10:20:70 법칙 (리더십개발 원칙)

전세계에서 비지니스 리더를 가장 많이 길러내어 Business Leadership Pipeline 으로 불리는 General Electric에서 실행하는 인재평가의 원칙이 바로 Vitality Curve (활력 곡선) 또는 Forced Rank, Rank and Yank 라고 불리우는 10:20:70 법칙입니다.

즉, 20% 의 A급 우수 직원에 대해서는 탁월한 보상 및 승진을 보장하고,
70% 의 B급 잠재력있는 인재들에게는 교육기회와 자기 발전 방안을 제공하며,
10% 의 C 급 종업원에게는 마지막으로 개선할 여지를 제공하거나 조직에서 내보내는 것입니다.

아마도 여기까지는 많은 분들이 잘 알고계실겁니다.

A급 인재에게 더 나은 보상을 그리고 C급 인재에게는 가혹한 철퇴를...

이것이 아마도 많은 기업과 조직에서 GE의 탁월한 인사관리 방식이라고 생각하고 이러저러한 고민없이 자기 조직에 도입하여 지금과 같이 종업원들이 늘 직장에서 쫓겨날까 전전긍긍하면서 하루 하루 주눅들어 무사안일로 일관하면서 조직의 활력은 떨어지고, 인재들이 길러지지 못하게 된 것 같습니다.

하지만 이러한 GE의 HR practice는 두가지 기본 전제 조건이 필요합니다.

첫째, 공정한 평가 시스템 (Fair Appraisal System)
둘째, (쫓겨난 종업원들이) 다른 직업을 쉽게 찾을 수 있는 사회 자본 (Social Capital)

이러한 조건이 없는 상황에서는 GE와 같은 인사정책은 매우 위험하고 오히려 인재를 죽이는 것이 될 뿐이라고 스탠포드 대학의 제프리 페퍼 교수와 같은 학자들이 지적하곤 합니다.

그리고 또 한가지, 위와 같은 인사정책은 눈으로 보이는 피상적 시스템이지만, GE 인재개발을 위한 Crontonville Leadeship Center를 실질적으로 기획하고 만들었던 Michigan 대학의 Noel Tichy 교수에 의하면 내재적으로 또 하나의 다른 10:20:70 Rule 을 가지고 인재/리더 개발 시스템을 실질적으로 실행해 나가 GE가 지금과 같은 최고의 리더십 파이프라인 되도록 하였습니다.

그건 바로, 교육 10%: 피드백:20%: 기회제공:70% 라는 원칙입니다.

아래는 Underwriter's Laboratory (UL) 라고 하는 세계 최고의 전기시험인증 기업에서 실질적으로 실행되고 있는 인재/리더 개발 시스템입니다. UL 의 CEO 또한 General Electric 출신으로 최근 GE의 인재/리더십 개발 프로그램을 도입하고 실행하고 있는데 당시 이 모든 것을 총괄했던 Dr. Flesher 라는 분께서 리더십 수업시간에 살짝 공개하신 것입니다.

미국 유수의 인재/리더십 개발 프로그램 담당자들이 공개적으로 이러한 법칙에 대해서 언급하는 법이 별로 없고, 이론이 아닌 실질적 Practice로 사용하는 암묵지 (Tacit Knowledge) 라서 아마도 다른 나라에서는 이러한 것을 피상적으로만 이해하고 실제로 적용하기 어려운 사회적 분위기 때문에 하지 못하는 것 같습니다만 앞서 말한 Vitality Curve와 더불어 내외를 이루어 실질적으로 최고의 인재/리더십 개발 프로그램을 만들고 적용하고 있습니다. 

인재개발을 위한 10:20:70 Rule을 자세히 살펴보면

10%: 정규 교육 프로그램 (Education & programs)을 통해 인재들의 기본적 소양과 지식을 끊임없이 채워나가고 이르 위해 내, 외부 강사와 Online 교육과정을 적용합니다. 아마도 이러한 직원개발 프로그램은 많은 기업이나 조직에서 이미 많이 도입하고 인재개발이라 하면 거의 이러한 교육 프로그램을 뜻하는 것 같습니다만, 정작 미국에서는 이에 대한 중요도는 겨우 10% 라고 합니다.

20%: 피드백과 평가 (feedback and assessment)는 일반 기업과 조직에서 일반 인사고과, BSC를 바탕으로 하는 KPI (Key Performance Index), MBO (Management by Objective)와 같은 성과측정과 더불어 360 도 피드백으로 대표되는 민주적인 다면 평가 (상사가 부하직원을 평가하고, 또한 부하직원이 상사를 평가하는 시스템) 그리고 상사들이 종업원들의 능력 개발을 위해 지속적인 코칭과 멘토링을 해주는 인재개발 시스템까지 다양한 방법으로 최대한 공정한 평가가 실행되도록 합니다. 일방적으로 상사가 부하직원을 평가하는 Top-Down 방식으로는 평가가 왜곡되거나 일방적으로 상사의 마음에 드는 사람만이 남게되는 등 커다란 부작용이 있어 이렇듯 다양한 방식을 취하게 되는 것입니다.

70%: 일을 통한 인재 개발 (experience based training)이 가장 중요한 인재개발 요인으로 간주되는데 이는 다양한 방식의 Job Design (직무설계), 실제 프로젝트와 일의 적절한 배분과 공유, 도전적인 협업활동 참여 등 실제 일과 과제를 통해 인재가 개발 되도록 하는 것입니다.  아마도 이러한 실제 경험과 일을 통해 인재를 개발하는 것에 대해서 가장 많은 노력을 해야 함에도 불구하고 일반 기업과 조직에서는 이의 중요성에 대해서 간과한채, 평가가 교육 프로그램에 직원들을 보내는 것을 인재개발이라고 생각하는  것 같습니다. 이는 인재/리더십 개발의 본말이 전도된 채 전혀 유효하지 않은 방법이 아닐 수 없습니다.

이상, 일반적으로 알고 있는 10:20:70 법칙과 그 속에 내재되어 있는 인재개발과 평가의 진정한 의미의 10:20:70 법칙에 대해 알아봤습니다.

동양사상에 음/양 이라는 것이 있는데, 기업의 인재정책도 마찬가지 입니다.
눈으로 드러나는 것이 아니라 실제 그 속에 담겨있는 깊은 원리 원칙 또한 고려하여 실질적이고 효과적으로 인재와 리더를 길러내는 것 만이 기업과 조직 그리고 인재가 함께 성장하고 그 생명력을 유지할 수 있는 비법입니다.


References:

1. Vitality Curve, Wikipedia.com, http://en.wikipedia.org/wiki/Vitality_curve

2. Performance Management: What is Forced Ranking?, http://www.rightattitudes.com/index.php?s=general+electric

Jack Welch, General Electric’s former CEO, is often associated with a 20-70-10 distribution: the top 20 percent is rewarded for best performance, the middle 70 percent is rated ‘average’ and the bottom 10 percent is coached for improvement. The ‘rank-and-yank’ system, also associated with Jack Welch, automatically terminates employees in the bottom category, allowing organizations to purge the worst performers.

Although an individual’s supervisor conducts the formal performance review discussion, management higher-ups assign the individual’s ranking following debates on performances of comparable individuals from across the organization. Often, these higher-ups are not knowledgeable enough of an individual’s performance. An individual’s ranking then depends on the supervisor’s willingness to fight on behalf of the individual. The ranking is ‘forced’ because an individual may be ranked in a lower category regardless of whether the direct supervisor (and hence the most knowledgeable reviewer) would have rated the individual that way on his/her own. In intent, the forced ranking system is an excellent method for rewarding top performers and setting specific deadlines for improvement for poor performers. Despite its appeal, the system has several drawbacks. For instance, the system promotes individual performance over teamwork and often leads to dissatisfaction among ‘average’ and poor performers. In my opinion, most of this dissatisfaction stems from poor administration of the system at the ground level.