "가치추구형 리더와 Agent" 들이 더 많이지기를 바랍니다. 
 
2009년 6월 17일 
미국 일리노이에서 

최정환. 




Source: 직업능력 개발원 커리어넷. 

▶ 프로테우스식 경력(protean career): 자아실현, 일과 삶의 균형을 추구
기존의 전통적 직장인들은 회사에 충성과 헌신을 하고 이에 대한 보답으로 장기적인 고용안정을 보상받았다. 즉, 전통적 직장인들은 개인의 삶을 희생해서 회사의 목표를 달성하고, 그에 따라 승진, 고소득, 고용안정과 같은 외적 보상을 받는 것을 당연하게 생각했다. 그러나 세계화에 따른 무한경쟁의 심화, 급속한 기술발전, 기업 간의 인수합병 등은 충성과 헌신을 바탕으로 한 회사와 직장인간의 거래의 규칙을 깨뜨렸다. 그 결과 직장인들은 더 이상 한 회사에서의 평생고용을 꿈꾸지 않으며, 고소득과 승진을 위해 개인의 삶을 무조건적으로 희생하려 하지 않는다. 프로테우스식 경력은 개인의 경력이 직업환경의 변화에 의해서만이 아니라 개인 자신의 관심, 능력, 가치관의 변화 등에 의해서 달라질 수 있다고 본다.

프로테우스식 경력에서 궁극적 목적은 고소득, 지위, 명성과 같은 외적 성공이 아니라 자아실현, 가정의 행복, 마음의 평안과 같은 심리적 성공이며, 심리적 성공을 달성하기 위해 개인이 다양한 경력개발을 시도할 수 있다고 보는 개인 주도적 경력개발 움직임이다(Hall & associates, 1996; 주백규, 2006). 다시 말하면, 한 직장 내에서의 수직 상승만을 가정했던 기존의 경력개발과 달리, 프로테우스식 경력은 개인이 다양한 직장경험과 경력개발을 통해 자신의 자아를 실현하고 동시에 삶의 균형을 추구해 나가는 과정을 의미한다. 직업세계의 불확실성이 더욱 심화될 미래에는 직장에서 제공하는 금전적 보상이나 승진에만 의존하는 수동적 경력개발이 아니라, 개인의 심리적 만족과 성공을 이루어줄 직장과 경력을 찾아다니는 개인 스스로에 의해 주도되는 프로테우스식 경력개발 움직임이 더욱 활발해질 것으로 전망된다.





Source: Sloan Work and Family Research Center. 


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Protean Career (2004)

Authors: Douglas T. Hall, Boston University School of Management, and Brad Harrington, Boston College, Center for Work and Family

Date: 3/21/04

Basic Concepts & Definitions

As organizational transformation is taking place on a global scale to make firms smaller, smarter, and swifter in their response to market conditions, the workplace has been similarly transformed. Now employees must be equally flexible and adaptive. This new orientation that is required of the employee has been termed theprotean career (Hall & Moss, 1998; Hall, 2002). The term Protean is derived from Greek mythology. Proteus was the Greek God of Sea that could change forms at will in order to adapt to oncoming threats. Hall first noted the emergence of the protean career in 1976, as he saw the beginnings of a shift away from the organizational career to this new orientation. He defined this orientation as:

  The protean career is a process which the person, not the organization, is managing. It consists of all of the person's varied experiences in education, training, work in several organizations, changes in occupational field, etc. The protean person's own personal career choices and search for self-fulfillment are the unifying or integrative elements in his or her life. The criterion of success is internal (psychological success), not external. (Hall, 1976, p. 201)

Psychological success means attaining outcomes that are highly valued when measured against one's own personal goals, as opposed to externally defined goals. The protean core values are freedom and growth, mobility is high, and the main success criteria are subjective (psychological success) vs. objective (position, salary). The differences between the profiles of the organizational career and the protean career are summarized in Table 1.

Table 1. Elements in the protean career (Hall, 1976)

Issue Protean Career Traditional Organizational Career
Who's in charge? Person Organization
Core values

Freedom
Growth

Advancement
Degree of mobility High Lower
Success criteria Psychological success Position level
Salary
Key attitudes Work satisfaction
Professional commitment
Organizational commitment


Importance of Topic to Work-Family Studies

The shift to a protean career challenges many fundamental assumptions about careers and work and their relationship to work-family. For example:

1.  Careers are no longer viewed as having a strong connection with growth within a particular organization. This means that the notion of seeing one's career as linked to a particular organization has become outmoded. This has implications for issues such as job mobility, job security, training, and benefits such as healthcare, work/life related programs, educational assistance, and retirement, attached to working for a particular employer.
2.  Protean careers have attributes that will likely have both positive and negative repercussions for individuals and their families. On the positive side, for example, individuals who are highly competent, have a clear sense of identity, and are able to be adaptable are likely to pursue roles that are more congruent with their priorities and values. They are likely to see their careers in the broader context of their lives and identify work that fits in this broader context. Moreover, because professional identity may no longer play as dominant a role for such individuals, they are free to focus on other subidentities, such as family, community, or other personal interests. As a result, they may look for flexible workplace arrangements such as job sharing, reduced hours, and part-time work (see Encyclopedia entry, Reduced Hours Work/Part-time Work), that enable them to have more time to focus on other highly-valued commitments. They may also be more likely to consider making trade-offs with their spouses in terms of pacing their careers to fit the demand's of their families. On the negative side, stability, security, and predictability of one's work life and one's career development could be adversely impacted by this loss of the more stable patterns of the past.

State of the Body of Knowledge

In our view the protean career has become a more widely understood view of an orientation to the career over the last five years. Although the concept has been in the literature for more than 25 years, its use as a way of understanding career phenomena is relatively recent.

It is important to point out that the protean concept describes a particular individual orientation to one's career. Not everyone has this orientation to the career. One can envision a continuum to describe a range of orientations, with the traditional organization orientation at one end and the protean view at the other. Thus, some people are still very much oriented toward having a long career in a particular organization and are concerned with maximizing their chances for achieving promotions, higher pay, and greater power within that context. Individuals with a more protean orientation are less concerned with these organizational rewards and are more motivated by autonomy, personal values and psychological success.

What is our current understanding of these new career processes? Denise Rousseau (1995) has documented the changes in the employment contract, with the move from a longer-term relational understanding to a shorter-term transactional arrangement. Hall and Moss (1998), in a study of 17 organizations which were at different stages of organizational transformation in the 1990s, found that there was a clear shift in the "psychological contract," or the mutual expectations in the employer-employee relationship. There was also a time lag between when organizations changed the nature of the psychological contract and when employees became fully aware of that change and developed a new career orientation. At first there seemed to be a denial and uncertainty about the scope of the change. Next there was an awareness of the dimensions of the change but not a personal acceptance of what it meant for the individual employee. Finally, there was a stage of being more comfortable in the new career environment, even if the person did not like it. Hall and Moss found that it took on average about seven years for organizations and individuals to complete their adaptation to this new protean career contract.

Arthur, Inkson, and Pringle (1999) showed how workers in a rapidly transformed economy (New Zealand) have taken charge and transformed their careers. An interesting comparative study in France by Cadin et al. (2001) revealed the important ways in which the environmental context affects the way these career processes play themselves out (e.g., more traditional organizational career patterns in France; more self-directed and mobile careers in New Zealand.)

Using data on internal and external labor markets, Peter Cappelli (1999, 2002) makes a compelling case for the increase in the free agent model. This model is evidenced by companies investing less in education and training and using technology to make internal markets more efficient for employee and employer alike, through tools such as electronic job boards. Monica Higgins (2001) shows us how relational influences, such as career networks - the emergent form of mentoring that consists of informal groups of people that support and promote each other's careers over time - are serving as key resources for protean employees. And Lynda Gratton and her colleagues (2002) caution that we still have some organizations, and some individuals, with the traditional organizational career model. And certain groups (such as young males under 40) may be experiencing more freedom and mobility than women and other groups; she also finds that coaching and mentoring help these less advantaged groups.

Gratton et al.'s work also suggests the need to distinguish between the protean career and a related term that has been used to describe the new career contract, the boundaryless career (Arthur and Rousseau, 1996.) The boundaryless career has been defined as not bounded, not tied to a single organization, not represented by an orderly sequence, marked by less vertical coordination and stability. "Put simply,boundaryless careers are the opposite of "organizational careers"-careers conceived to unfold in a single employment setting" (Arthur and Rousseau, 1996, p. 5). Thus, the boundaryless career refers to the objective moves that a person makes as he or she moves across organizational boundaries (e.g., functions within an organization, entry and exit from organizations, movement across industries and sectors.) The protean career, on the other hand, represents the subjective perspective of the individual careerist who faces the external career realities of the boundaryless career (Briscoe & Hall, 2002).

Hall and his colleagues (Hall, 1986; Hall, 2002; Hall & Moss, 1998) are finding that there are two career "metacompetencies" that help equip individuals to be more protean: identity (or self-awareness) andadaptability. For example, Briscoe and Hall (1997) have found that the current stress on competency models in many companies may be misplaced, as the world changes too fast for companies to assess people and develop them against a fixed set of competencies. Rather, it is better to develop greater self-awareness and adaptability (i.e. metacompetencies), as they will equip employees to learn from their experience and develop other new competencies on their own. Karaevli (2002) is testing the hypothesis that the greater the variety in the career experiences of the members of an organization's top management team, the higher the adaptability of the overall organization will be.

Implications for Research and Practice

There are a number of implications that the shift to a protean career model will have for research and practice. These include:

1.  Career research should incorporate other, non-work related elements of a person's life: A protean view of careers would see work in the context of the person's life as a whole - more of a "systems" view of looking at work and career. This would suggest that researchers consider the "whole person" when discussing one's career and not simply focus on what is happening in the individual's work life. How work is impacting issues such as personal feelings, the pursuit of personal interests, spousal relations, parenting, and community involvement should all be of interest to career researchers and may therefore bring career research and work/life research more closely in line with one another.
2.  Career success as a subjective measure: Research on career success often uses organizational measures as surrogates of "career success" (e.g., salary level, job title, position in a hierarchy, etc.) If success is defined by the individual and is based on a psychological rather than an organizational view, the notion that one's "real" success and "perceived" success are different may be outdated. It may be more appropriate to speak in terms of subjective vs. objective measures of success.
3.  Career research related to organizations: Organizational career studies should focus on how and to what extent organizations have responded to work/family pressures through flexible work arrangements (e.g., part-time work, compressed work weeks, job sharing, etc.) and alternative career tracks (e.g., lateral vs. vertical advancement)? How do such arrangements effect employee productivity and work/life stress? Similarly, what is the ease in which such practices are adopted by management at these organizations?
4.  Career stage theory: An important question that needs to be explored is whether the concept of career stages still relevant when (a) most careers are no longer associated with a long-term relationship in a particular organization and (b) individuals are expected to change careers more frequently? Is the idea of an individual having one, linear, career path that mirrors the stages of adult development (i.e. establishment stage, maturation stage, etc.) still relevant in light of the more dynamic career pattern suggested by the protean career? Additionally, given that traditional career stage theories tended to focus primarily on men's rather than women's careers, it is important to investigate how stages of family development intersect with career stage theory. This may be particularly relevant since women's (and increasingly men's) career choices are influenced by a desire to better integrate their family and work responsibilities.
5.  Protean careers impact on organizational investment in individuals' development. Finally, research on how the shift to a protean career has impacted organizational investment in employee development is worth further investigation. Have all the changes in the "new career contract" lessened organizational commitment to employee development and diminished investment in training and development and career development programs?

References

Arthur, M. B., Inkson, Kerr, & Pringle, J. K. (1999). The new careers: Individual action & economic change. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Arthur, M. B., & Rousseau, D. M. (Eds.) (1996). The boundaryless career: A new employment principle for a new organizational era. New York: Oxford University Press.

Briscoe, J. P., & Hall, D. T. (1997). Grooming and picking leaders using competency frameworks: Do they work? An alternative approach and new guidelines for practice. Organizational Dynamics, Autumn, 37-52.

Briscoe, J. P., & Hall, D. T. (2002). The protean orientation: Creating the adaptable workforce necessary for flexibility and speed. Contribution to symposium, Annual Meeting of the Academy of Management, Denver, CO, August 13, 2002.

Cadin, L., Bender, A. F., De Saint Giniez, & Pringle, J. (2001). Individual odysseys in France and New Zealand. Paper presented at the EGOS 17th Colloquium, July 5-7, Lyon, France.

Cappelli, P. (1999). The new deal at work: Managing the market-driven workforce. Boston: Harvard Business School Press.

Cappelli, P. (2002). The path to the top: The changing model of career advancement. Paper presented for Harvard Business School Conference, "Career Evolution," London, UK, June 13-15.

Gratton, L., Zaleska, K. J., & de Menezes, L. M. (2002). The rhetoric and reality of the "new careers". Paper prepared for the Harvard Business School Conference, "Career Evolution," London, UK, June 13-15, 2002.

Hall, D. T. (1976). Careers in organizations. Glenview, IL: Scott, Foresman.

Hall, D. T. (1986). Breaking career routines: Midcareer choice and identity development. In D. T. Hall and Associates (Eds.), Career development in organizations (pp 120-159). San Francisco: Jossey-Bass.

Hall, D. T. (2002). Careers in and out of organizations. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Hall, D. T., & Moss, J. E. (1998). The new protean career contract: Helping organizations and employees adapt. Organizational Dynamics, Winter, 26(3), 22 - 37.

Higgins, M. C. (2001). Changing careers: The effect of social context. Journal of Organizational Behavior.

Karaevli, A. (2002). Degree of successor insiderness/outsiderness, executive team change, and firm performance growth. Dissertation proposal. School of Management, Boston University.

Rousseau, D. M. (1995). Psychological contracts in organizations. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Other Recommended Readings on this Topic:

(Click on titles to link to citations/annotations in the Literature Database.)

Arthur, M. B., Inkson, Kerr, & Pringle, J. K. (1999). The new careers: Individual action & economic change. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Arthur, M. B., & Rousseau, D. M. (Eds.) (1996). The boundaryless career: A new employment principle for a new organizational era. New York: Oxford University Press.

Briscoe, J. P., & Hall, D. T. (1997). Grooming and picking leaders using competency frameworks: Do they work? An alternative approach and new guidelines for practiceOrganizational Dynamics, Autumn, 37-52.

Cappelli, P. (1999). The new deal at work: Managing the market-driven workforce. Boston: Harvard Business School Press.

Hall, D. T. (1976). Careers in organizations. Glenview, IL: Scott, Foresman.

Hall, D. T. (1986). Breaking career routines: Midcareer choice and identity development. In D. T. Hall and Associates (Eds.), Career development in organizations (pp 120-159). San Francisco: Jossey-Bass.

Hall, D. T. (2002). Careers in and out of organizations. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Hall, D. T., & Moss, J. E. (1998). The new protean career contract: Helping organizations and employees adaptOrganizational Dynamics, Winter, 26(3), 22 - 37.

Higgins, M. C. (2001). Changing careers: The effect of social contextJournal of Organizational Behavior.

Rousseau, D. M. (1995). Psychological contracts in organizations. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.


Locations in the Matrix of Information Domains of the Work-Family Area of Studies

The Editorial Board of the Teaching Resources section of the Sloan Work and Family Research Network has prepared a Matrix as a way to locate important work-family topics in the broad area of work-family studies.(More about the Matrix…)

To download the matrix, click here: 
http://wfnetwork.bc.edu/downloads/Protean_Career.pdf

Posted by Jeonghwan Choi

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  1. 무링요 2009.06.21 04:33 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    아~ 저런 개념이 있었군요. 똑같은 내용인데 서로 다른 시각이 공존할수 있고 비교할수 있어서 좋았어요.ㅋ

  2. 김정림 2009.08.28 21:07 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    한가지 일조차 감당하지 못하는 입장에서 '프로테우스식 경력'은 누구나 할 수 있는 것은 아닐테고 '가치 전도사'라면 사상가나 종교의 지도자들이 해당될 것 같은데 ~~ 아무튼 심리적 성공을 위해서는 한 번 달려볼까 합니다 ~

    • Favicon of http://leadershipcenter.tistory.com BlogIcon Jeonghwan Choi 2009.09.05 16:22 신고  댓글주소  수정/삭제

      가치 전도사는 사상가나 종교지도자들이 아니랍니다. 오히려 평범한 생활에서 자신의 참된 가치를 전파하는 사람들이 가치 전도사이지요. 나와 직접 관계없는 사람들이 아무리 좋은 "Value"를 이야기 한들 내 행동으로 변하기는 어려운 반면, 내 주변에 그리고 나 스스로가 "가치"를 알리는 일에 힘쓴다면 세상이 좀더 나아지지 않을까요?



故 노무현 (盧武鉉), ROH MOO HYUN 
1946년 8월 6일 (음력) ~ 2009년 5월 23일,  
(전) 대한민국 16대 대통령 

▶◀ 삼가 고인의 명복을 빕니다. 



지난 2009년 5월 23일 故 노무현 전 대통령의 서거 소식을 미국에서 듣고서는 처음에는 믿기지도 않고, 믿고 싶지도 않았습니다. 

어떻게 뽑은 대통령이었고, 어떻게 지켜온 대통령이었는데 이렇게 허망하게 가시다니 참으로 황망하기 그지 없었습니다. 

2002년 12월 19일 대통령 선거일 직전 ㅈ 일보가 "정몽준 노무현을 버렸다" 라는 사설을 실은 무가지 호외를 전국의 곳곳에 뭉치로 쌓아놓고 사람들이 보도록 하려던 것을, 당시 살고 있던 아파트에서 발견된 것들을 새벽에 친구들 전화를 받고는 허겁지겁 사방을 다니면서 거두어 쓰레기통에 쑤셔박아놓고, 선거일에는 놀러간다는 친구들이며 일가친척들에게 전화를 해서 꼭 선거에 참가하고 가십사 부탁을 드렸었고, 2004년 3월 대통력 탄핵사태 때는 KDI School에서 MBA과정에 있으면서, 친하게 지내던 외국인 학생들과 함께 탄핵 반대하는 집회에 가담하면서 대한민국의 민주주의가 얼만큼 발전해고 우리 손으로 뽑은 대통령을 지키기 위해 일반 국민들이 어떤 노력을 하는지 보여주면서 그들이 놀라고 부러워하는 모습에 너무나도 자랑스워하기도 했습니다.  

물론, 이라크 파병사태나 국가보안법 철폐가 부진할 때, 한미 FTA 발효를 하고자 할 때, 황우석 박사 연구부정행위 사태 당시 "그냥 묻어둡시다" 라고 했을 때는 그렇게 하지 말라고 또한 촟불 들고 쫓아나가서 노무현 대통령과 행정부를 향해 욕도 많이 했었습니다. 그러나, 대체로 노무현 대통령이 추구하던 가치인 "민주, 평화, 통일, 국민참여, 지방자치" 에는 동의했었습니다. 

이후, 이명박 정권이 들어선 후 노무현 전 대통령에 가해지는 정권과 검찰과 언론의 정신적 고문 소식을 미국에서 들으면서 이건 아닌데, 이건 정말 아닌데 하면서 그들의 치졸한 방법과 서민 출신 비주류 대통령을 향한 독설과 증오에 멀리서나마 너무나도 절망하고 마음 속으로 끓어오르는 분노를 주체하기 어려웠습니다. 

올해 초, 제가 펴낸 "교감의 리더십 - Sharing Sense" 라는 책에 이러한 분노와 문제의식을 일부나마 담고자 노력했었습니다. 

특히나, 처음 Chapter에서 "우리는 왜 오바마 대통령과 같은 리더를 가질 수 없을까?" 라는 것으로 시작했었는데, 이 질문을 다시 한 번 바꿔 "우리는 노무현 대통령과 같은 지도자를 가질 자격이 있는가?" 라는 것으로 해도 결론은 비슷합니다. 

노무현 대통령을 죽음으로 몰고간 사람들은 바로 자기 능력에 넘치는 지위에 있는 사람들이며, 한번 움켜쥔 지위와 권력을 지속적으로 유지해 나가고자 하는 사람이며, 이들은 온갖 어두운 말과 저주를 통해 참된 지도자를 잡아 흔들고 그의 기세를 꺽는 것으로 일관하며, 조금이라도 빈틈을 보이면 그 틈을 파고들어 결국은 끌어내리고, 가능하면 추후에라도 뜻있는 사람이 있어도 다시는 대들지 못하도록 참된 리더를 죽이고, 심지어는 그 가족들과 주변까지 철저하게 파멸시켜 본때를 보이고야 마는 것입니다.  

이러한 자기 능력에 넘치는 지위에 있는 사람들을 보수 기득권이라고도 하고, 반민주 세력이라고도 합니다만, 기실은 우리 모두의 마음 속 깊은 곳에 있는 "사리사욕을 추구하는 나뿐인 마음" 이 아닐까 합니다. 

내가 가진 아파트 가격만 올려준다면 누구라도...
내 자식들만 좋은 대학 가게 해준다면 누구라도... 
내가 지금 가진 직장만 잘 다니게 해준다면 누구라도...
내가 승진하는데 도움된다면 누구라도... 
내가 가진 재산만 늘려 준다만 누구라도... 
그래, 나만 잘 먹고 잘 살게 해준다면 누구라도...

이러한 내 속 안게 깊이 자리잡은 나만 생각하는 나뿐 마음, 어두운 마음들이 발현하여 결국은 온갖 사기와 협잡으로 이러한 마음을 파고든 자기 능력에 넘치는 지위에 있는 사람들이 무슨 짓을 해도 불이익이 두려워 그냥 눈 감고 있으므로써, 거짓 지도자들이 계속 그 자리를 차지하게 하는 되었던 것이며, 이것이 결국은 그나마 참된 리더에 가까왔던 호민관 노무현 전 대통령을 죽음으로까지 몰고 간 것입니다. 

따라서, 우리가 이러한 어둡고 나뿐인 마음을 가지고 있고 계속 발현되는 이상, 우리는 노무현 전 대통령과 같은 리더를 더 이상 가질 자격이 없는 것입니다. 

노무현 대통령의 서거를 계기로 우리가 진정으로 해야 할 것은, 단순히 그를 위해 분향하고 추모식에 참석하는 것이 아니라, 앞으로 계속 노무현 대통령과 같은 가치추구형 리더들이 계속 나올 수 있도록 우리들 마음속의 사리사욕을 추구하는 마음과 나뿐인 마음을 반성하고 "공익과 보다 높은 가치를 추구" 하는 마음가짐을 가져야 할 것입니다. 이것이야 말로 노무현 전 대통령이 끝까지 포기하지 않고 고민하던 "가치" 를 지키기 위한 남겨진 우리의 사명이 아닐까 합니다. 


마지막으로, 노무현 대통령이 대통령 후보 당시 했던 연설 중에 그가 추구했던 가치와 어떤 인재상을 추구했는지를 잘 보여주는 것을 공유하겠습니다. 

그는 연설에서 "지난 600년간 불의에 순종했어야 했던 것을 극복하고, 젊은이들이 권력에 맞서 당당하게 권력을 쟁취함로써 떳떳하게 불의에 맞설 수 있고, 정의를 말할 수 있어야 합니다" 라는 것이야 말로, 제 2, 제 3의 "바보 노무현" 을 만들어 낼 수 있는 자산이 될 것입니다. 


노짱, 사랑했습니다, 고마왔습니다, 그리고.....미안합니다. 

앞으로 당신과 같은 고귀한 가치를 추구하는 사람들이 
우리의 참된 리더가 되도록 
굽히지 않고 꿋꿋하게 노력하겠습니다. 

그래서, 나중에 노짱 보게되더라도 떳떳하게 당신 앞에 서겠습니다. 

▶◀ 삼가 고인의 명복을 빕니다.


노무현 대통령 대통령 출마 연설 (2001년 12월 10일 서울 힐튼호텔)

600년 동안 한국에서 부귀영화를 누리고자 하는 사람은 모두 권력에 줄을 서서 손바닥을 비비고 머리를 조아려야 했습니다. 그저 밥이나 먹고 살고 싶으면 세상에서 어떤 부정이 저질러져도, 어떤 불의가 눈 앞에서 벌어지고 있어도, 강자가 부당하게 약자를 짓밟고 있어도 모른 척하고 고개 숙이고 외면해야 했습니다.
 
눈 감고 귀를 막고 비굴한 삶을 사는 사람만이 목숨을 부지하면서 밥이라도 먹고 살 수 있었던 우리 600년의 역사, 제 어머니가 제게 남겨주었던 제 가훈은 '야 이놈아, 모난 돌이 정 맞는다, 계란으로 바위치기다, 바람부는 대로 물결치는 대로 눈치 보면서 살아라'였습니다.
 
80년대 시위하다가 감옥간 우리의 정의롭고 혈기 넘치는 우리 젊은 아이들에게 그 어머니들이 간곡히 타일렀던 그들의 가훈 역시 '야 이놈아, 계란으로 바위치기다' '그만둬라' '너는 뒤로 빠져라'였습니다. 이 비겁한 교훈을 가르쳐야 했던 우리의 600년 역사, 이 역사를 청산해야 합니다.
 
권력에 맞서서 당당하게 권력을 한 번 쟁취하는 우리 역사가 이뤄져야만이 이제 비로소 우리의 젊은이들이 떳떳하게 정의를 이야기할 수 있고, 떳떳하게 불의에 맞설 수 있는 새로운 역사를 만들어낼 수 있습니다."
 

Posted by Jeonghwan Choi

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  1. Favicon of http://leadershipcenter.tistory.com BlogIcon Jeonghwan Choi 2009.05.28 22:07 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    트랙백1에 비판처럼, 살아계실 때 잘 좀할 걸 말입니다.

    그러게요...살아계실때 좀 잘 할걸 말입니다...
    그렇다고, 틀린 것을 옳다고 무조건 할 수는 없는 노릇이었지요.

    그래서, 봉하마을로 가셨을 때는 진심으로 그곳에서 아무런 걱정없이 미래 세대에게 귀감이 되는 참으로 좋은 전직 대통령으로 남아계시기만을 바랬는데...이런 일이 다 있네요...

    반성합니다.

    약간의 과오가 있어서 대체로 만족하면 비판보다는 보다 따뜻한 지원을 하는 것도 좋았을 걸 하는 생각이 듭니다. 이런걸 뒤늦은 후회라고 하는 건지 모르겠습니다만...

  2. BlogIcon ㅇㅇㅇ 2014.05.07 08:49 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    노찡이 잘한일도 있고 못한일도 있겠지요. 돈없고 빽없는 대통령이아니겠습니

  3. Favicon of http://leadershipcenter.tistory.com BlogIcon Jeonghwan Choi 2014.05.07 22:00 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    돈없고, 빽없는게 죄가되지 않는 세상이 바람직하지않겠습니까? 노짱은 그런 세상을 꿈꾸었던 것이구요...




최근 들어 많은 경영자들이 E-mail이나 회사 Intranet, 또는 사내 방송 등을 통해 직원들과 직접 대화하고 소통하는 Communication에 많은 심혈을 기울이고 있는 것 같습니다. 

하지만, 그 성과라는 것이 어찌보면 참 보잘 것 없기도 합니다. 

물론 노력이야 가상하지만, 대부분의 내용들을 보면, 

회사 경영사정이 이렇게 저렇게 좋지 않다, 
직원들이 태도가 이러저러한 문제가 있는 것 같다, 
우리회사 경영 전략은 이러저러하다, 
앞으로 우리 회사 목표는 이러쿵, 저러쿵 하다, 
경제위기로 허리띠를 바짝 졸라매자 

등등... 매우 상투적이기 그지없는 '하나마나 한' 말들로 아까운 자원을 낭비하고 직원들을 불안하게 하며 심지어는 '욕이나 바가지로' 먹는 상황이 반복되곤 합니다. 

경영진은 나름 열심히 노력해서 직원들과 Communication을 한다고 하는 건데 도대체 무엇이 잘못 된 것일까요? 

아래의 Jack Welch, 전 GE 회장의 편지에서 그 해답을 찾아 볼 수도 있을 것 같습니다. 

간략히 말해보자면, 세가지 직원들과의 Communication 원칙이 있을 겁니다. 

첫째, Be relevant (관련 있는 주제를 말하라) 

- 경영진의 Communication에서 해야 할 말은 경영진이 하고 싶은 말이 아니라 직원들이 정말로 궁금해 하는 것이어야 합니다. 경제도 어렵다는데 우리 회사는 어떤 식의 구체적 전략을 가지고 대응해 가는지, 어느 부서 누구 누구는 이미 명예퇴직 신청을 했다는데, 내 자리는 무사한 건지. 우리 부장님도 얼마전 인사과에 다녀왔다는데 혹시 곧 칼바람이 닥치는 건 아닌지....등등...사내의 갖가지 Rumor를 불식시키거나 불안감을 해소 할 수 있도록 차라리 "20% 감원 계획이 있으며, 그 대상은 이러 저러 하다. 그리고, 이러한 인원 감축으로 줄일 수 있는 비용은 얼마인데, 이것을 바탕으로 어떤 일을 하겠다. 하지만, 감원 계획은 최후의 수단이 될 것이며 이전에 이러한 인원 감축 비용을 상쇄할 수 있는 다각적인 방안들을 먼저 종업원 여러분들로 꼭 듣고 싶으니, 언제 언제까지 자신의 아이디더를 가감없이 사내 통신망 내지 E-mail로 직접 보내달라. 모든 것은 반드시 비밀로 할 것이니 함께 이러한 난국을 헤쳐나갈 수 있도록 꼭 좀 도와달라" 라는 식으로 진솔하고 꼭 필요한 말을 하는게 좋습니다. 


둘째, Be specific (정확한 정보와 구체적 예시를 제공하라) 

- "힘든 시기에 잘 해보자" 라는 투의 당연한 말이 아니라 "내가 30% 연봉 삭감을 하고, 임원진 또한 20% 이상 연봉을 삭감하면서 절약하는 돈 21억 500만원을 종업원들의 교육 훈련에 사용할테니, 언제 언제까지 인사부에 꼭 필요한 교육 신청을 해주기 바란다" 라는 등의 아주 구체적이면서 실현 가능하고 즉시 종업원들의 Reaction을 요청하는 현실적 안을 제기 하는 것이 좋습니다. 


셋째, Share vision (함께 만들어갈 Vision을 적시하라) 

- 많은 경영진들이 쓸모없이 바쁜 이유는 "문제"에 집중하기 때문입니다. 오늘은 이런 문제, 내일은 저런 문제... 하루도 바람잘 날 없는 것이 바로 경영진의 삶이 겠지요. 하지만, "문제" 에 집중하는 것은 곧 부정적인 Mind를 조직내에 전파하는 가장 효율적인 방법입니다. 

문제가 아니라 "Vision" 에 집중하고 이것을 어떻게 직원들과 함께 이루어 갈 수 있을 지 겸허하게 그들의 의견을 경청하고 경영에 반영하는 모습을 보여야 합니다. 

잭 웰치라는 사람이 Communication의 귀재로 불리웠던 비밀이 바로 이런 것들입니다. 

누구 처럼, 앞에서 좋은 말 늘어놓고 뒤에가서 '내가 언제 그랬냐?" 는 식으로 직원들 뒤통수나 치는 정책을 실행하면' 그 사람은 Communication 이전에 리더로서의 자격이 없는 겁니다. 

Jeong-Hwan.  


September 25, 1996, 

DEC - 

I'm looking forward to an exciting time with you tomorrow. I've included here a few thoughts for you to think about prior to our session. 

As a Group (perhaps 3 groups)

Situation - 

Tomorrow you are appointed CEO of GE. 

- What would you do in first 30 days?
- Do you have a current "Vision" of what to do?
- How would you go about developing one?
- Present your best shot at a vision.

- How would you go about "selling" the vision?
- What foundations would you build on?
- What current practices would you jettision?


Individually --

I. Please be prepared to describe a leadership dilemma that you have faced in the past 12 months, i.e., plant closing, work transfer, HR. buy or sell a business, etc. 

II. Think about what you would recommend to accelerate the Quality drive acorss the company.

III a. I'll be talking about "A, B & C" players. What are your thoughs on just what makes up such a player?

III b. I'll also be talking about energy / energizing / edge as key characteristics of today's leaders. Do you agree? Would you broaden this? How?

I'm lokking forward to a fun time, and I know I'll leave a lot smarter than when I arrived. 

Jack


Source: Tichy, N. M. (2002), Preparing to Teach Others, The Leadership Engine pp. (261~262). 



Posted by Jeonghwan Choi

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One minute manager: 1분 경영자. 

1분이라는 시간이 얼마나 짧을까요? 

아마도 촌각을 나누어 생활을 하는 현대인들이게는 길게 느껴질 수 도 있겠습니다만, 반대로 또 얼마나 수없이 많은 시간을 "쓸모없는 일" 에 낭비하고 살고 있는지 곰곰히 생각해보면 1분이라는 시간이 너무 나도 하찮고 가치없어 보이기도 할 겁니다. 

하지만, 결정적인 1분이라는 시간이 큰 경영상의 성과를 가져온다면 어떻게 생각하시겠습니까? 
1분이라는 시간을 가치있게 사용해서 큰 성공을 가져올 수 있다면 해볼만 하지 않겠습니까?

'누가 내 치즈를 옮겼을까를 쓴 Spencer Johnson과 함께하면서 미국 National Training Laboratory와 Blanchard Training and Development, Inc. 회장인 Dr. Kenneth Blanchard 라는 분이 1982년 펴낸 The one minutes manager 라는 오래된 책에서 1분의 시간이 21세기 들어서도 여전히 유효할 수 있음을 다시 한 번 생각해보면, 경영의 원리 또는 리더십의 원리라는 것이 오랜 세월의 변천에도 불구하고 여전히 비슷함을 알게 될 수 있을 겁니다. 

"하늘아래 새로운 것은 없다" 는 말이 바로 이런 것이 아닐까요? 

Jeong-Hwan Choi, 






One minutes Manager

Introduction

  • Managers?
    • Tough manager: Organizations win, people lost: Autocrat, Bottom-Line, Hard-nosed, realistic, Profit-minded
    • Nice manager: People win, organization lost: Democratic, Participative, Supportive, Considerate, Humanistic
    • Effective manager !: But How?
  • Alchemy of effective leadership
    • Listen carefully
    • One Minutes Manager?

First Secret: One minute Goal setting (1분 목표설정)

  • One-page Statement: Be simple, Get the point, 80:20 rule!
  • Focus real Problem: Actually happening and Desire to be happening
  • Socratic Dialogue:
  • Summary of One minute goal setting
    • 1. Agree on your goals
    • 2. See what good behavior looks like
    • 3. Write out each of your goals on a single sheet of paper using less than 250 words
    • 4. Read and re-read each goals, which requires only a minute or so each time you do it
    • 5. Take a minute every once in a while out of your day to look at your performance, and
    • 6. See whether or not your behavior matches your goal

Second Secret: One minute Praisings(1분 칭찬)

  • Most organization managers spend most their time "Doing something wrong"
  • But, focusing on "catching people doing something right"
  • Tips
    • 1. Praise as soon as people done something right
    • 2. Specify exactly what people do right
    • 3. Keep consistency
  • Summary of One minutes Praising
    • 1. Tell people up front that you are going to let them know how they are doing
    • 2. Praise people immediately
    • 3. Tell people what they did right-be specific
    • 4. Tell people how good you feel about what they did right, and how it helps the organization and the other people who work there.
    • 5. Stop for a moment of silence to let them "feel" how good you feel
    • 6. encourage them to do more of the same
    • 7. Shake hands or touch people in a way that makes it clear that you support their success in the organization

Third Secret: One Minute Reprimands (1분 질책)

  • Tell people beforehand that you are going to let them know how they are doing and in no certain terms
  • 1st half of the reprimand
    • Reprimand people immediately
    • Tell people what they did wrong-be specific
    • Tell people how you feel about what they did wrong and in no uncertain terms
    • Stop for a few seconds of uncomfortable silence to let them "fell" how you feel
  • 2nd half of the reprimand
    • Shake hands, or touch them in a way that lets them know you are honestly on their side
    • Remind them how much you value them
    • Reaffirm that you think well of them but not of their performance in this situation
    • Realize that when the reprimand i over, it's over

One minutes manager

  • Aligning "Goal" is the key
  • "Praise" before something is wrong
  • "Reprimand" Be nice and tough, not tough and nice!

Quotes

  • People who feel good about themselves produce "Good results"
  • Help people reach their full potential: Catch them doing something right
  • The best minutes I spend is the one I invest in People
  • Everyone is a potential winner. Some people are disguised as a loser. Don't let their appearance fool you.
  • Take a minute: Look at your goals, Look at your performance, See if your behavior matched your goals
  • We are not just our behavior. We are the person managing our behavior
  • Goals begin behaviors. Consequences maintain behaviors
  • Share it with others


Posted by Jeonghwan Choi

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