[줌인]서울대 경영대, 경영학은 부전공?

2008 11/11   위클리경향 799호

학생들 고시·공인회계사 준비 열중… 취업도 외국계 컨설팅회사·공기업 선호

서울대 경영대생들이 경영학 도서관에서 공부하고 있다. <김석구 기자>

10월 29일. 관악산 기슭 서울대 경영대학(58동) 주변에는 울긋불긋 단풍이 물들었다. 엘리트 서울대 경영대생들은 과연 대학교를 졸업하고 어떤 진로를 꿈꿀까. 이 대학 1층 도서관에는 중간고사가 막 끝났음에도 빈자리를 찾아볼 수 없을 정도였다.

150여 석 규모의 열람실을 차지하고 공부하고 있는 학생들의 열기는 어느 때보다 뜨거웠다. 학생들은 무엇을 공부하고 있을까. 학생 대부분의 책상에는 마케팅·재무 등 경영학 전공 관련 서적과 형법총론, 행정법 등 법학 서적들이 놓여 있다.

서울대 출신 법조인, 법대 경영대 순
도서관 입구에서 만난 한 학생이 2층에도 별도의 열람실이 있다고 귀띔했다. 2층 열람실은 도서관은 아니지만 칸막이가 있는 100여 개의 좌석이 있다. 문을 열고 들어갔는데 쥐 죽은 듯이 조용했다. 이곳은 일명 ‘고시실’로 경영대생 중 행정·사법고시와 로스쿨, 그리고 공인회계사(CPA) 시험을 준비하는 학생들이 주로 이용하는 곳이다.

서울대 경영대생들이 국내 기업(대기업 또는 중소기업)에 취업하거나 벤처기업 등 창업전선에 뛰어들기보다 법조인이 되기를 원하거나 공기업 또는 외국계 컨설팅업체에 입사하는 것을 선호하는 것은 어제 오늘의 일이 아니다. 하지만 최근 경제위기를 겪으면서 서울대 내에서조차 자성의 목소리가 나오고 있다. 기업에서 필요한 인재들이 정작 기업에 들어가서 일하지 않고, 자격증을 따거나 편하고 안정된 직장만 선호하는 세태가 더 심해졌기 때문이다.

서울대 경영대학 학부 정원은 한 학년당 130여 명이다. 이들은 대학교 1학년 때부터 주로 ▲사법·행정고시, 공인회계사(CPA) 같은 ‘라이선스형’ 직업 ▲외국계 컨설팅 및 투자금융회사(IB) 등 보수가 많은 ‘금전형’ 직업 ▲공기업 같은 ‘안정형’ 직업을 목표로 취업 준비를 한다. 실제로 서울대 출신 법조인 중 경영대학 출신이 10.8%로 법과대학 다음으로 많다는 조사 결과도 있다.

반면에 처음부터 창업을 준비하는 학생들은 극소수고, 중소기업에 취직하려는 학생도 드물다. 대기업은 좀 나은 편이다. 그러나 대기업도 평생 직장으로 생각하는 것이 아니라 일단 들어가 3년 정도 경험을 쌓은 후에 경영대학원(MBA) 과정으로 옮기겠다는 것이 대부분 학생의 목표다.

이런 현상만 놓고 보면 기업인을 육성한다는 서울대 경영학과의 설립 취지와 거리가 멀다고 할 수 있다. 서울대 경영대의 설립 취지는 ‘기업을 주축으로 한 모든 경영 조직에 적용할 수 있는 경영원리와 관리기법을 교육·연구하여 창조적 사고능력과 사회적 역할에 대해 예리한 통찰력을 지닌 전문 경영자를 양성한다’고 돼 있다.

경영대생들은 이 같은 비판적 입장에 대해서 어떻게 생각할까. 행정고시를 준비하고 있다는 김영진(04학번·가명)씨의 대답은 간단명료했다. 김씨는 “일반 기업에 취직하는 것보다 고시에 합격하면 공무원 중에서도 말단이 아닌 사무관급부터 시작할 수 있다”면서 “고시를 패스하면 신분적 불안 없이 정년까지 일할 수 있는 장점이 있다”고 자신 있게 말했다. 그는 “솔직히 고시에 신경 쓰면서 경영학 과목은 등한시한 것이 사실”이라면서 “다른 대학의 행시과목을 듣기도 하고, 휴학한 적도 있다”고 밝혔다.

이번에 처음 실시하는 로스쿨 시험을 봤다는 고진한(가명)씨는 “사법시험을 통과하거나 로스쿨을 나와서 법조인이 되는 것은 명예와 관련성이 많은 것 같다”면서 “굳이 판사가 되지 않더라도 기업 인수합병(M&A) 등 경영 전문 변호사로 활약할 수 있는 길이 많아 법조인을 선택했다”고 말했다.

경영대 대학원생인 이명수(01학번·가명)씨는 요즘 금융 공기업에 취업하기를 희망하고 있다. 그는 “경영대학에 처음 입학했을 때는 고시 생각도 했고, 유학도 가고 싶었지만 막상 졸업을 하고 대학원에 있으니까 직장 내에서 경쟁이 별로 없고 급여를 많이 주는 곳으로 자연스럽게 마음이 갈 수밖에 없다”고 말했다.

“직업 선택의 가장 큰 요소는 급여”
경영대에서 만난 이영민(04학번·가명)씨는 “일반적인 학생들의 직업 선택 요소 중 페이(급여)가 가장 큰 요소”라고 말했다. 즉 학생들은 6000만 원을 주는 외국계 컨설팅회사에 가는 것을 택하지 3000만 원을 주는 대기업에 가지 않는다는 것. 이씨는 “컨설팅업체에 가는 것은 비록 일이 많지만 페이가 높기 때문에 상쇄된다”면서 “특히 컨설팅업체는 일반 기업과 달리 처음 입사부터 중요한 일을 맡긴다”고 말했다. 한 학생은 “대기업에 가면 관련 산업에 대한 일반적인 지식을 얻을 수 있지만 컨설팅업체에 가면 독특한 스킬(기술)을 익힐 수 있고, 이러한 스킬이 자기의 커리어(경력)가 되고, 이런 경력이 미래를 보장해주는 것이 아니냐”고 되물었다.

하지만 경영대생 모두 안정된 직장을 선호하는 것은 아니다. 경영대 로비에서 만난 전석주(04학번·3학년)씨는 학생의 신분으로 선배들과 유통 관련 사업을 하고 있다. 지금은 걸음마 단계인 소(小)기업에 불과하지만 우리나라 최고의 유통업체로 키우기 위해 젊음을 불사르겠다는 것이 전씨의 각오다. 사업을 하기 위해서 경영학과에 진학했다는 전씨는 “수박을 팔아서 5000만 원을 버는 것이나 좋은 직장에서 연봉을 5000만 원 받는 것이나 다를 것이 없다”고 강조했다.

서울대 경영대생들의 이 같은 직업관에 대해서는 긍정론과 부정론이 공존하고 있다. 긍정론자들은 우리 사회가 1997년 외환위기라는 경제위기를 겪으면서 학생들이 철저하게 경력 관리를 통해 상품가치를 높이려는 인식이 몸에 배어 있다는 것이다. 즉 서구식 자본주의형 인간에 익숙해진 학생들에게 뚜렷한 보상도 없이 기업에 가서 다른 나라 기업인들과 치열하게 싸우고 프런티어십을 키우라는 것은 무리라는 지적이다.

미국 경영대생 외면으로 제조업 몰락
반면 부정론자들은 최근 미국의 경제위기를 예로 들면서 미국 경영대의 경우 수십 년 동안 성적이 좋은 학생들은 컨설팅회사, 투자은행 등 월가로만 몰려간 결과 미국의 제조업 분야가 몰락하고, 급기야 금융 분야가 너무 비대해져서 경제위기를 겪고 있는 것으로 분석하고 있다.

이와 관련해 전문가들은 경영수업을 배운 인재들이 기업에 가서 능력을 발휘해야 우리 경제가 더 발전할 것이라고 전망을 내놓기도 한다. 서울대 경영대학의 한 교수는 “우리나라의 국부 창출을 극대화할 수 있는 곳이 대기업이나 벤처기업”이라면서 “서울대 경영대생들이 기업에 더 많이 가야 한다”고 강조했다. 그는 “앞으로 이런 상태가 지속되면 결국 우리 경제에도 굉장히 부정적인 영향을 미칠 것”이라고 전망했다.

인터뷰 | 서울대 경영대 동아리 MCSA 회장 이소형씨
“기업 즉시 전력감으로 동아리서 훈련”



MCSA(경영자문학생연구회)란 어떤 활동을 하는 동아리인가.
“이번 학기의 경우 고객의 필요에 대해 분석하고, 각종 산업 리포트를 작성하고, 기업 분석과 사례 경연(케이스 컴피티션) 대회도 개최하고 있다. 학기 중간에 사회 각 분야에 진출해 있는 선배들이 학교를 방문해 다양한 지식도 전수한다.”

사례 경연(케이스 컴피티션) 대회에서는 무엇을 하나.
“부원들이 실제로 기업으로부터 프로젝트를 받아서 수행하고, 기업 관계자 앞에서 발표하는 것을 말한다. 지난해 에버랜드의 요청으로 컨설팅을 해줬다. 컨설팅 주제는 에버랜드의 식당 또는 가판대에서 파는 식음료 사업을 개선하려면 어떻게 해야 하는가였다. 즉 동아리에서 에버랜드의 ‘식음료 가치 개선’에 대한 프로젝트를 수행했다. 컨설팅 결과는 구체적으로 말할 수 없지만 새로운 식당 모델을 만들어서 제공했는데, 에버랜드에서 상당히 만족했다는 말을 들었다.”

사례 경연대회 이외에 또 다른 활동이 있다면.
“고객 요구 분석 분야에서는 소비자들이 원하는 것이 무엇이고, 그 분석을 바탕으로 전략을 제시하는 것이다. 예컨대, 덕수궁의 경우 덕수궁을 하나로 보는 것이 아니라 서울시 전체 여러 개 궁 중 하나로 보고 덕수궁을 차별화하는 전략을 내놨다. 그 결과 덕수궁을 경복궁 같은 화려함을 추구하기보다는 고객이 몸과 마음을 쉴 수 있도록 고즈넉하고 아늑한 분위기로 만드는 것이 중요하다고 결론을 내렸다.”

동아리 활동이 대학 후 진로에 얼마나 도움이 되나.
“실제 산업계에 있는 사람과 얘기해보면 당장 기업에서 일을 해도 손색이 없다고 한다. 또 우리 동아리의 결과물이 기업에서 인정받아서 그 결과물을 신입사원 교육에 사용하기도 한다. 그런 것을 보면 어느 기업에 가더라도 제몫을 할 수 있는 직원이 될 수 있다고 생각한다.”

서울대 경영학과에 입학한 이유는.
“초등학교 때부터 경영대에 진학하고 싶었다. 무엇인가 가치를 만들고 싶었다. 고시는 기존에 있는 것을 활용하는 것이지만 기존에 없는 새로운 비즈니스 모델을 만들고 싶었다. 감명받았던 것이 지하철역에서 배포하는 무가지였다. 이것은 굉장히 좋은 아이디어라고 생각했다. 특별한 기술이 필요한 것도 아닌데 지하철 이용자에게 정보를 주고, 광고주는 광고해서 좋고, 신문사에도 비즈니스 모델이 된다고 생각한다. 이런 혁신적 사고가 필요하다고 생각했다. 하지만 아이디어만 갖고 되는 것이 아니고, 이를 실현시키기 위한 전략적 사고와 논리적인 타당성도 필요하다. 또 어떤 절차를 밟아서 비즈니스 모델을 효율적으로 운용할 것인지도 생각해봐야 한다.”

졸업 후에 어디에서 일하고 싶은가.
“이번에 졸업을 안 하고, 한 학기 더 다닐 예정이다. 좀 더 시간이 있으니까 그때 가서 결정할 것이다. 대기업이나 컨설팅업체도 생각하고 있다.”

인터뷰 | 김병도 서울대 경영대학 부학장
“대기업 인재 채용 시스템 바꿔야”



서울대 경영대는 학생들에게 주로 무엇을 가르치나.
“두 가지를 가르친다. 서울대학교라는 특수성 때문에 연구 인력을 일부 양성한다. 이들은 학교에 남아서 연구할 인력으로 130명 중 10% 미만이다. 나머지는 기업으로 갈 사람들이다. 그러나 학생들이 잘 안 가려고 한다. 아는 조교 한 명도 공기업 준비를 하고 있었다. 제일 싸움이 없는 데로 가려는 것이다.”

강의 과목은 어떻게 짜여 있나.
“전체 교과목 커리큘럼이 글로벌 회사에서 하는 일을 가르친다고 해도 과언이 아니다. 학생들에게 기업 내부에서 업무에 사용할 수 있는 것을 가르친다. 경영학과는 마케팅·재무·회계·인사 등 일종의 기업의 축소판이라고 생각하면 된다. 관련 분야의 다양한 전문가도 초빙하고 사례 학습도 많이 한다.”

일부 학생은 전공과목보다 고시과목에 더 열심히 공부하는 것 아닌가.
“경영대뿐 아니라 서울대 전체가 그렇다. 경영대 학생들에게 우리가 열심히 가르치면 최소한의 이수 학점만 하고, 다른 학과에 가서 과목도 듣고 도서관에서 공부한다. 자원을 정말 잘못 쓰는 것 같다. 우리는 나은 편이지만 인문대의 경우는 대부분이 전공 공부를 하지 않는 것으로 알고 있다. 학생들이 라이선스(자격증)를 따서 인생을 편히 살려고 하는 것 같다.”

그래도 학생들이 학점에 신경 쓰지 않나.
“요즘은 학생들이 4년 만에 졸업하지 않는다. 학점이 잘 안 나오면 재수강한다. 내 수업의 경유 20%가 재수강한 적도 있다. 서울대는 C학점 이하부터 재수강하도록 하고 있는데, 내가 B학점 주면 학생들이 찾아와서 재수강하려고 C학점으로 만들어달라고 하는 경우도 있었다.”

학생들이 안정적이고 편한 직장을 선호하는 현상을 과거와 비교하면.
“최근 들어 더 심해지는 추세다. 학생들이 그만큼 철저하게 커리어(경력)를 준비한다는 뜻이다. 부모들도 붙어서 대학교 1학년 때부터 조언한다. 앞으로 무엇인가 변화하지 않으면 이 현상은 지속될 것이다. 대기업 사람들 만나면 당신들도 변해야 한다고 주문한다. 과거에는 대기업은 회사 내에서 사람을 키워서 임원을 만들었는데, 요즘은 외국계 컨설팅사에서 스카웃한다. 중간에 낙하산이 굉장히 많다. 서울대 졸업생들이 차라리 컨설팅회사에서 있다가 월급을 많이 받고 경력을 쌓은 후 기업체에 가려는 이유가 그것이다. 대기업에서 인재를 채용하면 5년 내로 억대 연봉을 줄 수 있는 시스템을 만들어야 한다. 철저하게 옥석을 가려내라는 것이다. 모든 사람을 똑같이 2500만 원 주고 채용해서 나중에 외국계 컨설팅사에서 사람을 데려다 쓰는 풍조는 더 이상 안 된다.”

미국 경영대생의 경우 졸업하면 기업으로 가나.
“학과 전공대로 대부분 기업으로 간다. 학부에서 졸업하면 기업으로 가기도 하고 직장 생활하다가 다시 MBA(경영대학원)로 오기도 한다. 미국 학생들도 성적에 따라 격차가 있지만 컨설팅, 금융 분야에도 가고, 최소한 경영학의 기본 원칙과 임무에서 크게 벗어나지 않는 곳(기업)으로 간다.”

기업에서는 서울대 출신 신입사원이 오래 버티지 못한다고 하는데.
“기업은 불만만 얘기해서는 안 된다. 기업이 종신고용을 없앤 마당에 기업에 대한 충성도를 요구하면 안 된다. 기업이 외환위기를 겪으면서 구조조정을 먼저 했다. 요즘은 직원들이 한 회사에 오래 머물러 있지 않는다. 회사에서도 능력 있는 사람은 옮긴다고 생각한다. 기업이 종신고용하고 미래에 대해 보장하면 한눈 팔지 않을 것이다.”

<글·권순철 기자 ikee@kyunghyang.com>
<사진·김석구 기자 sgkim@kyunghyang.com>

Posted by Jeonghwan Choi

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도가(道家)의 말 중에 대교약졸, 대성약범, 대현약우(大巧若拙, 大聖若凡, 大賢若愚)이란 말이 있습니다. 쉽게 풀어 쓰자면, 기교가 극에 달하면 졸박하다, 큰 성인은 평범해 보인다, 크게 현명한 사람은 어리석게 보인다는 것입니다. (Source: http://www.knoum.com/kboard/view.php?id=newsterm&no=210)

최근 과학기술인연합 (Scieng.org)에서 과학기술인 출신 리더가 필요하냐 아니냐 하는 논쟁이 있었습니다. (http://www.scieng.net/zero/view.php?id=now&no=14892)

제 주장은 많은 과학기술인 출신이 다양한 분야에 여러형태의 실질적 리더가 되어야 하며 그 이유로 두가지 논거를 제시 하였습니다.

첫째는, 과학적 합리성을 바탕으로 한 리더십을 발휘할 수 있다는 점에서 과학기술인들이 리더가 될 수 있다는 것입니다.

물론 리더가 모두 과학적이고 합리적 판단만으로 모든 것을 결정하거나 판단해야 하는 것은 아닙니다. 오히려 리더십은 모든 것을 통합적으로 보고 직관(Intuition)과 경험에 근거하여 결정을 내리고 분위기를 몰아간다는 점에서 예술 (Art) 에 가깝다고 봐야 하겠습니다. 하지만, 그 바탕에는 확고한 과학적 합리성과 민주적 절차성이 기본 중에 기본이 되어야 하는 것입니다. 따라서 과학적 합리성을 갖춘 과학기술계 인재가 각계각층에 리더가 되어야 사회 전반에 합리성이 제고 될 것이며 이는 보다 상식적이고 정상적이며 예측가능한 사회가 되는 것의 전제 조건이 아닐 수 없다고 생각이 듭니다.

둘째, 세상의 변화를 주도할 수 있다는 점입니다.

최근 가장 극적으로 세상의 변화를 가져오는 것이 바로 Science & Technology 입니다. 혹자는 사상, 경영전략, 금융발달 등등 다양한 것이 세상의 변화를 이끌어 간다고 합니다만, 사실 산업혁명 이후 거의 모든 실질적 사회 변화는 "과학,기술"에 기반을 두고 있습니다. 노동력이 기계로 대체되고, 정보통신 발달로 Globalization이 되고 하는 것들이 모두 과학기술의 발달에 기반을 두고 있는 것 아니겠습니까?

이러한 과학기술의 발달을 주도해 나가는 것이 바로 세상의 변화를 주도해 나가는 것인데, 과학기술에 대한 이해가 높은 사람들이 보다 중, 장기적 과점에서 정책을 입안하고 실행하면서 한 사회의 과학기술 능력을 제고하여 전반적인 혁신역량을 키우는 것이야 말로 미래 사회를 주도할 수 있는 기반을 만드는 것이라 할 수 있겠습니다. 따라서, 과학기술인들이 보다 다양한 분야에, 보다 실질적인 리더로 성장해 나가야 하는 당위성이 있겠다 하겠습니다.

이와 더불어 또 한가지 지적하자면, 세상일에 대하여 상대적으로 순진하며 조금은 바보스러울 정도로 원리원칙에 집착(?) 한다는 점을 꼽고 싶습니다.

대현약우(大賢若愚)라는 말에서 보듯, 크게 현명한 사람은 오히려 세상일에 대해서는 오히려 쑥맥인 경우가 많습니다. 세상 사람들은 이러한 것을 보고 똑똑치 못하다고 손가락직 하고 세상물정 모르는 것이라고 비난하기도 합니다만, 그건 눈에 보이는 피상적인 것 만을 보고 하는 소리일겁니다.

From Good to Great로 유명한 Jim Collins가 위대한 기업으로 전환한 기업 조사를 통해서 밝혀낸 것이 Level 5 Leadership 이 반드시 있었다는 점입니다. (Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve, http://www.psychology.org.nz/industrial/level_5%20leadership.pdf) 그런데 Level 5 리더는 두가지 이율배반적인 특성을 가지고 있는데 하나는 개인적인 겸손함 이며 또하나는 강인한 의지 입니다. Collins가 예를 든 Kimberly-Clark 의 경우 Al Dunlap 이라는 분을 CEO로 초빙한 이후 근본적으로 조직을 변화하고 결국은 세계에서 가장 큰 Consumer product company로 변화시킨 분입니다. 이러한 분들의 특성 중 Personal Humility (개인적 겸손함)을 정리한 것이 아래와 같습니다.

Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve
(source: http://www.psychology.org.nz/industrial/level_5%20leadership.pdf)

1. 자신을 과시하기 보다는 늘 겸손한 자세를 유지한다.
(Demonstrated a compelling modesty, shunning public adulation ; never boastful.)

2. 조용히 행동하며 카리스마가 아니라 규율과 원칙을 존중함으로서 동기를 부여한다.
(Act with quiet, calm determination; relies principally on inspired standard, not inspiring charisma, to motivate)

3. 자신을 드러내는 것이 아니라 공통의 목표를 늘 주지키며, 후임자 기르는데 힘쓴다.
(Channels ambition into the company, not the self; sets up successors for even more greatness in the next generation)

4. 남이나 환경 탓을 하기 보다는, 늘 자신을 돌아본다.
(Looks in the mirror, not out the window, to apportion responsibility for poor results, never blaming other people, external factors, or bad luck.)

평범한 조직을 위대한 조직으로 변환하는 리더의 특성을 보니 어떻습니까?
세상의 잣대로 보면 참으로 바보 스럽지 않습니까?

리더가 되려고 하는 것은 어떻게든 자신을 드러내고, 남들에게 칭송받고 자신만의 카리스마를 가지고 조직을 장악해서 맘껏 권력을 휘둘러보고 어느 누구 보다다 자신이 뛰어나다는 것을 보이고 싶은 것일텐데 정작 Level 5 들의 특성을 보니 정 반대로 바보스러울 만치 원리, 원칙을 중시하고, 자신 보다는 남에게 공을 돌리며 치고 올라오는 후임자들에게 보다 더 많은 기회를 주고자 하는 등 참으로 바보같은 짓을 하는 것 처럼 보입니다.

하지만, 결과적으로 보면 이러한 "바보" 들이 조직을 위대하게 변화시키고 세상에 큰 가치(Value)를 주었던 것입니다.

비록 과학 쪽의 사례이긴 합니다만, 아래의 사례를 참조해 보면 어떻게 "바보" 들이 참된 리더가 되는 것인지 일면을 볼 수 있을 겁니다.

세상을 바꾸는 것은 바보같은 "똑똑이" 들이 아니라 똑똑한 "바보" 들일 겁니다.

J.H.Choi

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과학 연구에 있어서 우둔함의 중요성


source : http://www.scieng.net/zero/view.php?id=sisatoron&page=1&category=&sn=off&ss=on&sc=on&keyword=&select_arrange=headnum&desc=asc&no=6113 (SciEng, 푸른 등선 님)


마틴 A. 슈왈츠 / 버지니아 대학, 미생물학과 교수
e-mail: maschwartz@virginia.edu

2008. 4. 9

최근에 몇 년 만에 옛 친구 한 명을 만난 적이 있다. 분야는 달랐지만 우리는 예전에 함께 박사과정에서 과학을 공부했던 사이였다. 그녀는 나중에 대학원을 그만두고 하버드 로스쿨에 진학을 해서 지금은 어느 유명한 환경 기구에서 선임 변호사로 일하고 있다. 대화 도중에 나는 그녀가 왜 대학원을 그만두었는지 알게 되었다. 놀랍게도 그녀는 대학원 공부를 할수록 자신이 바보가 된다는 생각이 들어서 학위를 그만둔 것이라고 했다. 몇 년씩이나 매일마다 자신이 머리가 좋지 못한 사람이라는 생각이 들어서 무언가 다른 일을 해야겠다고 마음 먹었던 것이다.

그녀는 내 지인 중에서도 가장 똑똑한 사람 중 하나로 기억된다. 지금 변호사로 성공한 것을 봐도 틀린 얘기가 아닐 것이다. 그녀의 말 때문에 한참을 고민해야 했다. 며칠을 생각한 끝에 비로소 나도 깨닫게 되었다. 나도 과학을 하면서 바보가 되는 느낌을 받고 있었던 것이다. 단지 내가 그런 상황에 익숙해져서 의식을 못하고 있었을 뿐이다. 너무나 익숙해져서 사실 바보가 된다는 느낌을 새삼스럽게 받을 기회가 없었던 것이다. 나는 바보가 된다는 느낌을 받지 않을 만한 일을 찾아보려고 하지 않았다. 원래 그런 거지라는 식으로까지 생각했다. 나의 의견은 이렇다.

고등학교나 대학교에서 과학을 좋아하는 이유를 대라면 거의 대부분의 사람들은 자신들이 과학 과목을 잘했기 때문이라는 이유를 그 하나로 들 것이다. 그뿐만 아니다. 물질 세계를 이해하면서 느끼는 희열이나 새로운 것을 발견하고 싶은 감성적인 욕구도 그 이유들 중 하나일 것이다. 하지만 고등학교나 대학교에서 가르치는 과학이란 수업을 수강하는 것이고 수업을 잘 들었다는 것은 시험에서 정답을 많이 맞췄다는 의미이다. 정답을 알고 있다면 성취감을 맛보게 되고 자신이 똑똑하다는 느낌도 받게 될 것이다.

연구 프로젝트를 수행해야 하는 박사과정에서는 상황이 완전히 다르다. 나에게 있어 연구는 벽에 부딪치는 일이었다. 과연 나는 어떻게 의미 있는 발견을 유도할 수 있는 질문의 골격을 만들고 실험을 설계하고 해석해서 누가 봐도 설득력이 있는 결론을 이끌어 낼 수 있었을까, 어려움을 미리 예측해서 그 해결방법을 찾아보거나 그렇지 않다면 어려운 일이 발생한 상황에서 그 문제들을 해결해 낼 수 있었을까? 내 박사과정 연구주제는 학제간 공동연구의 성격이 강했기 때문에 한동안 나는 문제가 생길 때마다 내가 필요로 하는 다양한 연구분야의 전문가들이었던 학과 교수들을 찾아가 괴롭히곤 했다. 내 기억으로는 헨리 타우비 (Henry Taube; 2년 후 노벨상을 수상했음) 교수가 나에게 자신의 분야와 관련된 내 질문에 대한 답을 어떻게 찾아야 할지 모르겠다는 말을 한 적이 있다. 당시 박사과정 3년 차 학생이었던 나는 타우비 교수가 나보다 적어도 (대충) 천 배쯤은 많은 것을 알고 있는 사람이라고 생각했었다. 타우비 교수가 답을 모른다면 아무도 모르는 것이었다.

순간 깨닫게 되었다. 아무도 답을 모르는 것이구나. 연구란 게 바로 그런 것이었기 때문이다. 그리고 나의 연구 주제가 된 이상 그 해답은 전적으로 나에게 달린 것이었다. 그 사실을 깨닫게 되자 나는 며칠 만에 그 문제를 해결했다. (그다지 어렵지 않은 일이었다. 그냥 몇 가지 새로운 시도만 했을 뿐이다.) 중요한 교훈은 내가 알지 못하는 것은 그 범위가 그냥 광범위한 수준을 넘어서 실제로는 무한하다는 사실이었다. 그러한 사실을 깨닫게 되자 나는 의기소침해지기보다는 자유로워지는 것을 느꼈다. 우리의 무지가 무한한 것이라면 그냥 최선을 다해서 어떤 문제를 향해 덤벼보면 그뿐인 것이니까.

나는 우리 학과의 박사과정 프로그램이 두 가지 측면에서 학생들을 괴롭혀야 한다고 생각한다. 우선 학생들에게 연구란 것이 얼마나 어려운 일인지 이해시키고 있다는 생각이 들지 않는다. 그리고 중요한 연구를 수행한다는 것이 얼마나, 얼마나 어려운 일인지도 납득시키지 못하고 있는 것 같다. 연구는 빡빡하게 수업을 듣는 것보다 훨씬 더 어려운 일이다. 연구가 어려운 이유는 미지의 세계로 빠져들어가는 것과 같기 때문이다. 우리는 우리가 뭘 하고 있는지조차 모르는 것이다. 답을 얻거나 결과가 나올 때까지는 과연 제대로 된 질문을 던지고나 있는 것인지 아니면 실험을 제대로 하고 있는 것인지조차 확신할 수 없다. 솔직히 과학을 하다 보면 연구비를 따내고 유명 저널에 논문을 싣기 위한 경쟁 때문에 고충이 더 커지기도 한다. 하지만 그런 측면들을 제외한다면 의미 있는 연구 성과를 낸다는 것은 원래부터가 어려운 것이며 학과, 기관 혹은 정부의 정책이 바뀐다고 해서 그러한 근본적인 어려움이 줄어들지는 않는다.

두 번째로 우리는 학생들에게 어떻게 하면 생산적으로 우둔함을 느끼게 할지를 충분히 가르치고 있지 않은 것 같다. 자신의 우둔함을 느끼지 못한다면 그 문제에 대해서 제대로 도전하고 있지 않다는 것이다. 수업시간에 다른 학생들에 비해 수업 자료를 충실하게 읽고 고민하지 않아 시험을 잘 보지 못하는 경우처럼 “상대적 우둔함”을 말하는 것이 아니다. 또, 똑똑한 사람들이 자신의 재능과 상관없는 분야에서 일하는 상황을 말하는 것도 아니다. 과학을 하려면 “절대적인 우둔함”과 직면해야 한다는 것이다. 여기서 “절대적 우둔함”이란 실재하는 현실로서 우리가 스스로를 미지의 세계로 밀어 넣으려는 노력 속에 자리잡고 있는 것이다. 예비 시험이나 학위논문 시험을 볼 때 교수진은 해당 학생이 잘못된 답을 말하기 시작하거나 답변을 포기하고 “잘 모르겠습니다”라는 말을 할 때까지 몰아 부쳐야 한다. 시험의 요지는 그 학생이 모든 답을 다 알고 있는지 확인하기 위한 것이 아니다. 만약 학생이 모든 질문에 답변을 해낸다면 그 시험에서 탈락하는 것은 바로 교수진이다. 핵심은 일단 그 학생의 취약한 부분을 드러내 주어 어떤 부분을 더 노력해야 할지 확인시켜주고 또 한편으로는 그 학생의 지적 수준이 연구 프로젝트를 수행할 수 있을 만한 수준까지 이르렀는지 여부를 확인시켜주는 것이다.

생산적 우둔함이란 스스로의 선택에 의해 무지해는 것을 의미한다. 중요한 문제에 집중하다 보면 바보가 되는 것 같은 불편한 느낌을 받게 된다. 과학이 멋진 이유 중 하나는 몇 번의 시행착오 속에서도 실수를 허용하고 그 과정에서 매번 무언가를 새롭게 터득해 가는 이상 완전한 만족감을 허용해주기 때문이다. 물론 문제의 정답을 맞추는 것에만 익숙해진 학생들에게 이러한 과정은 어려운 일일 수 있다. 또 일정 정도의 자신감이나 톡톡 튀는 생기를 주는 것도 도움이 될 수도 있다. 하지만 내 생각에 과학 교육은 기존의 발견을 학습하는 차원에서 스스로 무언가를 발견해내도록 유도하는 방향으로 더 변해야 한다. 우둔함을 느끼는 것이 더 편안해 질수록 우리는 더 깊은 미지의 세계로 전진해서 더 위대한 진리들을 발견할 수 있을 것이다.


The importance of stupidity in scientific research

Martin A. Schwartz
Department of Microbiology, UVA Health System, University of Virginia, Charlottesville, VA 22908, USA

e-mail: maschwartz@virginia.edu

Accepted 9 April 2008

I recently saw an old friend for the first time in many years. We had been Ph.D. students at the same time, both studying science, although in different areas. She later dropped out of graduate school, went to Harvard Law School and is now a senior lawyer for a major environmental organization. At some point, the conversation turned to why she had left graduate school. To my utter astonishment, she said it was because it made her feel stupid. After a couple of years of feeling stupid every day, she was ready to do something else.

I had thought of her as one of the brightest people I knew and her subsequent career supports that view. What she said bothered me. I kept thinking about it; sometime the next day, it hit me. Science makes me feel stupid too. It's just that I've gotten used to it. So used to it, in fact, that I actively seek out new opportunities to feel stupid. I wouldn't know what to do without that feeling. I even think it's supposed to be this way. Let me explain.

For almost all of us, one of the reasons that we liked science in high school and college is that we were good at it. That can't be the only reason – fascination with understanding the physical world and an emotional need to discover new things has to enter into it too. But high-school and college science means taking courses, and doing well in courses means getting the right answers on tests. If you know those answers, you do well and get to feel smart.

A Ph.D., in which you have to do a research project, is a whole different thing. For me, it was a daunting task. How could I possibly frame the questions that would lead to significant discoveries; design and interpret an experiment so that the conclusions were absolutely convincing; foresee difficulties and see ways around them, or, failing that, solve them when they occurred? My Ph.D. project was somewhat interdisciplinary and, for a while, whenever I ran into a problem, I pestered the faculty in my department who were experts in the various disciplines that I needed. I remember the day when Henry Taube (who won the Nobel Prize two years later) told me he didn't know how to solve the problem I was having in his area. I was a third-year graduate student and I figured that Taube knew about 1000 times more than I did (conservative estimate). If he didn't have the answer, nobody did.

That's when it hit me: nobody did. That's why it was a research problem. And being my research problem, it was up to me to solve. Once I faced that fact, I solved the problem in a couple of days. (It wasn't really very hard; I just had to try a few things.) The crucial lesson was that the scope of things I didn't know wasn't merely vast; it was, for all practical purposes, infinite. That realization, instead of being discouraging, was liberating. If our ignorance is infinite, the only possible course of action is to muddle through as best we can.

I'd like to suggest that our Ph.D. programs often do students a disservice in two ways. First, I don't think students are made to understand how hard it is to do research. And how very, very hard it is to do important research. It's a lot harder than taking even very demanding courses. What makes it difficult is that research is immersion in the unknown. We just don't know what we're doing. We can't be sure whether we're asking the right question or doing the right experiment until we get the answer or the result. Admittedly, science is made harder by competition for grants and space in top journals. But apart from all of that, doing significant research is intrinsically hard and changing departmental, institutional or national policies will not succeed in lessening its intrinsic difficulty.

Second, we don't do a good enough job of teaching our students how to be productively stupid – that is, if we don't feel stupid it means we're not really trying. I'm not talking about `relative stupidity', in which the other students in the class actually read the material, think about it and ace the exam, whereas you don't. I'm also not talking about bright people who might be working in areas that don't match their talents. Science involves confronting our `absolute stupidity'. That kind of stupidity is an existential fact, inherent in our efforts to push our way into the unknown. Preliminary and thesis exams have the right idea when the faculty committee pushes until the student starts getting the answers wrong or gives up and says, `I don't know'. The point of the exam isn't to see if the student gets all the answers right. If they do, it's the faculty who failed the exam. The point is to identify the student's weaknesses, partly to see where they need to invest some effort and partly to see whether the student's knowledge fails at a sufficiently high level that they are ready to take on a research project.

Productive stupidity means being ignorant by choice. Focusing on important questions puts us in the awkward position of being ignorant. One of the beautiful things about science is that it allows us to bumble along, getting it wrong time after time, and feel perfectly fine as long as we learn something each time. No doubt, this can be difficult for students who are accustomed to getting the answers right. No doubt, reasonable levels of confidence and emotional resilience help, but I think scientific education might do more to ease what is a very big transition: from learning what other people once discovered to making your own discoveries. The more comfortable we become with being stupid, the deeper we will wade into the unknown and the more likely we are to make big discoveries.


Posted by Jeonghwan Choi

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  1. 김정림 2008.10.22 01:27 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    잘 읽었습니다 ~~생산적인 우둔함 !

  2. 푸른등선 2009.02.12 04:46 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    아래 인용글은 제가 번역해서 소개했던 것인데 새로운 시각에서 덧붙여주셨네요. 잘 봤습니다.

  3. Favicon of http://leadershipcenter.tistory.com BlogIcon Jeonghwan Choi 2009.02.14 03:01 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    아..네..푸른등선님...그거 읽고서 참 재밌고 의미있어서 리더십관점에서 다시 한 번 해석해 보았답니다. 제가 출처는 맨 위에다가 적어놓았는데...블로그 특성상 직접 일일히 허락받지 못했던 점은 양해해 주세요....^^


Dear Members

I hope to share a very interesting article with you.
You may know that our Lab's name (Technology Entrepreneurship & Education) shows our research interests.

In my humble opinion, we may understand what is technology and what is education.
But how about entrepreneur?

As Dr. Gartenr (Clemson Univ. ) pointed out, there is no generic definition of the entrepreneur.
After reviewing a lot of Entrepreneurial articles, he summarized and insisted that "Entrepreneurship is creation of organization and the person who create organization is the entrepreneur."

In addition, he suggested that entrepreneurship researchers should more focus on "Behavioral approach, not Trait."

However, I'm shaping my research questions for ERP as
1. Who are campus entrepreneurs? (Students, Faculty, Staff or Dean/Chancellor?)
2. Which factors distinguish them from other (classic or social) entrepreneurs?
3. How can we strategically develop campus entrepreneurs?

As a Graduate Assitant at Engineering Department, my questions are a little bit more focused on developing Technology Entrepreneurs on Campus. 

Can we share our ideas about "Campus Entrepreneurs Development?"
Posted by Jeonghwan Choi

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[펌] 안철수가 말하는 "차세대 전문가에게 필요한 5가지 자질"

사용자 삽입 이미지


Source: http://kr.openblog.com/View.aspx?ContentID=4569816&Link=http://www.i-rince.com/2512697&RP=53

 
금일 '안철수 연구소' 이사회 의장인 '안철수'씨가 초빙되어 사내 강좌가 진행됐습니다. 한시간 삼십분에 걸친 특강을 간단히 정리해 봅니다.

안철수는 누구?'컴퓨터 의사'란 별명이 있는 의사 출신의 벤처 기업인 이었으며, 현재는 "안철수 연구소" 이사회 의장이자, KAIST 석좌교수로 재직중이다.

의사 시절부터 사람을 직접 치료하는 것보다 근본적인 치료방법이나 백신을 개발하는 것에 흥미를 느꼈고, 이러한 관심은 분야가 조금 다르지만 바이러스에 신음하는 컴퓨터를 고치는 'V3' 백신의 개발로 이어졌다. 그가 개발한 'V3'는 국산 바이러스 백신 프로그램의 상징이 되었고, 안철수 연구소의 CEO로 100억이 넘는 매출을 달성해 전문 경영인으로도 인정을 받았다.

보다 의미있는 일(공부)을 하고 싶다며 2005년 미국 펜실베니아대 와튼스쿨로 3년간의 유학길을 오른다. 올 4월말 MBA 학위를 들고 귀국, 최근 KAIST의 석좌 교수직을 임명받아 조만간 기업가 정신(Entrepreneurship)에 대한 강의를 시작한다.


강의 주제 : 차세대 전문가에게 필요한 5가지 자질


1. 상식(전문지식)과 포용력

국제적인 자동차 제조회사인 도요타의 인재상은 T자형 인재라고 한다. T자의 세로획은 깊이있는 전문지식을 의미하며, 가로획은 포용력을 의미한다. 이 말은 현대의 사회에서는 자신이 맡고 있는 일의 전문지식만 알고 있다고 해서는 성공할 수 없으며 주변의 상식들도 알고 있어야 한다는 의미이다.

예를 들어 훌륭한 디자인은 How it looks! (어떻게 보이느냐) 만을 고민한 것이 아닌 How it works! (어떻게 동작하는가)까지 고민한 것이다. 그러하기 위해선 디자이너가 자신의 전문분야 지식뿐 아니라 그 주변의 지식도 알고 있어야 한다는 것이다.

아는 만큼 보인다 - 책을 읽는 것은 저자를 이해하는 것이 아니라, 자신을 이해하는 것이다. 10년전에 읽었던 책을 지금 다시 읽으면 그때와는 다른 것들을 느낄 수 있다. 이는 10년이란 시간동안 많은 것을 경험하고 배워왔기 때문이며 이는 달라진 자신을 이해하는 것이다.




2. 커뮤니케이션 스킬

진정한 전문가는 자신의 전문지식을 다른 이에게 얼마나 잘 전달 할 수 있는가에 있다.

전문가 = 전문성(전문지식) x 커뮤니케이션 능력

의 공식을 갖는다.
커뮤니케이션이 0점이라면 전문성이 아무리 높다 하더라도 이는 전문가라고 할 수 없다.

T자형 인재는 개인화, 1인화 되어 있는 일본에 적합한 것이라고 한다면
A자형 인재는 한국에 적합한 모델이라고 할 수 있을것이다. (안철수씨가 만든 인재형)

A자형 인재는 수직적인 문성과 횡적인 표용력을 갖고 있으면서 커뮤니케이션(人-사람인) 능력도 가진 사람이라 할 수 있겠다.




3. 긍정적 사고방식

사형수의 90%는 주변의 상황과 사람들 때문에 어쩔 수 없이 자기가 그렇게 됐다고 말을 한다는 인터뷰 결과가 있다. 이말은 원인을 자신에서 찾는게 아니라 환경을 탓하는 것이다.

하지만 원인을 나에게로부터 찾고 개선점을 찾아나가게 되면 당장에는 변화가 없는 것 처럼 보일 수도 있으나, 오랜 시간이 지나면 많은 차이가 나게 된다.

어떤 어려운 상황에 부딪혔을때 주변에서 원인을 찾고 욕만 하고 넘어간다면 스트레스를 푸는 것 외에 변하는 것은 아무것도 없다.



4. 끊임없이 공부하는 자세

끊임없는 공부를 하면, 자신의 실력을 객관적으로 알게 된다.
공부를 하면서 내가 모르던 것을 알게 된다. 알지 못하면 자신이 무엇을 모르는지도 알 수 없다.

'내가(안철수) 자는 시간에 시차가 다른 미국 사람들은 깨어서 공부를 하고 있겠구나'

라는 생각 때문에 가슴이 벌렁벌렁 거려 공부를 했던 적이 있다.
미국 사람들이 잘때는 내가 공부를 하고 있었던 것인데... ^^;;;

나에게 보이지 않는다고 해서, 그것이 없는 것은 아니다.  새벽 5시에 일어나 밖을 나가보라. 놀랄정도로 많은 차들과 사람들이 움직이고 있다. 내 눈에 보이지는 않더라도 세상 사람들이 얼마나 치열하게 사는지 알게 될 것이다.

개인적으로는 No Pain, No Gain (노력없이 얻는 것도 없다)이라는 말을 믿는다



5. 자신의 한계를 높여가려는 마음가짐

포기를 해야 할 이유는 많다. 인간은 자기 합리화를 하는 능력이 뛰어 나기 때문에 포기를 쉽게 할 수 있다. 하지만 그 기회는 다시 오지 않을 수 있다. 기회가 다시 주어지지 않는다면 내가 포기했던 그 시점이 내 인생의 최 고점이 되고 만다.

포기는 자신의 Boundary (경계선), 한계점을 규정짓는 일이다.

사람은 한번 포기했던 곳에서 또 다시 포기하게 되는 경향이 있다. 자신의 한계를 높이기 위한 참을성과 인내가 필요하다.



ㅁ 마무리 발언

이야기 한 5가지들이 모두 상투적인 이야기만 한 것 같다. 정리해보면 "열심히 살자" 인 것 같다. ^^

효율성이 성공의 잣대는 아니다, 만약 효율성이 성공의 잣대라면 내가 이 자리에 있지는 못했을것이다. 지식은 1년만 지식습득을 쉬면 끝이지만 삶의 태도는 바뀌지 않는다. 분야를 바꾸면 지식은 다시 새로 배워야 하지만 삶의 태도는 분야가 바뀌더라도 바뀌지 않는다.

상황만 좋아지면, 주변이 달라지면 더 좋아질 것 이다라는 말을 하지만, 삶의 태도가 바뀌지 않는 이상 상황이 좋아져도 변하지 않는다. 삶의 태도가 바뀌기 힘들다면 환경이라도 바꾸도록 노력하라. 변화를 노력하면 된다.

불평은 인생에 있어 가장 아까운 시간이다.




사진이나 뉴스로만 접했을때는 추진력 강하고 카리스마 있는 CEO 일 것 같았는데 막상 강의자리에서 보니 참 부드럽고 차분한 분이었습니다.

강의가 끝난 후 21세기의 리더의 자질을 질문한 분이 계셨는데...
20세기의 리더쉽이 카리스마 였다면, 21세기의 리더쉽은 "탈 권위"라고 할 수 있다 라고 말하더군요.
아무리 자신이 잘나고 카리스마스를 가졌다 하더라도 구성원이 인정하지 않는다면 리더가 될 수 없다라고 하더군요.



Posted by Jeonghwan Choi

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  1. 김정림 2008.08.31 07:27 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    'A자형인재'에 대하여 생각할 여지가 많습니다. 좋은 양식으로 얻어갑니다 ^^

  2. 날자 323 2008.08.31 22:34 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    잘 읽고 퍼가요 ^^

  3. llbgreat 2009.09.12 10:04 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    좋은 정보 담아갑니다.^^

다제간 학문 연구 (Interdisciplinary Study)에 대한 것과, 한국의 혁신에 관한 안철수 교수의 Comment가 인상적이고 대체로 동의가 갑니다.

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  "'회색분자'가 왜 나쁜 말이죠?"
  [인터뷰] 안철수 KAIST 석좌 교수

  2008-08-06 오전 11:36:40






  V3백신 개발자로 널리 알려진 안철수 의장(안철수연구소 이사회 의장)이 KAIST 석좌교수가 됐다. 그에게는 '전형적인 모범생'이라는 이미지가 늘 따라다닌다. 그를 만난 사람들은 흔히 "매사에 자로 잰 것처럼 반듯하다"고 평가한다.
 
  하지만, 기자와 만난 그는 '전형적인 모범생'에 대해 대체로 비판적이었다. 우선, 이들을 키워낸 대학의 분과학문 체계에 대해 그는 몹시 부정적이었다.
 
  인터뷰 내내 차분한 어조를 유지하던 그였지만, 교육과정을 문과와 이과로 획일적으로 구획하는 제도에 대해 이야기할 때는 목소리가 높아졌다. 또 '학문 간 장벽'이 견고한 대학 문화에 대해 말할 때도 마찬가지였다. '통섭'이라는 말이 유행하면서, 너도나도 '학문 간 융합'을 이야기하지만 '순혈주의'를 고집하는 대학 문화 탓에 융합 학문 전공자가 설 자리는 찾기 힘들다는 지적도 곁들였다. 의사에서 컴퓨터 프로그래머로, 기업인에서 교수로 다양한 직업을 넘나들었던 그의 경험이 반영된 이야기다.
 
  그리고 '전형적인 모범생'들이 주로 택하는 직장인 대기업의 거래 관행에 대해서도 몹시 비판적이었다. 중소기업과 공존하면서 혁신을 향한 동력을 얻는 미국과 달리, 한국 대기업은 중소기업이 살아남을 여지를 남기지 않는다는 비판이다. 또 대기업 경영자들이 소프트웨어처럼 '눈에 보이지 않는' 상품의 가치를 인정하는데 인색하다는 지적도 곁들였다.
 
  "'모범생을 비판하는 모범생'이 설 자리는?"
 
▲ 안철수 교수. ⓒ프레시안

  그럼에도, 그는 여전히 모범생이다. 대학 시절, 그는 취미로 바둑을 배우면서도 바둑 교재를 꼼꼼히 섭렵한 뒤에야 바둑돌을 잡았다고 했다.
 
  기업 경영에 대해서도, 그는 '교과서'에 담긴 원칙과 기본을 거듭 강조했다. 그는 대주주가 전권을 휘두르는 기업 경영 방식을 신랄하게 비판했다. 이사회가 경영자를 적절하게 견제해야 하며. 그러려면 기업지배구조가 투명해져야 한다는 지적을 곁들였다.
 
  그는 인터뷰 도중 "기업지배구조 개선을 요구하는 목소리가 왜 '운동하는 사람들'에게서만 나와야 하느냐"고 되물었다. 투명한 기업지배구조는 운동의 과제가 아니라 당연한 원칙으로 받아들여져야 한다는 뜻이다. 정상적인 시장 경제를 위한 원칙이 교과서 속에만 가둬져 있는 현실에 대한 안타까움이 묻어났다.
 
  이런 목소리는 지난해 김용철 변호사의 양심선언으로 불거진 삼성 사태를 떠올리게 했다. '전형적인 모범생' 집단으로 알려진 삼성의 경영 방식은 '교과서'와 거리가 아주 멀었다.
 
  '모범생을 비판하는 모범생'이 된 그가 올해 2학기부터 학생들을 가르친다. 소속은 '학제학부(College of Interdisciplinary studies)'. 낯선 이름이다. KAIST 측의 설명에 따르면, "다학문의 융합을 추구하며, 새로운 학문 분야를 개척"하기 위한 학부다. 이곳에서 그는 이공계 학생들이 경영에 관한 소양을 키우도록 돕는 일을 맡는다. "문과와 이과의 벽, 학문 사이의 벽을 허물어야한다"고 거듭 강조했던 그에게 잘 어울리는 일이다.
 
  지난달 31일, 안철수연구소에서 그와 만나 나눈 이야기를 간추렸다.
 
  "'전문화'가 진행될 수록, 다양한 분야를 접목시키는 역할이 중요해진다"
 
  <프레시안> : 과거 인터뷰에서 공학 교육 혁신에 대한 이야기를 자주 했다. 공학이 법학, 경영학, 사회과학, 인문학 등 다양한 학문과 교류해야 한다는 내용이다. KAIST에서 이런 구상을 구현할 기회가 생겼다. 어떤 계획을 갖고 있나.
 
  안철수 : 경영대학원 교수가 됐다고 흔히 알려져 있는데, 나는 대전에 있는 공과대학 소속이다. (KAIST 경영대학원은 서울에, 공과대학·자연과학대학 등은 대전에 있다.) 공학과 경영학을 접목시키는 게 내 역할이다. 한 가지 전공도 잘 하기 어려운데, 두 가지를 어떻게 하느냐는 이야기를 자주 듣는다. 하지만 지금은 서로 다른 두 영역에서 접점을 찾아서 남들이 보지 못하는 것을 드러내는 사람이 필요한 때다. 학문과 기술이 전문화될수록, 이런 역할에 대한 수요는 더 늘어난다.
 
  '세계화'에 관한 인상적인 책을 여럿 남긴 토머스 프리드먼을 예로 들고 싶다. 그는 <뉴욕타임즈> 중동 특파원으로 오래 일했다. 이어 그는 월스트리트 금융가를 경험했다. 이 두 경험을 아우르면서 그는 '세계화'에 대해 빼어난 통찰을 하게 됐다. 중동의 역사는 서양 근대사를 함축하고 있다. 따라서 중동 특파원 시절의 경험은 특수하면서도, 동시에 보편성을 띤 것이었다. 이런 경험이 다른 경험과 만나면서, 큰 힘을 발휘한 것이다.
 
  한국에서도 이런 사람들이 많이 나와야 한다. 특정 분야에서 쌓은 지식과 경험을 다른 지식과 연결해서 새로운 가치를 창조하는 사람들이다.
 
  "'융합학문' 전공하면 직장 구하기 어려운 나라가 한국"
 
  <프레시안> : 한국에서는 학문 간 장벽이 두터운 편이다. 또 직종 간 장벽도 두텁다. 그래서 다른 영역들을 오가면서 독창적인 시각을 제시하는 사람이 나오기 어렵다는 말이 자주 나온다.
 
  안철수 : 그렇다. 그게 너무 답답하다. 한국에선 대학에서나, 사회에서나 분야와 분야 사이의 벽이 너무 높고 두텁다. 다른 분야에 대해 이해도 못하고, 포용력도 없다. 대신, 편견은 강하다.
 
  요즘 '통섭'(統攝. 지식의 통합을 뜻한다. 이화여대 최재천 교수가 에드워드 윌슨의 <컨실리언스(Consilience)>를 번역하면서 사용한 말이다.)이라는 말이 유행이다. 그래서 학문의 경계를 허물어야 한다는 이야기도 자주 나온다. 하지만 그저 말뿐이다. 현실 속의 벽은 여전히 견고하다.
 
  융합학문을 전공한 사람들이 직장을 잡기 어렵다는 데서도 확인할 수 있다. 법학과 의학을 함께 공부한 사람의 경우를 보자. 이런 사람에 대한 수요는 아주 많다. 생명공학 분야의 저작권 전문가가 될 수 있다. 또 의료 소송 전문가가 될 수도 있다. 그리고 의료 윤리·생명 윤리 쪽에서 활동할 수도 있다. 이들 세 가지 분야 모두 전문 인력이 매우 부족하다. 이들 분야 인력을 키워야 한다는 목소리도 높다.
 
  "왜 '100%'만 원하나"
 
▲ ⓒ프레시안

  하지만 현실은 다르다. 의학과 법학을 함께 공부한 사람은 의과대학에도, 법과대학에도 자리를 구하지 못한다.
 
  의과대학에서는 '100%' 의대 일을 봐줄 사람을 원한다. "의대 T/O로 뽑았는데, 왜 법대 일을 하느냐"라는 이야기가 자연스레 나온다. 이런 분위기 속에서 의학과 법학 사이를 오가는 사람이 설 자리가 없는 게 당연하다. 법과대학 역시 상황은 마찬가지다.
 
  이런 상황을 바꾸려면, 윗사람의 역할이 중요하다. 서로 부딪히는 이해관계를 조율해야 하기 때문이다. 하지만 대학과 공공기관, 기업을 이끄는 이들 가운데 대부분은 이런 생각이 없다.
 
  학문과 산업에서조차 '네 편, 내 편'을 나누는 버릇은 어리석은 짓이다. 전형적인 흑백논리일 뿐이다. 하지만 우리 사회에서는 이런 관행이 아주 견고하다.
 
  '회색분자'라는 말이 안 좋은 어감으로 통하는 데서도 드러나는 사실이다. 참 궁금하다. '회색분자'가 왜 나쁜가.
 
  "'수학 잘 하면 이과, 영어 잘 하면 문과'라는 허무맹랑한 편견을 깨자"
 
  어리석은 이분법의 사례로 또 꼽을 수 있는 게 '문과와 이과의 구분'이다. 이런 황당한 제도가 왜 아직까지 남아있는지 모르겠다. 한국·일본 정도를 제외하면, 세계 어느 곳에도 없는 제도다. 외국에서 유학하고 온 사람도 많은데, 이런 제도가 사라지지 않는 것을 보면 참 신기하다. 그리고 이런 구분이 낳은 폐해는 심각하다.
 
  경영학은 흔히 '문과' 학문으로 분류된다. 그런데 우리 사회에서는 '수학 잘 하면 이과, 영어 잘 하면 문과' 라는 식으로 진로를 정한다. 그래서 수학적 재능이 있는 사람들은 주로 이과 계열 전공을 택한다. 하지만 경영학, 경제학 가운데 재정·금융 분야를 공부하려면 고도의 수학적 재능이 필요하다. 근거 없는 문과-이과 구분 탓에 수학적 재능이 있는 인재들이 자신의 재능을 필요로 하는 분야로 진출할 길이 막힌 셈이다. 이런 상황을 방치해놓고 정부는 '금융 허브'라는 구호를 외친다. 답답한 노릇이다.
 
  엔지니어의 경우도 마찬가지다. 공학은 대체로 '이과' 전공으로 분류된다. 하지만 공학을 전공한 엔지니어는 다양한 능력을 갖춰야 한다. 외국어 능력, 의사소통 능력, 비즈니스에 대한 안목 등이다. 이과 영역이 아니라는 이유로 이들 영역에 관심을 두지 않는다면, 유능한 엔지니어가 될 수 없다. 자신의 생각을 표현하는 능력, 다른 분야에 대한 이해력 등은 엔지니어에게 필수적이다.
 
  도대체 어느 나라가 '수학 잘 하면 이과, 영어 잘 하면 문과'라는 식의 허무맹랑한 편견을 바탕으로 중등 교육과정을 운용하나. 학문을 위해서나, 산업을 위해서나 이런 상황은 빨리 바뀌어야 한다.
 
- "[교육과정 논란] '문과-이과 구분부터 없애자'" 기획 기사 모음
 
  ☞ "경직된 문과-이과 구분이 '황우석 사태'낳았다"
  ☞ "문과-이과의 차이는 제도가 만든 허상에 불과"
  ☞ '하얀 거탑' 속에는 무엇이 있나?
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  ☞ 과학수업이 FTA를 만났을 때…

  "'안정'만 꿈꾸는 20대, 사회 탓이다"
 
  <프레시안> : 이공계 학생들에게 '기업가 정신'을 가르치겠다는 이야기를 종종 했다. 하지만 '기업가 정신'을 강조하는 이야기가 젊은이들에게 호응을 거둘 수 있을지 의문이다. 창업에 따른 위험이 너무 크기 때문이다. 그래서 변호사, 의사 등처럼 자격증으로 보호받는 전문직이나 공무원, 공기업 직원 등처럼 고용이 보장된 직업으로 젊은이들이 쏠리는 경향이 과거보다 더 거세졌다.
 
  안철수 : 소설가 공지영 씨가 지금의 20대를 가리켜 "역사 상 가장 안정 지향적인 20대"라고 지적한 적이 있다. 하지만, 이런 상황을 놓고 젊은이들을 비판하는 것은 잘못이다. 젊은이들을 특정 진로로 몰아넣은 책임은 사회에 있기 때문이다. 사회가 젊은이들로 하여금 안정 지향적인 선택을 하도록 강요했다.
 
  내가 잘 알고 있는 '창업'에 국한해서 이야기 하겠다. '창업'은 '모험'이다. 그렇다면, 젊은이들은 왜 모험을 꺼릴까. 네 가지 가능성을 놓고 생각해볼 수 있다. 첫째는 "사업 기회가 적다"는 점이다. 둘째는 "성공에 대한 보상이 적다"는 점이다. 셋째는 "성공 확률이 너무 낮다"는 점이다. 넷째는 "실패했을 때 치러야 하는 부담이 너무 크다"는 점이다.
 
  이 가운데 첫째와 둘째는 중요한 이유가 될 수 없다. 첫째는 인류 역사를 통틀어 어느 시대에나 나왔던 이야기다.
 
  둘째는 첫째보다는 일리가 있다. 하지만 상황이 바뀌고 있다. 벤처기업 창업자에게 보상이 적은 것처럼 느껴지는 이유 가운데 상당 부분은 시장의 불투명성 때문이다. 코스닥 시장이 작전 세력에게 놀아나는 탓에 정직하게 기업을 운영하는 사람에게 돌아오는 보상이 적어졌다. 대신, 작전 세력이 보상을 챙기게 돼 있다. '재벌 2세가 투자했다'는 소문만으로 주가가 폭등하는 시장은 정상적인 시장 기능을 못하는 곳이다.
 
  국가가 관리하는 시장 중에서 이런 곳이 또 있나 싶다. 하지만, 이런 상황은 곧 바뀌리라고 본다. 그렇게 되면 기업 가치가 시장에서 제대로 평가받게 되고, 창업자 역시 정직한 보상을 받을 수 있다.
 
  "중소기업은 대기업에 값 싼 노동력을 제공하는 인력 파견업체인가"
 
  문제의 핵심은 셋째와 넷째다. 신규 창업을 했을 때 성공 확률이 낮은 이유에 대해서는 과거 인터뷰에서 여러 번 설명했다. 우선 기업가들의 실력이 없다. 또 벤처기업 산업 인프라가 너무 취약하다. 대학, 벤처캐피탈, 금융권, 아웃소싱 업체, 정부의 R&D 정책 등이 인프라인데 모두 엉망이다. 그래서 창업자는 선진국에서라면 할 필요가 없었을 일을 위해 힘을 쏟아야 한다. 이렇게 힘이 분산되면, 경영이 어려워지는 게 당연하다.
 
  하지만, 신규 창업이 실패하는 결정적인 이유는 다른 곳에 있다. 대기업과 중소기업의 불공정한 거래 관행이다. 이게 핵심이다. 현재의 거래 관행은 중소기업이 거둔 이익을 대기업이 모두 가져가도록 돼 있다. 당연히 중소기업은 새로운 인재를 키우고, 신기술을 개발할 여유가 없어진다.
 
  중소기업은 대기업에 값 싼 노동력을 제공하는 인력파견업체 역할을 하는 셈이다. 그리고 시장상황과 기술 환경이 바뀌면, 이런 회사는 결국 무너질 수밖에 없다. 새로운 기술에 적응할 여유를 가질 수 없었기 때문이다. 이런 상황이 바뀌지 않는 한, 중소기업의 성공률은 계속 낮은 수준에 머물 수밖에 없다.
 
  "금융권이 져야 할 부담을 왜 기업에 떠맡기나"
 
  "실패했을 때 치러야 하는 부담이 너무 크다"는 점에 대해 강조하고 싶다. 젊은이들이 창업을 꺼리는 이유로 하나만 꼽으라면 이것을 들겠다. 한국에서는 기업하다 망한 사람이 재기하는 게 너무 힘들다. 젊은 시절 저지른 한 번 실수 때문에 '금융사범'이라는 꼬리표를 평생 달고 다녀야 한다.
 
  이런 상황의 핵심에는 '대표이사 연대보증제도'가 있다. 금융권이 제 구실을 못하기 때문에 유지되는 제도다. 금융권이 돈을 빌려줄 때 사업의 가능성과 위험을 평가해야 한다. 이런 평가에 따라 대출 여부를 정해야 한다.
 
  그런데 이런 평가를 하려면, 실력이 있어야 한다. 하지만 한국 금융권은 이런 실력, 즉 '리스크 관리 능력'이 없다.
 
  능력이 없으면, 키워야 하는데 한국 금융권은 다른 방법을 썼다. '연대보증'을 통해 모든 위험을 대표이사에게 뒤집어씌우는 것이다. 이렇게 하면, 금융권은 '리스크 관리 능력'을 키울 필요가 없다. 골치 아프게 공부해서 실력을 쌓을 필요가 없다는 뜻이다. 이런 식으로 '돈 장사'하는 것을 누가 못하겠나.
 
  금융권이 져야 할 부담을 기업에 전가시키는 구조다. 새로 창업하려는 사람이 두려움을 느끼는 게 당연하다.
 
  미국 실리콘밸리의 예를 들어보자. 그곳에서는 망하는 회사를 억지로 붙잡고 있는 경영자를 찾기 힘들다. 망한 기업인들에게도 기회가 제공되기 때문이다. 실패 경험을 통해 더 성숙하고 유능한 기업가로 거듭난 사례가 널려 있다.
 
  "미국에선 대기업이 '덤핑'…한국에선 망할 회사가 '물귀신 덤핑'"
 
  최고 경영자는 사업을 접어야 할 때를 누구보다 잘 안다. 이건 어느 사회에서나 마찬가지다. 만약 사업이 승산이 없다고 여겨지면, 미국에서는 최고 경영자가 주주들의 동의를 얻어 사업을 포기할 수 있다.
 
  하지만 한국 경영자는 이윤을 내지 못하는 사업도 포기할 수 없다. 사업을 접는 순간, 회사 빚이 개인 빚이 되기 때문이다. 미국과 다른 대목이다. 혼자 빚을 떠안고 파산하는 것을 막기 위해 경영자는 무조건 버티기만 하려고 한다. '갈 때까지 가자'는 식이다. 명백하게 손해나는 사업인데도, 당장 현금만 쥘 수 있다면 무조건 한다. '운전 자금' 마련이 최우선이기 때문이다. 회사가 망해서 기업가가 범죄자로 전락하는 것을 피하는 게 목표인 상황에서 당연한 일이다.
 
  이런 상황이 시장에 미치는 악영향은 크다. 미국에서는 대기업이 주로 '덤핑(헐값 판매)'을 한다. 중소기업을 망하게 하려는 의도에서다. 반면, 한국에서는 위태로운 기업이 덤핑을 한다. 부도를 면하게 위해서다. 한계 상황에 놓인 기업이 워낙 많아서, 이런 식의 덤핑이 비일비재하다.
 
  "'눈 먼 돈' 연결해 주는 브로커들, 산업을 초토화 시킨다"
 
▲ ⓒ프레시안

  한국에서 이런 식으로 '덤핑'을 하는 기업들은 물귀신처럼 멀쩡한 회사까지 위기로 몰아넣는다. 결국, 모든 회사가 적정 이익을 보장받기 어려워진다.
 
  기업들은 기술 개발과 신규 채용, 임금 인상을 억제하게 된다. 산업이 초토화되는 결과로 이어진다.
 
  이런 상황을 더 악화시키는 게 이른바 '눈 먼 돈'이다. '눈 먼 돈'과 회사를 연결시켜주는 브로커들이 곳곳에서 휘젓고 다닌다. 합리적인 판단에 따라 집행되지 않는 예산을 끌어당기는 브로커들이다.
 
  이들은 사업 제안서를 대신 써주면서, 경영자에게 '눈먼 돈'을 연결시켜 준다. 대신, 일정 비율의 수수료를 챙긴다.
 
  '눈먼 돈'으로 위기를 넘긴 경험을 한 경영자는 브로커에게서 벗어나지 못한다. 길게 보면, 산업 전체가 공멸하는 길이다.
 
  "구글은 중소기업 위한 '우산' 역할하는데, 한국 대기업은…"
 
  <프레시안> : 과거 인터뷰에서, 대기업과 중소기업 사이의 불공정 거래 관행에 대해 자주 이야기 했다. 대기업만 중시하는 정책 기조 속에서 이런 지적은 큰 반향을 불러 일으켰다. 벤처기업을 경영해본 입장에서 이런 이야기를 좀 더 자세히 듣고 싶다.
 
  안철수 : 대기업과 중소기업 사이의 불공정 거래 관행에 관한 이야기는 과거에도 여러 번 했다. 하지만 바뀌는 게 없었다. 그래서 무척 허탈하다.
 
  얼핏 생각하면, 미국에는 구글처럼 거대한 회사가 있으니까 작은 회사가 살아남기 어려울 것 같다. 하지만 그렇지 않다. 구글이라는 '우산' 아래에서 작은 회사들이 성장하는 쪽에 가깝다.
 
  물론, 구글 역시 이윤을 추구하는 기업이다. 자선단체가 아니다. 한국 대기업과 달리, 구글은 왜 중소기업을 위한 '우산' 역할을 하는 걸까. 답은 '이노베이션(혁신)'이다.
 
  전문가들은 시장에 쏟아진 혁신적인 아이디어 가운데 90%가 중소·벤처 기업에서 나온다고 설명한다. 대기업에서 나온 아이디어는 10%도 안 된다는 것이다. 작은 회사들이 살아남아야, 혁신적인 아이디어가 계속 쏟아질 수 있다. 또 이런 아이디어들이 시장에서 검증받는 과정을 지켜볼 수 있다. 대기업은 이런 아이디어들을 기업 인수·합병하는 등 여러 방법을 통해 확보할 수 있다. 이런 식으로 대기업은 혁신적인 성격을 계속 유지할 수 있다.
 
  "대기업에만 의존하는 경제, 외부 충격에 약하다"
 
  대기업과 중소기업 사이의 불공정 거래 관행을 방치하지 말아야 하는 이유는 이밖에도 많다.
 
  중소기업은 '국가경제 포트폴리오' 관리 차원에서도 필요하다. 대기업에만 의존하는 경제는 외부 충격에 너무 약하기 때문이다. 1997년 외환위기 당시 생생하게 겪은 일이다. 위험 분산을 위해서라도, 대기업과 중소기업을 균형 있게 키워야 한다. 한국 경제는 우리 세대만을 위한 게 아니기 때문이다. 몇몇 대기업이 흔들려도, 다음 세대가 큰 영향을 받지 않는 경제 체질을 만들어가야 한다.
 
  게다가 중소기업은 전체 고용 면에서도 큰 역할을 한다. 외환위기를 넘기면서, 삼성·현대·엘지 등 재벌은 규모가 더 커졌다. 과거에는 국내 대기업 수준이었다면, 이제는 명실상부한 '글로벌 기업'이 됐다. 하지만 고용은 더 줄었다.
 
  외환위기 이전에 200만 명 수준이던 대기업 고용이, 이제 130만 명 수준으로 줄었다. 문제는 대기업이 아무리 성장한다 해도, 고용은 계속 줄거나 제자리걸음 수준일 것이라는 점이다. 결국, 천만 명 이상을 고용하고 있는 중소기업이 안정적으로 유지돼야 한다. 중소기업이 고용을 조금만 늘려도, 고용 문제 해결에는 큰 도움이 된다.
 
  "중소기업 망하면, 대기업도 손해"
 
  이런 면에서 정부 당국자들의 태도는 답답할 때가 많다. 과거 한 토론회에서 경제 부처 장관과 이야기할 기회가 있었다.
 
  당시, 그 장관이 "소프트웨어 산업의 전체 시장 규모가 너무 작아서 놀랐다. 그리고 돈도 얼마 되지도 않는 시장에 너무 많은 인력이 매달리고 있어서 또 놀랐다"라고 말했다. 그래서 내가 이렇게 말했다. "그러니까 소프트웨어 산업이 중요한 것입니다"라고. 중소기업이 많기 때문에, 시장이 조금만 더 커져도 많은 인력을 고용할 수 있는 잠재력이 있다는 뜻이다.
 
  중소기업이 망하면, 대기업도 결국 손해다. 고용의 대부분을 차지하는 중소기업이 망하거나 불안정해지면, 대기업 제품을 살 소비자도 사라진다. 대기업은 해외로 수출하면 된다고 할지 모른다. 하지만 해외에서 잘 팔리는 상품 역시 대부분 국내 소비자들에게 검증을 거친 것들이다. 국내 시장이 뒷받침되지 않으면, 수출도 쉽지 않다. 어떤 회사건 먼저 국내 시장에서 경쟁력을 확보한 뒤 해외로 나가는 게 자연스런 순서다.
 
  "'눈에 보이지 않는 상품'인 소프트웨어ㆍ콘탠츠도 '제 값' 쳐 줘야…"
 
  <프레시안> : 교육 수준이 높아지면서, 지식 노동자의 수가 늘었다. 이런 상황에서 중소기업을 육성하려면, 지식 집약적인 산업을 키워야 한다. 소프트웨어, 문화 콘탠츠 등이 대표적이다. 하지만, 한국에선 '눈에 보이지 않는 상품'에 대해서는 값을 제대로 쳐주지 않는 경향이 있다. 안철수연구소를 경영하던 시절, 이런 문화 때문에 고생했다고 들었다. '눈에 보이지 않는 상품'을 생산하는 지식 산업에 대한 생각이 궁금하다.
 
  안철수 : 경영자 시절, 소프트웨어 산업의 전망에 대해 토론하는 자리에 참석한 적이 있다. 당시 내가 발제를 하면서 정보 산업을 소프트웨어, 하드웨어, 인터넷으로 구분해서 설명했다. 그런데 쉬는 시간에, 유명 전자업체 CTO(기술 담당 최고 임원)이 다가와서 한마디 했다. 그는 "소프트웨어, 하드웨어, 인터넷이라는 구분 방식이 잘못"이라고 이야기했다. "소프트웨어는 결국 하드웨어를 동작하기 위한 부품에 불과하다. 그런데 이런 두 가지를 어떻게 같은 급에 놓고 비교할 수 있느냐"라는 이야기였다.
 
  이런 생각을 가진 이들이 한국을 대표하는 기업을 이끌어간다고 생각하니, 기가 막혔다. 언젠가 보니까, 이 회사는 아이팟을 만든 미국 애플사를 벤치마킹한다고 했다. 소프트웨어를 경시하는 생각을 버리지 않는 한, 절대 이 회사는 아이팟과 같은 제품을 만들 수 없다. 아이팟의 성공은 '아이튠즈'라는 소프트웨어 때문에 가능했다. 하드웨어에 소프트웨어가 종속돼 있다는 생각은 잘못이다. 눈에 보이지 않은 소프트웨어가 하드웨어를 압도하는 가치를 지니는 경우도 많다.
 
  "표절에 관대한 문화'가 지식산업 망친다"
 
  하지만, 소프트웨어를 경시하는 풍조는 쉽게 바뀌지 않을 듯하다. 앞서 이야기한 대기업 임원처럼 생각하는 이들이 아주 흔하다는 뜻이다. 옛말에 "책 도둑은 도둑이 아니다"라고 했다. 이런 문화 속에서 지적 재산권이 보호받기는 어렵다. 지식 노동을 통해 생산한 소프트웨어, 콘탠츠 등을 불법 복제하는 일을 막기 어렵다는 뜻이다. 이래서는 지식 산업이 제대로 성장할 수 없다.
 
  흔히 한국은 일본과 여러모로 비교된다. 하지만, 지적재산권에 대한 태도는 극명하게 다르다. 일본에서는 백신 소프트웨어를 팔 때 두 명에게만 권한을 줘서 파는 경우가 흔하다. PC(개인용 컴퓨터)를 두 대 갖고 있는 가정을 위한 상품이다. 한국에서는 상상도 못할 일이다. 한국에서는 가정용 컴퓨터 한 대에 정품 소프트웨어를 설치하면, 나머지 한 대에는 그냥 복사하면 된다는 게 일반적인 생각이다.
 
  영화 등 문화 콘탠츠에 대한 생각도 크게 다르다. 일본에서는 한국처럼 불법복제가 흔하지 않다. 반면, 한국에서는 다른 사람의 지적 재산을 침해하는 일이 '불법'일 수는 있어도, '죄'는 아니라는 인식이 팽배해 있다. 지식 인프라가 워낙 취약한 사회였기 때문일 수도 있다. 예전에는, 대학생들이 외국 교재를 복사해서 공부하는 게 일반적이었다. 남이 생산한 지식을 습득하기만 하던 상황에서 생긴 관행이다. 하지만 이제 상황이 바뀌었다. 한국이 지식산업을 키우려면, 지적재산권에 대한 생각을 바꿔야 한다.
 
  표절에 대해 관대한 문화 역시 걸림돌이다. 학생들조차 표절에 대해 죄의식이 없는 경우가 많다. 이런 문화 속에서 지식 산업이 성장하기는 쉽지 않다.
 
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  "'기업 지배구조 개선'이 왜 '운동 하는 사람들'만의 관심사인가"
 
▲ ⓒ프레시안

  <프레시안> :
정보기술(IT) 산업은 대표적인 지식산업이다. 하지만 IT산업을 이끌고 있는 포털 업체들이 오히려 지식의 가치를 제대로 인정하지 않고 있다는 지적이 있다. 시장 지배력을 남용해서 콘탠츠 가격을 무리하게 낮춘다는 지적이다. 이런 상황이 오래 지속되면, 콘탠츠와 소프트웨어 등을 생산하는 중소기업은 살아남기 어렵다는 우려가 나온다.
 
  안철수 : 포털 산업은 한국 경제사를 통틀어 가장 빨리 성장한 분야일 게다. 그래서인지, 지식산업에 어울리는 경영 방식을 마련하지 못했다.
 
  대기업이 이미 만들어 놓은 관행을 따르곤 한다. 중소기업을 쥐어짜는 관행이다. 하지만 이런 관행은 경영상의 불투명한 요소와 관계가 있어서 쉽게 고쳐지지 않는다. 대기업이 제대로 거듭나려면, 결국 기업지배구조를 투명하게 바꿔야 한다. 이게 핵심이다.
 
  만약 대통령이 대법원장을 겸한다고 생각해보라. 누가 봐도 말이 안 된다고 여길 게다. 특정 개인에게 모든 권력을 몰아주지 않기 위해 고안된 '3권 분립'은 상식으로 통한다.
 
  하지만, 기업의 세계로 넘어오면 이런 상식은 곧잘 무시당한다. 경영자를 견제하는 게 이사회의 역할이라고 하면, 다들 이상해 한다. 하지만, 그게 원칙이다. 또 대주주라는 이유로, 경영에 부당하게 간섭하는 것도 막아야 한다. 이런 간섭을 용인하기 시작하면, 투명한 경영은 불가능하다.
 
  최근 '기업지배구조 개선'을 요구하는 목소리가 나오고 있는 것은 다행스런 일이다. 하지만, 왜 이런 당연한 주장이 '운동하는 사람들'에게서만 나와야하는지 모르겠다. 정상적인 시장경제를 위해 필수적으로 거쳐야 하는 일이다. 누구나 이런 문제에 관심을 가져야 한다.
 
  "포털이 바뀌어야 IT가 산다"
 
  대기업이 바뀐다면, 이들을 모방한 다른 회사들도 덩달아 바뀔 게다. 하지만, 대기업이 쉽게 바뀌지 않는다면, 포털 업체들이 먼저 스스로 혁신했으면 좋겠다. 이들은 역사가 짧은 만큼, 개혁도 쉽다. 그리고 포털이 바뀌어야 IT 산업, 콘탠츠 산업이 살아날 수 있다.
   
 
  성현석/기자

Posted by Jeonghwan Choi

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가장 성공적인 CEO로 칭송 받는 잭 웰치 전 GE 회장이 말하는 CEO가 되는 7가지 법칙입니다.

비록, CEO로서 웰치 회장에 대한 비난이 많은 것도 사실입니다만, 그의 원리/원칙에서 리더로서의 자세에 대해 많은 것을 배울 수 있지 않을까 합니다.


1. 정직하고 단도직입적이 되라 (Tell it straight.)
-
정직하게 고객, 공급자, 증권분석가, 경쟁자 그리고 정부에 현실을 말하라.

2.
자신을 조율하라 (Set the tone.)
- 늘 지켜보는 사람들에게 자신의 존재감을 느끼도록 하고 자신의 의도를 알 수있게 하라.

3. 지식을 최대화하라 (Maximize intellect.)
- 직원들의 마음을 얻는 것이 가장 중요하다. 그들의 아이디어를 끊임없이 들어주면서 자신의 지식을 최대화하라.

4. 사람 먼저, 그리고 전략을 다음으로 (Put people first, strategy second.)
- 적절한 인재를 적절한 Job에 배정하는 것이 전략보다 중요하다.

5. 열정을 보여라 (Show Passion)
- 열정이란 큰소리로 떠들거나 근거없는 자신감이 아니다. 자신의 내면 깊은 곳에서 우러나오는 그 무엇인가다.

6. 더 많이 칭찬하라 (Celebrate more.)
- 일 한다는 것은 단지 직업만이 아니다. 일하는 것이 즐겁도록 늘 더 많이 칭찬하라.

7.
끊임없이 평가하라 (Conduct appraisals all the time.)
- 나는 매일 늦은 밤까지 직원들에게 우리가 지금 어느 위치에 있는지, 내가 무엇을 원하는지, 함께 무엇을 할 수 있을지에 대해 손으로 직접 써서 전달한다.


[Translated by J.H.Choi,]


Seven Principles

[Source: http://www.eep2.com/images/chalk/0905/020905.htm]

There’s no magic formula to being a CEO, but here are seven ideas that worked for me.

1. Tell it straight.

People may not have agreed with me on every issue—and I may not have been right all the time—but they always knew they were getting it straight and honest. Candor builds better relationships with customers, suppliers, analysts, competitors, and governments. I never had two agendas. There was only one way—the straight way.

2. Set the tone.

The organization takes its cue from the person on top. Your personal intensity determines your team’s intensity. How hard you work and how many people you touch will be emulated thousands of times over. You set the tone. Every day, I tried to get into the skin of every person in the place. I wanted them to feel my presence. I would lead exchanges with other leaders to understand their concerns so they could understand mine. I didn’t want to be a picture in the annual report. I wanted to be someone who everyone knew.

3. Maximize intellect.

Getting every employee’s mind into the game is a huge part of what the CEO does. I would take everyone’s best ideas and transfer them to others. I tried to be a sponge, absorbing and questioning every good idea and being open to the best of what everyone, everywhere, had to offer. I would then transfer that learning. Work-Out drove boundaryless behavior and developed the ideas. We rigorously evaluated everyone on this value to reinforce its importance. Searching for a better way and sharing new knowledge brought out the best in everyone.

4. Put people first, strategy second.

Getting the right people in the right jobs is a lot more important than developing a strategy. I sat in rooms for years, looking at promising strategies that never delivered results. Service was always a second-class citizen until we put service leaders in place. We learned that we could have the greatest strategies in the world. Without the right leaders developing and owning them, we’d get good-looking presentations and so-so results.

5. Show passion.

Passion defines an A player. For me, intensity covers a lot of sins. Winners care more than anyone else. No detail is too small to sweat or too large to dream. I always look for this characteristic in leaders. Passion doesn’t mean being loud or flamboyant. It’s something that comes from deep inside. Great teams ignite passion.

6. Celebrate more.

Business has to be fun. For too many people, it’s “just a job.” Celebrations are a great way to energize a team or organization. I always looked for ways to celebrate even the smallest victories. I’d often ask our managers, “Are you celebrating enough?” If they said “no,” I’d say, “I can’t celebrate for you. We’re not going to have a VP of celebrations here. You have to be the manager of celebrations. Go make it happen. Make sure your team is having fun—while they’re being productive. Measure and reward the specific behavior you want.”

7. Conduct appraisals all the time.

In a meritocracy, nothing is more important than appraisals. I was giving appraisals all the time—whether I handed out a stock option, gave a raise, or bumped into someone in the hallway. I always wanted people to know where they stood. Every year, I’d send a handwritten note to my direct reports, outlining what I was looking for in the coming year, and attach to it the prior year’s letter to give continuity to the process. My direct reports realized that there would be follow-up—and that I cared a lot. The process was time-consuming, and sometimes late at night, I would wish I hadn’t started it, but it was great discipline.  LE


Jack Welch retired as General Electric’s Chairman and CEO in 2001. He is the author of Winning and Jack: Straight from the Gut from which this article has been adapted with permission.


Posted by Jeonghwan Choi

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GE Former CEO, Jack Welch의 Winning Advice


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잭 웰치의 인재 고용 기준

기본 소양

1. 도덕성(게임에서 승리하려고 하는가?),
2. 지적 능력(방대한 지식과 강한 지적 호기심을 가지고 있는가?),
3. 성숙함 (자신의 감정을 조절할 줄 아는가?)

리더십 능력 (4E)

1. Energy·적극적인 에너지
2. Energize·활기를 불어넣는 능력
3. Edge·결단력,
4. Execute·실행력

태도 (1P)

Passion·열정)




“ 당신도 승리할 수 있다!”

이 책은 ‘잭 웰치(Jack Welch, 본명: John Frances Welch Jr)’가 미국 GE(General Electronics) 그룹 회장에서 은퇴한 후, 자신의 성장기와 회사에서의 경험을 담은 책으로, 자신이 일군 기업과 성과를 되돌아보고 있다. 단순한 자서전이 아니라, 비즈니스에서 어떻게 성공할 수 있는지에 대해 솔직하게 이야기를 풀어 나가고 있으며, 입사 시절부터 CEO 시절까지의 각 단계에서 진정한 승리자가 될 수 있는 방법을 제시하고 있다. 책의 원제 ‘winning’대로 이 책은 직장인의 승리를 위한 삶에 초점이 맞춰져 있고, 대학 졸업생부터 CEO에 이르기까지 비즈니스에 종사하는 모든 사람들, 성공하고자 하는 열정을 가진 사람들을 위한 책이라고 할 수 있다.

<The main contents of this Book>

1부 비즈니스의 원칙
우리는 무슨 일을 하든지 원칙을 가지고 접근해야 하는데, 기업을 경영함에 있어서도 확고한 원칙이 수립되어 있어야 한다. 잭 웰치는 비즈니스에 있어서 4가지 원칙을 제시하고 있는데, 첫째는 사명(가치)에 관한 것으로, 형식적이고 추상적인 것이 아니라 솔직하고 구체적이어야 한다는 것이다. 둘째는 정직성으로, 비즈니스에서 서로에게 솔직하고 다양한 목소리를 낼 수 있어야 한다는 것이다. 셋째는 차별화로, 성과에 따라 공평하고 효율적으로 행동하라는 것이며, 넷째는 의사표현의 권리와 존엄성으로, 모든 사람의 두뇌를 게임에 끌어들이라는 것이다.

2부 당신의 기업
인재의 고용: 승리할 수 있는 사람들로 조직을 구성하라.
기업의 승리에서 가장 중요한 부분인 인재의 고용과 관련해서 ‘잭 웰치’ 는 도덕성(게임에서 승리하려고 하는가?), 지적 능력(방대한 지식과 강한 지적 호기심을 가지고 있는가?), 성숙함 (자신의 감정을 조절할 줄 아는가?)의 세 가지 기준을 엄격한 판단의 기준으로 삼고 있다. 이 기준을 통과하고 나면 다시 4E(Energy·적극적인 에너지, Energize·활기를 불어넣는 능력, Edge·결단력, Execute·실행력)와 1P(Passion·열정)를 갖추고 있느냐를 평가해야 한다고 말한다.

 ▪ 인력 관리: 적합한 선수를 얻었다. 이제 무엇을 해야 하는가?‘잭 웰치’ 는 사람을 중시하는 ‘2·7·1인력관리시스템’과 유능한 인재의 고용과 무능한 인재의 해고에 대해 명쾌하게 설명한다. 그는 직원들의 실적에 따라 상위 20%, 중위 70%, 하위 10%로 구분하여 상위 20%의 사람들에게는 보너스와 스톡옵션, 다양한 정신적·물질적 보상을 주는 반면 하위 10%의 사람들에게는 회사를 떠나라고 통고하는 인력관리시스템을 유지했다. 단, 하위 10%의 사람들에게는 사전 경고를 하되, 일단 해고가 결정되면 본인에게 해고 6개월 전에 통보를 하는 등 신중한 자세로 견지해야 한다.

3장 당신의 경쟁력
전략은 복잡하기 보다는 올바른 방향으로 단순하게 짜는 것이 좋고, 예산을 수립할 때는 기존의 관행에서 벗어나 탄력적으로 짜는 것이 중요하다. 조직 확장을 통한 성장이 이루어질 때는 그 기회를 잡아야 한다. 의욕에 불타는 인재를 잡아 사업에 참여시키고, 당신이 가진 모든 것을 투자하라.

4장 당신의 경력
적합한 일자리: 자신에게 가장 잘 맞는 평생 직업을 찾아라 일자리의 적합성 판단하기 위한 일반적인 신호로써 ①사람(people), ②기회(opportunity), ③선택의 자유(option), ④주인의식, ⑤일의 내용이 있다. 자신에게 맞는 일을 찾는 데는 시간이 오래 걸리고, 인내를 요하지만, 훌륭한 실력을 쌓을수록 자신에게 맞는 일을 찾는 것은 더욱 쉬워진다.

승진의 길: 기대 이상의 성과를 도출하라 대부분의 사람들이 직장에 다니면서 더 크고 더 나은 자리를 원하지만, 아쉽게도 빠른 승진을 위한 지름길은 존재하지 않는다. 그렇다면 승진하는 방법은 무엇일까? 승진을 위한 가장 효과적인 방법은 기대 이상의 성과를 도출하는 것이다. 이것은 도전적이고 기대치를 넘어서는 활동을 통해 업무 범위를 확장하는 것을 말한다. 또한, 다수의 멘토(Mentor)를 구하는 것과, 아랫사람을 효율적으로 관리하는 것도 필요하다.

일과 생활의 균형: 모든 것을 가지기 위해서 알아야 할 것일과 생활의 균형은 교환(swap)으로, 당신이 무엇을 지키고 무엇을 포기해야 할지를 스스로 나누는 것이다. 따라서 우리의 시간을 어떻게 분배할 것인지 우선순위를 정하는 것이 중요하다.

Best practice
① 당신이 지금 하고 있는 일이 무엇이든지 그 일에만 매진하라.
② 생활의 균형을 넘어서는 요구에 대해서는 ‘No’라고 말할 수 있는 용기를 가져라.
③ 당신의 일과 생활의 균형에 당신을 제외시키지 않도록 확실히 해두어라.


Source: 르 꼬르동 블루 Leadership Book Digest

http://sookmyung.ac.kr/~homba/board/?doc=bbs/gnuboard.php&bo_table=book&page=1&wr_id=1

Posted by Jeonghwan Choi

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예전에 GE의 인사정책과 인재개발에 대한 것을 토의 하는 과정 중에, 위의 그림과 같은 조직 내의 "멍청이"의 보이지 않는 비용 (Hidden Cost of Keeping C Player)에 대한 것을 논의 하게 되었는데, 여기서 C player는 GE의 Organization Vitality Chart상에서 A, B, C등급의 종업원 중 가장 Performance가 낮은 C 등급의 사람을 말하는 것입니다. 일명 멍청이라고도 할수 있겠죠. 

먼저 "멍청이의 보이지 않는 비용"이란 성과가 낮은 사람들을 계속 조직안에 두었을 때 치뤄야 하는 값비싼 대가입니다. 이러한 비용은

 1. 지속적 발전 기회의 상실

2. 부하 직원들의 성장을 저해

3. 조직의 생산성과 도덕성의 저해

4. 성과의 저해

로 인해 유발되는 것이며 이로인해,


1. 일 잘하는 사람들이 회사를 떠남

2. 좋은 사람을 끌어들이기 어려움


이라는 결과로 나타나게 됩니다. 이러한 것을 간략히 표현하자면, "Rule of Crappy People: C players attract other C players;  멍청이의 법칙:  멍청이는 멍청이를 끌어들인다" 라고 정리 될 수 있다고 합니다. 마치 경제학에서 말하는 Lemon Problem과 유사할 수도 있겠습니다.

하지만, 성과가 낮은 사람을 어떻게 정의 해야 할까요? 비교적 성과측정이 용이한 영업직원들의 성과를 평가하는 것도 쉽지 않은데 말입니다.


개인적으로 "멍청이"의 몇가지 기준을 제공해 보자면,

1. 부하직원에게 자기 성장의 기회와 업무를 주지 않는 상사

2. 지나치게 조직내에서 정치적으로 행동하는 사람

3. 늘 불평과 불만을 입에 달고 다니면서도 행동은 안하는 부하직원

4. 공동 성과 (Synergy)보다는 개인의 이익만을 추구하는 사람

5. 전략과 목표없이 열심히만 일하는 사람

6. 언제나 안전제일주의로 모험하지 않으려는 사람


반대로 Performance가 비록 좋지 않더라도 없어서는 안되는 사람도 있는데 그런 사람들은

1. Network의 중심에서 잔일이나 잡무를 티 나지않게 해결하는 사람

2. 비록 위험이 있다하더라도, "한 번 멋지게 해봅시다"라고 하는 진취적인 사람

3. 다른 부서와 조직원들에게도 친절히 대하여, 언제나 협력을 이끌어 내는 사람

4. 늘 자신의 일에서 가능성과 의미를 찾아내려는 사람

5. 상사에게 잘못된 점에 대해서는 조용히 충언을 할 수 있는 사람


위의 기준들은 제 개인적인 판단기준으로 많은 논란이 있을 수도 있겠습니다만, 하여간 제 경험과 공부한 것에 의하면 대략 위와 같은 기준이라면 크게 틀리지는 않을 듯 합니다.

눈에 보이는 판단 기준, 예를 들어 Sales, Revenue이 있다 하더라도, Good Performer (역량있는 직원)이라고 할 수 없듯이 성과가 나쁘더라도 꼭 유지해야할 사람도 있는 법입니다.

그게 바로 사람 관리 (People Mangement)의 어려운 점이자 매력있는 점 아닐까 합니다.

멍청이(Assholee)에 대해서 Bob Sutton 이란 분이 The Rule of No-Asshole 이라는 책에서 이에 대해 자세히 설명한 것도 있으니 아래의 자료들도 함께 참조해 보시면 좋겠습니다.


그런데 멍청이가 모두 없어지면 성공할 수 있을까요?

제 개인적으로는 그렇지 않다고 생각이 듭니다. 멍청이도 꼭 필요한 존재입니다. 파레토 법칙(20:80 rule)에 의하면 늘 어느 조직에나 80% 의 놀고 먹는 사람 중에 멍청이(Asshole)가 꼭 끼어있기 마련인데 문제는 이런 멍청이가 그 조직이나 아니면 그 일이 아닌 다른 분야에서는 20%의 효과적인 인재일 수 있기때문입니다. 이는 리더들이 직무 설계와 평가 그리고 사람관리를 제대로 못했기 때문입니다.

따라서 멍청이를 모두 없앤다고 조직이 효율적인 것은 아니고, 이들 멍청이들을 효율적으로 관리해야 인재로서의 가능성을 가진 사람들을 지킬수도 있고, 또한 차라리 눈에 드러나는 멍청이가 다른 사람들의 멍청이 짓을 막아주는 역할을 하게 하는 것이 오히려 바람직하다는 것입니다.

멍청이는 꼭 필요합니다, 다만 멍청이 짓으로 인한 비용과 부작용을 최소화 해나가는 리더십의 묘미가 있어야 할 뿐입니다.


J.H.Choi

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[원문: 변지석(2008), No Ass Hole Rule]

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The Rule of Crappy People vs. The Rule of Crappy System 에서 좋은 사람들을 고용하는 것이 얼마나 중요하며, 나쁜 상사 하나가 회사를 망칠 수 있다는 점을 지적했다.   이와 유사하게 Bob Sutton은 No Asshole Rule에서 Asshole, Jerk는 아무리 능력이 뛰어나더라도 회사에 발을 붙이지 못하도록 하는 것이 매우 중요하다고 지적하고 있다.  

그러면 어떤 사람이 asshole, jerk인가?   Bob Sutton은 다음과 같은 24개 항목으로 구성된 Asshole Check List를 제공하고 있다.

  1. 주위 직원들 중에  무능력자들이 많은 것 처럼 보인다.   나는 때때로 그들이 스스로 무능하다는 사실을 자각하도록 만든다.
  2. 전에는 나도 좋은 사람이었다.   하지만 느리고 둔한 직원들과 일하면서 변한 것 같다.
  3. 나는 직원들을 신뢰하지 않는다.  직원들도 나를 신뢰하지 않는 것 같다.
  4. 동료들을 경쟁자로 생각한다.
  5. 승진하기 위해서는 다른 사람들을 이기는 것이 가장 좋은 전략으로 생각한다.
  6. 다른 사람들이 어려움을 겪는 것을 보면 속으로 기분이 좋다.
  7. 다른 동료들이 좋은 성과를 낸 것을 진심으로 축하하지 않는다.
  8. 가까운 친구들은 적고, 적이나 경쟁자는 많다.
  9. 실패했거나 모자란 사람들에게 그들이 모욕적으로 느낄 말을 하고 싶을 때가 있다.
  10. 멍청한 직원들을 노려보거나, 야단치고, 그들에게 모욕을 주는 것이 그들이 더 잘할 수 있도록 만드는데 효과가 있다고 생각한다.
  11. 나의 팀이 이룬 성과를 나의 성과로 생각한다.  왜냐하면 내가 아니었으면 나의 팀이 그 성과를 이루지 못했을 것이기 때문이다.
  12. 회의에서 특정한 사람이 곤란해하거나 모욕감을 받도록 노력할 경우가 있다.
  13. 다른 사람의 실수를 지적하는데 주저함이 없다.
  14. 나는 실수를 만들지 않는다.   무슨 일이든지 잘못되면 누군가가 실수를 해서 그렇다.
  15. 다른 사람들이 말하는 중간에 끼여드는 경우가 많다.   내가 말하려는 것이 더 중요하기 때문이다.
  16. 나는 상사나 힘있는 사람들에게는 항상 그들이 듣기 좋은 말을 한다.   나에게도 부하직원들이 그렇게 대해 주었으면 좋겠다.
  17. 나는 매우 재미있다고 생각하는 농담을 하는데,  듣는 사람들은 심술궃거나 비열하고 재미없다고 느낄 때가 있다.  
  18. 나는 나의 팀을 좋아하고 나의 팀도 나를 좋아한다.  하지만 나와 나의 팀은 회사의 다른 조직과 항상 다투고 있다.   나의 팀 이외 사람들은 우리와는 상관이 없다.
  19. 사람들이 나와 이야기 할 때 매우 긴장하고 나와 눈을 마주 치려고 하지 않는 것 같다.  
  20. 사람들은 나에 대해 이야기 할 때 매우 조심스러워 한다.
  21. 나의 email에 대해 도전적으로 응답하는 사람들이 있다.
  22. 사람들이 나에게 개인적인 정보를 공개하는 것을 꺼리는 것 같다.
  23. 내가 나타나면 사람들의 분위기가 나빠지는 것 같다.
  24. 내가 나타나면 모여있던 사람들이 떠나기 시작한다.

위 24개의 항목 중에 자신의 모습과 유사한 항목이

  • 0개 - 5개 이면: 당신은 Asshole일 가능성이 매우 적다.
  • 5개-15개 이면: 당신은 Asshole의 경계선에 있다.   Asshole이 되지 않기 위해 노력하지 않으면 앞으로 Asshole이 될 수 있다.
  • 15개 이상이면: 당신은 Asshole일 가능성이 매우 높다.   전문가의 도움이 필요하다.

나는 개인적으로 회사들이 추진하는 큰 프로젝트의 자문 역할을 하면서 프로젝트의 문제점이나 실수를 지적하는 업무를 수행해왔다.   어떤 조직에 속하지는 않았지만 위 테스트를 해보니까 잘못하면 프로젝트에서 나를 Asshole이라고 생각할 수 있겠다는 생각이 든다.   프로젝트에 도움이 될 것으로 기대하고 고용했는데, 오히려 프로젝트에 방해가 되는 Asshole이 될 수 있는 것이다.  앞으로 프로젝트의 문제점을 지적할 때, 이를 명심해야 할 것 같다.  가급적 나의 말에 상처 받는 사람들이 없도록 세심하게 신경써야 겠다.   Asshole이라는 소리, 절대로 듣지 말아야겠다.

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[원문: Kawasaki (2008), Book Review: The No Asshole rule by Robert Sutton]

Book Review: The No Asshole Rule by Robert Sutton

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You have to like an author who has the testicles (or ovaries) to walk away from Harvard Business School Press because it wouldn’t let him use the word “asshole” in his title. (HBS Press also turned me down once, but I digress...) Robert Sutton is the author who did this; he’s a professor at Stanford in the engineering school. While I am not a big fan of profanity, “asshole” is the only word that delivers the proper connotative meaning in some situations, so forgive me for using it in this posting.

I have an early copy of Sutton’s book, The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t, and it’s the definitive guide to understanding, counteracting, and not becoming an asshole. I am qualified to make this judgment because (a) I’ve been an asshole a few times and (b) been a victim of assholes more than a few times.

The first step is to recognize who is an asshole. Sutton’s blog cites one method. It’s called the Starbucks Test It goes like this: If you hear someone at Starbucks order a “decaf grande half-soy, half-low fat, iced vanilla, double-shot, gingerbread cappuccino, extra dry, light ice, with one Sweet-n’-Low and one NutraSweet,” you’re in the presence of an asshole. It’s unlikely that this petty combination is necessary—the person ordering is trying to flex her power because she’s an asshole.

A second method is to use Suttons’s dirty-dozen list of everyday asshole actions:

  1. Personal insults
  2. Invading one’s personal territory
  3. Uninvited personal contact
  4. Threats and intimidation, both verbal and non-verbal
  5. Sarcastic jokes and teasing used as insult delivery systems
  6. Withering email flames
  7. Status slaps intended to humiliate their victims
  8. Public shaming or status degradation rituals
  9. Rude interruptions
  10. Two-faced attacks
  11. Dirty looks
  12. Treating people as if they are invisible

A third method—albeit the least reliable, scientific, and fair but the most fun—is to search Google with a person’s name (or a profession) plus “asshole.” This yields some interesting results. For example, I am associated more with the word “asshole” than Terrell Owens.

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How To Avoid Being an Asshole

The first $64,000 question is, “How does one avoid being an asshole?” No big surprise, but I’ve compiled a top-ten list to summarize what Sutton says:

  1. Face your past. The past is a very good predictor of future behavior. For example, were you a bully in school? If your parents and siblings were assholes, you may have caught the disease. Knowing that you’re an asshole is first step towards change.
  2. Do not make people feel oppressed, humiliated, de-energized, or belittled. If you find yourself having these effects, it’s time to change your behavior no matter what you think of yourself.
  3. Do not mistreat people who are less powerful than you. One of the sure signs of an asshole is treating people like clerks, flight attendants, and waiters in a degrading manner.
  4. Resist assholeholics from the start. The easiest time to avoid becoming an asshole is at the very beginning. Don’t think that you can do “what you have to” to fit in and can change later. It won’t happen.
  5. Walk away and stay away. Don’t be afraid to leave a bad situation. It’s unlikely you’ll change the assholes into good people; it’s much more likely that you’ll descend to their level.
  6. View acting like an asshole as a communicable disease. If you have any sense of decency, when you’re sick, you avoid contact to prevent spreading the disease. So if you act like an asshole, you’re not just impacting yourself; you’re also teaching other people that it’s okay to be an asshole.
  7. Focus on win-win. Children (young and old) think that the world is a zero-sum game. If another kid is playing with the fire truck, you can’t. As people get older they should realize that life doesn’t have to be a win-lose proposition--unless, that is, you’re an asshole.
  8. Focus on ways you are no better or even worse than others. Thinking that you’re smarter, faster, better looking, funnier, whatever than others turns people into assholes. Thinking that you’re no better or even worse keeps you humble.
  9. Focus on ways you are similar to people, not different. If you concentrate on how you and others have similar goals, desires, and passions, you’re bound to be less of an asshole. How can you treat people that are similar to you with disdain?
  10. Tell yourself, “I have enough stuff (money, toys, friends, cars, whatever).” Discontentment and envy is a major factor in becoming an asshole. If you’re happy, there’s no reason to stomp on others.

How to Deal With Assholes

Let’s say that you’re not an asshole, but you have to cope with assholes. What can you do? That’s the second $64,000 question that Sutton answers.

  1. Hope for the best, but expect the worst. One of the most frustrating aspects of dealing with assholes is that they disappoint you--making you wonder the very value of humans. Lowering your expectations can help reduce disappointment. Don’t solely lower your expectations, though, or you will slip into cynicism (and possibly turn into an asshole too.) Continue to hope for the best.
  2. Develop indifference and emotional detachment. Sutton may be the only author who has the insight and courage to recommend that being indifferent and detached may be a good thing in work environments. If it permits you to survive, then it is. In other words, don’t let the jerks get to you.
  3. Look for small wins. Small victories can keep you going. Most assholes pride themselves in total control and absolute domination. Any victory, no matter how small, can keep you going. Rest assured that small victories can lead to winning the war.
  4. Limit your exposure. You can do what you can to avoid meetings and interactions with assholes. This involves finding or building pockets of “safety, support, and sanity,” to use Sutton’s words. He cites an example of a nurse’s lounge as a refuge from an asshole doctor.
  5. Expose them. In Sutton’s blog he mentions Marge’s Asshole Management Metric. This refers to four-point system from 0 to 3. Marge, the boss, would point to people who were behaving like assholes and hold up one, two, or three fingers according to this code:
    • 1 = You are a normal person who can occasionally assert yourself on an issue you are passionate about, but you handle yourself in a non-confrontational way in nearly all occasions.
    • 2 = You can consistently assert yourself in a non-confrontational way and are occasionally an asshole, but you feel horrible about it afterwards, and you may or may not apologize (but you probably will have to confess your remorse to someone).
    • 3 = You can consistently be an asshole and you either do not recognize this or you simply enjoy it.

    By the way, 0 in her system means this:

    You are a very nice person, and very passive. No one can say a word against you and would never think to call you an asshole.

    If you are safe in your position, then calling assholes out is a good way to deal with them.

  6. De-escalate and re-educate. This strategy requires that the asshole you’re dealing with isn’t a “chronic,” “certified,” and “flagrant” asshole. It means meeting asshole behavior with calmness (instead of either similar behavior or fear) and trying to re-educate the person about how he’s behaving.
  7. Stand up to them. Funny thing about assholes: Standing up to them shouldn’t necessarily scare you. While I was an Apple employee, I was in a meeting with a highly placed Apple exec and Apple’s ad agency. The ad agency person showed the new television spots and said he’d give a copy to the Apple exec and me. The Apple exec told the agency person not to give one to me. I spoke up: “Are you saying you don’t trust me?” The Apple exec answered: “Yes.” To which I replied, “That’s okay because I don’t trust you either.” You know what? The sun rose the next day, and my family still loved me.


References


1. Creativity, Innovation, and Tech - 변지석, No Ass Hole Rule
http://jpyun56.wordpress.com/2008/07/15/no-asshole-rule/

2. Kawasaki Blog, How to Change the World, A practical blog for impractical people.
http://blog.guykawasaki.com/2006/10/you_have_to_lov.html


Posted by Jeonghwan Choi

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어느 조용한 마을에 살던 현자(賢者)에게, 어느날인가 평소에 궁금해 하던 것을 물으러온 사람이 있었습니다. 그 사람의 궁금점은 "미래를 예측할 수 있는 예지력(Foresight)이 중요한가, 아니면 과거를 되돌아 보면서 배우는 것(Hindsight)이 중요한가?" 라는 것이었답니다.

현자는 그 사람 말을 묵묵히 듣고나서는, 얄팍해 보이는 막대기 하나를 건네며 한 번 구부려 보라고 했습니다. 하지만, 막대기가 너무 두꺼웠는지 당최 구부려 지지 않는 것이었습니다.

현자가 말하길 "친구여, 그대는 지금 그 막대기의 양 끝보다 중요한 것을 놓치고 있다네" 그러자 그 사람은 더더욱 헷갈린다는 표정으로 갸우뚱 대기만 했습니다. 그러자 현자는 말을 이어가며, "자네가 이해할 것은 바로 양쪽 끝을 동시에 볼 수 있는 중심점 (Balancing point)이라네, 다시 말해 예지력(Foresight)이나 되돌아봄(Hindsight)이 아닌 통찰력(Insight)이라는 중심점을 이해해야 한다는 것이지"

현자가 계속하길, "자네 그러면, 시소를 본 적은 있는가? 시소를 보면 가운데 중심이 되는 점이 있지 않은가. 시소의 한쪽 끝이 예지력이라 하고, 다른 한쪽을 되돌아봄이라고 한다면, 중심되는 점을 통찰력(Insight)라고 할 수 있지. 이런 통찰력(Insight)를 제대로 알고, 활용할 줄 알게되면 예지력(Foresight)과 되돌아봄(Hindsight) 모두를 마음껏 활용하여 인생을 즐겁게 할 수 있는 것이라네"

[source: V.P. Mosser: http://www.learnthelessons.com/ponderables/sights.htm]

 


Index Fund (인덱스 펀드)로 유명한 금융그룹 The Vanguard Group의 설립자 존 C. 보글 (John C. Bogle) 회장이 성공을 위해 필요한 CEO와 지도자의 덕목에 대해 아래와 같이 언급한 것이 있습니다.

"통찰력(Insight)을 갖는 다는 것은 좋은 리더가 되기 위한 핵심이다. 리더십은 뛰어난 미례 예측력(Foresight)을 필요로 하는데, 미래를  꿰뚤어 보는 뛰어난 예지력(Foresight)를 갖기 위해서는 통찰력(Insight) 없이는 안되는 것이다

[Wisdom and insight are essential to sound leadership. Leadership requires foresight, and it is impossible to imagine foresight without wisdom, 2000, St. David, PA]"

또한, 씨알 사상가이신 함석헌 선생님 말씀을 묶은 "너자신을 혁명하라 (김진 엮음, 2003, 오늘의 책, 104P)에는 아래와 같은 말씀을 하신 것도 있습니다.

"우리는 모두 세 세계를 살고 있다. 극대의 나라, 극소의 나라, 중간나라. 물질계를 보는 데 눈, 망원경, 현미경의 세 눈이 있듯이, 정신계에도 세 눈이 있어야 한다. 영원, 무한을 내다보는 눈, 마음의 갈피를 찾는 눈, 그리고 사회와 역사를 두루 살피는 눈. 

그런데 이 여섯 세계에 공통으로 다스리고 있는 원리가 평화다. 화(和)는 곧 조화, 그름인데 고르게 되지 않고는 세계가 있을 수 없다. 안, 밖, 생, 무생을 말할 것 없이 복잡한 힘의 얽힘인데 그 얽혀 작용하는 것이 어느 고른 상태에 이르지 않고는 세계가 있을 수 없다.


위의 일화와 대가들의 말씀에서 공통적으로 알 수 있는 것이 바로 통찰력(Insight)의 중요함 이라 할 수 있습니다.

제게 늘 가르침을 주시는 국선도 법사이자 정치학 교수이신 임경택 교수님께서 국선도 수련과정 중에 정신 수련을 통해 되고자 하는 이상적 인간상의 하나로 "진인(眞人)"에 대해 설명을 하시면서, 참 眞자를 破字하여 보면 비수 匕에 눈 目으로 이루어져, 날카로운 눈, 즉 이치를 날카롭게 꿰뚤어 보는 통찰력을 가진 사람을 眞人이라 한다고 하시면서, 수련을 통해 새파랗게 날 선 통찰력을 갖도록 늘 가르침을 주시곤 합니다.  

많은 지도자들과 성공을 이룬 사람들, 또는 경영학의 Guru들이 통찰력(Insight)을 말하면서 이것을 지식(Knowledge)와는 구분하여 지혜(Wisdom)이라고 하기도 합니다. 어떤이는 앞을 내다보는 미래를 예측하는 능력(Foresight)을 지혜라고도 하고, 어떤이는 과거의 사례 연구를 통해 지식을 축적하여 그러부터 지혜를 얻어가는 溫故知新(Hindsight)을 지혜라고도 합니다만, 일화에서 알 수 있듯이 두가지를 한 꺼번에 아우를 수 있는 현재의 나 자신의 상태를 알 수 있는 능력(Insight)의 향상을 통해 과거와 미래를 반성하고 예측할 수 있다고 할 수 있습니다.

비유를 하자면, 멀고 먼 곳을 보기 위한 망원경을 갖는 것도 좋고, 작고 작은 세계를 관찰하기 위한 현미경을 갖는 것도 좋습니다만, 무엇보다도 현재 자신의 눈이 잘 보이지도 않은데 그런 것들을 가져 봐야 쓸모가 없는 것과 마찬가지라 할 수 있습니다.

다시말해 통찰력(Insight)을 계발하여 미래를 정확히 예측하고, 과거로 부터 지혜를 얻어내고 싶으싶다면 먼저 자신의 육체의 눈과 정신의 눈 부터 맑고, 밝고, 깨끗하게 해야 합니다. 

육체의 눈이야 안경이나 콘택트 렌즈를 끼어서 어떻게든 개선 할 수 있다고는 하지만, 정신의 눈은 또 어떻게 해야 할 까요..?

물론, 장기간의 명상이나 국선도 수련 또는 정신계발을 위한 수도를 하는 것이 가장 근본적으로 좋겠습니다만, 일반 사회인의 경우 그렇게 하기가 쉽지는 않겠지요. 물론 모든 위대한 지도자들이 수련을 한 것도 아니구요....

통찰과 포용(Leading Minds, Howard Gardner)이라는 책에 여러 위대한 리더들의 특성을 분석해 놓은 것을 보면, 대체적으로 위대한 리더들은 통찰력(Insight)을 갖게 한 특징으로 자신만의 정체성을 담은 이야기(Story)를 갖는 능력 그리고 집중력으로 나누어 볼 수 있을 것 같습니다.

여러 위대한 리더들의 경우, 자신이 속한 사회나 문화에 면면히 내려오는 전통사상 (힌두교, 기독교, 청교도, 독일 신학 등등)의 가르침에 충실 하면서 스스로의 민족적, 국가적 정체성에 대해 철저하면서 또한 자신의 정체성을 강화하여 이를 뛰어넘는 인류의 보편타당한 철학과 사상을 제시하였다고 합니다.

즉, 자신의 정체성(Identity)을 확고히 하기 위한 철저한 노력 (기도, 명상, 토론, 학습)이 그들에게 뛰어난 통찰력(Insight)를 주었고 이것을 통해 많은 사람들이 공감하여 따를 수 있는 그들 자신만의 이야기(Story)를 할 수 있었다고 할 수 있습니다.

또 한가지는, 바로 집중력(Focusing)입니다.

Howard Gardner가 제시한 다섯살 짜리 아이의 마음 즉, 학습하지 않은 마음(Unschooled Mind)이란 개념을 보면, 많은 위대한 지도자들의 경우 천진 난만한 아의 마음처럼 이치를 이해하기 위해 모든 것을 포용할 수 있는 마음을 가지고 있었으며, 이를 통해 자신의 가치(Mission)을 이루기 위한 일에 집중(Focusing)할 수 있었다고 합니다.

아무것도 모르는 어릴 때 무엇인가에 빠져 주변의 모든 것을 잊고 오로지 무엇인가 한가지에 몰입 했을 때 눈이 반짝 반짝 빛나 던 것을 경험 했듯이 위대한 지도자들은 늘 자신을 반성하여 마음의 때를 씻어내어 순진한 마음을 유지하여 집중력을 발휘하여 위대한 업적을 이루어 냈던 것입니다.

미래를 제대로 예측하고 싶습니까?

과거로 부터 지혜를 얻고 싶습니까?

그래서 자신만의 전설을 남기고 싶으십니까?


그렇다면

.

.

.

자기 자신의 민족적, 사회적, 개인적 정체성(Identification)을 찾으십시오,

그리고 자기 반성(Self-Reflection)을 통해 순진한 마음(Unschooled mind)을 가지십시오.

 

그래서 자신의 몸의 눈과 마음의 눈을 맑고 밝게 하여

통찰력(Insight)을 얻어 가져 큰 성공을 이루시길 바랍니다.  

 

Posted by Jeonghwan Choi

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딜버트 법칙 (The Dilbert Principle)

직장에서 일하면서 겪게되는 몇가지 황당한 일 중에, 구성원들이 '이 사람만큼은 승진하지 않겠지'라고 생각하는 사람들이 꼭 승진해서 고위 경영진에 오르게 되어 점점 일하기 쉽지 않게 되는 경우가 있습니다. 이런 것들을 보고, 듣게 되면서 보통은 일할 맛도 뚝 떨어지고, 회사에 대한 Vision도 감소하고, 평상시엔 그냥 대충 일하는 척 하다가 윗사람 눈에만 잘 들면 되니깐 열심히 손바닥이나 비비는게 조직 생활에서 살아남는 유일한 길인가 하는 회의마저 들면서 스스로 속상해 하거나, 심한 경우 회사를 그만둘까 하는 고민을 하곤 합니다. 마치 세상 사는게 지옥처럼 느껴지기도 하구요...

그렇다면 이런 일들은 왜 벌어지는 것일까요? 혹여 이유를 알 수 있으면 이런일들에 괜한 속 끓이지도 않고 그러려니 하고 여유있게 넘길 수도 있고, 혹여는 이런 상황을 잘 이용해서 나도 멋지게 승진 할 수 있는 나만의 전략도 세울 수 있지 않겠습니까?

피터의 법칙이란 것이 있습니다. 기업 등 위계 조직 안에서 사람들은 자신의 무능력이 드러나는 수준까지 진급할 것이며, 시간이 흐르면 무능력이 드러나는 수준까지 진급한 사람들이 가득 찬 조직이 되는 것이 당연하고, 결국 무능력 수준에 도달하지 않은 사람들이 조직을 끌고 나간다는 것인데, 딜버트의 법칙은 바로 이 피터의 법칙 (Peter Principle)의 변형이라고 할 수 있습니다.

딜버트의 법칙이란 : 가장 무능력한 직원이 회사에 가장 작은 타격을 입히는 부문, 즉 경영 부문으로 중간 경쟁단계를 거치지 않고 곧바로 승진한다는 것입니다.

이 무슨 황당무계한 말인가 하고 생각이 되겠지만, 지금까지의 조직 생활의 경험을 곰곰히 생각해 보면 이해가 될 겁니다. 어떤 지위에 있는 사람이 자신이 가진 능력을 훌륭히 발휘하는 한 계속적인 승진과 보상이 주어지는 것은 당연합니다, 만약 이 사람의 능력이 더 이상 발휘되지 못하는 지위까지 올라가게 되면 더 이상은 지위 상승이 없겠지요.

몇가지 예로, 탁월한 Engineer 였던 과장 한 분이 부장으로 승진하게 되면서 Project Management 와 더불어 Management report를 하는 과정에서 후임 과장에게 시시콜콜 간섭하거나, 예전에 Engineer의 일을 계속 고수하면서 정작 자신이 능력을 발휘해야할 Manager로서의 일에서는 영 젬병인 경우도 있고,

또 한가지는 탁월한 Accountant (회계사)로 그 누구보다도 뛰어난 능력을 발휘하던 부장 한 분이, 정작 이사로 승진하게 되자 본인의 주업무인 새로운 시장 개척과 Vision창출보다는 현재의 잘잘못들에 대한 정밀한 Report만을 요구해서 결국은 큰 시장을 잃게되어 버린 다던가 하는 이런 비슷한 예들을 수도 없이 볼 수 있을 겁니다.

게다가 더더욱 말이 안되게도, 이런 능력없으신 분들이 점점 더 높은 올라가 경영진이 되는 경우가 많습니다. 딜버트의 원리는 바로 이런 것을 말하는 겁니다.

결국 회사나 조직이 돌아가기 위해 열심히 일하는 자기 자신의 지위에 어울리는 능력있는 사람들은 소수가 되게 되고, 위의 높은 지위의 관리하고 경영하는 사람들은 결국 쓸모없는 무능력한 사람들로 채워지는게 당연하다는 겁니다. 특히나 가장 능력없어 보이는 사람일 수록 현재의 지위보다는 차라리 조직의 성과에 타격이 가장 적은 경영 분야 쪽으로 승진하게되는 것이라는 겁니다.


만약 절실하게 승진하고 싶다면 말입니다, 지금처럼 너무 열심히 일해서 현재의 지위에 너무 적절하다는 판단을 위의 무능력한 경영진들이 내리지 않도록, 적당히 일하는 척 하면서 내가 이 자리에 있기 보다는 업무 성과에 영향을 덜 주는 윗자리로 승진시켜달라는 은밀한 Signal을 만들어 보내시기 바랍니다.

그렇다고 지금의 자리에서 처음부터 무능하라는 말이 아닙니다. 몇년간 바짝 열심히 일하고 슬슬 승진을 해야할 때라고 생각될 때 그러시라는 말입니다.

너무 사악한 것 아니냐구요? 

Adverse Selection [정보 역선택] 만이 일어나는 조직에서 오히려 역의 역으로 그나마 회사나 조직을 내가 승진해서 능력을 발휘함으로써 정상적으로 돌아가게끔 하는게 오히려 최종적으로는 참으로 내가 속한 조직에 도움되는 사람이 아닐까요? 그때는 이미 나도 기존의 무능했던 사람들과 같이 똑같이 변해있을 지도 모르지만요.


참조자료

source: http://www.imaso.co.kr/?doc=bbs/gnuboard_pdf.php&bo_table=article&page=1&wr_id=1149&publishdate=20021201

딜버트의 법칙(Dilvert Principle)은 딜버트라는 주인공이 겪게되는 회사 생활에서의 Episode들을 묶은 만화책의 제목이자 실제로 일하 사람들의 입에 오르내리는 경영관련 용어이기도 하다.

실제로 뉴질랜드 정부가 행정 개혁을 진행할 때 뉴질랜드 행정부의 상황을 표현하기 위한 용어로 입에 오르내르기도 했는데, 피터의 법칙(Peter Principle, 국내에는 ‘피터의 원리’라는 제목으로 2002년 재출간, 21세기북스 발행), 딜버트의 법칙 등이었다.

딜버트는 누구?

딜버트는 89년에 탄생한 만화 캐릭터로 수십 개국의 수천 개의 신문에 연재되고 있는 만화이다. 현재도 연재되고 있으며 인터넷 사이트 http://www.dilbert.com을 방문하면 감상할 수 있다. 타임지의 올해의 인물로 뽑힐 정도로 잘 알려진 만화로 스누피, 찰리 브라운 등이 등장하는 ‘피너츠급’ 대우를 받는다. 현재는 google.com의 캐릭터로 활동하고 있기도 하다.

딜버트의 IQ는 170. 하지만 직장에서는 얼간이 취급을 받는 인물이다. 만화에서 가장 지적인 인물 중 하나가 주로 컨설턴트로 활동하는 딜버트의 애완견(?) 독버트이다. 기업의 컨설팅을 해주면서 기업이 망할 것이라고, 그 이유는 컨설팅에 너무 많은 돈을 지불하고 있기 때문이라는 원인을 설명해주는 독버트를 보면 어떻게 이해해야 할지 당황스러울 정도이다. 이 책의 저자 스코트 아담스가 자신의 경험, 독자들로부터 받은 메일 등을 정리해 만화와 함께 이야기를 진행해 나가는 구성으로 가끔씩 엔지니어가 아니라면 이해하기 어려운 만화가 섞여 있기도 하다. 바꿔 말하면 엔지니어라면 100% 공감할 내용들로 가득 차 있다.

풍자가 아니라 실화

책 소개를 풍자가 아니라 실화라고 한 이유는 문학에서 풍자라고 할 때에는 어느 정도 흔들어(?) 놓은 뒤 원래의 자리로 되돌려 놓는 회귀라는 요소가 포함되어 있는데, 딜버트의 법칙은 흔들어 놓는 자체로 고정관념을 깨뜨리기 때문이다. 이 책을 처음 접할 때에는 ‘먼 나라 미국의 풍자만화이구나!’ 정도였는데 지금은 내 모습 자체라는 생각을 한다. 학교를 졸업하고 모두 신입사원이던 친구들을 만난 술자리에서는 모두 자기 회사 자랑 뿐이었는데 몇 년이 지난 지금은 서로 자기 회사만큼 힘든 직장이 없다고 자랑(?)하는 모습을 보면 다시 한 번 이 책에 공감하게 된다.


From Wikipedia, the free encyclopedia

The Dilbert Principle is a variation of the Peter Principle. The Peter Principle addresses the practice of hierarchical organizations (such as companies and corporations) that use promotions as a way to reward employees that demonstrate competence in their current position. It goes on to state that, due to this practice, a competent employee will eventually be promoted to, and remain at, a position at which he or she is incompetent.

Dilbert 

The main character in the strip, an electrical engineer. He understands engineering well and has good ideas, but has a poor social life.

Dilbert is a stereotypical technically-minded single male. Neither attractive nor blessed with tremendous social graces, Dilbert is capable but ignored at work, and struggles with his romantic life. While he is frequently seen having dates with eligible women, the dates almost invariably end in disaster, usually in surreal and bizarre ways. Dilbert loves computers and technology and will spend much of his free time playing with such things.

Dilbert is the strip's Everyman, albeit of a specific sort. Despite his intelligence, Dilbert is usually doomed to having events control him; he is generally powerless at work and too inept to improve his social standing.

Dilbert is usually pictured wearing a white dress shirt, red and black striped tie, and black pants. Dilbert's tie, for reasons never really explained, curls upward, as if formed by a wire. It is alluded to in the strip that the tie curving up indicates the fact he has not had sex lately.

 Dilbert's unusual name was suggested to Adams by a co-worker; Adams later found that the name likely came from a cartoon character used by the United States Navy during World War II.

Posted by Jeonghwan Choi

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  1. Favicon of http://sweetwine.tistory.com BlogIcon login 2008.07.27 22:49 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    다른건 모르겠꼬 얍삽하게 사는 사람들이 더 잘사는 거 같긴 하더군요.

  2. Favicon of http://leadershipcenter.tistory.com BlogIcon Jeonghwan Choi 2008.07.27 22:53 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    무능한 사람들이 중요 지위를 차지하게 되니깐, 제대로 된 인재들이 죽어나가는것이고 이 때문에 점점 쓸만한 인재나 리더들은 없어지는거죠...

  3. 목숨걸기에는 좀 그치만.. 2008.07.27 23:06 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    일면 옳기도 합니다. 그래서일까 기술(능)력이 탁월한 사람들이 관리자로 올라서면 리더십부재로 더 적응이 어려운 경우를 종종 봤는데, 적당히 근무 할 필요도 있겠습니다.

  4. Favicon of http://0sunsee.tistory.com BlogIcon 잉샨 2008.07.27 23:38 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    요즘...나이가 들면 들수록...점점 느껴지는 현실같아요~~~흠...

사용자 삽입 이미지


비지니스와 정치분야를 포함하여 모든 사회조직에서 리더의 역할이 중요함은 익히 알려진 사실입니다. 반면 뛰어난 리더들이 조직을 변화하고 혁신하여 성공을 이끌어 내는 경우가 매우 드문 것 또한 사실입니다.

모든 사람들은 각각의 재능을 가지고 태어났고 리더로서 충분한 자질이 있는 인재는 주변에 너무 많습니다만, 어째서 뛰어난 가능성을 가진 사람들이 성공을 가져올 리더로 길러지지 못하는 것일까요?


도대체 무엇이 인재와 리더를 죽이는 것일까?

과거 양반과 상민 천민의 구별이 엄격했던 조선 시대 특히 권문세족의 발호가 심했던 조선 중기/후기 에는 만약에라도 천민 집안에서 힘쎄거나 지혜가 출중하여 충분히 리더가 될 만한 아이가 태어나게되면 손목, 발목 힘줄을 끊어 병신을 만들거나 아니면 소리 소문없이 죽여버리곤 했습니다. (아래참조: 백무지 이야기)

왜냐하면 신분상 엄격한 차별이 있는 상황에서 혹시 잘 못해서 자신의 리더십을 발휘하기 위해 사회 변혁을 이루고자 하는 것은 곧 "역적"이 되는 것이었고 역모를 하는 것은 작게는 가족과 집안 전체의 생명과 안위를 직접적으로 위협하는 것이었고, 크게는 마을 또는 공동체 전체의 멸망을 가져온다고 하여 조금이라도 리더로서 재능이 있던 인재들을 공공연히 죽여 왔던 것이지요.

그렇다고 상위계층인 양반과 왕족이라고 그 형편이 크게 다르지도 않았습니다.

양반 중에도 너무 뛰어난 인재들은 사화 등으로 죽임을 당하거나 조작된 역모에 휘말려 죽었고, 왕족 중에도 뛰어난 리더가 될 만한 사람들은 오히겨 살아남기 쉽지 않아, 안평대군이나 광해군, 소현세자 같은 인걸들 또한 역모나 암살로 죽임을 당하곤 했습니다.

일제시대 수없이 많은 인재들이 일본의 폭압에 항거하다가 또는 기회를 박탈당하여 능력을 펼치지도 못하고 사그라들었던 것을 포함하여 현대에 들어서도 3.1 운동을 실질적으로 주도했던 몽양 여운형 선생, 독립운동의 아버지 김구 선생의 경우 전쟁 상황도 아니었는데 암살자의 흉탄에 돌아가셨습니다. 그리고 4.19, 5.18, 6.10 등으로 이어지는 민주화 운동 과정에서 수없이 많은 인재들이 고문과 탄압 그리고 감시로 인해 정신적으로 사회적으로 죽임을 당해왔습니다.

누가 이들을 죽였던 것일까요?

바로 자기 능력에 넘치는 "지위"에 있던 사람들입니다.

계층구조가 확고했던 봉건시대에는 왕과 왕위 승계자를 제외한 그 누구도 리더가 되어서는 안되는 것이었고 왕을 정점으로 고착된 권력서열에 조금이라도 위협이 되는 사람들은 죽여왔던 것이고,  현대에는 대통령과 정권을 잡은 집단들이 그래왔던 것이지요.  다행이 집권자들의 능력이 자기 지위에 걸맞는 능력을 발휘하여 리더십을 가지고 변화를 이끌었던 경우라면 세종대왕와 같이 진정으로 큰 발전과 성공을 가져올 수 있겠지만, 극히 소수이고 오히려 능력이 부족한 사람들이 대부분 높은 지위를 차지하고 있다보니 늘 자신의 지위를 위협할 만한 사람들에 대해 견제하고 억누르고 심지어는 죽여왔던 것이지요.

굳이 영어로 설명하자면 능력과 상관없이 지위가 부여된 Assigned Leadership (부여된 리더십) 이 능력과 상황에 맞추어 그때 그때 드러나게 되는 Emergent Leadership (출현 리더십)을 방해하고 자신의 지위만을 추구했던 것이라고 설명할 수 있습니다.


그럼 어떻게 인재와 리더를 죽이는 것일까?

과거 봉건시대나 사회 격변기에는 "자기 능력에 넘치는 지위"에 있는 사람들이 직접적으로 총, 칼, 암살등 무력을 사용하여 죽였거나 귀양 등 사회에서 매장하는 방법으로 인재를 죽여왔습니다. 

하지만, 최근에는 민주주의와 인권의 발달로 최소한 직접적인 물리력을 사용하는 것은 많이 줄어들었습니다. 그렇다면 요즘에는 어떻게 인재들을 죽이는 걸까요?

LG경제연구원은 2008년 7월 25일 ‘인재를 죽이는 말 한마디’라는 보고서에서 “이것밖에 안 되나, ○○ 씨에게 맡길걸 그랬군, 당신은 그래서 안돼.”  와 같이 부정적인 발언이 기업 에서 인재를 죽이는 대표적인 말로 선정했다고 합니다. 이러한 부정적인 말을 주로 하는 사람들이 바로 자기 능력에 넘치는 "지위"를 이용하여 인재의 사기를 꺽음으로서 조직 내에서 자신의 지위를 계속 보장하고자 후임을 기르는 것이 아니라 죽이는 사람들의 전형이라 할 수있습니다.

"멍청이의 사회적 비용" 이라는 것이 있는데, 한 명의 잘못된 리더가 수없이 많은 기회비용을 잠식하는 것은 물론이고 조직의 활력을 떨어뜨려 결국은 조직을 망하게 합니다. 다시 말해 자기 능력에 넘치는 지위에 있는 사람들이 수없이 많은 인재를 죽여 결국 전체 사회를 멸망의 길로 이끌어 가는 것이지요.

이와 비슷한 사례가 바로 연암 박지원이 쓴 허생전 마지막 부분에 나오는 "허생과 이완 대장과의 대화" 입니다. 이완 대장으로 대변되는 당시 주류 사회의 "NO" 라고 하는 것에 대해 허생의 모든 창의적이고 건설적인 제안들이 묻히게 되었고 결국은 인재였던 허생이 세상을 등지게 되는 과정을 쓰고 있는데, 수 백년이 지난 지금도 여전히 이런 일이 벌어지고 있다는 것이 참으로 안타깝기만 합니다 [참고자료 1].


인재를 살리는 방법은 무엇일까?

인재를 죽이는 주체는 "자기 능력에 넘치는 지위"를 탐하고 한 번 잡은 지위와 권력을 지속적으로 유지해 나가고자 하는 사람이고, 과거에는 직접적으로 죽였지만, 많은 부분 민주화된 현대에는 "부정적인 말"을 기본으로 각종 인사권을 포함하여 돈과 권모술수를 이용해 인재를 죽이고 있습니다. 그러면 어떻게하면 이렇게 인재를 죽이는 것을 막고 인재를 살릴 수 있을까요?

세가지 정도의 인재를 양성하는 원칙이 있습니다.

첫째, 능력에 걸맞는 기회를... (Opportunity for Talent)

피터의 법칙 (Peter's Principle)에 의하면 조직에서 한 사람이 승진하는 것은 그 사람이 무능하다고 증명될 때 까지라고 합니다 (참고자료 4: 피터의 원리). 따라서 결국 관료제 조직의 모든 직위는 그 직무를 수행하기에 무능한 사람들로 채워지는 경향이 있다는 것입니다. 반대로 능력있는 인재는 그런 "능력에 맞지 않는 지위"를 차지한 사람들의 비효율적인 일을 하기 위해 소진되고 능력을 발휘할 수 있는 기회를 갖지 못하게 되는 것이죠. 또한, 능력이 너무 과한데 주어지는 일들이 능력에 부합하지 못하는 경우에도 마찬가지로 인재를 죽이는 것입니다.

따라서 인재를 살리기 위해서는 철저하게 부여되는 "일-Task/Job" 에 대한 분석과 정확한 요구조건을 명확히 하고 이를 개방하고 학연, 지연, 혈연, 자기사람 등등사사로운 인연이 아니라 그 일에 부합하는 "능력"을 가진 사람에게 기회가 주어져야 할 것입니다.

이를 위해서는 기본적으로 조직내에 "차별금지-Non Discrimination" 정책이 있어야합니다. 연공서열이나 나이, 학벌, 성별, 인종 등 모든 비합리적인 차별을 없애고 민주적이고 개방적인 의사결정과 인재발굴 시스템을 만들고 실행해야 합니다.


둘째, 가능성에 안정을... (Security for potential)

왜 능력에 걸맞지 않는 사람들이 승진하고 그 자리를 고수하기 위해 인재들을 죽이는 것일까요? 물론 돈과 권력을 위해서 이기도 합니다만, 무엇보다도 조직에서 퇴출되게되면 자신이 누렸던 기본적인 안정을 잃게 되기 때문입니다. 또한 인재들이 여러 일을 의욕적으로 하다보면 많은 실패를 경험하게 되고 이를통해 학습하게 되는 과정을 거쳐 보다 나은 인재로 양성될 수 있는데, 조직에서 이러한 실패를 용인하지 못하고 학습하는 과정을 무시하게 되면 어느 누가 감히 새롭고 힘든 일을 시도해보고자 하는 동기부여가 되겠습니까?

제프리 페퍼 교수 (스탠포드 대학)는 Human Equation 이라는 책에서 비정규직으로 대변되는 고용 유연성이 조직의 성공과 성과에 어떠한 도움이 된다는 증거도 없으며, 오히려 이와 반대로 조직의 활력과 종업원들의 동기를 저해한다고 하고, 또한 Bob Sutton (참고자료 5)의 연구에 의하면 CEO의 과다한 경제적 이득과 인센티브는 종업원들의 근로의욕을 상실케하고 결국은 조직의 효율성과 성과에 큰 위험을 끼친다고 합니다.

다시말해, 일부 자기 능력에 넘치는 지위를 이미 확보한 사람들인 리더들 (예를 들어, CEO와 경영진)이 자신의 사적 이익을 최대화 하기 위해 자신의 연봉과 인센티브는 과도하게 올리는 반면 비정규직 사용, 아웃소싱 등 인건비를 최소하 하는 노력을 통해 인재들이 일과 직업에 대한 불안정성을 증가시켜 결국에는 인재를 죽이게 되는데 이러한 불합리한 인사정책은 반드시 실패를 가져올 수 밖에는 없으므로 빨리 중단되어야하고, 오히려 인재들에게 기본적인 안정성을 제공하여 그들이 스스로 적극적으로 혁신적이고 창의적인 일을 할 수 있게 해야 합니다. 더불어 정부와 사회도 생명, 건강, 안보, 교육과 같은 기본적인 서비스를 확충하여 모든 사람들이 이러한 기본권을 모두 누릴 수 있게 하여야 합니다.

하버드 대학의 교육학자인 Howard Gardner의 다중 지능 이론에 따르면 지적 능력 (I.Q.) 뿐만 아니라 다양한 형태의 지능, 예를 들면 육체적 지능, 감성지능 (E.Q.) 음악적 지능, 사회성 지능, 자아 지능 등등 각기 다른 형태의 지능이 있고 이러한 지능을 통합적으로 계발해야  한다고 하는데 문제는 이러한 지능을 정확하게 판별해 내는 방법은 개인이 행하는 여러 일(Task)을 통해서만 알 수 있다고 합니다. 어떤 사람이 어떤 능력과 지능을 가지고 있는지 잘 모르는 상태에서 단편적인 판단 기준인 학위, 영어점수, 학점, 인사고과, 성과표 등을 가지고는 어떤 인재가 가진 가능성을 알 수 없으므로 모든 가능성 있는 사람들에게 기본적인 안정성과 교육기회를 제공해야 경험과 학습을 통해 인재가 가지고 있는 가능성을 실현할 수 있게 할 수 있습니다. 

쉽게 말하자면, 자기가 자리에 부적합하다고 느끼면 과감하게 떨치고 나와 자신에게 적합한 일을 찾아 떠날 수 있도록 하자는 것입니다.   

셋째, 모두에게 통합적이고 공정한 평가를... (Integral and Fair assessment for all)
 
최근 많은 기업과 조직에서 보다 통합적인 평가를 위해 B.S.C (균형평가표)라는 것을 도입하고 활용하는 것 같습니다. B.S.C 는 전략을 중심으로 재무, 고객, 조직, 운용, 기술 등 다양한 평가항목에 대해 성과 목표 (Performance Index)를 설정하고 이를 달성하기 위해 끊임없이 평가하고 재조정해나가는 방법인데 여기서 가장 중요한 Factor 중 하나인 인재개발과 승계전략에 대한 항목은 주로 간과되거나 무시되는 경우가 많습니다.

또한 개인의 성과와 가능성에 대한 평가는 주로 눈에 보이는 성과 목표에 의해 결정되는 경우가 많은데 이는 불필요한 경쟁과 미래의 가능성 있는 가치를 발굴하는데 있어 매우 취약합니다. 예를 들어 3M 이라는 혁신적인 회사를 보면 인재개발과 승계 전략을 조직의 전략에 통합하여 통합적이고 공정한 평가와 관리를 통해 조직의 창의성과 혁신역량을 계속 유지한다고 합니다. (Angle H, Manz C.C., Van de Ven A., 1985)

단지 지금 현재 눈에 보이는 성과들만 가지고 평가를 하는 근시안적이고 단편적인 인사관리 시스템이 아니라 보다 통합적이고 다면적인 평가 (예를 들어, 360 degree 피드백)를 통해 중, 장기적으로 인재를 육성하는 것이 조직의 성공에 절대적 요소입니다.

다른 말로 하자만, 끼리끼리 나눠먹거나 친한사람들 위주로 자기를 보호하기 위한 것을 사전에 막기 위해서는 통합적이고 공정한 평가 시스템을 조직에 맞게 설립하고 최대한 사적 이익이 아니라 공공의 이익 (조직의 성공과 성과)을 추구하도록 해야 하는 것입니다.


지금까지 무엇이 인재를 죽이는 가에 대한 것을 설명하고, 근본 원인을 파악하고 이를 막기위한 기본 원리들을 제시해 보았습니다. 인재를 죽이는 것은 "자기 능력에 넘치는 지위를 확보한 사람들" 이며, 이들은 직, 간접적으로 돈과 권력, 권모술수를 통해 선량하고 가능성 있는 인재들을 죽이고 있으며 그들의 가장 큰 특징은 "부정적인 말로 사기를 꺽는 것"입니다.

인재를 죽이는 것을 멈추고 지속적으로 미래 인재를 양성하기 위해서는  능력에 걸맞는 기회만을 제공하고, 가능성 있는 인재에게 기본적인 안정을 주며, 모두에게 통합적이고 공정한 평가를 통해 끊임없이 인재를 발굴하는 등 세가지 기본적인 원칙이 필요합니다.

한국의 경우 역사적으로 신라가 외세를 빌어 삼국을 병합한 후 1,500년간 골품제도로 부터 이어져온 것을 생각되는 혈연과 지역중심의 강한 결속력이 집단의 단합력을 발휘하여 위기를 극복하는 등 순기능이 있었지만, 21세기 사회가 다양하게 분화했고, 세계로 문호를 활짝 개방하는 등 보다 민주적이고 개방된 시대에 더이상 유효하지 않습니다만 여전히 한국의 인재육성과 개발분야는 과거의 패러다임에 매몰되어 있는 것 같습니다. 이에 위의 세가지 원칙에 근거하여 보다 개방적이고 민주적이며 공익을 실현할 수 있는 통합적 인재와 리더를 개발하여 우리가 좀 더 편안하고 생명력 넘치며 상식적인 사회에서 살게되길 바랍니다.

J.H.Choi 

참고문헌:

1. 허생전 (허생과 이완대장과의 대화)
http://ipcp.edunet4u.net/~koreannote/4/4-%ED%97%88%EC%83%9D%EC%A0%84.htm

2. 우리고장의 전설 백마지 이야기
http://web.edunet4u.net/~nanhyun/%EC%A0%84%EC%84%A48.htm

3. 인재를 죽이는 상사의 말 한마디, 2008년 5월 26일(월) 2:57 [동아일보]

4. 피터의 원리 (원문출처: 삼성경제연구소)

5. WSJ's Carol Hymowitz on the CEO Pay Gap, Bob Sutton
http://bobsutton.typepad.com/my_weblog/2008/04/the-wsjs-carol.html

6. Harold L. Angle, Charles C. Manz, Andrew H. van de Ven (1985), Integrating human resource management and corporate strategy: A preview of the 3M story, Human Resource Management, Vol. 24, No.1, pp.51~58.


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참고자료1. 허생전 (허생과 이완대장과의 대화)

이완이 당시 어영 대장이 되어서 변씨에게 위항(委巷)이나 여염(閭閻)에 혹시 쓸 만한 인재가 없는가를 물었다. 변씨가 허생의 이야기를 하였더니, 이 대장은 깜짝 놀라면서,

"기이하다. 그게 정말인가? 그의 이름이 무엇이라 하던가?"

하고 묻는 것이었다.

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참고자료 2. 하동 백마지(白馬池) 이야기

하동읍 비파리 배섬 아래 아담한 비파 마을이 있다. 지금은 매립하여 경작지가 되어 있으나 약간의 구릉지가 아직도 남아 옛날 이곳에 개울이 있었고 백마소가 있었던 곳 임을 알 수 있다. 옛날 조선시대, 이 마을 가난한 농부집에 해산의 날이 가까워 오고 있었다.

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참고자료3. 인재를 죽이는 상사의 말 한마디

2008년 5월 26일(월) 2:57 [동아일보]

“이것밖에 안 되나, ○○ 씨에게 맡길걸 그랬군, 당신은 그래서 안돼.”

LG경제연구원은 25일 ‘인재를 죽이는 말 한마디’라는 보고서에서 이 같은 발언을 기업 에서 인재를 죽이는 대표적인 말로 꼽았다.

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참고자료4. Peter's Principle (원문출처: 삼성경제연구소)


피터의 원리(peter principle)]

1. 개념 및 등장배경
피터의 원리란 "관료적 위계서열조직인 계층제 안에서는 모든 구성원들이 자신의 무능의 수준까지 승진한다."(In a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence.)는 원칙이다.

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참고자료 5. WSJ's Carol Hymowitz on the CEO Pay Gap, Bob Sutton

http://bobsutton.typepad.com/my_weblog/2008/04/the-wsjs-carol.html

참고자료 6. Harold L. Angle, Charles C. Manz, Andrew H. van de Ven (1985), Integrating human resource management and corporate strategy: A preview of the 3M story, Human Resource Management, Vol. 24, No.1, pp.51~58.


Posted by Jeonghwan Choi

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  1. 김정림 2008.07.27 04:46 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    예를 든 군대조직, 산업조직, 정부조직을 잘 읽었습니다. 피터의 원리에 근거한 관료제 조직의 맹점은 모든 공동체에 들어맞는 것으로 보이는데 '그러면 어떻게 할 것인가'에서 통합적이고 다면적인 평가와 장기적인 인재육성이 열쇠가 되겠네요. 개인의 능력을 업그래이드 시키는 훈련은 개인이나 조직이나 죽을때까지 해야만 할 일 ~~이런 단순한 답글을 써도 되는 건지~ ^^

  2. Favicon of http://leadershipcenter.tistory.com BlogIcon Jeonghwan Choi 2008.07.27 13:46 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    조금 크게 봐서 국가적으로 생각해보면, 전환기에 몇몇 리더십 그룹들이 큰 역할들에 대해서는 역사적으로도 많이 볼 수 있습니다.

    미국의 20세기 초 "Manager, Entrepreneur"
    일본의 20세기 초 사쓰마 번 하급무사 출신의 "개화론자"
    독일의 산업혁명기 "Ingeneur - Engineer"
    영국의 빅토리아 시대 "Gentleman"

    당시 사회 비주류였던 사람들이 전환기에 시대정신에 맞게 활동하면서 결국의 국가 리더십으로 발전해 왔던 것을 보면 지금 세력이 적다고, 기존의 벽이 너무 높아보인다고 실망할 것도 없어 보입니다.

    국선도에서는 "자연스러움"을 추구하는데, 자연 법칙 중에 "3%" 의 법칙이라는게 있답니다.
    바다가 썩지않는 이유가 바로 바닷물속에 있는 3%의 소금이 그 역할을 한다는 것이죠.

    사람 사회도 마찬가지아닐까 합니다. 3%의 제대로된 생각, 말, 행동을 하는 인재와 리더들만 있으면 그 사회는 극적으로 변화하고 발전하는 것이죠.

    자기 능력에 넘치는 사람들을 없애는 가장 좋은 방법은 3%의 밝은 사람들이 어둠을 밝힐 수 있도록 연대하고 서로 도와야 하는게 아닐까 합니다. 기술의 발달로 점점 밝은 세상이 올겁니다. 자꾸 Communication 해야죠...(^^)

  3. mike 2010.06.05 04:49 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    정말 좋은 글입니다. 무엇이 인재를 죽이는가? 많은 생각을 하게되었습니다. 감사합니다.

사용자 삽입 이미지


모든 직장인들의 꿈이 아마도 미래에 CEO가 되고자 하는 것 일겁니다.

CEO가 되어서 자신의 능력과 경륜을 맘껏 펼쳐서 개인적으로는 경제적 부와, 사회로 부터 존경을 한 몸에 받고싶고, 좀 더 크게는 자신의 조직과 국가를 올바른 방향으로 이끌어 보다 많은 이에게 "행복" 과 "성공"을 제공하고자 하는 꿈을 실현해 가고 싶은 것이지요.

그래서, 평범한 직장인들의 경우 그 모진 상사/동료/후배 들과 치열한 경합을 벌이고 있는 것이고, 취업을 준비하는 학생들의 경우 해외연수며, 영어/전공/인턴쉽, 사회봉사 활동 등을 통해 자신의 경쟁력을 배양하고 있는 것일 겁니다.

하지만, 개인의 능력이 탁월하다고 CEO 혹은 영향력 있는 지위에 모두 오를 수 있을까요? 모두 알고 있다시피 그렇지는 않습니다. 그렇다면 왜 그럴까요?

사다리 걷어차기 (Kick away the ladder) 라는 현상이 있습니다.

어느정도 규모 이상으로 성장한 개인이나 조직이 후발주자들과의 경쟁을 피하기 위해 각종 규제나 우월적 지위를 이용한 각종 두터운 진입장벽을 치고, 자신과 조직의 안정과 독과점 이득을 취하는 것을 말하는 것입니다.

대표적인 사다리 걷어차기의 사례는 아마도 아래의 예에서 처럼, 한국의 대기업집단들이 60~70년대 정부의 보호아래 급격히 성장하고, 또한 80년대 이후에는 알게모르게 우월적 지배를 강화하더니, IMF를 계기로 아예 대놓고 사다리를 걷어차서는 90년대 이후 새로운 기업들이 크게 성장하지 못했던 것을 들 수 있겠습니다.

반면, 미국의 경우 마이크로 소프트 (MS), 구글(google), 아마존 (Amazon), 이베이 (e-Bay) 등 IT 기업을 중심으로 최근 20년간 새로운 기업들이 급격히 성장하고 또한 지금도 Facebook과 같은 수없이 많은 기업들이 새로운 아이디어와 혁신을 바탕으로 급격히 성장해 가고 있는 것을 볼 수 있습니다.

CEO가 될 수 있는 가장 좋은 방법이 무엇일까요?

바로, 자신의 아이디어를 바탕으로 스스로 창업하는 것이 CEO가 되는 가장 보편적인 방법입니다. 기업 CEO 조사 (Mckinsey, Survey 5000, 1999)에서 약 85% 이상의 CEO들이 바로 스스로의 창업을 통해 된 것이라는 통계조사도 있습니다. 물론 조직 내에서 승승장구해서 CEO의 자리까지 오르는 경우도 있습니다만, 극히 일부일 수 밖에는 없고, 한국의 재벌 시스템에서는 그나마도 재벌의 친계나 친족이 아닌 다음에야 그 길이 더더욱 좁지요.

다시 말해 CEO가 될 방법은 거의 유일하게, 스스로 창업해야 한다는 말인데, 아래의 예에서처럼 대기업 집단들이 자신들의 우월적 지위를 이용해서 자꾸 신생 중, 소기업의 진입을 막는 상황에서는 성공적인 창업으로 CEO가 될 방법은 거의 없어 보입니다.

아마도 이러한 현상들로 인해, 사회가 점차 보수화되고 그나마 있는 것이나 잘 지키고, 나도 어떻게든 썩은 동아줄 한자락이라도 잡고 올라가서 안정적이고 우월적 지위를 획득한 다음에, 다른 사람들이 아예 못 올라오도록 사다리를 걷어차고자 하는 것 같습니다.

이것은 인재/조직/리더쉽 개발 뿐 아니라 국가 경제적으로도 치명적인 외부조건으로 작용해서 종국에는 사회의 불안정으로 이어질 수 밖에는 없습니다.

이를 세가지 측면에서 살펴보자면, 첫째 Human capital (인적 자본), 둘째 Organization capital (조직 자본) 셋째, Social capital (사회 자본) 의 엄청만 감소가 예상되고 이러한 보이지 않는 자본들의 잠식(?)으로 인해 경제가 붕괴될 수 있다는 점을 지적하지 않을 수 없습니다.

1. Human capital (인적 자본)의 측면

딱 하나의 예를 들어보자면, 안정적인 직업을 얻기위해 쏟아붓고 있는 엄청난 "사교육비"와 "대학 등록금" 을 말할 수 있습니다. 지금처럼 그나마 안정적인 직업이라 할 수 있는 공무원, 대기업집단에 들어가기 위해 그들이 쳐놓은 엄청난 진입장벽을 뛰어넘고자 아주 어려서 부터 좋은 대학에 들어가기 위해 그 많은 사교육비를 들이는 것 아니겠습니까? 또한 명문대학이라는 곳을 중심으로 하루가 다르게 올리는 비싼 등록금에도 불구하고 그나마 "사람 구실" 하려고 울며 겨자먹기로 엄청난 돈을 지불하면서 졸업을 하고자 하는 것이구요. 대략 사교육비와 대학등록금으로 한해에 지불되는 돈이 약 30조원 이라고 합니다. 정상적인 Job market과 적절한 진입장벽이 있다면 지불하지 않아도 되는 돈이지요.

2. Organizational capital (조직 자본)의 측면

회사에 어떻게든 어렵게 들어갔다고 칩시다. 그럼 조직안에서는 어떤 일들이 벌어질까요? 많은 사람들이 "일" 자체 보다는  "조직 내 정치"에 더더욱 많은 시간을 써야 한다는 것을 알게 될 겁니다. 다시 말해 승진을 위해 일로 평가받기 보다는 조직내 정치에 적극 동참하여 생산성과는 관련없는 일들에 심혈을 기울어야 한다는 것이지요. 이로 인해 발생하는 각종 기회비용 손실과 조직내 정치를 위한 자본들이 조직의 건실한 성장을 저해 하게 됩니다.

3. Social capital (사회 자본)의 측면

사회의 불안정은 돈이 적고 많음보다는 그 돈의 원활하고 공평한 분배에 의해 좌우 되는 경우가 많습니다. 물론 사회에 자본이 지속적으로 늘어나는 것은 기본 전제 조건이라는 가정하에 말입니다. 남미나 중국 등 여러 사회적으로 불안정한 국가들을 보면 자본 자체가 적어서라기 보다는 엄청난 빈부격차로 인해 사회적 갈등이 발생하고 이를 억지로 봉합하는 과정에서 사회 자본이 잠식되고 사용되게 됩니다.

위와 같은 눈에 직접 보이지 않지만 매우 중요한 "자본"들의 감소로 인해 아무리 눈에 보이는 "자본"이 늘어나도 종국에 전체적인 사회/경제적 자본은 메말라 가고 이로 인해 사회가 불안정해 지게 됩니다. 사회 불안정은 또한 필연적으로 보통 사람들의 고통으로 전가되게 되구요. 한마디로 쉽게 말하자면 "망하는 길"로 달려가는 것입니다.

간단히 정리해 보자면,

Total Capital (전체 자본) = Tangible Capital (눈에 보이는 자본) + Intangible Capital (눈에 보이지 않는 자본)

이라 할 수 있는데 ,작금의 재벌들의 사다리 걷어차기 현상들은 눈에 보이지 않는 자본을 심각하게 저해 한다는 것입니다.

 이와 같은 "사다리 걷어차기" 문제를 해결하기 위한 정책적 접근법은 두 가지로 요약해 볼 수 있습니다.

 

첫째, tangible capital (눈에 보이는 자본)과 intangible capital (눈에 보이지 않는 자본)의 조화를 꾀하라.

 개인/기업/조직/국가 모두 작게는 개인 성적표에서 부터 크게는 국가 경제 지표에 이르기 까지 눈에 보이는 성과들을 측정하고 이를 개선하고 하고 있습니다만, 눈에 보이지 않는 것들을 잘 고려하지 않는 것 같습니다. 하지만, 눈에 보이지 않는다고 진짜로 없는 것은 아니지요. 따라서 보다 통합적으로 눈에 보이지 않는 여러 자본들까지고 충분히 고려해야 한다는 겁니다.


둘째, "공정 - Fairness" 한 시스템을 바탕으로 "소통"에 투자하라.

사다리 걷어차기의 가장 큰 문제점은 바로 Assymetric Information (정보 비대칭성)으로 인한 잘못된 의사결정이 내려지게 되다는 점일 겁니다. 정책이나 전략 수립시 공정한 시스템을 거치지 않는 결정권자들이나 리더들이 자신들의 이득을 위해 잘못된 결정을 내리는 경우 그 폐해는 말로 표현하기 어려울 겁니다. 그리고, 잘못된 경정은 정상적인 소통의 부재로 인해 더더욱 심화되므로, 어떻게 해서든 공정한 인사/조직/관리 시스템과 더불어 효과적 소통을 위한 시스템이 강구되고 보장되어야 할 것입니다.


힘쎄고 포악한 건장한 건달이 있습니다. 그리고 그 건달의 손에는 심지어 몽둥이 마저 들려있습니다. 반면 그 건달 앞에는 예, 닐곱살 짜리 여자아이가 있습니다. 그 건달은 여자아이가 가지고 있는 코 묻은 돈 몇 푼을 빼앗기 위해 윽박지르고 있습니다.

하지만, 그 건달은 내 친구인지라 비록 나에게도 돈을 뜯어가긴 합니다만, 나에게 가끔 밥도 사주고 술도 사주고 잘 대해 줄 때도 있습니다.

상식적으로 누구를 도와야 할까요?

하지만, 현실에서 보면 건달 (재벌)이 코묻은 어린나이 (신규창업가, 중소기업인)의 돈을 함부로 뺏어가도 옆을 지나는 경찰 (정부)은 오히려 코묻은 아이가 힘이 없어 그런다고 오히려 건달 편을 들어 편의를 봐주고 있으니 참으로 답답한 일입니다. 

근, 현대사를 통해 우리 어머니들이 늘 자식들에게 하는 세가지 경구가 있습니다.

첫째, 절대 데모하지 마라
둘째, 절대 남의 빚보증 서지마라
셋째, 절대 사업한다고 하지마라.

첫번째 문제는 최근 정치 사회적으로 민주화되어 많은 부분 해소되었고, 두번째 문제는 얼마전 은행권의 대인 빚보증을 받지않는다고 해서 얼마간 해소가 되어질 것으로 보입니다. 하지만, 세번째는 여전히 유효해 보입니다. 아니..오히려 더욱 더 심해져서, 어떻게든 안정성이 높은 직업만이 최우선시 되고 있는 듯 보입니다. 이래서야 어디 창의적 기업가 정신을 발휘하여 새로운 형태의 성장을 이끌 수 있는 많은 리더, 특히 CEO 들이 나오겠습니까?

이것이 바로, 사다리 걷어차기를 통해 본, 한국 사회의 인재/조직/리더쉽 개발의 문제가 아닐까 합니다.

J.H.Choi



References 1. "'젊은 기업'이 없다"  [source: pressian.com]

 '대기업만 하기 좋은 나라' 기조에 비판 쏟아져 

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Reference 2: Kicking Away the Ladder (장하준 교수, 캠브리지대)

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Posted by Jeonghwan Choi

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