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가장 성공적인 CEO로 칭송 받는 잭 웰치 전 GE 회장이 말하는 CEO가 되는 7가지 법칙입니다.

비록, CEO로서 웰치 회장에 대한 비난이 많은 것도 사실입니다만, 그의 원리/원칙에서 리더로서의 자세에 대해 많은 것을 배울 수 있지 않을까 합니다.


1. 정직하고 단도직입적이 되라 (Tell it straight.)
-
정직하게 고객, 공급자, 증권분석가, 경쟁자 그리고 정부에 현실을 말하라.

2.
자신을 조율하라 (Set the tone.)
- 늘 지켜보는 사람들에게 자신의 존재감을 느끼도록 하고 자신의 의도를 알 수있게 하라.

3. 지식을 최대화하라 (Maximize intellect.)
- 직원들의 마음을 얻는 것이 가장 중요하다. 그들의 아이디어를 끊임없이 들어주면서 자신의 지식을 최대화하라.

4. 사람 먼저, 그리고 전략을 다음으로 (Put people first, strategy second.)
- 적절한 인재를 적절한 Job에 배정하는 것이 전략보다 중요하다.

5. 열정을 보여라 (Show Passion)
- 열정이란 큰소리로 떠들거나 근거없는 자신감이 아니다. 자신의 내면 깊은 곳에서 우러나오는 그 무엇인가다.

6. 더 많이 칭찬하라 (Celebrate more.)
- 일 한다는 것은 단지 직업만이 아니다. 일하는 것이 즐겁도록 늘 더 많이 칭찬하라.

7.
끊임없이 평가하라 (Conduct appraisals all the time.)
- 나는 매일 늦은 밤까지 직원들에게 우리가 지금 어느 위치에 있는지, 내가 무엇을 원하는지, 함께 무엇을 할 수 있을지에 대해 손으로 직접 써서 전달한다.


[Translated by J.H.Choi,]


Seven Principles

[Source: http://www.eep2.com/images/chalk/0905/020905.htm]

There’s no magic formula to being a CEO, but here are seven ideas that worked for me.

1. Tell it straight.

People may not have agreed with me on every issue—and I may not have been right all the time—but they always knew they were getting it straight and honest. Candor builds better relationships with customers, suppliers, analysts, competitors, and governments. I never had two agendas. There was only one way—the straight way.

2. Set the tone.

The organization takes its cue from the person on top. Your personal intensity determines your team’s intensity. How hard you work and how many people you touch will be emulated thousands of times over. You set the tone. Every day, I tried to get into the skin of every person in the place. I wanted them to feel my presence. I would lead exchanges with other leaders to understand their concerns so they could understand mine. I didn’t want to be a picture in the annual report. I wanted to be someone who everyone knew.

3. Maximize intellect.

Getting every employee’s mind into the game is a huge part of what the CEO does. I would take everyone’s best ideas and transfer them to others. I tried to be a sponge, absorbing and questioning every good idea and being open to the best of what everyone, everywhere, had to offer. I would then transfer that learning. Work-Out drove boundaryless behavior and developed the ideas. We rigorously evaluated everyone on this value to reinforce its importance. Searching for a better way and sharing new knowledge brought out the best in everyone.

4. Put people first, strategy second.

Getting the right people in the right jobs is a lot more important than developing a strategy. I sat in rooms for years, looking at promising strategies that never delivered results. Service was always a second-class citizen until we put service leaders in place. We learned that we could have the greatest strategies in the world. Without the right leaders developing and owning them, we’d get good-looking presentations and so-so results.

5. Show passion.

Passion defines an A player. For me, intensity covers a lot of sins. Winners care more than anyone else. No detail is too small to sweat or too large to dream. I always look for this characteristic in leaders. Passion doesn’t mean being loud or flamboyant. It’s something that comes from deep inside. Great teams ignite passion.

6. Celebrate more.

Business has to be fun. For too many people, it’s “just a job.” Celebrations are a great way to energize a team or organization. I always looked for ways to celebrate even the smallest victories. I’d often ask our managers, “Are you celebrating enough?” If they said “no,” I’d say, “I can’t celebrate for you. We’re not going to have a VP of celebrations here. You have to be the manager of celebrations. Go make it happen. Make sure your team is having fun—while they’re being productive. Measure and reward the specific behavior you want.”

7. Conduct appraisals all the time.

In a meritocracy, nothing is more important than appraisals. I was giving appraisals all the time—whether I handed out a stock option, gave a raise, or bumped into someone in the hallway. I always wanted people to know where they stood. Every year, I’d send a handwritten note to my direct reports, outlining what I was looking for in the coming year, and attach to it the prior year’s letter to give continuity to the process. My direct reports realized that there would be follow-up—and that I cared a lot. The process was time-consuming, and sometimes late at night, I would wish I hadn’t started it, but it was great discipline.  LE


Jack Welch retired as General Electric’s Chairman and CEO in 2001. He is the author of Winning and Jack: Straight from the Gut from which this article has been adapted with permission.


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Posted by Jeonghwan Choi

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전세계에서 비지니스 리더를 가장 많이 길러내어 Business Leadership Pipeline 으로 불리는 General Electric에서 실행하는 인재평가의 원칙이 바로 Vitality Curve (활력 곡선) 또는 Forced Rank, Rank and Yank 라고 불리우는 10:20:70 법칙입니다.

즉, 20% 의 A급 우수 직원에 대해서는 탁월한 보상 및 승진을 보장하고,
70% 의 B급 잠재력있는 인재들에게는 교육기회와 자기 발전 방안을 제공하며,
10% 의 C 급 종업원에게는 마지막으로 개선할 여지를 제공하거나 조직에서 내보내는 것입니다.

아마도 여기까지는 많은 분들이 잘 알고계실겁니다.

A급 인재에게 더 나은 보상을 그리고 C급 인재에게는 가혹한 철퇴를...

이것이 아마도 많은 기업과 조직에서 GE의 탁월한 인사관리 방식이라고 생각하고 이러저러한 고민없이 자기 조직에 도입하여 지금과 같이 종업원들이 늘 직장에서 쫓겨날까 전전긍긍하면서 하루 하루 주눅들어 무사안일로 일관하면서 조직의 활력은 떨어지고, 인재들이 길러지지 못하게 된 것 같습니다.

하지만 이러한 GE의 HR practice는 두가지 기본 전제 조건이 필요합니다.

첫째, 공정한 평가 시스템 (Fair Appraisal System)
둘째, (쫓겨난 종업원들이) 다른 직업을 쉽게 찾을 수 있는 사회 자본 (Social Capital)

이러한 조건이 없는 상황에서는 GE와 같은 인사정책은 매우 위험하고 오히려 인재를 죽이는 것이 될 뿐이라고 스탠포드 대학의 제프리 페퍼 교수와 같은 학자들이 지적하곤 합니다.

그리고 또 한가지, 위와 같은 인사정책은 눈으로 보이는 피상적 시스템이지만, GE 인재개발을 위한 Crontonville Leadeship Center를 실질적으로 기획하고 만들었던 Michigan 대학의 Noel Tichy 교수에 의하면 내재적으로 또 하나의 다른 10:20:70 Rule 을 가지고 인재/리더 개발 시스템을 실질적으로 실행해 나가 GE가 지금과 같은 최고의 리더십 파이프라인 되도록 하였습니다.

그건 바로, 교육 10%: 피드백:20%: 기회제공:70% 라는 원칙입니다.

아래는 Underwriter's Laboratory (UL) 라고 하는 세계 최고의 전기시험인증 기업에서 실질적으로 실행되고 있는 인재/리더 개발 시스템입니다. UL 의 CEO 또한 General Electric 출신으로 최근 GE의 인재/리더십 개발 프로그램을 도입하고 실행하고 있는데 당시 이 모든 것을 총괄했던 Dr. Flesher 라는 분께서 리더십 수업시간에 살짝 공개하신 것입니다.
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미국 유수의 인재/리더십 개발 프로그램 담당자들이 공개적으로 이러한 법칙에 대해서 언급하는 법이 별로 없고, 이론이 아닌 실질적 Practice로 사용하는 암묵지 (Tacit Knowledge) 라서 아마도 다른 나라에서는 이러한 것을 피상적으로만 이해하고 실제로 적용하기 어려운 사회적 분위기 때문에 하지 못하는 것 같습니다만 앞서 말한 Vitality Curve와 더불어 내외를 이루어 실질적으로 최고의 인재/리더십 개발 프로그램을 만들고 적용하고 있습니다. 

인재개발을 위한 10:20:70 Rule을 자세히 살펴보면

10%: 정규 교육 프로그램 (Education & programs)을 통해 인재들의 기본적 소양과 지식을 끊임없이 채워나가고 이르 위해 내, 외부 강사와 Online 교육과정을 적용합니다. 아마도 이러한 직원개발 프로그램은 많은 기업이나 조직에서 이미 많이 도입하고 인재개발이라 하면 거의 이러한 교육 프로그램을 뜻하는 것 같습니다만, 정작 미국에서는 이에 대한 중요도는 겨우 10% 라고 합니다.

20%: 피드백과 평가 (feedback and assessment)는 일반 기업과 조직에서 일반 인사고과, BSC를 바탕으로 하는 KPI (Key Performance Index), MBO (Management by Objective)와 같은 성과측정과 더불어 360 도 피드백으로 대표되는 민주적인 다면 평가 (상사가 부하직원을 평가하고, 또한 부하직원이 상사를 평가하는 시스템) 그리고 상사들이 종업원들의 능력 개발을 위해 지속적인 코칭과 멘토링을 해주는 인재개발 시스템까지 다양한 방법으로 최대한 공정한 평가가 실행되도록 합니다. 일방적으로 상사가 부하직원을 평가하는 Top-Down 방식으로는 평가가 왜곡되거나 일방적으로 상사의 마음에 드는 사람만이 남게되는 등 커다란 부작용이 있어 이렇듯 다양한 방식을 취하게 되는 것입니다.

70%: 일을 통한 인재 개발 (experience based training)이 가장 중요한 인재개발 요인으로 간주되는데 이는 다양한 방식의 Job Design (직무설계), 실제 프로젝트와 일의 적절한 배분과 공유, 도전적인 협업활동 참여 등 실제 일과 과제를 통해 인재가 개발 되도록 하는 것입니다.  아마도 이러한 실제 경험과 일을 통해 인재를 개발하는 것에 대해서 가장 많은 노력을 해야 함에도 불구하고 일반 기업과 조직에서는 이의 중요성에 대해서 간과한채, 평가가 교육 프로그램에 직원들을 보내는 것을 인재개발이라고 생각하는  것 같습니다. 이는 인재/리더십 개발의 본말이 전도된 채 전혀 유효하지 않은 방법이 아닐 수 없습니다.

이상, 일반적으로 알고 있는 10:20:70 법칙과 그 속에 내재되어 있는 인재개발과 평가의 진정한 의미의 10:20:70 법칙에 대해 알아봤습니다.

동양사상에 음/양 이라는 것이 있는데, 기업의 인재정책도 마찬가지 입니다.
눈으로 드러나는 것이 아니라 실제 그 속에 담겨있는 깊은 원리 원칙 또한 고려하여 실질적이고 효과적으로 인재와 리더를 길러내는 것 만이 기업과 조직 그리고 인재가 함께 성장하고 그 생명력을 유지할 수 있는 비법입니다.


References:

1. Vitality Curve, Wikipedia.com, http://en.wikipedia.org/wiki/Vitality_curve

2. Performance Management: What is Forced Ranking?, http://www.rightattitudes.com/index.php?s=general+electric

Jack Welch, General Electric’s former CEO, is often associated with a 20-70-10 distribution: the top 20 percent is rewarded for best performance, the middle 70 percent is rated ‘average’ and the bottom 10 percent is coached for improvement. The ‘rank-and-yank’ system, also associated with Jack Welch, automatically terminates employees in the bottom category, allowing organizations to purge the worst performers.

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Posted by Jeonghwan Choi

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예전에 IBM이 새로운 CEO로 루 거스너를 영입할 때의 일입니다.

당시 루 거스너는 처음 IBM CEO로 임명받고 나서 IBM 내에서 자신을 도와 조직을 혁신하고 새로운 사업을 진행할 적임자를 찾고자 부단히도 노력했지만, 이미 관료화된 조직에서 새롭고 혁신적인 아이디어를 제안하고 실행할 만한 사람들이 거의 전무하다시피 했답니다. 그래서 부득이 외부에서 최고의 인재들을 영입하게 되었고 이런 인재들과 함께 IBM을 밑바닥에서부터 변화시켜 지금의 성공적인 IBM으로 탈바꿈 시켰다고 합니다.

당시 전 세계에서 가장 크고 명성이 자자했던 IBM이 무엇이 문제였을까요?

그건 바로 조직내부에서 역량있는 Leader를 길러내지 못했다는 겁니다.

Leadership Engine 이라는 책에서 Tichy 박사는 어떤 기업이나 조직이 지속적으로 성공을 거두기 위해서는, Leader들이 다음 세대 Leader를 길러내는 것 만이 거의 유일한 길이라고 지적하고 있습니다. 이에 대한 예로 든 것이 바로 잭 웰치가 GE를 혁신한 것을 들었구요.

Jack Welch가 가장 위대한 리더로 존경받는 이유가 바로 다음 세대 리더들을 끊임없이 발굴하고 개발했다는 점입니다. 예를 들어 GE의 Crontonville Center에 격주마다 한 번씩 찾아가서 GE의 차세대 리더가 되고자 하는 교육생들과 끊임없이 토론하고, Coaching하고 또한 그들의 아이디어를 실행할 수 있도록 과감하게 권한을 부여하고 또한 세심하게 평가를 했다는 겁니다.

많은 조직에서 교육이나 인재개발이라고 하면 시간때우기, 아니면 의례 승진하면 받는 지루한 것 이라고 치부되기 일쑤입니다만 "오직 사람만이 차별화된 경쟁력"이라고 굳게 믿었던 Jack Welch는 그 바쁜 와중에도 불구하고 미래세대의 리더들을 길러내기에 혼신을 다했던 것입니다. 그 결과로 GE 자신의 혁신은 물론이거니와  GE 출신의 다수 인재들이 여러 기업들의 CEO나 리더들로 다양하게 진출해서 전세계에 Leader를 공급하는 Pipeline으로 변화하게 되었던 것입니다.

자세한 것은 아래에 책 Summary를 참조하면 되겠습니다만, 마지막으로 이런 말을 남겨놓고 싶습니다.

최고의 Leader가 되고 싶다면, Leader 스스로 최고의 스승이 되어 여러 사람들이 스스로 리더가 되게 하면 됩니다.

J.H.Choi


The Leadership Engine: How winning companies build leaders at every level

About the Author: Noel M. Tichy
Noel M. Tichy is a professor at the University of Michigan Business School, director of the school's Global Leadership Partnership, and former head of GE's Crotonville Leadership Development Center. He is the author of the best seller Control Your Destiny or Someone Else Will (with Stratford Sherman).

1. Introduction

Winning Organizations are Teaching Organization
· Leaders with a proven track record of success take direct responsibility for the development of other leaders
· Leaders who develop other leaders have teachable points of view in the specific areas of ideas, values and something that called E-cubed (Emotional Energy and Edge)
· Leaders embody their teachable points of view in living stories
· Winning leaders invest considerable time developing other leaders, so they have well-defined methodologies and coaching and teaching techniques


2. Why are leaders important?

Leaders manage Through Times of Change
· They determine direction
· They move organizations from where they are to where they need to be

Leaders Make Things Happen
· They shape the culture
· They use the management tools

Leaders Are Revolutionaries
· They face reality and mobilize appropriate responses
· They encourage others to do the same


3. Leadership and the Teachable Point of View

Great Leaders Are Great Teachers
· They accomplish their goals through the people they teach
· They teach others to be leaders, not followers

Winning Leaders Make Teaching a Personal Priority
· They consider teaching one of their primary roles
· They use every opportunity to learn and to teach

Winners Have a “Teachable Point of View”
· They have clear ideas and values, based on knowledge and experience
· They articulate those lessons to others


4. Past as Prologue: Learning from Experiences

Winning Leaders Draw from Their Pasts
· Events early in life shape lessons that they use in the future
· They consciously capture these lessons and use them as guides

Leaders’ Stories Reveal Their Teachable Points of View
· Tom Tiller’s grandfather taught him, “You gotta try”
· Fidel Castro taught Roberto Goizueta to take risks

Everyone Has a Usable Past: Leaders Just Use Theirs Better
· Leaders recognize the defining moments in their lives
· They communicate the lessons through words and actions


5. The Heart of Leadership: It Starts with ideas

Winning Organizations Are Built on Clear Ideas
· “Quantum” ideas set a direction for everyone
· “Incremental” ideas are about strategy, structure and implementation

Leaders Make Sure the Ideas Are Current and Appropriate
· “Quantum” ideas set a direction for everyone
· “Incremental” ideas are about strategy, structure and implementation

Ideas Are the Framework for Actions at All Levels
· They provide a context for everyone’s decision making
· They motivate people toward a common goal


6. Values – Speaking with Words and Action

Winning Organizations Have Strong Values
· These values define desirable behaviors
· They support the organization’s central goals

Winning Leaders Live the Values – Privately and Publicly
· Their personal conduct embodies the values
· Their actions reinforce the values in others

Values Are a Key Competitive Tool
· They are the fabric of the corporate culture
· They provide the “instinctive” grounding for smart actions


7. Making It Happen – Getting Energy Out of Everyone

Winning Leaders Are High-Energy People
· They are focused and determined
· They like challenges and enjoy their work

Winning Leaders Create Energy in Others
· They motivate with their enthusiasm and actions
· Stretch goals inspire ambitious effort

Times of Transition = Teachable Moments
· The Leader’s specialty: Turning negative energy to positive uses
· If they don’t have a problem to be fixed, they create one


8. Edge – The Courage to See Reality and Act on it

Winning Leaders Never Take the Easy Way Out
· They fact the hard facts and make the tough calls
· Risk and pain don’t deter them


Categories of Edge
· Portfolio – Pursuing new businesses and abandoning old ones
· People – Promoting risk-takers and confronting failures

Edge Isn’t Cruel, It’s Honest
· Winning leaders pursue the truth and can explain it to others
· Without edge, expedience wins over necessity


9. Trying It All Together – Wiring Your Leadership Story

Winning Leaders Portray the Future as an Unfolding Drama
· They tell stories that engage followers emotionally and rationally
· The stories weave together ideas, values and modes of behavior

Winners’ Stories Create Scenarios for Success
· They build the case for organizational change
· They describe a winning future

Leaders’ Stories Are Dynamic and Motivating
· They cast workers as protagonists who make change happen
· They guide participants to identify their own roles




HANDBOOK FOR LEADERS DEVELOPOING LEADERS


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Section 1: Introduction

· Learn from experience
· Develop teachable points of view about both how to build and run a business and how to develop other leaders
· Generate sound ideas fro how the business will add value and succeed in the marketplace
· Instill values that help the organization reach its goals
· Create positive emotional energy
· Make tough decision; and
· Pull all the other elements together into vibrant stories that motivate others to reach for a better future


Section 2: Facing Reality
· Look at the hand you have been dealt
· Ground your teachable point of view in reality
· Evaluate your own capacity as a leader and teacher


Section 3: A Point of View Isn’t Enough
· Provide a baseline of your teachable point of view


Section 4: Past as Prologue
· Recognize the learning that has occurred over your lifetime
· Use your experiences consciously as opportunities to build your teachable point of view
· Focus on lessons from the experiences that had the greatest impact on you-those that had an emotional effect


Section 5: Winning Ideas
· Recognize the requirement for leaders to bring central ideas to their business
· Analyze the shift needed in the central ideas for your business
· Translate these ideas into actions
· Summarize your teachable point of view on ideas


Section 6: Values in Action
· Understand the connection between values and ideas
· Articulate the values that reinforce and support the business ideas
· Practice delivering your own message about what values it will take to win


Section 7: Energizing the Organization
· Establish the role of energy in leadership
· Develop a framework for maintaining your own energy and energizing others


Section 8: Edge
· Understand the role of leadership
· Examine the difficult people and portfolio decision facing your business
· Develop your point of view on when and how to make the tough calls


Section 9: Creating Your Storyline
· Use personalized stories to communicate your teachable point of view
· Write the storyline for where your organization is going and how it will change


Section 10: Encourage Leaders to Develop Others
· Examine the systems that can be used to encourage leaders developing leaders


Section 11: Building the Teaching Organization
· Examine your organization’s pipeline for developing future leaders
· Assess the tools that can be used for development
· Create a personalized process to lead and teach your own people


Section 12: It’s Up to You
· Demonstrate your commitment by taking the first step


Reference:

Tichy, N.M. (1997).  The leadership engine.  New York: HarperBusiness

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