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사진: 뉘른베르크 전범 재판: 피고인;Goering, Hess,von Ribbentrop,and Keitel 앞줄 왼쪽부터, (Source: Wikipedia.com)
 
옛 말에 이런 말들이 있습니다.
1. 천라지망(天羅地網): “하늘의 그물은 성기지만 빠져나갈 구멍은 없다”
 
2. 순천자( 順天者)는 흥(興)하고, 역천자(逆天者)는 망(亡)한다
 
하지만, 하늘의 뜻을 바르게 알기도 어렵거니와, 그 뜻을 올바르게 따라간다는 것은 더더욱 어려울 수 밖에요.
 
Google 이라는 회사의 Motto가 "Don't be Evil-악마는 되지말자" 라고 합니다. 하늘의 뜻을 바르게 행하기 어렵다면, 최소한 나쁜 놈은 되지 말자는 뜻이지요.
 
그렇다면, 진정한 惡이란 무엇일까요...??
 
어떤 것이 어두움으로 사람을 이끌어 참담한 실패를 하도록 하는 것을까요...?
 
이에 대한 여러가지 답이 있을 겁니다만, 얼마전 보았던 영화 한 편에서 전 그 일말의 답을 얻어봤답니다.
 
영화 뉘른베르크, 평검사와 검사장과의 대화 中...
 
2차세계대전 1급 전범인 헤르만 괴링에 대한 치열한 조사와 논증을 통해 참담한 실패를 가져오는 진정한 惡에 대한 평검사의 결론은
 
동정심의 결여 (동정심의 부족)...!!
Absense of Empathy...!! (Deficiency of Empathy)
 
이었습니다.
 
따스한 인간에 대한 사랑, 그리고 생명에 대한 기초적인 동정심의 결여가 바로 惡의 근원이며, 이러한 차가운 마음이 참담한 실패를 가져온다는 것입니다.
 
성공하고 싶다면, 따뜻한 마음으로 "사랑" 합시다.
 
J.H.Choi
Posted by Jeonghwan Choi

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평화재향군인회 대표이신 표명렬님께서 오바마 대통령의 당선에 즈음하여 아주 의미있는 의제를 던지셨습니다.

"통일, 갑자기 도둑처럼 올지 모른다" (참조: http://www.dailyseop.com/section/article_view.aspx?at_id=92479)

그렇습니다. 예상치도 못하게 갑자기 전혀 준비없는 우리에게 통일이라고 하는 커다란 난제가 "툭" 하고 곧 던져질지 모르겠습니다.

예전에 일부러 독일 그것도 동독 지역이었던 라이프치히에 있는 전세계에서 가장 오래된 Business School 인 Handelshochschule Leipzig 라는 곳에 가서 MBA를 공부했었는데, 통일 후 약 10년이 지난 후 구 동독지역이 어떻게 변화하고 어떤 식으로 사람들이 삶을 살아가며, 특히나 젊은 세대들이 어떤 식으로 교육받고 개발되어 지는지 보고 싶었기에 일부러 남들 거의 안가는 곳에 가서 공부했었습니다.

그곳에서 학교 초청으로 "Flucht Aus Leipzig - 라이프치히로 부터의 탈출" 이라는 책을 쓰신 Dr. Harald Fritzch 씨의 강연이 있었습니다. (위 사진 참조)

동독 비밀 경찰인 슈타지 (Stasi)가 극성을 부리던 1960년대 라이프치히 대학에서 물리학과 학생으로 공부하던 프리츠 박사가 동독 정부의 교회파괴와 전통 문화 말살 그리고 시민들의 자유를 억압하는 것을 보다 못해 라이프치히에서 가장 큰 행사인 바흐 페스티발을 할 때 커다란 휘장에 반정부 구호를 적어 멋지게 행사 진행 중에 펼쳐 자신들의 저항을 알렸던 사건을 벌인 후, 천신만고 끝에 불가리아와 그리스 등지를 거쳐 겨우 겨우 탈출해서 서독으로 망명한 뒤 미국으로 건너와서 당대 최고의 물리학 분야 석학이었던 페르미 박사의 지도하에 물리학 박사 학위를 취득하고, 곧 이어 독일 통일에 가장 중요한 문제라고 생각했던 경제학 분야에서도 박사학위를 취득한 후 오랜간 뮌헨 대학에서 학생들을 가르치면서 여러 통일 운동을 벌이셨던 분입니다.

강연 중간에 질문과 답변 시간이 있었는데, 먼저 제가 전세계에서 가장 오랜간 분단되어있고 지금까지도 분쟁을 벌이고 있는 유일한 국가인 한국에서 왔다고 말씀드리니 먼저 자세를 고쳐 앉으시더군요. 그리고 제가 질문하는 동안 경청을 해주셨구요.

제 질문은 간단했습니다.

"독일 통일로 부터 우리 한국이 배워야 할 점은 무엇입니까?"

Fritz 박사님의 답은 간단했습니다.

"첫째, 절대 서두르지 마라."
"둘째, 서로간의 경제적 간극을 최대한 줄여라."
"셋째, 통일세대를 길러라."

처음 두가지는 대부분 경제적인 문제에 대해 설명하셨습니다. 독일 통일 당시 서독 마르크화와 동독 마르크화를 1:1의 가치로 교환해주었는데, 이로 인해 서독의 통일 비용 부담이 커졌고 반대로 동독지역의 서독에 대한 경제 의존도가 높아져서 상호간에 수없이 많은 시행 착오를 겪었기 때문에 한국의 경우 통일에 대해 대비하여 절대 서두르지 말고, 서로간의 경제적 간극을 최대한 줄이라는 말씀을 하셨습니다.

그리고, 마지막으로 "통일 첫세대를 기르는데 힘쓰라"는 충고를 하셨습니다.

모든 사회, 경제 시스템은 결국 "사람, 특히 리더"들에게 달려있는데, 독일의 경우 최소한 이 분야만큼은 10년의 험난하고 어려운 과정에도 불구하고 꾸준히 인재 기르기에 힘써와서 현재는 새로운 세대의 경우 서독지역이건, 동독지역이건 동등한 교육기회 제공과 산업체에서 공정하고 동등한 취업과 자기계발기회를 제공하여 많은 부분 활기찬 통일첫 세대로 다양한 분야에서 활동하고 있다고 합니다.

강연이 끝나고 개인적으로 몇가지 질문을 더 했습니다만, Fritz 박사님의 답변은 위의 범주에서 크게 벗어나지 않았던 것 같습니다.

이후 제 머리속에는 "통일 첫 세대 어떻게 기를 것인가?" 라는 화두가 자리잡게 되었고 이로 인해 결국은 인재개발 (HRD) 분야 박사과정으로 공부하고 있는 것 같습니다.

지금까지의 제 생각으로는 아래와 같은 방법이 있을 것 같습니다.

첫째, 사상과 무관한 분야 부터 시작하라 (Start with ideology free fields)

둘째, 인재를 기르기 위한 사회적 합의를 도출하라 (Build up a social consensus to develop first generation of unification era)

셋째, 재능있는 인재에겐 기회를, 가능성 있는 인재에게 안정을, 모두에게 교육을 (Opportunity for the talent, Security for the potential, Education for all)

넷째, 중, 장기적 관점에서 꾸준히 투자하고, 투자하고 또 투자하라 (Invest, Invest, and Invest to Human Development) 

다섯째, 인재를 공유하라 (Share the talent)


이와 같은 제안에 대해서 앞으로 하나 하나 자세히 설명해 보겠습니다만, 일단은 큰 틀에서 위와 같은 제언들을 해보고자 합니다.

통일은 참으로 도둑처럼 우리도 모르는 사이에 올 것 같습니다.
우리가 원하건 원하지 않건 말입니다.

이에 대비해서 정치적으로, 군사적으로 그리고 사상적으로 대비해야 하겠습니다만
그 핵심에는 "사람, 특히 미래의 리더가 될 인재" 기르기에 있지 않나 싶습니다.

최정환 씀,
2008년 11월 7일
미국에서

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통일, 갑자기 도둑처럼 올지 모른다

[칼럼] 통일을 위한 국방 분야의 준비
표명렬 평화재향군인회 대표

Source: http://www.dailyseop.com/section/article_view.aspx?at_id=92479


오바마의 미 대통령 당선으로 우리민족의 숙원인 통일이 생각보다 빨리 다가 올지도 모른다. 각 부문에 걸친 사전 준비가 필요한 때다. 물론 통일은 우리의 의지만으로 이루어질 수 있는 일이 아니다. 상대인 북한이 있고 우리와 군사동맹을 맺고 있는 미국과의 관계 재설정 문제 그리고 주변국들의 이해관계에 따른 크고 작은 영향력이 여러 형태로 작용할 수 있기 때문에 간단치 않다.

통일을 준비함에 있어서 가장 중요한 착안요소는 상호 불신의 벽을 허물고 화해를 이루는 일이다. 신뢰관계가 구축되어야 평화체제가 정착될 수 있고 군비축소도 가능하기 때문이다.

대부분 반통일적으로 세뇌되어 극우화된 예비역 고급간부들의 군부에 미치고 있는 영향력이 문제이긴 하지만, 여기서는 북한의 입장과 주변국의 상황변화에 구애되지 않고 군 내부적으로 결정 시행할 수 있는 통일 준비 내용을 제시코자 한다.

첫째 남북이 공유 가능한 국방사상을 정립해야한다.

정치 이념을 뛰어넘는 민족공통의 국방사상을 정립하여 공유할 때 화해와 일치의 접점을 찾기 용이해지고 그 하위개념인 여러 과제들은 원만하게 풀려갈 수 있을 것이다.
국방사상은 그 나라가 처해 온 안보환경과 수많은 전쟁의 경험을 통해서 축적 형성된 역사적 산물로서 국방정책과 군사전략 수립의 방향성을 결정한다.

우리나라는 거대 해양 태평양과 유라시아 대륙사이에 위치해 있어 양대 세력으로부터 무수란 침략을 받아왔다. 그러나 우리는 한번도 침략전쟁을 일으킨 적이 없다. 방어전쟁 만으로 삶의 터전과 문화의 정통성을 지켜온 위대한 민족이다. 그러기에 우리 민족이야말로 인류의 평화를 말할 자격이 있는 것이다.

‘평화수호의 방어전쟁 사상’을 국방사상으로 정립하여 이에 부합되는 개념의 국방전략 수립과 무기체계 및 군 구조 설정 등 군사력을 건설하고 운영토록 준비해야 한다.

둘째 민족군대로서의 정체성 확립

국방사상이 확립되어 자주적 국방의식의 자부심을 갖지 못하면 강대국 예속적 사대의식에서 빠져들기 쉽다. 자부심 없는 군대는 혼이 없는 죽은 군대나 마찬가지다. 자부심은 군의 정체성으로부터 발현된다. ‘국군의 날’은 국군 탄생의 의의와 목적 등 국군의 정체성을 상징적으로 설명해주는 국군최고의 기념일이다. 이날을 어떤 의미의 날로 정하고 있느냐가 장병들의 자부심에 결정적 영향을 미친다.

이런 의미 깊은 국군의 날을 반민족적 친일세력들은 6.25전쟁 중에 국군이 최초로 38선을 돌파한 날을 기념한다며 10월 1일로 정해버렸다. 사실 이날은 53년도 한미상호방위조약이 조인된 날 이다.

마치 ‘멸공’‘북진통일’에 군의 정체성이 있는 것처럼 왜곡 설정된 국군의 날을 정상화해야 한다. 우리 헌법에 대한민국의 정통성과 법통은 ‘대한민국 임시정부’에 있다고 명시되어있다. 임시정부의 정식 군대였던 ‘광복군’ 창설기념일인 9월 17일을 국군의 날로 정하여 친일독재 권력에 의해 실종된 국군의 항일 무장 투쟁사를 복원함으로서 민족혼이 살아있고 민족정기가 바로선 민족의 군대로서의 정체성을 회복, 통일군대의 정신적 접합의 토대를 마련해야한다.

셋째 대북 적대의식고취 교육 철폐

대북 적대의식 강화 교육을 그대로 두고 어떻게 화해와 통일을 말할 수 있겠는가? 이는 일본군 내의 한국인 병사들 마음속에 민족감정이 일까봐 “군인은 적에 대해서는 무조건적 적대의식을 가져야 한다”고 세뇌시켜온 바를 민족반역의 친일군대 출신들이 우리 군에 그대로 이식시킨 악폐의 정권 안보적 정치교육이다.

물론 계획 목적상으로는 가상 적을 상정하여 군사적 판단과 작전계획의 기준으로 삼는다. 작계 5027이나 지휘소 연습 등 에서는 북한을 적으로 상정한다. 적 전술 교육시간에는 북한군의 전술을 배우지만 이는 적대의식 함양 목적이 아니다.

전투는 폭력배들의 주먹다짐과는 다르다. 가장 맑은 이성적 판단과 엄격 냉철한 행동을 요구한다. 고도로 발달된 첨단 정밀 무기를 사용하는 현대전에서는 더욱 그렇다. 분노와 적대감정은 전승을 그르치게 할 뿐이다. 그러기에 적개심은 군인정신 요소도 아니려니와 이런 교육을 하는 나라는 세계 어디에도 없다.

이런 지극히 상식적 사실을 외면하고 대적관(對敵觀) 교육을 통해 북한에 대한 증오심을 증대함이 안보 의식의 핵심이고 애국심의 발로라고 고집하며 지금도 그대로 정훈교육하고 있으니 참으로 딱한 일이다.
대적관 교육은 인성 파괴적 반통일 교육이다. 6.25전후 거창, 제주, 여순 등에서의 수많은 민간인 학살과 광주학살 등 민족사의 참담한 비극은 무자비한 적개심고취교육이 영향 미쳤을 것임을 반성해야한다.

안보의 궁극적 목적은 평화다. 적대의식 고취는 반 평화교육이다. 강력한 적대의식과 호전성이 어디 강력한 국방력이며 안보의식인가? 강력한 안보의식은 강력한 평화의식이다. 평화의식의 자부심과 자신감의 유연성이 경직된 적대의식을 극복 승리한다. 평화 불감증이 바로 안보 불감증이다.

대북 적대의식의 정도가 안보관의 강도라고 강변하는 이런 비논리적이고 비사실적인 내용을 주입시켜 누구를 이롭게 하려는 것인가? 이들은 한반도를 전쟁가능성이 있는 지역으로 남게 하려는 네오콘의 흉계에 동조 협력하는 매국노들인가?
대한민국 국군은 친일 민족 반역자들과 대미 종속주의자들만을 위한 극우세력의 군대가 아니다. 군은 백해무익한 시대착오적 대북적대의식 고취의 대적관 교육을 즉시 철폐하여 통일 준비에 기여해야 한다.

넷째 화해를 위한 6.25전후 민간인 학살 진실규명 적극 협조

6.25전쟁 전후 군경에 의해 학살당한 민간인이 100만에 이른다고 한다. ‘진실과 화해를 위한 과거사정리위원회’에서 이에 대한 역사적 진실을 밝히기 위해 신고를 받아 조사를 거친 후 유해발굴을 시작했다. 신고에 의하면 집단 학살되어 매장된 지역이 168개 지역에 이르며 그 중에서 발굴이 가능한 지역은 37개 지역이라 한다.

경북 경산의 코발트 광산에 들어가 보면 수십 년이 넘도록 방치되어있는 망자들의 뼈 더미와 해골들이 그대로 쌓여 있다. 이런 처참한 주검을 버려두고 무슨 화해와 상생이 있으며 평화와 통일을 말할 수 있겠는가?

학살감행자의 편에 섰던 친일독재무리들과 그 후예들이 대를 이어 주류세력으로 자리 잡고 있어서일까?. 그들은 “이미 지나간 과거사를 들춰서 무엇 하려 그러느냐?”라고 한다. 그토록 많은 사람들이 마구잡이로 참살 당했는데 그 진실을 유가족들이 알 필요가 없단 말인가? 이런 원통함을 해결해주지 않는다면 정의가 어디 있으며 국가의 존재이유가 뭐겠는가!

아직 사실관계를 조사하여 밝힌 적 한번 없이 이제 처음 시작하려는데 무엇을 들춘단 말인가? 그 후손들은 부모 잃고도 빨갱이 자식이라 낙인 찍혀 무지와 가난과 공포의 지옥 같은 세월을 살아왔다. 이런 억울함을 들어주지 않고서 어찌 화해와 평화 통일을 말할 수 있겠는가?

다섯째 군정신교육 및 간부양성과정 훈육개혁

국군의 역사적 정통성을 바탕으로 냉전적 안보관의 군 정신교육을 전면 개편해야 한다. 군 복무를 마치고 사회에 복귀하는 장병들이 평화와 통일의 자주적 안보관을 국민 의식 속에 전파하는 전도자 역할을 할 수 있도록 해야 한다. 지금은 정반대다. 군대가 마치 대북적대의식을 증폭하고 무조건적 대미의존을 강조하는 극우집단의 정신교육 도장처럼 되어있다.

간부양성 과정의 훈육에서도 민족자존의 역사의식, 인간존엄의 민주적 가치관과 도덕적 용기의 정의감 육성에 소홀함으로써 배타적 우월의식의 집단이기심만 조장되어 오로지 입신을 위한 진급경쟁에 몰두하는 경향이다.





이러니 사관학교 출신 예비역들에 대한 국민들의 인식이 부정적일 수밖에 없다.

이들이 민족을 위한 자기희생의 고결한 가치관, 인간존중의 인격을 함양하여 그 누구도 따를 수 없는 민족적 자존심과 정의감을 견지하고 인간존엄의 철학과 신념의 리더십을 발휘토록 훈육해야 한다.

군은 고질화 되어있는 냉전의식을 일소하고 화해와 평화의식을 뿌리내리는 대대적인 의식개혁을 단행하여 친일 독재 세력에 의해 주도되어온 낡은 시대를 청산 마감하고 인류 평화와 통일을 준비하는 국군으로 거듭날 수 있게 해야 한다. 통일, 갑자기 도둑처럼 올지 모른다. 만반의 준비를 갖추자.

표명렬/평화재향군인회 대표

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도가(道家)의 말 중에 대교약졸, 대성약범, 대현약우(大巧若拙, 大聖若凡, 大賢若愚)이란 말이 있습니다. 쉽게 풀어 쓰자면, 기교가 극에 달하면 졸박하다, 큰 성인은 평범해 보인다, 크게 현명한 사람은 어리석게 보인다는 것입니다. (Source: http://www.knoum.com/kboard/view.php?id=newsterm&no=210)

최근 과학기술인연합 (Scieng.org)에서 과학기술인 출신 리더가 필요하냐 아니냐 하는 논쟁이 있었습니다. (http://www.scieng.net/zero/view.php?id=now&no=14892)

제 주장은 많은 과학기술인 출신이 다양한 분야에 여러형태의 실질적 리더가 되어야 하며 그 이유로 두가지 논거를 제시 하였습니다.

첫째는, 과학적 합리성을 바탕으로 한 리더십을 발휘할 수 있다는 점에서 과학기술인들이 리더가 될 수 있다는 것입니다.

물론 리더가 모두 과학적이고 합리적 판단만으로 모든 것을 결정하거나 판단해야 하는 것은 아닙니다. 오히려 리더십은 모든 것을 통합적으로 보고 직관(Intuition)과 경험에 근거하여 결정을 내리고 분위기를 몰아간다는 점에서 예술 (Art) 에 가깝다고 봐야 하겠습니다. 하지만, 그 바탕에는 확고한 과학적 합리성과 민주적 절차성이 기본 중에 기본이 되어야 하는 것입니다. 따라서 과학적 합리성을 갖춘 과학기술계 인재가 각계각층에 리더가 되어야 사회 전반에 합리성이 제고 될 것이며 이는 보다 상식적이고 정상적이며 예측가능한 사회가 되는 것의 전제 조건이 아닐 수 없다고 생각이 듭니다.

둘째, 세상의 변화를 주도할 수 있다는 점입니다.

최근 가장 극적으로 세상의 변화를 가져오는 것이 바로 Science & Technology 입니다. 혹자는 사상, 경영전략, 금융발달 등등 다양한 것이 세상의 변화를 이끌어 간다고 합니다만, 사실 산업혁명 이후 거의 모든 실질적 사회 변화는 "과학,기술"에 기반을 두고 있습니다. 노동력이 기계로 대체되고, 정보통신 발달로 Globalization이 되고 하는 것들이 모두 과학기술의 발달에 기반을 두고 있는 것 아니겠습니까?

이러한 과학기술의 발달을 주도해 나가는 것이 바로 세상의 변화를 주도해 나가는 것인데, 과학기술에 대한 이해가 높은 사람들이 보다 중, 장기적 과점에서 정책을 입안하고 실행하면서 한 사회의 과학기술 능력을 제고하여 전반적인 혁신역량을 키우는 것이야 말로 미래 사회를 주도할 수 있는 기반을 만드는 것이라 할 수 있겠습니다. 따라서, 과학기술인들이 보다 다양한 분야에, 보다 실질적인 리더로 성장해 나가야 하는 당위성이 있겠다 하겠습니다.

이와 더불어 또 한가지 지적하자면, 세상일에 대하여 상대적으로 순진하며 조금은 바보스러울 정도로 원리원칙에 집착(?) 한다는 점을 꼽고 싶습니다.

대현약우(大賢若愚)라는 말에서 보듯, 크게 현명한 사람은 오히려 세상일에 대해서는 오히려 쑥맥인 경우가 많습니다. 세상 사람들은 이러한 것을 보고 똑똑치 못하다고 손가락직 하고 세상물정 모르는 것이라고 비난하기도 합니다만, 그건 눈에 보이는 피상적인 것 만을 보고 하는 소리일겁니다.

From Good to Great로 유명한 Jim Collins가 위대한 기업으로 전환한 기업 조사를 통해서 밝혀낸 것이 Level 5 Leadership 이 반드시 있었다는 점입니다. (Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve, http://www.psychology.org.nz/industrial/level_5%20leadership.pdf) 그런데 Level 5 리더는 두가지 이율배반적인 특성을 가지고 있는데 하나는 개인적인 겸손함 이며 또하나는 강인한 의지 입니다. Collins가 예를 든 Kimberly-Clark 의 경우 Al Dunlap 이라는 분을 CEO로 초빙한 이후 근본적으로 조직을 변화하고 결국은 세계에서 가장 큰 Consumer product company로 변화시킨 분입니다. 이러한 분들의 특성 중 Personal Humility (개인적 겸손함)을 정리한 것이 아래와 같습니다.

Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve
(source: http://www.psychology.org.nz/industrial/level_5%20leadership.pdf)

1. 자신을 과시하기 보다는 늘 겸손한 자세를 유지한다.
(Demonstrated a compelling modesty, shunning public adulation ; never boastful.)

2. 조용히 행동하며 카리스마가 아니라 규율과 원칙을 존중함으로서 동기를 부여한다.
(Act with quiet, calm determination; relies principally on inspired standard, not inspiring charisma, to motivate)

3. 자신을 드러내는 것이 아니라 공통의 목표를 늘 주지키며, 후임자 기르는데 힘쓴다.
(Channels ambition into the company, not the self; sets up successors for even more greatness in the next generation)

4. 남이나 환경 탓을 하기 보다는, 늘 자신을 돌아본다.
(Looks in the mirror, not out the window, to apportion responsibility for poor results, never blaming other people, external factors, or bad luck.)

평범한 조직을 위대한 조직으로 변환하는 리더의 특성을 보니 어떻습니까?
세상의 잣대로 보면 참으로 바보 스럽지 않습니까?

리더가 되려고 하는 것은 어떻게든 자신을 드러내고, 남들에게 칭송받고 자신만의 카리스마를 가지고 조직을 장악해서 맘껏 권력을 휘둘러보고 어느 누구 보다다 자신이 뛰어나다는 것을 보이고 싶은 것일텐데 정작 Level 5 들의 특성을 보니 정 반대로 바보스러울 만치 원리, 원칙을 중시하고, 자신 보다는 남에게 공을 돌리며 치고 올라오는 후임자들에게 보다 더 많은 기회를 주고자 하는 등 참으로 바보같은 짓을 하는 것 처럼 보입니다.

하지만, 결과적으로 보면 이러한 "바보" 들이 조직을 위대하게 변화시키고 세상에 큰 가치(Value)를 주었던 것입니다.

비록 과학 쪽의 사례이긴 합니다만, 아래의 사례를 참조해 보면 어떻게 "바보" 들이 참된 리더가 되는 것인지 일면을 볼 수 있을 겁니다.

세상을 바꾸는 것은 바보같은 "똑똑이" 들이 아니라 똑똑한 "바보" 들일 겁니다.

J.H.Choi

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과학 연구에 있어서 우둔함의 중요성


source : http://www.scieng.net/zero/view.php?id=sisatoron&page=1&category=&sn=off&ss=on&sc=on&keyword=&select_arrange=headnum&desc=asc&no=6113 (SciEng, 푸른 등선 님)


마틴 A. 슈왈츠 / 버지니아 대학, 미생물학과 교수
e-mail: maschwartz@virginia.edu

2008. 4. 9

최근에 몇 년 만에 옛 친구 한 명을 만난 적이 있다. 분야는 달랐지만 우리는 예전에 함께 박사과정에서 과학을 공부했던 사이였다. 그녀는 나중에 대학원을 그만두고 하버드 로스쿨에 진학을 해서 지금은 어느 유명한 환경 기구에서 선임 변호사로 일하고 있다. 대화 도중에 나는 그녀가 왜 대학원을 그만두었는지 알게 되었다. 놀랍게도 그녀는 대학원 공부를 할수록 자신이 바보가 된다는 생각이 들어서 학위를 그만둔 것이라고 했다. 몇 년씩이나 매일마다 자신이 머리가 좋지 못한 사람이라는 생각이 들어서 무언가 다른 일을 해야겠다고 마음 먹었던 것이다.

그녀는 내 지인 중에서도 가장 똑똑한 사람 중 하나로 기억된다. 지금 변호사로 성공한 것을 봐도 틀린 얘기가 아닐 것이다. 그녀의 말 때문에 한참을 고민해야 했다. 며칠을 생각한 끝에 비로소 나도 깨닫게 되었다. 나도 과학을 하면서 바보가 되는 느낌을 받고 있었던 것이다. 단지 내가 그런 상황에 익숙해져서 의식을 못하고 있었을 뿐이다. 너무나 익숙해져서 사실 바보가 된다는 느낌을 새삼스럽게 받을 기회가 없었던 것이다. 나는 바보가 된다는 느낌을 받지 않을 만한 일을 찾아보려고 하지 않았다. 원래 그런 거지라는 식으로까지 생각했다. 나의 의견은 이렇다.

고등학교나 대학교에서 과학을 좋아하는 이유를 대라면 거의 대부분의 사람들은 자신들이 과학 과목을 잘했기 때문이라는 이유를 그 하나로 들 것이다. 그뿐만 아니다. 물질 세계를 이해하면서 느끼는 희열이나 새로운 것을 발견하고 싶은 감성적인 욕구도 그 이유들 중 하나일 것이다. 하지만 고등학교나 대학교에서 가르치는 과학이란 수업을 수강하는 것이고 수업을 잘 들었다는 것은 시험에서 정답을 많이 맞췄다는 의미이다. 정답을 알고 있다면 성취감을 맛보게 되고 자신이 똑똑하다는 느낌도 받게 될 것이다.

연구 프로젝트를 수행해야 하는 박사과정에서는 상황이 완전히 다르다. 나에게 있어 연구는 벽에 부딪치는 일이었다. 과연 나는 어떻게 의미 있는 발견을 유도할 수 있는 질문의 골격을 만들고 실험을 설계하고 해석해서 누가 봐도 설득력이 있는 결론을 이끌어 낼 수 있었을까, 어려움을 미리 예측해서 그 해결방법을 찾아보거나 그렇지 않다면 어려운 일이 발생한 상황에서 그 문제들을 해결해 낼 수 있었을까? 내 박사과정 연구주제는 학제간 공동연구의 성격이 강했기 때문에 한동안 나는 문제가 생길 때마다 내가 필요로 하는 다양한 연구분야의 전문가들이었던 학과 교수들을 찾아가 괴롭히곤 했다. 내 기억으로는 헨리 타우비 (Henry Taube; 2년 후 노벨상을 수상했음) 교수가 나에게 자신의 분야와 관련된 내 질문에 대한 답을 어떻게 찾아야 할지 모르겠다는 말을 한 적이 있다. 당시 박사과정 3년 차 학생이었던 나는 타우비 교수가 나보다 적어도 (대충) 천 배쯤은 많은 것을 알고 있는 사람이라고 생각했었다. 타우비 교수가 답을 모른다면 아무도 모르는 것이었다.

순간 깨닫게 되었다. 아무도 답을 모르는 것이구나. 연구란 게 바로 그런 것이었기 때문이다. 그리고 나의 연구 주제가 된 이상 그 해답은 전적으로 나에게 달린 것이었다. 그 사실을 깨닫게 되자 나는 며칠 만에 그 문제를 해결했다. (그다지 어렵지 않은 일이었다. 그냥 몇 가지 새로운 시도만 했을 뿐이다.) 중요한 교훈은 내가 알지 못하는 것은 그 범위가 그냥 광범위한 수준을 넘어서 실제로는 무한하다는 사실이었다. 그러한 사실을 깨닫게 되자 나는 의기소침해지기보다는 자유로워지는 것을 느꼈다. 우리의 무지가 무한한 것이라면 그냥 최선을 다해서 어떤 문제를 향해 덤벼보면 그뿐인 것이니까.

나는 우리 학과의 박사과정 프로그램이 두 가지 측면에서 학생들을 괴롭혀야 한다고 생각한다. 우선 학생들에게 연구란 것이 얼마나 어려운 일인지 이해시키고 있다는 생각이 들지 않는다. 그리고 중요한 연구를 수행한다는 것이 얼마나, 얼마나 어려운 일인지도 납득시키지 못하고 있는 것 같다. 연구는 빡빡하게 수업을 듣는 것보다 훨씬 더 어려운 일이다. 연구가 어려운 이유는 미지의 세계로 빠져들어가는 것과 같기 때문이다. 우리는 우리가 뭘 하고 있는지조차 모르는 것이다. 답을 얻거나 결과가 나올 때까지는 과연 제대로 된 질문을 던지고나 있는 것인지 아니면 실험을 제대로 하고 있는 것인지조차 확신할 수 없다. 솔직히 과학을 하다 보면 연구비를 따내고 유명 저널에 논문을 싣기 위한 경쟁 때문에 고충이 더 커지기도 한다. 하지만 그런 측면들을 제외한다면 의미 있는 연구 성과를 낸다는 것은 원래부터가 어려운 것이며 학과, 기관 혹은 정부의 정책이 바뀐다고 해서 그러한 근본적인 어려움이 줄어들지는 않는다.

두 번째로 우리는 학생들에게 어떻게 하면 생산적으로 우둔함을 느끼게 할지를 충분히 가르치고 있지 않은 것 같다. 자신의 우둔함을 느끼지 못한다면 그 문제에 대해서 제대로 도전하고 있지 않다는 것이다. 수업시간에 다른 학생들에 비해 수업 자료를 충실하게 읽고 고민하지 않아 시험을 잘 보지 못하는 경우처럼 “상대적 우둔함”을 말하는 것이 아니다. 또, 똑똑한 사람들이 자신의 재능과 상관없는 분야에서 일하는 상황을 말하는 것도 아니다. 과학을 하려면 “절대적인 우둔함”과 직면해야 한다는 것이다. 여기서 “절대적 우둔함”이란 실재하는 현실로서 우리가 스스로를 미지의 세계로 밀어 넣으려는 노력 속에 자리잡고 있는 것이다. 예비 시험이나 학위논문 시험을 볼 때 교수진은 해당 학생이 잘못된 답을 말하기 시작하거나 답변을 포기하고 “잘 모르겠습니다”라는 말을 할 때까지 몰아 부쳐야 한다. 시험의 요지는 그 학생이 모든 답을 다 알고 있는지 확인하기 위한 것이 아니다. 만약 학생이 모든 질문에 답변을 해낸다면 그 시험에서 탈락하는 것은 바로 교수진이다. 핵심은 일단 그 학생의 취약한 부분을 드러내 주어 어떤 부분을 더 노력해야 할지 확인시켜주고 또 한편으로는 그 학생의 지적 수준이 연구 프로젝트를 수행할 수 있을 만한 수준까지 이르렀는지 여부를 확인시켜주는 것이다.

생산적 우둔함이란 스스로의 선택에 의해 무지해는 것을 의미한다. 중요한 문제에 집중하다 보면 바보가 되는 것 같은 불편한 느낌을 받게 된다. 과학이 멋진 이유 중 하나는 몇 번의 시행착오 속에서도 실수를 허용하고 그 과정에서 매번 무언가를 새롭게 터득해 가는 이상 완전한 만족감을 허용해주기 때문이다. 물론 문제의 정답을 맞추는 것에만 익숙해진 학생들에게 이러한 과정은 어려운 일일 수 있다. 또 일정 정도의 자신감이나 톡톡 튀는 생기를 주는 것도 도움이 될 수도 있다. 하지만 내 생각에 과학 교육은 기존의 발견을 학습하는 차원에서 스스로 무언가를 발견해내도록 유도하는 방향으로 더 변해야 한다. 우둔함을 느끼는 것이 더 편안해 질수록 우리는 더 깊은 미지의 세계로 전진해서 더 위대한 진리들을 발견할 수 있을 것이다.


The importance of stupidity in scientific research

Martin A. Schwartz
Department of Microbiology, UVA Health System, University of Virginia, Charlottesville, VA 22908, USA

e-mail: maschwartz@virginia.edu

Accepted 9 April 2008

I recently saw an old friend for the first time in many years. We had been Ph.D. students at the same time, both studying science, although in different areas. She later dropped out of graduate school, went to Harvard Law School and is now a senior lawyer for a major environmental organization. At some point, the conversation turned to why she had left graduate school. To my utter astonishment, she said it was because it made her feel stupid. After a couple of years of feeling stupid every day, she was ready to do something else.

I had thought of her as one of the brightest people I knew and her subsequent career supports that view. What she said bothered me. I kept thinking about it; sometime the next day, it hit me. Science makes me feel stupid too. It's just that I've gotten used to it. So used to it, in fact, that I actively seek out new opportunities to feel stupid. I wouldn't know what to do without that feeling. I even think it's supposed to be this way. Let me explain.

For almost all of us, one of the reasons that we liked science in high school and college is that we were good at it. That can't be the only reason – fascination with understanding the physical world and an emotional need to discover new things has to enter into it too. But high-school and college science means taking courses, and doing well in courses means getting the right answers on tests. If you know those answers, you do well and get to feel smart.

A Ph.D., in which you have to do a research project, is a whole different thing. For me, it was a daunting task. How could I possibly frame the questions that would lead to significant discoveries; design and interpret an experiment so that the conclusions were absolutely convincing; foresee difficulties and see ways around them, or, failing that, solve them when they occurred? My Ph.D. project was somewhat interdisciplinary and, for a while, whenever I ran into a problem, I pestered the faculty in my department who were experts in the various disciplines that I needed. I remember the day when Henry Taube (who won the Nobel Prize two years later) told me he didn't know how to solve the problem I was having in his area. I was a third-year graduate student and I figured that Taube knew about 1000 times more than I did (conservative estimate). If he didn't have the answer, nobody did.

That's when it hit me: nobody did. That's why it was a research problem. And being my research problem, it was up to me to solve. Once I faced that fact, I solved the problem in a couple of days. (It wasn't really very hard; I just had to try a few things.) The crucial lesson was that the scope of things I didn't know wasn't merely vast; it was, for all practical purposes, infinite. That realization, instead of being discouraging, was liberating. If our ignorance is infinite, the only possible course of action is to muddle through as best we can.

I'd like to suggest that our Ph.D. programs often do students a disservice in two ways. First, I don't think students are made to understand how hard it is to do research. And how very, very hard it is to do important research. It's a lot harder than taking even very demanding courses. What makes it difficult is that research is immersion in the unknown. We just don't know what we're doing. We can't be sure whether we're asking the right question or doing the right experiment until we get the answer or the result. Admittedly, science is made harder by competition for grants and space in top journals. But apart from all of that, doing significant research is intrinsically hard and changing departmental, institutional or national policies will not succeed in lessening its intrinsic difficulty.

Second, we don't do a good enough job of teaching our students how to be productively stupid – that is, if we don't feel stupid it means we're not really trying. I'm not talking about `relative stupidity', in which the other students in the class actually read the material, think about it and ace the exam, whereas you don't. I'm also not talking about bright people who might be working in areas that don't match their talents. Science involves confronting our `absolute stupidity'. That kind of stupidity is an existential fact, inherent in our efforts to push our way into the unknown. Preliminary and thesis exams have the right idea when the faculty committee pushes until the student starts getting the answers wrong or gives up and says, `I don't know'. The point of the exam isn't to see if the student gets all the answers right. If they do, it's the faculty who failed the exam. The point is to identify the student's weaknesses, partly to see where they need to invest some effort and partly to see whether the student's knowledge fails at a sufficiently high level that they are ready to take on a research project.

Productive stupidity means being ignorant by choice. Focusing on important questions puts us in the awkward position of being ignorant. One of the beautiful things about science is that it allows us to bumble along, getting it wrong time after time, and feel perfectly fine as long as we learn something each time. No doubt, this can be difficult for students who are accustomed to getting the answers right. No doubt, reasonable levels of confidence and emotional resilience help, but I think scientific education might do more to ease what is a very big transition: from learning what other people once discovered to making your own discoveries. The more comfortable we become with being stupid, the deeper we will wade into the unknown and the more likely we are to make big discoveries.


Posted by Jeonghwan Choi

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  1. 김정림 2008.10.22 01:27 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    잘 읽었습니다 ~~생산적인 우둔함 !

  2. 푸른등선 2009.02.12 04:46 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    아래 인용글은 제가 번역해서 소개했던 것인데 새로운 시각에서 덧붙여주셨네요. 잘 봤습니다.

  3. Favicon of http://leadershipcenter.tistory.com BlogIcon Jeonghwan Choi 2009.02.14 03:01 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    아..네..푸른등선님...그거 읽고서 참 재밌고 의미있어서 리더십관점에서 다시 한 번 해석해 보았답니다. 제가 출처는 맨 위에다가 적어놓았는데...블로그 특성상 직접 일일히 허락받지 못했던 점은 양해해 주세요....^^

Interview with Prominent Scholar (Prof. Dr. Lim, Doo-Hum) Adult & Higher Education


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Prof. Dr. Lim, Doo-Hun, Adult & Higher Education at University of Oklahoma.



Date: Sept. 26 2008

Time: 04:00 PM ~ 04:40 PM

Place: Teleconference (Office of Dr. Lim)


Background

 

On fall 2008 semester, the class of HRE 580 Disciplined Inquiry in Human Resource Education (lectured by Dr. Andrea Elligner) requires an interview with a prominent scholar in HRD academic field.

The purposes of this interview are identifying emerging fields in HRD, catching up with the academic trends in HRD, and acquire invaluable insights from prominent scholars.

 

Interview Questions

 

Five semi-structured interview questions are used to fulfill the interview objectives.

 

  1. Please tell me about your program of research (research agenda). What are some of the current problems/gaps or challenges in the literature that your research helps to address?
  2. Please help me to better understand the differences between the mission and focus of a research intensive/extensive university. How does this mission and focus differ from non-research universities?
  3. Please share your perceptions about what constitutes a quality piece of research.
  4. Please share your perspectives about compelling research topics in HRD. What topics are being given attention or should be given attention?
  5. Please share your tips you may have for developing a research proposal.

 

Interviewee Selection

 

Firstly, the research investigated prominent scholars in “HRD for Engineering leadership, transition or socialization” since his intrinsic interest. Then, he found out Dr. Russell Korte. Dr. Korte has strong specialties on case study of socialization of newly hired engineers with qualitative approach. His articles were published on the AHRD and he had conducted National Science Fund (NSF) projects which were focused on developing engineering competencies. However, Dr. Korte was not available and he connected the research with Dr. Susan Linnemeyer, a director of Special Programs in College of Engineering in UIUC. But she resigned for her inadequate qualification for interview questions. Then she recommended Dr. Bruce Litchfield and Dr. Scott Johnson. Dr. Litchfield was a specialist for “Creativity development for engineers,” but he resigned for his inadequate qualification for HRD field. Dr. Johnson might be the best candidate for this interview. But he was not available either for his busy schedule.

 

The researcher fell into a dilemma in selecting a prominent scholar who had a strong specialty in HRD for Engineering. He reflected his interviewee selection criteria and he found out the scope of his criteria were too specific on engineering. Then, he recalled a HRD scholar who he had met him at the Academy of HRD conference on 2008 at Florida, whose name was Dr. Baek-kyu (Brain) Joo, a Korean American Scholar. He researched about “Creativity development” and he was very interested in researching about the developing creativity for Scientists & Engineers. However, he also resigned for his lack of research outperformance and introduced the research another Korean American HRD Scholar, Dr. Doo-Hun Lim, a professor of Adult and Higher Education at University of Oklahoma.

            Dr. Lim was quite proper to take an interview, since he has a strong specialty in HRD and Technology. Also, he had published good articles in International HRD with his strong background about HRD practices in high tech fields in Korea. In addition, he got his Ph.D. at UIUC HRE and he was quite open minded to the researcher. So, the research contacted to Dr. Lim to take an interview.  

 

Interview Process

 

The interview with Dr. Lim was conducted through telephone conference. Before taking an interview with him, the researcher sent an E-mail to explain in purpose and got a reply of permission. On Sept. 26, the researcher called Dr. Lim’s office at University of Oklahoma and it was lasted for 40 minutes (4:00 ~ 4:40 PM). The interview was conducted in Korean since the interviewee was preferable to transfer deeper insights in a more favorable language.

 

Interview Results

 

As described before, there were five interview questions, and the researched asked it to Dr. Lim sequentially. The interview results are as bellows.

 

Question 1: Please tell me about your program of research (research agenda). What are some of the current problems/gaps or challenges in the literature that your research helps to address?

 

Answers:

-          I’m conducting a comparable study of work ethics and work-family conflict. The research is quite focused on comparing the work ethics and family relationships of employees in public and corporate organizations between the U.S. and Korea. I have published several articles about the work ethics topic already. I almost completed a data mining of the second research topic about work-family relationshipand will publish outputs soon.

-          In many literatures of HRD, researchers give a great attention to studying ‘influencing factors of family or family relationship to performance.’ But little attention has been made for international comparison in different ethical or cultural environment. In addition, many HRD research is quite focusing on “Organization level” but not much about “Corporate or Society level.” So, I hope to address this blinded spot in HRD by comparing two different cultural settings of work ethics and work-family relationships. 

 

Question 2: Please help me to better understand the differences between the mission and focus of a research intensive/extensive university. How does this mission and focus differ from non-research universities?

 

Answers:

-          The two biggest different things between research and non-research universities are “Infra-structure for research” and “Compensation.”

-          Research oriented universities provide a good infrastructure for faculties. For example, “Mentoring program for faculty development” and “Information Session for Faculty” are commonly provided in research universities. However, non-research universities could not provide these faculty development programs for it’s focusing on teaching, not researching. A case of a new faculty is quite typical in non-research university’s under qualified infrastructure. As an instance, the new faculty member should make a 3~4 classes in a week and he may be suffered from the lack of time or resources to proceed his research.

-          Second one is the compensation. Research oriented universities usually has weigh a faculty’s research performance than any others. Research fund raising activities, publications or academic collaborations are highly encouraged in research universities and become a critical factor for faculty compensation decision (merit based system), but little systemic supports are given to faculties in teaching schools.

 

Questions 3: Please share your perceptions about what constitutes a quality piece of research.

 

Answer:

-          Three things can affect overall quality of research in HRD: 1) Research topic selection and setting up good research questions, 2) Submergence of a field and 3) Reflections in everyday lives.

 

1)      Research topic selection and setting up good research questions.

 

-          First of all, when a researcher selects a research topic s/he should consider research demands in a field. Intrinsic motivation is a good one but without demand for the topic, the quality of research must be limited. In this sense, “timing” of the research topic is an important factor which a researcher should be considerate.

-          Secondly, setting up key questions is another very important thing. Even in a general topic research, when a researcher can find an “interesting or impactful key question,” it can improve the quality of research. 

 

2)      Submergence of a field

 

-          “A Rome was not built in a day.” Quality research can be produced only if a researcher has enough knowledge and experiences in a field. Recently, many researches seem very superficial and do not address the profound or root level factors to explain an HR phenomena. A researcher should experience a lot of “Trial-and-Error” to catch a “deep meaning” of a research with rigorous research questions.

 

3) Reflections in everyday common lives

 

- Good research questions can be induced from how and what the researcher thinks in everyday lives. Observing a mental process (what, when, where changes a human behavior) in common life can give insightful findings. So, a research should have a “habit” of questioningin daliy lives.

 

In depth Question 1: You mentioned about ‘reflection’ and you have researched about it for many years. What factors and how they affects human reflection?

 

Answer: Do you know the anecdote of “Monkey Trap?” A hunter place a banana in a big jar with a small hall which is fit to monkey’s hand. Only if a monkey releases a banana, then it can be released from the trap. This tale explains the importance of human “reflection” process. Human can think which means one can reflect on an event and then is aware of the genuine reason or cause. Through this deep thinking process, one can change his/her behavior or habit. This is the reflection and change. By reflecting a serious experience and awakening to a profound “value” in it one can change oneself. There are two reflection factors: external and internal reflection. When severe environmental changes are given to a person or organization, this can give a chance to start “reflection” process. We call this is a “push reflection.” However, an individual or an organization can realized the severity of a change by “reflection,” and change or develop “self-concept.” In your case, by providing “sensitivity training” which were quite popular during 1960~70s, engineering freshmen’s perception can be changed and improve their performance. Finding yourself is a key for reflection and change.   

 

Questions 4: Please share your perspectives about compelling research topics in HRD. What topics are being given attention or should be given attention?

 

Answer:

-          In my opinion, there are four compelling research topics in HRD: 1) Intuition study, 2) Interdisciplinary research, 3) Technology in HRD and 4) Executive coaching.

-          Especially, as you already saw the arguments on AHRD conference on 2008, HRD needs more interdisciplinary and practice oriented researches. Journals of AHRD (HRDQ, HRDR, International HRD) concerns too much about “HRD” itself, but various and complex problems and issues are combined in HRD. So, researcher should think and study “various field such as management, psychology, neurology, sociology, anthropology and many others.” For example, babyboomer retirement is a hot topic in this country, but not many researches are addressing this topic. In sum, HRD researcher should have “interdisciplinary” and “open mind” attitude to do a research.

 

-          Concerning to executive coaching, even though it is quite overlapped with management study, we HRD researchers can give a different perspective or value for it. So, there are lots of “uncultivated or underdeveloped topics” for us if we can open our mind. 

 

Questions 5: Please share your tips you may have for developing a research proposal.

 

Answer:

-          As already mentioned before, good research proposal is started with selecting a compelling research topic and setting up good questions.

-          There are two principles to develop a good research proposal: 1) Doable and 2) Manageable.

1)      Doable: It means a researcher can complete a research in an effective manner. The most important thing is setting up a right “Scope.” Be specific on a topic.

2)      Manageable: Similar to doable a researcher should consider cost to effectiveness. By doing various literature review a researcher can develop an integrative perspective and by developing a deep thinking s/he can find “manageable” researches.   

 

In depth Question 2: As a Korean Scholar in the States, do you have any suggestion for international Ph.D. students to be a good researcher?

 

-          It’s quite tough question. My recommendation for international Ph.D. level researchers are 1) find a niche and 2) have your own color.

1)      As an international scholar in the U.S., it’s not easy to be a mainstreamer. However, we can provide a different perspective to our field. For example, my research in Korea can give another understanding in a same research topic. So, an international scholar should try to find a “niche” which are not able to be reproductive.

2)      Having a “Color” is another good one for international scholar. You have a good sense in technology or engineering and this may be helpful for you to have your own “color.”

 

Closing

 

After finishing an interview with Dr. Lim, the researcher gave him a great thank and would send a small but meaningful gift for him. The gift is a book “Disruptive class” by Chris Christensen, a Harvard Business School Professor. To increase the validity, the researcher would summarize the script and send it to Dr. Lim to review it.


Feedback on Transcription.


The feedback on transcription were received from Dr. Lim on Sept. 30 2008 and the material was revised as his comments.







Interview Prof. Dr. Lim at University of Oklahoma
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Posted by Jeonghwan Choi

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Five Levels of Questions Needed in Case Study and Program Evaluation

1. Topical Questions
- Upgrading the curriculum?
- The cost of accreditation
- Staff development
- Advocacy for the client
- The inadequacy of measurement

2. Basic Research Questions
- What is the nature of community support for child-oriented strategies?
- How can reading be taught more effectively?
- Are the concepts of "pluralism" and "mainstreaming" fundamentally opposed?
- How are authority and decision-making distributed in Athletics department?

3. Issue (Case Study) Questions
- Is the fact that teaching loads increased from 4 classes to 5 affecting the quality of teaching?
- Is the increased emphasis on student competence in this school an obstacle to the teachers fostering the students' own conceptualizations and tacit knowledge?
- Are staff members who reside outside the district taking less than their fair share of the work load?
- Do conditions facilitate or even allow the department head to be an instructional leader?

4. Information questions
- How effective is the Superintendent?
- Do the students understand "conservations of energy?"
- What portion of class time is primarily instruction time?
- Is there a correlation between teacher ratings and whether or not they live in the community?
- How have case loads changed in the last tow years?

5. Immediate problems
- What new reading series to buy?
- How will the business manager's work get done if that position is eliminated?
- Should intelligence testing in the fourth grade be ended?
- Should the issue of nepotism be raised regarding the appointment of the superintendent's cousin as director of counseling?
- Is is time to change team leaders?

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Good Examples of Case (Issue) Questions

Foreshadowing Questions

 

Good Issue Questions for organizing evaluation studies. They are rhetorical questions, not expecting an answer

 

These issues have been gathered here to stimulate the thinking of evaluation specialists as they are getting newly acquainted with youth programs, to help them expand their scope and draw in their attentions, to help them give priority to questions and ways of spending their time. It is recognized that there are a great many additional observations they will have to make to get the picture of the programs, and to come to understand what are seen to be the more important questions at the sites.

 

1.        Is there good communication and working relationship between community and program, also among governmental, ethnic, industrial and school entities?

2.        Is there undesirable interference or redundancy of service created by new efforts to provide youth assistance?

3.        Are youth services conceptually in tune with services for the mid-age unemployed, the soon to retire, and the retired?

4.        Do youth services of this sort – in effect- relieve governments and industries of their proper responsibility to provide employment and training opportunities?

5.        Are the youth activities integrated into school offerings or considered adjunct and peripheral? What does the grand plan say?

6.        Are the youth services in fact as good as the community’s other social services?

7.        Do youth get better access to information about interests and abilities, about job requirements and opportunities?

8.        Do youngsters learn more about the difference between craft and opportunistic entrepreneurship?

9.        Are youth taught responsibilities and opportunities for job redesign? For collective (union) action? Are they taught the personal and societal consequences of work?

10.    Are separate needs of boys and girls adequately realized? How about handicapped youngsters? What about migrant youngsters from different cultural backgrounds?

11.    Are staff members responsible for youth services personally experienced with a diversity of living and working conditions? Is the experience sufficiently recent? Is there exchange of school and business personnel? What is done to increase such an experience base?

12.    Do staff and volunteers share in the responsibility for the services? What preparation have they for taking responsibility?

13.    Are youth workers teachers or civil servants or neither?

14.    Do the persons in charge exploit the variety of roles that parents and family play in helping the youngster toward social and economic maturity?

15.    Do these services emphasize the modem dependency of workers on job created by business and industry or is there an exploration of the possibilities of youngsters singly or collectively creating their won income opportunities? Do they encourage exploration of entrepreneurial lines? Do they encourage young ‘inventors’?

16.    Is there realization of the increasing period that youngsters in technical societies experience, now beyond age 25 in the United States, alternating among post-secondary schooling, working, and unemployment, without strong commitment to what will be a life-time work? Is this period treated as a period of irresponsibility or opportunity?

17.    Are pan-tiem cooperative work programs organized to benefit the youngster, the parents, the employer, the school? Are decisions on what knowledge the project will provide based on a proper compromise in these interests?

18.    Are cooperative work programs coordinated with other youth services?

19.    Are these programs having the effect of teaching most youngsters that they are unsuited for work in technological, professional or entrepreneurial occupations and thus unnecessarily perpetuating a socially immobile lower working class? Are only lower class students involved? Are only lower class occupations involved?

20.    Are credits toward graduation given for successful participation in youth programs? Do such credits violate the practice and the various expectations people have as to what should earn credit toward graduation?

21.    Is the emphasis in these youth services local, national, or international, such that the youngster entertains ideas of working both close to home and far from home? How is the idea of “worker mobility” treated?

22.    Are disproportionate resources spent for information services while present information is underused?

23.    Do these services “imply” that national manpower estimates (or state or local) are the proper indication of what the work force should be and that youngsters should submit their own aspirations to the “official” view?

24.    Some writers distinguish between “helping youth over common obstacles to work-entry” and “preparing youth for the lifelong eventualities of uncertainty, changing demands, having to start over, etc.” Does this distinction lie at the root of major disagreements (at the site) about youth services?



Source: Dr. Bob Stake (Class of Fall 2008 , Case Study) in University of Illinois at Urbana-Champaign

Posted by Jeonghwan Choi

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Clayton M. Christensen is the Robert and Jane Cizik Professor of Business Administration at Harvard Business School.


Michael C. Clayton, a Harvard Business School Professor, published a book "Disrupting Class: How Disruptive Innovation Will Change the Way the World Learns (Hardcover)"

He has a big name at "Innovation Research" and renowned for his remarkable concept of "Disruptive Innovation"

Dr. Clayton turned his lenses from High Tech industry to "Education" field and researched the field with his "Disruptive Innovation Framework"

From his interview, I found out interesting points as belows.

"We also recommend investing in technological platforms that will allow for the robust educational user networks to emerge."

"Computer-based or online learning is beginning to fill the void and plant itself and make inroads in the education system in classic disruptive fashion. Online learning has increased from 45,000 enrollments in 2000 to roughly 1 million in 2007, and shows signs of continuing to grow at an even more rapid pace.

Computer-based learning is an exciting disruption because it allows anyone to access a consistent quality learning experience; it is convenient since someone can take it virtually anywhere at any time; it allows a student to move through the material at any pace; it can customize for a student's preferred learning style; and it is more affordable than the current school system."


See, ?

Dr. clayton pointed out the educational technology platform would change and innovate the education disruptively.

He also pointed out "Customizing with according to pace, learning style can improve education"

Our research is quite compatible with Clayton's claim to public education and we can make a contribution for improving HR performance in education.

Isn't it very exciting? I hope we can discuss this book sooner or later.

Thank you.

--------------------------------------------------------
Reference:

Interview with Dr. Clayton (Youtube)


Interview: How Disruptive Innovation Changes Education http://hbswk.hbs.edu/item/5978.html

Book: Disrupting Class.
http://www.amazon.com/Disrupting-Class-Disruptive-Innovation-Change/dp/0071592067/ref=pd_bbs_sr_1?ie=UTF8&s=books&qid=1218115972&sr=8-1

Innosight Institute,
http://www.innosightinstitute.org/


Posted by Jeonghwan Choi

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Reaction Paper #2

 

Starting a biomedical research institute in Korea

(KAIST Improvement of Biological Science in Korea)

 

Mar. 06 2008


 

“Pali-Pali”: Passion or Hastiness

(Fast Improvement of Biological Science in Korea)

 

Social and cultural factors, such as the aggressive mentality of the Korean people, high awareness of the challenges of globalization and political as well as historical contexts played the decisive role in its dynamic acceptance of new technologies (Aizu, 2002). The term “Pali-Pali: fast-fast”, explains the basic psychological and behavioral pattern of Korean people. In addition, Korean homogeneous and group oriented social context lead them into pursuing or catching up a certain trend. In the realm of innovation diffusion, these mentalities induce the fierce competition or fast reproduction in the society (Lau, 2005).

 

As one of returning sea-turtles from the U.S. (Biology Ph.D. degree from Chicago University on 1982), Dr. Ook-Jun Yoo has made a successful innovation of biology science in Korea. Chronologically his innovation activities can be categorized into five different stages: Burgeoning, Knowledge transfer, From quantity to quality, From laboratory to industry, and Lucrative future.

 

Burgeoning (1982~1991)

             When Dr. Yoo returned Korea as a new and young talented faculty member at KAIST, he realized that many enemies were waiting for him. Enemies are fierce political power games with government officers who would practice science/technology policy and peer researchers in Korean academia. He also struggled with the negative perception of scientists & engineers in the society. He counterstroke these challenges with establishing basic infrastructure and renovating Korean academy of bio-medical by using his advanced knowledge in the field and collaboration with the U.S. institutes. Whenever he had a chance to visit U.S. biological institutes, he bought new equipments which were new to Korea and cultivated strong relationships with top scientists. The strong relationship with top scientists and state-of-the-arts knowledge gave him an authority in Korean academy. Then he focused on setting up a good biological laboratory and ground rules in academia.

 

Knowledge transferring (1992~1998)

             During 1990’s, Korea enjoyed economic bubble and globalization. Korean government opened the gate of trade and education to general public on 1992 and this act induced a lot of passion for foreign products and education opportunities. Koreans could compare their products and services with directly imported ones and fierce competition was started in Korean market. R&D was not apart from this wild wind. Many top talented young scientists and engineers went to foreign countries to look for better research opportunities. In parallel with this fandom, R&D budget was dramatically increasing to catch up with developed countries and beat Asian competitors like Taiwan, Singapore, and Hong Kong (called Asian Four Dragon). Dr. Yoo established Biomedical Workshop on 1992 to meet the need of advanced foreign technology in Korea and it made a great success for diffusing the new technology not only in academia but also in bio-medical industry. He trained more than 1,120 young Korean medical doctors and they became the foundation of building up the “Bio-Medical Research Center; now the biggest biomedical research center in Korea” on 1996. According to Rogers (1962, pp 254~284), the diffusion of innovation is highly dependent on “Change Agent”

 

Through out the world, the “developing countries” are attempting in a relatively brief span of time to narrow the gap between themselves and those nations with a richer technology and a higher standard of living. To achieve this, they are launching and carrying forward nation-wide programs of change and are inviting from outside thousands of specialist to strengthen these programs… It is sometimes assumed that understanding the change-agent role in any program for social change means the ability to apply techniques of change or to speak glibly of the strategy of change. This is a part of the role, to be sure, but only a narrow part… thus far, techniques and strategy have not usually been considered in their effects upon other programs… or in their effects upon other aspects of life than the one to which action is directed

 

As a change agent of Bio-medical innovation in Korea, Dr. Yoo engaged himself into the outreach programs and built up strong consensus among researchers and his action as a change agent was compensated by the strong commitment of young talented researchers and Korean government. Then, bio-medical research was boomed in Korea during the time.

 

From Quantity to Quality (1999~2004)

On 1998, the economic bubble was burst and Korea experienced a dramatic recession. However, when Korean government assessed the root cause of it, he found out that the economic crisis comes from the poor quality of social systems. Newly elected president and leading companies had focused on improving the quality of every social system including R&D. Especially, total R&D budget from national budget was surpassed 3% on 1999, and this showed that Korean society focused on building up strong competencies in R&D field to overcome the economic crisis by using technology innovations. As a moderator of Korean biomedical academy, Dr. Yoo changed the assessment system for researchers. He emphasized the quality of publications by weighing publication scores which were published in qualified international journals like Nature, Cell and Science.

             Changing the assessment system made a corner stone for biomedical research activities, many researchers focus on not only the quantity but also the quality of their research.

 

From Laboratory to Industry (2005~2008)

Commercialization is the key activity in an innovation. Dr. Yoo established GenExel, the world largest transgenic Drosophila library on 2005 and it was listed on KOSTAQ (Korean version of NASDAQ). He believes that research outputs should be commercialized to sustain the future research capabilities. By strong support from Korean government, the company is focusing in developing new biological drugs including humanized anti-bodies and encouraging innovation activities of researchers by running animal model facility.

 

Lucrative future?

Founding the Graduate School of Biomedical Science and Engineering in KAIST on 1999, the Korean biomedical innovation actions seems have a lucrative future. The institute gathered top bio-medical scientists and engineers from all over the world taking a role of brain sink for returning sea turtles. In addition, a research oriented hospital, named Pappalardo will be established on 2011. The hospital will be a big test bench for new anti-body drugs and it will be one of the a core research cluster at Dae-deok region. However, Dr. Yoo is not underestimating the challenges. He pointed out three major challenges of bio-medical innovation in Korea.

First, he concerned about poor research integrity in Korea. Since Dr. Hwang Woo Suk’s research misconduct on human embryo stem cell, Korea has tried building up systemic screening systems and a few months ago the system screened out big research misconducts in KAIST. However, due to the fierce competition of bio-medical research and development in Korea, the screen system usually not well functioned.

Second, unstructured grant design discourage the innovation capability. Although the R&D budget of Korea will reach more than 4.5% on 2011, Dr. Yoo is worrying about the grant structures in Korea. Many grants are provided to Promising researches but not to basic and creative ones. He is proposing a basic principle: “Opportunity for talent, Security for potential,” but the grant providers (usually Korean government) are skeptical to investing basic and creative researches.

Third, Dr. Yoo is worrying about bad perception of being a Scientist or Engineer in Korea. During the economic crisis, many R&D personnel were laid-off, and it gave a big negative impact to Korean society. Many math/science talented students don’t want to study nature science or engineering fearing about poor job security and low compensation. In addition, he confessed that it’s very hard to recruit top tier scientists and engineers who are now studying or working in developed countries. Many Korean sea turtles are abandoning returning to their home not because of their motivation but the poor chances and living conditions.

             But he is seeing a bright side. When he published a easy handbook book to spread the bio-medical knowledge for general public, he got a great amount of recognition from young students. His book motivated them and they decided to study the bio-medical science. He strongly suggests many scientists and engineers should try reducing the gap between general public and them.

 

Discussion

From Dr. Yoo’s session, I realized that Biomedical innovation activities are quite successful but it also bear some flaws. The “Pali-Pali: Fast-Fast” culture in Korea catalyzed the compact and compressed growth of innovations. Homogeneous and group oriented social context encouraged making a social consensus for innovation, which accelerates the diffusion of innovations. But this fast growth come along with 1) focusing on short-term output, 2) separation from general public, 3) inequality among researchers which can undermine future innovation capabilities.

             So, change-agent who hopes to make a successful innovation should consider their critical roles in an innovation action as well as the social impacts of their activities. Dr. Yoo’s case proves it.

 

Summary of Workshop

 

Chronology of Korean Bio-Tech Innovation

Stage

Period

Policy & Fund

Key Activities

Burgeoning

1982 ~ 1991

-        R&D budget $230 mil. (1.6% from national budget)

-        Maximum Grant for Bio scientist ($9,000 / year)

-        Limited resources (No PCR instrument, No basic understanding about DNA technology)

-        Concerned about the number of international journal publication

-      Established basic infrastructure

l      Importing basic instrument from the U.S.

l      Sustaining research networks with the U.S. University

-      Renovate Korean Bio-medical academy

l      Networking with peer researchers in the field

l      Setup rigorous academic evaluation

Knowledge transferring

1992~1998

-        R&D budget overcome 2% from national budget

-        1992, Start BMW (Biomedical Workshop)

-        1994, First grant from Government for Bio-technology

-        Concern about the number of SCI publication

-        Transferring bio-medical knowledge to Korean Medical Doctors through national-wide five day molecular biology training course workshop

-        Since 1992, more than 1,120 medical doctors participated the course and got knowledge about advanced bio-technology

-        Based on a success of this workshop, BioMedical Research center planned on 1996

From Quantity to Quality

1999~2004

-        R&D budget overcome 3% from national budget

-        Concern about the “Impact factor” of journals

-        Focused on recruiting top-tier Korean scientists and engineers

-        The BioMedical research center was established on KAIST campus on 1999

-        Encouraging publishing at qualified academic journal which have high impact factors

From laboratory to industry

2005~2008

-        R&D budget overcome 4% from national budget

-        Strengthened the research integrity after SNU’s misconduct

-        Government announced the Biotech is one of the new technology for future for Korea

 

-        Established GenExel (world’s largest transgenic Drosophila library)

-        Listed KOSDAQ

-        Developing new biologic drugs including humanized antibodies

-        Integrating research outputs from laboratory and industrial innovation

Lucrative future

 

-        2011, the R&D budget will reach 4.5% from national budget

-        Graduate School of BioMedical Science and Engineering

-        Pappalardo hospital

 

 

References

 

Aizu, I., 2002. A Comparative Study of Broadband in Asia: Deployment and Policy. RIETI, http://www.rieti.go.jp/en/events/02042201/report_1.html (retrieved October 5, 2003)

Lau, T., Kim, S. W., & Atkin, D. (2005). An examination of factors contributing to south Korea’s global leadership in broadband adoption. Telematics and Informatics, 22(4), 349-359.

Roger, E., 1962. Diffusion of Innovations. Free Press, Chap IX.


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Reaction Paper #1

 

Science and Technology Studies in China: The Question of “Innovation”

Langdon Winner (Rensselaer Polytechnic Institute)

Jan 24 2008


 

Summary of Workshop

 

l       China is going to get own capacity of innovation

l       China’s new vision: 1) Endogenous innovation, 2) Harmonious development

l       Political constrains in Chinese schools (Curriculum and contents are restricted)

l       RPI’s “Think out of Box” education in Science & Engineering

l       Who is an Innovator?

n        Careful study of external/internal environment

n        Fine strategy

n        And then break it

l       Democratic social system is required to cultivate and sustain the innovation capacity in China

n        Innovation comes from strong interaction with “End-users”

n        Creativity and cooperation are the key “terms”

n        Participatory practice in Science & Engineering is recommendable to China

 

 

Does China Need Democratizing HRD to Improve Innovation Capability?

 

Quality of Personnel is one of the key factors in Innovation process. Drucker (2002) suggested in his article “Discipline of innovation” that innovation requires knowledge, ingenuity, and concentration. But on top of these requirements, there are prerequisites such as hard working, focused view, and purposeful vision. He pointed out if there is no diligence, persistence, and commitment, innovation can not be achieved at all. Pearson (2002) believes productive innovation – the kind that actually makes a company more competitive – arises from disciplines practiced by only human resources are more important than any other resources. Schumpeter J. (Edited by Clemson, the Essay, 1954) said whenever the economy or an industry or some firms in an industry do something else in a new way, outside of the range of existing practice, we may say it as a creative response:

 

Creative response has at least three essential characteristics. First, from the standpoint of the observer who is in full possession of all relevant facts, it can always be understood ex post; but it can practically never be understood ex ante; that is to say, it cannot be predicted by applying the ordinary rules of inference from the pre-existing fact … creative response-the frequency of its occurrence in a group, its intensity and success or failure-has obviously something, be that much or little, to do (a) with quality of the personnel available in a society, (b) with relative quality of personnel, that, with quality available to a particular field of activity relative to quality available, at the same time, to others, and (c) with individual decisions, actions, and patterns of behavior.

 

As described by Drucker, Pearson and Schumpeter, the most important resource for innovation is the human beings. Specifically the most valuable human resource for making new products or processes – more focused on the tangible innovation – is scientist and engineer. So, we can say the quality of scientists and engineers decides the level of innovation capability of organizations or countries. In this sense, cultivating qualified innovation leaders, usually who comes from various science and engineering field, is quite critical to increase the innovation capability.

 

What is the problem of Human Resource in China?

 

Economist (Aug 16th 2007) reported the most concerning thing to make a business in China is “Shortage of qualified staff.” Other Human resource issues are also listed high in business person’s worry-lists such as “Staff Turn over,” ‘Wage inflation,” “Cultural and linguistic differences,” and “Intellectual-property theft.” In the same report, the survey result of successful HR initiatives in south-east Asia was also provided. The top five successful HR practices are

             1. Increased training

             2. Mentoring System

             3. Personal-development plans

             4. Raise wages at greater than market rated

             5. Subsidized education/schooling

Except the number 4, successful Human Resource practices in Asia are highly related with education, training and development to improve the quality of human resource.

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Source: Economist (Aug. 16th 2007): Capturing Talents

 

HRD, the activity for improving the quality of human resource

 

As mentioned by Dr. Langdon Winner, the education is seemed the only one method to improve the quality of human resource. Especially the education over college level and workplace has direct influence to develop innovation capability. McLean & MacLean (2001) defines the Human Resource Development (HRD) as

HRD is any process or activity that, either initially or over the long-term, has the potential to develop adults, work-based knowledge, expertise, productivity, and satisfaction, whether for personal or group/team gain, or for the benefit of an organization, community, nation or ultimately the whole of humanity.

 

Conventionally, HRD have focused on Training & Development (T&D), Organization Development (OD), and Career Development (CD). But these days, as McLean’s new definition, HRD roles are expanded into strategic and national level to help improving the quality of human resources.


Another economist reports said that the “Talent War” had started and leaders in business as well as policy makers should concern about developing human resource in their country and sustaining it as much as they can to improve innovation capability in their organization or in their country. The left graph shows that the number of returnees of China has been highly increasing since 2000. This data support the report of Hannah Beech (Oct 30, 2006: Time International – Asia’s Great Science Experiment). Hannah questioned ‘Asian countries can be home to the next scientific revolution in her report’, and she concluded that it is positive for the power of high quality of scientists and engineers like returnees and strong support from policy makers.

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Source: Economist (Oct. 07th 2006): The battle for brainpower

Then we can say the importance of HRD to improve quality of people for Innovation is highly emerging not only in developed countries but also in developing country from staff level to top executives and top science and engineering talents including policy makers

 

China needs more democratizing HRD in order to improve innovation capability

 

As taking a lunch with Dr. Winner, I asked a question “What China should do to develop future innovation leaders?” Then, he exemplified a young RPI graduate who participated in Siemens Management Program. Dr. Winner suggested that targeted and focused developing for young talents might be the answer for my question. But I though that it was not wrong in short-term but in the long-run China might need more democratic education and HRD practices to develop it’s innovation capability. My rationale for supporting democratic HRD comes from my own experience at management program in Europe (German MBA) and learning from Leadership Development Program in UIUC.

 

 

Targeted and Focused HRD can discourage motivation in whole level.

When I participated a management development program in Europe, it was a great opportunity for me. I could get tons of privilege stuffs from the company and I could get a chance to promote Executive in 5~6 years after completing the program. But I found a strong negative effect at whole level of organization. Young managers who were taking management development program were commonly selected from top-tier schools with strong GPAs and high Intellectual power, but when we started a real work we could feel “Isolation” from other level of employees. They counted for us as an “Alien” who had no interests on the organization or their life, and the fact discouraged ‘normal employees” to participate innovation activities. I awoke myself that even though a top talented people might effective to make a better bottom line for an organization, it could be very harmful for all level leadership development to draw participatory learning activities which were believe the core competency in knowledge economy.

 

Innovation leaders comes from all levels in an organization

Noel M. Tichy (2005) suggested a ’Teaching Organization’ to explain what is the core competency of winning organization. Dr. Jeff Flesher, a professor at UIUC HRE department, taught this concept by using GE’s Leadership development program case. General Electric is now accepted that it is one of the strongest/richest Leadership pipeline in the world. GE was totally transformed by Jack Welch, a UIUC alumni of Chemical Engineering, who devoted himself to establish the ‘Leadership development for all level.’ Jeff said the key success factor of GE leadership development is highly based on the ‘Democratic HRD practice’ with strong drive and teaching from the top. He added that democratic practice in an organization can encourage participation and it can lead the real innovation in all level.

 
Conclusion

 

From Dr. Langdon Winner’s lecture, I have learned three things. One, China is emerging not only in manufacturing but also in every industry. Two, China is on the tip of decision making: changing social system to improve their competency for innovation. Third, education is the key for innovation in all countries.

 

Although my question “How can we develop future innovation leaders” is not yet answered from the workshop, it motivated my research interest about innovation leadership development. I hope to continue this important research topic and someday have an answer at the end of this workshop series.

  

References

 

 

Clemence, R. V. (Ed.). (1951). Essays. "the creative response in economic history (reprinted from journal of ecnomic history, nov. 1947, 149~159)", edited by richard V. clemence. Cambridge: Addison-Wesley Press.

Drucker, P. F. (Aug., 2002). The discipline of innovation. Harvard Business Review, Vol. 80(Issue 8), 95-101.

Economists (Oct. 07th 2006): The battle for brainpower

Economists (Aug. 16 2007). (Aug. 16th 2007): Capturing Talents

Pearson, A. E. (2002). Tough-minded ways to get innovative.(best of HBR 1988)

Gu S. & Lundvall B. (2006), China’s Innovation System and the Move towards harmonious growth and Endogenous Innovation, Innovation: management policy & practice, Vol. 8 , Issue 1-2, July 2006

McLean G., and McLean L (2001). If We Can’ts Define HRD in One Country, How Can We Define It in an International Context?, Human Resource Development International, Volume 4, Issue 3 September 2001 , pages 313 - 326

Tichy, N (2005). , The Leadership Engine: How winning companies build leaders at every level, preface, xx~xxiii.



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과학기술계 리더 인터뷰 #2, 공공기술연구회 이사장 최영락 박사님 (2008년 4월 6일 at UIUC)


1. 한국과 일본의 과학기술정책비교

- 한국과 일본의 과학기술혁신 정책은 많은 부분 비슷한 것은 사실입니다만, 한국의 경우 사회적 환경과 산업 발전 행태가 일본과 유사했던 관계로 그리 된 것이고, 또한 현재까지도 전세계적으로 한국의 실정과 가장 잘 맞는 Best practice 모델을 적용하려다 보니 일본과 유사한 경우가 많습니다.

- 일례로 한국의 경우 미국과 같은 과학기술정책을 사용하기 어려운 점이 있는데, 미국과는 달리 제한된 자원/시장/인력/기술수준으로 인해 어쩔 수 없이 선택과 집중을 통해 우리가 잘할 수 있는 분야를 육성하는 방식을 따르게 된 것입니다.

- 타이완의 경우 이러한 선택과 집중 방식이 아닌 중/소 규모에 머물러 있기 때문에 효율적 혁신이 오히려 제한적인 경우가 많고, 싱가폴의 경우 한국과 같은 규모로 국내시장이나 인력양성이 어려운 관계로 특별히 더더욱 선택과 집중에 투자하고 제한적인 인력을 외국으로부터 많이 수입하고 있는 실정이라 한국과는 비교하기 어렵습니다.

- National Champion 정책은 더 이상 과거와 같이 정부주도로만 되지도 않고 있으며, 많은 부분 그간 발전한 민간부문에 의해 선택되고 혁신활동의 주체 또한 민간분야로 많이 이전된 상태입니다. 예를 들어 한국의 IT 839라는 정부주도 혁신 정책의 경우, 비록 관주도로 강력하게 추진되었지만, 결국 민간부문에서 받아들여지지 않아 결국은 제대로 실행되지 않았던 경우가 있습니다.

- 따라서, 앞으로는 국가기술연구소 (특히, 정부출연연구소)의 경우 세계적 연구 (Frontier 연구)에 집중하여, 이러한 독창적 기술우위를 민간에 전파하려는 활동에 치중하고 있습니다.

- 일본의 사례 중에 연구중심대학에 선택과 집중을 통해 많은 세계적 연구성과물이 창출 되는 것이 있는데 (e.g. Tohoku 대학의 Biotech 분야) 한국도 10개 “연구중심대학” 발전이라는 비슷한 정책을 실행하고 있기는 하지만, 세계적 연구성과물 창출이라는 목적을 이루기 위해 가장 좋은 전략의 일환이지 무작정 일본을 따라 하는 것은 아닙니다.


2. 국가지원예산문제

- 과학기술분야 예산 삭감문제는 보다 큰 틀에서의 이해해야 합니다. 이번 예산 삭감은 과학기술분야 뿐 아니라, 전체 국가예산계획변경의 일환이므로 그간 상대적으로 국가로부터 혜택을 받아왔다면 받아온 과학기술계만 이번 계획에서 예외가 되어야 한다는 것은 매우 좁게 생각하는 것일 수 있습니다.

- 2006년 현재 전체 국가예산의 3.26% 를 R&D 분야에 투자하고 있는데, 이는 세계적으로도 최고 수준이며 이번 기회에 그간의 비효율적 연구비 관리 행태를 한 번 반성하고 불요불급한 분야의 예산 집행에 대해 개선할 수 있는 기회로 삼는 것이 바람직합니다.

- 그간 과학기술계의 노력으로 위와 같은 예산집행에서 볼 수 있듯 국가의 중요 Player 중 하나로 성장했는데, 최소한 국가정책상 과학기술발전을 통한 혁신역량 강화라는 사회적 합의가 있는 상태이므로 이러한 기조는 당분간 지속될 것입니다.


3. 혁신역량강화를 위한 제언

- 문제는 지금까지와 같이 특별대우(?)를 받아오면서 성장했던 과학기술계가 앞으로는 스스로의 역량을 키워나가야 한다는 것입니다.

- 앞에서도 말씀 드렸지만, 앞으로 정부주도의 과학기술 투자는 세계적 연구 성과물 창출에 집중하게 될 것입니다. 따라서, 지금과 같이 상대적으로 열악한 1) 기초과학기술분야의 인프라, 2) 연구소/기업/정부 간의 유기적 연계 또는 관리능력, 3) 중, 장기 과학기술전략 수립 능력을 세계적 수준으로 올리는 데 집중해야 하겠습니다.

- 이를 위해서는 과학기술계의 지적활동 (연구활동)이 사회로부터 가치를 인정받을 수 있도록 과학기술계 종사자들이 보다 더 적극적으로 노력해야 하겠습니다.


4. 비정규직 문제

- 과학기술계 비정규직 문제는 과도기적 현상이라고 생각이 듭니다.

- 현재와 같이 정부에서 출연연구소의 T/O를 관리하는 상화에서는 비정규직이 필연적으로 증가할 수 밖에 없고, 또한 과학기술계의 특성상 인재를 평가할 때 1~2년간의 검증기간이 필요한데 앞으로는 이러한 T/O 관리는 없애고 1~2년간의 철저한 검증을 거쳐 선발된 인재들이 각 출연연구소에서 세계적 연구에 매진하고 도출되는 성과에 따라 충분한 심적/물적 보상을 제공하는 방식으로 공정하고 상식적인 인사정책이 도입되어야 할 것입니다.


5. 과학기술계 리더십

- 특히 과학기술계 리더들의 역할이 중요한데,

- 과총의 경우, 과학기술계 원로들의 쉼터나 이익단체가 아닌 과학기술정책에 대한 문제 제기/정책제안 등을 하려고 하고 있으며,

- 현재와 같이 관료들의 Short-term orientation을 Reform 할 수 있는 과학기술계 리더쉽을 길러내는데 더욱 많은 노력이 필요합니다.

- 특히, 과학기술계 종사자 스스로의 책임도 큰데, 지금과 같이 나눠먹기식 예산 배정 또는 자기 분야에만 몰두하는 편협한 시각을 극복하고 보다 큰 틀에서 전략적인 리더쉽을 발휘할 수 있어야 하겠습니다.

- 이를 위해, 능력없거나 리더쉽이 부족한 인사들을 걸러낼 수 있는 공정한 검증절차를 도입하고, Political 한 결정이 아니라 정말로 능력있는 리더들이 자기 위치를 차지할 수 있도록 하는 큰 틀에서의 노력이 필요로 합니다. 앞으로 이러한 과학기술계 리더쉽 개발이 크게 중요한데 이는 시스템적 정비와 더불어 시간이 지나면서 보다 사회가 발전하는 것과 연계하여 곧 (5년~10년) 사이에 새로운 패러다임으로 무장한 젊은 과학기술계 인력들에 의해 크게 개선될 수 있을 거라 예상하고 있습니다. (있어서는 안될 사람 걸러내기가 가장 중요)

- 물론, 우리 스스로도 과거의 패러다임에 갇히거나 (정실인사, 나눠먹기), 검증시스템 정비, 내 것만이 중요하다는 근시안적 사고를 혁파하도록 노력해야 하며, 진정한 리더쉽 개발에 노력해야 하는 것이 전제 되어야 하겠습니다.


6. 연구부정행위

- 연구진실성 문제는 앞에서도 말씀 드린 것처럼 검증 시스템과 사회발전과 함께 개선될 것입니다. 아직은 아무래도 세계적 연구 성과물이 나오기 힘든 토양에서 무리하게 연구성과물을 요구하는 관계로 이러한 문제가 발생할 여지가 있습니다만, 지속적으로 검증시스템이 구축되어가고 새로운 인재들이 늘어나면서 서서히 바뀌어 갈 것이라고 생각이 듭니다.

- 과거에, 국가과학자, 세계과학자 등의 보여주기식 정부개입이 있었으니 이러한 것으로 인해 오히려 긁어 부스럼이 된 적이 많습니다. 이러한 비상식적인 관료주의 병폐 또한 서서히 개선될 것입니다.


7. 결론적으로 한국 과학기술계의 혁신역량에 대해서는 긍정적이라고 말씀드리고 싶고, 무엇보다도 과학기술계 리더쉽 개발에 힘써야 하겠습니다. 이를 통해, 보다 상식적이고, 눈에 보이는 성과물만이 아닌 기본 토양과 사회적 시스템 그리고 정부의 역량 또한 세계적 수준으로 발전하는데 역점을 두어야 하겠습니다.

(Interviewer, 최정환)

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열등생에서 세계 최고의 안무가로...


뮤지컬 캣츠와 오페라의 유령은 웬만한 사람들이라면 한 번씩 이름이라도 들어봤을 정도로 유명한 뮤지컬입니다. 그리고 대부분의 사람들은 이 작품들이 앤드류 로이드 웨버가 작곡한 것이라는 것도 알테구요.

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하지만, 이 작품들이 탄생하는데 또 한 명의 걸출한 리더가 있었으니 안무가이자 연출가였던 질리안 린 (Gillian Lynne) 입니다.

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1926년 영국에서 태어난 Gill 은 어릴적 꽤나 공부를 못했던 열등한 학생이었습니다.

오죽 했으면 그녀의 어머니가 학교에서 너무 산만하고 집중하지 못하여 공부를 지지리도 못했던 그녀를 뭔가 이상있는게 아닌가 하고 병원에 데리고 가서 검사를 할 정도였으니 말입니다.

Gill에 대한 검사를 마치고 의사와 어머니가 심각하게 결과에 대해 의논하기 위해 옆방으로 옮겨 가는데, 의사 선생님이 분위기 전환을 위해 우연히 라디오를 틀어놓고 질은 검사실에 그대로 있게 했나 봅니다. 그런데 때마침 라디오에서는 아름다운 음악이 흘러나왔다고 합니다.

잠시후 이야기를 하던 도중 뭔가 쿵쾅거리는 소리에 의사 선생님과 어머니가 Gill이 있던 방에 조용히 가보니 어린 Gill 이 흘러나오는 음악에 맞추어 춤을 추는 것이었습니다. 그 모습을 보고 의사가, "Gill 은 이상이 있는 것이 아니라, 춤에 대한 재능이 넘치는 것 뿐입니다.  그러니 아이를 정규학교가 아니라 춤출 수 있는 곳에 보내세요" 라고 말하고 그 길로 Gill 의 어머니가 발레학교로 Gill을 보내어 마음껏 춤 출수 있게 하였습니다.

타고난 춤꾼이었던 Gill은 학교를 옮긴 후 너무나도 행복해하며 춤을 추게 되었답니다. 그리고 Gill 이 13살 때 어머니가 교통사고 사망한 후 더더욱 춤에 몰입하게 되었고, 20살 이전에 이미 뛰어난 발레리나로 성장했고 이후 발레리나로 그리고 탁월한 안무가이자 디렉터로 거듭나 전세계에서 가장 유명한 뮤지컬 탄생에 기여했던 것입니다.
[source: http://en.wikipedia.org/wiki/Gillian_Lynne]


만약 Gillian 이 그녀의 잠재된 예술적 재능을 알아봐 준 의사 선생님을 만나지 못하고 계속 정규학교에 남아있었다면 어땠을 까요?

지지리도 공부를 못했던 Gill 은 아마도 그냥 평범하거나 열등한 학생으로 자신이 가진 재능을 펼쳐보지도 못하고 살았을 겁니다. 만약 그랬다면 뮤지컬 캣츠와 오페라의 유령의 아름다운 군무와 사랑의 동작들 또한 세상 사람들에게 보여지지 못했겠죠.


위의 Gillian Lynne 에 대한 이야기는 창의성 교육의 세계적 전문가인 켄 로빈슨 경 (Sir Ken Robinson) 이 TED Talks 에서 "학교는 창의성을 말살하고 있는가: Do schools kill creativity?" 라는 강연에서 정규 학교 시스템에서 길러질 수 없는 독창적이고 창의적 인재에 대한 사례로 들은 이야기 입니다.

로빈슨 경은 현재의 학교시스템에서는 창의적 인재가 길러지기 어렵다고 꼬집고,  지금의 교육시스템에서는 모든 학생을 일 잘하는 노동자 아니면 대학교수로만 만들어 내려고 하는게 아닌가 비판하면서, 이런 획일화 되고 지적 능력 (Math, Science, Language) 에 편중된 교육 때문에 우리 다음세대를 이끌어 갈 학생들의 창의성이 죽어가고 있다고 합니다.

이러한 죽은 교육은 점차 학위의 보편성을 증가시켜 결국은 공부하는 것이 졸업장을 따서 직업을 얻는 그 이상도 이하도 아니게 될 것이라고 경고 하면서 창의적 교육 강화를 위해 아래의 세가지 제안을 했습니다.

1. 다양성 보장 (Diversity)
2. 지식의 역동성 강화 (Intelligent is dynamic)
3. 다양한 재능 개발 (Distinct)

로빈슨 경의 강연 중 이런 말이 나옵니다.

"모든 아이들은 예술가로 태어났다, 하지만 그런 재능을 죽이는 것은 바로 학교다"

혹시 우리도 질리안 린과 같은 위대한 예술가가 될 아이들과 인재들을 "공부 못하는 아이"로 자리매김해놓은채 서서히 죽여가고 있는 것은 아닐까요?

 




Speakers Sir Ken Robinson: Creativity expert

Sir Ken Robinson is author of Out of Our Minds: Learning to be Creative, and a leading expert on innovation and human resources. In this talk, he makes an entertaining (and profoundly moving) case for creating an education system that nurtures creativity, rather than undermining it. (Recorded February, 2006 in Monterey, CA. Duration: 20:02)



Creativity expert Sir Ken Robinson challenges the way we're educating our children. He champions a radical rethink of our school systems, to cultivate creativity and acknowledge multiple types of intelligence.

Why don't we get the best out of people? Sir Ken Robinson argues that it's because we've been educated to become good workers, rather than creative thinkers. Students with restless minds and bodies -- far from being cultivated for their energy and curiosity -- are ignored or even stigmatized, with terrible consequences. "We are educating people out of their creativity," Robinson says. It's a message with deep resonance. Robinson's TEDTalk has been distributed widely around the Web since its release in June 2006. The most popular words framing blog posts on his talk? "Everyone should watch this."


A visionary cultural leader, Sir Ken led the British government's 1998 advisory committee on creative and cultural education, a massive inquiry into the significance of creativity in the educational system and the economy, and was knighted in 2003 for his achievements.

"Ken's vision and expertise is sought by public and commercial organizations throughout the world."
BBC Radio 4



Posted by Jeonghwan Choi

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[펌] 어느 물리학자가 보는 이공계 위기의 본질 /가이우스

[출처가  아주 명확하지는 않습니다만, 그나마 한겨례 신문에 올라와 있는 것을 사용하였습니다, 그리고 사진과 도표등은 제가 임의로 삽입하였습니다..]

http://bbs2.hani.co.kr/Board/ns_eng/Contents.asp?STable=NSP_005016000&RNo=2826&Search=&Text=&GoToPage=1&Idx=6940&Sorting=1

2004-02-06 오후 2:03:28


“이공계 위기”의 근본적 해결을 위한 제언"

먼저 제 소개를 해야겠군요. 저는 1971년 생으로, 1990년에 서울대학교 물리학과에 입학했습니다. 학부 5년 다니는 동안은 열심히 데모만 하다가 동 대학원에 진학하여 지난 2001년 박사 학위를 받고 2001년 3월부터 현재까지 연세대학교 물리학과에서 BK21 사업단의 박사 후 연구원으로 재직 중인 물리학자입니다. 아직은 내세울만한 업적도 없고 박봉(연봉 1400)에 시달리지만 나름대로 제 일에 자부심을 가지고 열심히 연구하고 있습니다.

근래에 인구에 회자되는 이른바 “이공계의 위기”에 저 역시 큰 관심과 우려를 가지고 있습니다. 그런데, 정부나 각종 언론에서 제기하는 위기의 진단과 해결책이 뭔가 본질을 비껴가고 있다는 느낌을 지울 수가 없었습니다.

저는 자연과학대학, 그리고 물리학과, 그것도 입자물리 이론이라고 하는 매우 좁은 분야에서 연구하는 사람이라, 다른 분야에 대해 제 분야만큼 자세히 알지는 못합니다. 특히, 공과대학의 세세한 형편이나 분위기는 전혀 모른다고 해도 과언이 아닙니다. 그리고, 제가 그리 영민치 못한 관계로 제 생각이 제 주변의 매우 협소한 고민거리에 지나지 않을지도 모른다는 그런 걱정도 사실 저를 짓누르고 있습니다.

그러나, 이 모든 한계에도 불구하고, 한편으로는 정부에서 “이공계” 종사자들의 다양한 목소리를 듣는 것도 좋으리라는 판단에 제 짧은 생각을 글로 옮깁니다.저는 많은 중요한 통계적 수치들을 잘 알지 못합니다. 제가 본문에 간혹 인용하는 숫자들도 혹 잘못이 있을지 모르는 일이니, 이 점 미리 유념해 주셨으면 합니다.

편의상 경어가 아닌 평어로 쓰게 됨을 양해해 주시기 바랍니다.



1. 이공계의 위기인가, 공대의 위기인가?

최근의 사회적인 문제가 되고 있는 이공계의 위기의 “증상”은 대체로 다음과 같다.

- 고등학생들이 이공계를 기피한다.
- 이공계 대학생들은 대학에서 딴짓 [사시나 행시, 아니면 수능 다시 봐서 의·치·한(의대·치의대·한의대) 등] 을 많이 한다.
- 대학생들이 졸업해도 취직이 잘 안 된다.
- 어렵게 취직을 해도 돈을 많이 못 번다.
- 저임금에 만족하고 살려고 해도 사회적 박대와 국가적 냉대가 심하다.
- 그나마 직장에서 쫓겨나는 것도 점점 빨라진다 (원래 빨랐다).
- 이 모든 현상을 듣고 보고 자란 고등학생들이 더더욱 이공계를 기피한다.
- 이로써 이공계 위기(혹은 기피)의 악순환이 완성된다.

각종 매체나 인터넷 게시판 등에 떠도는 이공계 위기와 관련된 내용은 위 싸이클을 크게 벗어나지 않는다. 이공계 당사자들이 제기하는 문제들도 위 틀을 크게 벗어나지 않는다. 좀 더 축약해서 한 마디로 말하자면, “우리가 국가 경제 발전을 위해서 많은 일들을 했는데 왜 대우가 이 모양이냐”로 요약된다.

사용자 삽입 이미지

[source: 정원 50명 서울대 생명공학부 30여명이 `의사 되겠다` 도전, joins.com, 2007년 2월 27일]

그런데, 나는 이런 얘기들을 들을 때마다, 왜 내가 고민하는 것은 저기 없을까, 왜 다른 업계 종사자들 얘기처럼 들릴까, 난 이공계가 아닌가, 하는 생각들을 많이 했다. 처음에는, 대부분의 이공계생들이 졸업 후 회사에 취직하거나 창업하는 반면 나는 계속 학교에 남아 있어서 그런 줄 알았다.그러나, 내 고민이 깊어질수록 나는 위의 “악순환 공식”이 그저 사태의 겉모습, 극히 일부 드러난 부분만을 표현할 뿐이라고 결론지었다. 이건 제대로 된 진단이 아닐 뿐 아니라, 그렇기 때문에 근본적이고 본질적인 해결책을 내어 올 수 없다.

대부분의 이공계생은 공대생이다. 그리고, 대부분의 이공계생은 회사에 취직한다. 그러나, 대부분의 공대생과 그 중의 다수인 기업체 엔지니어의 “처우개선”이 “이공계 위기”의 처음과 끝이 될 수는 없다. 그것은 기껏해야 “공대생의 위기”에 불과하다. 물리학자로서의 나의 고민, 나의 위기, 나와 내 동료들의 암담함은 그 뻔한 레퍼토리 --- 열악한 환경, 냉대와 무시 등 --- 로 담아 내기엔 뭔가 부족하다.이공계의 위기는 결코 공대의 위기로 “축소”되어서는 안 된다. 그렇게 된다면, 공대의 위기조차 제대로 규명하지 못한다. 마찬가지로, 이공계의 위기는 또한 이공계“만”의 위기로 해석되어서는 안 된다.

그렇다면 도대체, 무엇이 문제인가?


2. 패러다임의 변화, 이공계의 위기의 본질은 학문의 위기이다.

이 글 전체를 관통하는 내 주장의 핵심을 한마디로 요약하면 다음과 같다.

“이공계 위기의 본질은 학문의 위기의 전면화이다.”

나는 이 글에서 내 주장을 논증하려는 생각은 없다. 그보다는, 우리가 이공계 위기를 바라보는 관점을 새롭게 함으로써 보다 근본적인 대책을 마련하는 데에 보탬이 되기를 바랄 뿐이다.

내가 학문의 위기를 들고 나온 중요한 계기는, 현재 많은 사람들이 제시하는 이공계 위기의 현실이나 해결책들이 지극히 “경제논리”에 종속되어 있기 때문이다. 이공계 문제를 근본적으로 해결하려면, 학문과 경제를 분리해야 한다. 이 말이, 학문과 경제가 아무런 상호작용 없이 각자 따로따로 놀아야 한다는 뜻이 아니라는 건 아마 다들 잘 이해하리라고 본다. 내가 말하고 싶은 것은 학문이 발전하기 위해서는 학문 그 자체 내의 내적 논리, 다른 그 어떤 분야의 논리가 아닌 학문 그 자체의 발전 매커니즘을 최대한 존중해야 한다는 점이다.

경제 발전을 위해서 우리나라 '이공계'가 혁혁한 공을 세운 건 사실이고 또한 내세우고 싶은 치적이 많긴 하겠지만, 오히려 이런 주장들이 나중에 우리의 발목을 잡을 수가 있다.

왜 학문의 존재 이유를 국가의 경제발전에서만 찾아야 하는 건가?

한 나라의 학문의 발전과 융성은 다른 그 무엇과도 바꿀 수 없고 다른 그 무엇과도 비교되거나 대체될 수 없는 고귀한 가치를 지니고 있다. 인류가 지금까지 쌓아왔던 지적 발전의 맥을 도도히 이어가는 것이며 그로 말미암아 전 인류의 보편적 이익을 위해 봉사하게 되는 숭고한 뜻이 담겨져 있기 때문이다. 이런 가치들이 한낱 돈 몇 푼의 논리에 빗대어 얘기되어서야 학문이 경제의 노예밖에 더 되겠나.

이공계인들의 푸념을 단순화하면, 우리가 국가 경제 발전에 크나큰 도움을 줬는데 왜 지금 우리가 이렇게 푸대접을 받고 있느냐 하는 것이다. 한편으로는 맞는 말이지만, 또 한편으로 보자면 자신이 가지고 있는 지식이나 능력이 결국 돈을 얼마나 벌어 들이느냐로 가치매김해 버리는 것에 지나지 않는다. 물리학자인 나로서도 이와 관련해 할 말은 많다. 대한민국 대표 상품인 반도체 개발에 고체 물리학이 기여한 바는 가히 절대적이다. 인터넷을 처음 개발한 곳이 유럽 공동 입자 가속기 그룹 (CERN)이고, 전기를 발견하여 모든 국민들로 하여금 “사용료”를 내게 한 장본인도 영국의 물리학자 패러데이였다. 그러나, 예컨대 전자기 유도의 발견의 가치가, 지금까지 인류가 전기 사용료로 지불해 온 액수로만 매겨질 수 있을까.

돈벌이가 지상명령인 기업체에서는 이 말이 맞을 것이다. 그러나, 기업체를 벗어난 다른 곳 (특히 대학) 에서까지 이런 경제논리가 팽배해지는 것은 참으로 위험하다. 당장 돈을 만들어 내지 못하는 이공계인들은 나가 죽으란 말인가. 경제논리는 몇몇 잘 나가는 공대 출신 엔지니어들이 정부나 기업으로부터 좀 더 많은 돈을 얻어내기 위한 논리일 뿐이다. 전체 이공계 내에서 상대적으로 자신들에게 유리한 기준을 내세워 사회적 가치판단을 내리게 하여 결국 자기가 속한 그룹만 잘 되면 된다는 생각이 깔려 있다. 이것은 집단 이기주의다. 경제논리는 당연하게도 기업에서 대환영이다. 그들은 고급 인력과 고급 기술과 고급 지식을 아주 값싸게 얻을 수 있다. 돈 안 되는 이공계 분야를 마치 손 안 대고 코 풀 듯 이공계 자체의 몸값 높이기 경쟁을 통해, 국가 “경제발전” 정책에 의해, 그리고 전 사회적인 돈벌이 지상주의에 의해 자신들의 구미에 맞게 재구성할 수 있기 때문이다.

경제 논리에 매몰되면 결국 이공계 위기의 문제는 밥그릇 싸움이나 집단 이기주의가 될 수밖에 없다. '이공계'라는 말로 뭉뚱그려지면서, '과학기술자'들은 대부분 기업이나 국가의 대형 프로젝트를 수행하는, 혹은 경제발전의 원천기술을 만들어내고 그와 관련된 연구를 수행하는 사람들 쯤으로 인식되는 것 또한 경제논리가 빚어낸 비극이다. 그런 '이공계' '과학기술자' 속에서 나 같은 입자물리학자가, 남극 세종기지의 대원들이 설 자리는 없다.

이공계의 위기가 이렇게 전면화되기 몇 년 전인 1995년 경 주요 대학에서 학부제가 실시되며 많은 대학 교수들은 우리 나라 기초 학문의 위기를 경고했었다. 그리고, 그로부터 약 5년쯤 전에는 “인문학의 위기”라는 말이 나돌았다. 뒤집어서 말하자면, 지금 이공계의 위기는 1990년대에 줄기차게 경고되었던 이른바 “학문의 위기”의 완결판인 셈이다. 이공계 문제를 경제논리가 아닌 학문의 논리로 바라봐야만 이공계인들이 가지고 있는 기술이나 지식이 온전하게 평가받을 수 있다. 학문적 성과는 그 자체로서 고유한 가치를 가지는 것이다.

지금까지는 정부나 언론 뿐만 아니라 이공계인들조차 자신의 존재 근거를 “경제발전”에서 찾았었다. 이런 관점은 근본적으로 기업 중심적이기 때문에 이공계 자체의 발전 논리가 설 자리를 잃게 된다. 이공계가 정말 사회에서 대접받으려면 지금처럼 이공계가 경제논리 앞에서 경쟁해서는 안 된다. 그 반대로, 사회와 기업에서 “모셔 가도록” 하려면 이공계 스스로의 존재 근거와 자신만의 가치를 살려야 한다. 즉, 기업체들이 경쟁하도록 구조를 바꿔야 하는데, 그러기 위해서는 우선 정부에서부터 이공계를 “그 자체로”, 하나의 가치 있는 학문으로 바라봐야 한다.

정부의 시선이 기업에만 집중되어 있는 이상 이공계 위기에 대한 의미 있는 대책을 기대하기는 힘들다.

기껏해야 이공계생 장학금 지급이나 고위 공직자 쿼터제 등의 땜빵책 뿐이다.


3. 학문이 살아야 나라가 산다.

동서고금의 역사를 통해 볼 때, 학문이 융성하지 않고서 한 나라나 세력이 융성했던 적이 있었던가 자문해 보면 그 대답은 지극히 부정적이다. 학문이 살아나야, 학자들이 대접받아야 나라에 미래가 있다는 그 진부한 말을 나는 이공계 위기에 대한 근본대책, 가장 확실하면서 가장 현실적인 대책이라고 생각한다.

솔직히 말하자면, 나는 우리 나라의 물리학이 발전하기 위해서라도 우리 나라의 인문학이 융성해야 된다고 확신한다.

왜 그런가?

인문학이야말로 모든 학문의 근본이기 때문이다.

인문학이 발전하고 융성하여 학자들이 넘쳐나고 대중화되어 있다면 그 사회는 적어도 “상식”이 통하는 사회일 것이다. 목소리의 크기보다는 이성과 토론이 지배하고 다양한 가치들이 그 존재의의를 서로 인정받으면서 상호침투하는 과정 속에서 자연스럽게 새로운 가치가 창출되는 그런 사회 말이다. 이런 사회풍토 속에서라야만 그 어떤 다른 학문도 찬란한 꽃을 피울 수 있다. 물리학이나 여타의 공학도 이런 비탕 위에서 제자리를 찾아 발전할 수 있다. 흔히 말하기를, 우리 나라 학생들이 공부는 잘하는데 창의적인 연구는 약하다고들 한다. 그 근본적인 원인 중 하나가 바로 인문학적 풍토의 척박함이다.

이렇게 인문학과 기초과학이 튼튼해야 학자들이 대접받는 사회가 된다. 아니, 정부가 나서서 기초학문 하는 학자들을 중심에 놓고 국가 정책을 펴야 학문이 발전한다. 그래야, 기업체에서 공학자, 물리학자를 “우습게” 혹은 “싸게” 보지 못한다. 지금 우리 나라의 전반적인 국가 정책은 정반대이다. 국가와 정부 관료들이 먼저 나서서 학자들을 “우습게”, 그리고 “싸구려” 취급한다. 어떻게 하면 대기업들에게 고급 인력을 값싸게 공급할 것인가만 생각한다. 이래서는 학문이 죽는다. 아니, 이미 죽었는지도 모른다.

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[Picture: i-bait.com, 인문학 위기]

나는 사실, 이공계의 위기도 문제이지만 우리 나라 인문학의 위기, 혹은 사망선고가 훨씬 더 심각하고 중대한 문제라고 생각한다. 요즘 누가 인문대 대학원 진학해서 공부하려고 하겠나. 교수도 태부족이고 병역 특혜도 없다.
서울대에 가면 규장각이라고 있다. 주로 고문서들 보관하고 있는데, 도대체 이 속에 어떤 문서들이 있는지조차 제대로 파악하지 못하고 있는 실정이라고 들었다. 박사급 인력을 몇 명만 투입하면 값진 논문들 쏟아질 판이라는데, 이걸 못할 정도로 고급 인력이 부족하다. 게다가, 1년에 몇 억이면 아주 훌륭하게 자료들을 보관할 수 있는데도 그 몇 푼 안 되는 설비비가 없어서 자료들이 먼지 뒤집어 쓰고 썩어 간다고 하니 참으로 안타까운 일이 아닐 수 없다. 우리 나라의 인문학 수준이 이 모양이니 프랑스에서 이걸 트집 잡아 외규장각 도서 못 돌려준다고 하지 않았던가.

도대체가, 퇴계와 율곡을 연구하는 학자들과 연구소가 일본에 몇 배나 더 많은 현실에서 국민소득 2만 달러를 얘기한다는 것은 너무 지나친 욕심이 아닐까. 중국은 이른바 동북공정을 10년도 넘게 준비해 왔는데, 우리는 발등에 불이 떨어지니까 고구려를 공부하니 어쩌니 난리 법석이다. 조금만 주위를 둘러보면 이 땅의 인문학이 얼마나 피폐해 있는지 일일이 경우를 다 세기도 힘들다.

오랜 군사 독재가 우리에게 남긴 것은 편법과 술수, 반칙, 적당주의, 지역주의, 권악징선 등등이었다.

이런 폐습들이 이제는 우리 나라가 선진국으로 도약하는 데에 가장 큰 걸림돌로 발목을 잡고 있다. 원칙을 세우고 기본에 충실해야 한다는 것은 이제 더 이상 귀찮거나 번거롭다거나 바보같은 짓이 아니라 우리 사회를 최소한의 상식이 통하는 공동체로 만들어 나가기 위한 필수조건이다. 이 “기본”에 대한 문제를 건드리지 않고서 선진국 진입이나 소득 2만불 시대를 말할 수는 없다. 지난 국민의 정부가 기본이 바로 선 나라를 만들겠다고 한 것도 아마 이런 맥락이었으리라.

기본이 바로 서고 원칙이 통하는 사회를 만들기 위해 여러 가지로 해야 할 일들이 많겠지만, 그 사회의 기초학문, 특히 인문학을 제대로 세워 내는 것도 빼놓을 수 없다. 흔히 얘기하는 “국민들 의식의 변화”라고 하는 것이 결국은 한 사회의 인문학의 성숙도와 결부될 수밖에 없기 때문이다.

그러나, 불행히도 나는 여태껏 우리 나라 정부가 국가적인 사업으로 학문을 진흥하려고 한 정책을 잘 알지 못한다. 역사적으로 볼 때, 국가의 기틀을 잡고 태평성대를 이룬 시대에는 빠짐없이 학문장려책이 중요 국책사업으로 들어가 있다. 이 땅에 공화국 정부가 들어선 지 무려 반 세기가 훨씬 지났건만 아직 제대로 된 국책 사업으로서의 학문진흥책이 없다는 것은 비극이다 (군사 독재가 30년 이상 지속된 것이 가장 큰 이유이긴 하지만··· 어쨌든···).

인문학이 무너진다는 얘기가 나온 지 벌써 10여 년이 지났다. 당시에 아무도 주목하지 않았던 학자들의 경고가 이제는 전 사회를 들썩이게 하는 이공계 위기로 다가왔다. 한두 해 동안에 이공계 위기가 찾아온 게 아니라 우리 나라 전반적인 학문의 위기가 말기암 시기까지 왔다고 보는 게 옳을 것이다. 그만큼 그 처방도 담대하고 근본적이어야 한다.


4. 문제는 돈이 아니라 MIND이다.

우리 나라의 기초학문이 튼실하지 못한 이유를 흔히 여유롭지 못한 주머니 사정으로 돌리곤 한다. 무한 경쟁의 시대, 세계 시장에서 경쟁력 있는 기술력에 집중적으로 투자하여 일류 상품을 만들어 내는 것이 우리의 생존전략이라는 공식이 상식이 된 지 오래다. 당장 몇 년 안에 가시적인 결과가 나오지 않으면 세계에서 도태되고 마는 냉엄한 현실 속에서 오랜 시간이 지나야 그 효과를 볼 수 있는 기초 학문에 “한가하게” 투자할 여력이 없다는 것이 그 이유다.

그런데, 정말 우리 나라에 돈이 없어서 이 땅의 기초 학문이 아사 직전인 것일까.

나는 무엇보다 국가 중요 정책을 결정하는 관료들의 마인드를 문제 삼고 싶다. 아무리 돈이 없다고 하더라도, 우리 나라는 세계 13대 경제 대국이다. 돈이 없다는 것은 핑계에 불과하다. 예컨대, 제일은행이 유동성 위기를 겪는다고 해서 하루 아침에 쏟아 부은 공적자금이 무려 30조가 넘는다. IMF 이후 금융권에 이런 식으로 들어간 돈이 내가 들은 것만 200조 가까이 되고 그 중 60% 이상이 회수 불능이라고 한다.

경제 논리에서 따져 보자면 이렇게 공적 자금을 붓는 것이 옳으냐 그르냐 논란도 많을 것이다. 그 옳고 그름을 떠나, 적어도 우리 나라 재경부 관료들은 자기들 생각에 은행 하나가 쓰러지면 국가 경제가 결단날 것이라고 판단되는 그 즉시 수십 조원을 동원한다. 그 돈의 원금조차 제대로 회수되지 못할 것이라는 것을 뻔히 알고도 그 많은 돈을 끌어 댄다. 그만큼 은행 하나의 흥망성쇠가 국가 존망과 직결될 수도 있을 것이다.

그런데, 내가 문제 삼고 싶은 것은, 대학이 망해가고 중고등학교 공교육이 무너지고 있는데, 이런 위급한 상황에서 재경부가 언제 수십 아니 수 조 원이라도 긴급 투입한 적이 있었나 라는 것이다.

학문이 망해 간다고 아우성친 것이 어제 오늘 일도 아니건만 국가 인재를 길러내는 시스템에 큰 문제가 생겼는데도 그게 어찌 부실은행 하나의 존망보다도 못할 수 있단 말인지 난 도무지 이해할 수가 없다. 결국, 우리 나라 곳간 열쇠를 쥐고 있는 재경부 나으리들은 적어도 학문의 중요성, 대학이 쓰러져 가고 있는 상황의 심각성, 그것이 국가의 존망에 곧바로 직결된다는 역사적 교훈을 전혀 체감하고 있지 못한 것이다. 그래서, 학문에 관한 마인드가 없다고 볼 수밖에 없다.

어디 이 뿐이랴. 정부에서는 선뜻 큰 돈을 들여서, 아니 천문학적인 돈을 쏟아 부어서 학자들과 연구소와 대학들을 위해 장기적인 정책을 편 적이 단 한 번도 없다. 학문이 융성해지려면 갖가지 제도와 시설과 사회 시스템이 잘 맞물려야 하기 때문에 이 또한 사회의 중요한 인프라라고 할 수 있다. 그런데, 이렇게 중요한 인재 양성 인프라가 거의 전무할 뿐만 아니라 앞으로도 내실 있게 구축될 전망이 전혀 보이지 않는다. 다른 사회 간접자본의 경우와는 비교도 안 된다.

단군 이래 최대 역사였던 인천국제공항을 볼까. 여기 들어간 돈이 약 5조원(?)이다. 애초에 인천 앞바다에 바다를 메워 거대한 허브공항을 건설한다는 계획 자체에 반대도 많았다. 건설하는 동안에는 내내 부실공사 시비와 경제성이 의심받았다. 인천공항은 아직 적자다. 그런데도 정부에서는 중요한 국책 사업이라며 그대로 밀고 나갔다. 성공 가능성이 100%여서가 아니었다. 신공항의 존재가 향후 대한민국의 가장 중요한 SOC 중의 하나라는 점을 정확히 파악하고 있었기 때문이다. 그래서, 반대와 걱정과 우려와 적자를 무릅쓰고 “강행”한 것이다. 왜 이런 과감한 결단을 학문 인프라 구축에는 하지 못하나.

또 어떤 사람들은 재원마련의 어려움을 호소한다. 이 또한 뜻을 먼저 세우고 방법을 찾으면 생각만큼 어렵지 않다. 조세와 국방은 국가 정책의 근본을 이룬다. 사회 일각에서는 부유세 신설도 제기하고 있다. 노블리스 오블리제라는 관점에서 본다면 부자들한테서 특별세 걷어 오로지 학문진흥에만 지원하는 것도 의미 있을 것이다. 정치인들은 법인세 1%를 주장한다. 연간 2천억원 정도 된다. 연간 2천억이면 내가 알기로 현재 진행 중인 BK사업보다 오히려 많을 것이다. 마인드만 바꾸면 얼마든지 돈을 만들 수 있다.

그리고, 국방비를 제대로만 써도 돈을 좀 남길 수 있다. 현재 군납비리에 대한 수사가 확대되고 있는데, 이는 매우 바람직하다. 우리 나라 한 해 국방비는 대략 17조 6천억 정도 된다. 그 중 60만 대군을 먹이고 재우고 입히는 데에 적어도 60%가 쓰인다. 이런 곳에 들어가는 군납품은 그리 중요한 기밀이 될 것도 없다. 이거 모두 인터넷 경매 붙이면 적어도 반값에 조달할 수 있다. 예전에 정부 모 부처에서 부처 조달품을 인터넷을 통해 경매로 조달한 결과 예전보다 70%의 비용을 절감한 예가 있다.

17조원의 60%면 10조가 넘는다. 그 중 절반을 아끼면 연간 무려 5조원이 남는다. 병사들 먹이고 재우는 문제, 물론 매우 중요하다. 그러나, 그만큼이나 학자들 먹이고 재우는 문제도 중요하다. 하루라도 병사를 먹이지 않으면 국가 존위가 위태롭다는 것은 누구나 느끼는 것이지만, 학자들이 굶고 있어도 또한 국가 존망이 위태하다는 것은 아무도 느끼지 못한다. 역시 중요한 것은 돈이 아니라 MIND이다.

어디 돈 나올 구멍이 이것 뿐이겠는가. 세계 10대 경제 대국은 헛말이 아니다. 경제개발 5개년 계획도 성공적으로 잘 했다. 차세대 생존전략 10대 과제 선정해서 올해부터 당장 연간 3조원씩 들어간다. 잘하는 일이다. 이제는 학문진흥을 위해서도 제발 장기적인 “국책사업”을 벌여야 한다 (BK21 사업은, 우선 예산 규모 면에서 “국가적 사업”에 끼지 못한다).

돈 없다고 하기 전에 우리 “마음”은 있기나 한지, 학문이 망해 가는 것이 은행 문 닫는 것만큼, 휴전선 장병들 굶기는 것만큼 절박한 문제라고 생각하는지, 그것부터 먼저 자문해 보라.


5. 인재양성 시스템을 구축해야 한다.

이제 좀 더 구체적인 위기 극복 방법에 대해 얘기해야겠다. 정부에서도 간혹 학문을 진흥시키기 위해 최대한 노력을 아끼지 않겠다고 말은 잘 하는데 (특히 선거철에), 진심인지 거짓인지 알 수는 없어도 그 다음에 나오는 대책들 보면 나 같은 과학자들 속을 시원하게 해 주지 못한다. 정치인들이나 관료들이 내놓는 대책의 비전은 원론적인 얘기들 뿐이고 구체적인 정책은 급조된 땜빵들이 대부분이다.

이공계 위기를 정말 근본적으로 치유하고 싶다면, 다음 제안에 귀기울이기 바란다.

첫째, 경제논리를 버려라.
둘째, 고속철 하나 더 건설한다는 심정으로 “국책사업”을 벌일 각오를 해야 한다.
셋째, 고급인력들의 일자리를 많이 만들어라.
넷째, 인재양성 시스템을 구축하라.

첫 번째와 두 번째 항목은 앞서 이미 장황하게 설명했었다. 특히 첫 번째 항목과 관련해서 한 가지 부연하자면, 이제는 제발 학문에 “투자”한다는 표현 좀 자제했으면 한다. 적어도 투자의 우리에게 사회화된 의미는, 이를테면 1000원 지금 집어 넣으면 머지 않은 미래에 (보통 정부 관료들은 1년을 못 참는다) 1300원을 만들어 줄 것이라는 기대라고 할 수 있다. 학문에 '투자'하겠다고 생각하는 정책입안자들 머릿속에는 마치 증권시장 가서 주식 사는 것과 같은 생각이 맴돌 것이다. 정부 관리들이나 여타의 사람들이 이런 생각을 가지고 있는 한 학문의 발전은 요원하다. 이 분들에게는 학문이란 실패의 연속, 잘못된 모델링의 반복, 끝없는 시행착오, 의미 없어 보이는 단순 작업의 반복, 아무도 예측할 수 없는 결과에 대한 도전, ... 이라는 말들이 전혀 이해되지 않을 게다.

학문에 돈 쏟아붓는 것은 결코 이런 개념이 아니다. 냉정하게 얘기해서, 그냥 “돈 버리는” 일이다. 우리 정부가, 대지진 참사로 고통받는 이란 정부에 구호물자를 보내고 구호금을 1억 달러 쯤 보냈다고 하자. 이게 투자인가? 지금 형편 좀 좋을 때 못 살고 힘든 나라 도와 줘야 우리가 힘들 때 도움 받을 수 있다는 보장형 보험이라도 되나? 결코 그렇지 않다. 오히려, 이런 구호금은 국제 사회 일원으로서 당연히 지불해야 하는 “비용”에 가깝다. 장병들 밥 먹이고 옷 입히면서 우리는 “투자”라고 하지 않는다. 물론, 좋은 음식과 좋은 장비는 군대의 사기를 높일 것이고 결국 더 확실한 방어태세를 유지할 수 있다. 그러나, 그로 인해 우리 경제가 얼마 더 안정화될 것이기 때문에 얼마만큼 장병들 복지를 더 증진시킬 수 있을지 경제학자들이 계산하지 않는다. 돈 놓고 돈 먹는 “투자”가 아니기 때문이다. 이것은 그냥 비용이다. 한 국가가 국가로서의 최소한의 기능을 유지하기 위해 어쩔 수 없이 지출해야만 하는 그런 돈이다.

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[Picture: Academia, source: fortunecity.com]

학자들에게 쓰는 돈도 이와 비슷하다. 내가 연구하는 입자 이론 물리학, 이거 아무리 열심히 해 봐야 돈 못 벌어 준다. 나한테 1년에 1억원을 연구 지원비로 준다고 해서, 내가 그 돈을 1년이나 2년 후에 1억2천만원 혹은 2억원으로 되돌려 줄 수 없다. 내 연구 성과가 산업적으로 이용되어 내후년에 큰 돈을 벌어다 줄 가능성? 물론 0이다. 그러니까, 제발 기초 학문 하는 사람들한테 돈 몇 푼 쥐어주면서, “이 연구의 산업적 효용성” 이런 질문 하지 말기 바란다. 솔직히 말해서 그런 거 없다. 혹여 몇 단계 거쳐서 오랜 세월이 지나면 내 연구 성과가 경제발전에 조금이라도 영향을 줄 수 있을지도 모르겠다. 그러나, 이것은 말하자면 북경 나비의 날개짓이 뉴욕 앞바다에서 해일 일으키는 수준에 비견될만할 것이다.

한마디로 말해서, 기초학문 살리려면 학자들한테 돈을 펑펑 쏟아서 “버릴” 각오를 해야 한다. 그 돈이 아깝다고 생각이 들면 우리 나라는 중진국에 머무르게 되고 당연히 지불해야 되는 돈이라고 생각이 들면 그제서야 우리의 재경부 나으리들과 비로소 대화가 가능해질 것이며 선진국 진입과 소득 2만불 시대는 머지 않을 것이다 경제학자들이나 재경부 관료들은 이런 데 쓰는 돈이 아깝다고 생각할지 모르지만, 내가 보기엔 잘못된 선심공약으로 쓸데없는 “저속철” 만드느라 내다버린 18조가 훨씬 아깝다.

실제로 돈을 쏟아 버릴 때에, 학자들에 대해 어떤 형태로든 평가는 해야 할 것이고 자금의 차등지원 또한 현실적인 문제일 것이다. 학계에서도 연구비를 사적으로 빼돌린다든지 하는 일들이 전혀 없지 않을 테니까, 사실 학계 내부에서 개선할 점도 분명히 많다. 이런 점들을 인정하면서 내가 정부나 사회에 요구하는 것은, 제발 다른 논리나 메커니즘이 아닌 지극히 학문적인 관점에서 문제를 보려고 노력해 달라는 것이다.

요컨대, 학문에 “투자”하지 말고, 인류 공동의 지적 산물을 만들어 내는 일에 경제대국에 걸맞는 “댓가”를 지불하기 바란다.


그렇다면, 도대체 돈을 어디다 어떻게 “버려야” 할까?

정부에서 이공계 위기를 근본적으로 해결하기 위해서는 어떤 형태로든 고급 인력들의 일자리를 많이 만드는 데 주력해야 한다. 이미 각 대학에서는 대학원 중심 대학을 기치로 내걸고 석박사 인력들을 대량생산하고 있지만, 사회 전체적으로는 이런 인력들을 제대로 흡수할 스펀지가 없다. 이는 정부의 시선이 기업에 집중되어 있기 때문이다. 오갈 데 없는 석박사 인력은 그 자체가 “값싼 고급 노동력”일 수밖에 없다. 정부나 대학이 이들의 향후 진로에 대해서는 전혀 대책을 세우지 않고 무작정 대학원 정원만 늘리고 BK사업으로 대학원생들 월급 대 주는 것은 종국적으로 기업들만 살찌우게 되어 있다. 이공계가 사회적으로 홀대받을 수밖에 없는 데에는 이런 구조적인 결함이 큰 역할을 한다. 도처에 널려 있는 게 “공돌이”인데, 어느 기업주가 비싼 돈 주고 엔지니어 데려 올까?

당장 대학에 가서 이공계 대학원생들 붙잡고 물어보라. 연구 활동에 가장 큰 장애가 뭐냐?
아마 십중팔구는 ‘불안한 미래’라고 답할 것이다.

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source: 가방끈이 길어 슬픈 '비정규직 박사', 한국일보 2007년 5월 7일자, 김희원 기자

따라서, 정부에서는 이공계 대학원생들이 석사나 박사를 마치고 나서 이들이 어디서 무슨 일을 할 것인지에 대한 고민을 중점적으로 해야 한다. 기업이나 산업체 중심이 아니라, 바로 이 사람들의 시각에서 문제를 들여다 봐야 한다. 이 사람들이 학위 받고 나서 연구를 계속하든 취직해서 돈을 벌든, 어쨌든 갈 곳이 많으면 이들의 몸값은 올라간다. 반대로, 지금처럼 오갈 데가 거의 없으면 이들의 몸값은 곤두박질친다. 즉, 정부에서는 이공계 출신들이 학위를 받고 나서 갈 수 있는 곳을 많이 만들어 주면 된다.

너네들이 알아서 직장 구하라고 하지 말고, 정부에서 인위적으로라도 일자리를 만들어 줘야 한다. 이런 고급 인력들이 자기 하고 싶은 일들을 마음껏 할 수 있는 여건이 마련되어야 학문이 발전한다.


정부에서는 지금까지 어떻게 하면 대학과 기업을 연결시켜서 신기술을 계속 개발해 내고 이것을 산업적으로 응용하여 좋은 제품 만들어 낼까에만 고민을 집중해 왔다. 최근 대통령의 화두라는 이른바 “클러스터”라는 것도 이런 기업중심적인 사고에서 크게 벗어나 있지 않다 (이는 당연한 것이, 그 단어가 삼성경제연구소에서 나온 것이고 그것을 대통령이 차용하고 있으니 말이다).

이래서는 사실 죽도 밥도 안 된다. 기업 중심적인 산학협동의 결과로 얻은 신기술이 과연 몇이나 될까. 오히려, 이는 대학의 자율성과 창조적 생명력을 좀먹는다. 대학과 연구의 본질은 그 자유로움에 있다. 정부가 해야 할 일은, 대학 중심에서, 지식 창조자의 관점에서, 학자들의 시각에서 이들이 자기 뜻을 마음껏 펼칠 수 있는 마당을 충분히 만들어 주는 것으로 족하다. 그 결과를 이용해서 돈 벌려고 하는 사람들은 정부가 걱정 안 해도 될 만큼 수두룩하다. 기업들이 어떤 집단인가. 돈에 미쳐 돈 벌려고 환장한 곳이 바로 기업 아닌가. 정부가 그렇게 나서지 않아도 돈 벌고 싶은 사람은 대학 주변에 얼쩡거리게 마련이다. 아쉬우면 자기들이 돈 줘서 “투자”도 하고 건물도 지어주고 인적교류도 하고 그럴 것을 굳이 정부가 세금 빼 주고 부지 마련해 주고 하면서 멍석 다 깔아줄 이유가 도대체 뭔가.

이제부터라도 정부는 관점을 180도 전환해서 대학과 학자들과 학생들을 중심에 놓고 정책을 펴야 한다. 그렇게 함으로써, 이들의 몸값을 정부가 높여줘야 한다. 정부가 고급인력들을 싸구려로 전락시키는 정책을 펴지 않으면 된다.

우리 나라에서는 대체로 기능 있는 사람들의 손을 거치는 것에 대한 지불이 후하지 않다. 이공계 기술자, 엔지니어 등등 뿐만 아니라, 컨설팅 회사의 자문을 받는 것에 대한 비용이 그다지 크지 않은 것도 좋은 예이다. 이런 풍토는 능력 있는 사람이 대접받는 사회가 되는 데에 큰 걸림돌이다 (물론, 투명한 조세제도가 뒷받침되어야 함은 당연하다). 독일에서는 마이스터의 손끝만 거쳐도 비용이 천정부지로 치솟는다, 대체로 선진국이라고 하는 나라들에서는 사람의 손길과 능력을 거치는 것에 매우 비싼 값을 매겨준다. 그래야 그런 전문가들이 많이 양산된다. 우리 나라는 정반대다. 정부에서 이들을 비싸게 취급해 주면 기업체가 이들을 홀대할 수 없다. 마치, 양곡수매라고나 할까.

그래서, 이제 구체적인 제안을 좀 해 보자면, 정부에서 이공계생들의 일자리를 획기적으로 마련해 줘야겠는데, 무엇보다 연구소 많이 짓고 대학에서 교수 자리 많이 늘리는 게 시급하다.

연구소 얘기부터 먼저 해 보자.

연구소 지어 달라고 하면 또 무슨 산업적 연계 이런 것부터 생각하는 사람들이 많은데, 기업이나 산업이나 돈벌이나 이런 거하고 전혀 상관없는, 정말로 연구원들이 아무 생각없이 연구에만 전념할 수 있는 그런 “순수” 연구소 많이 지어야 한다. 정부가 이런 방향으로 집중하면 특수한 산업적 목적의 연구소는 오히려 기업에서 앞다투어 지어줄 것이다.

일본의 동경대나 도호쿠 대학 같은 곳에는 학과보다 훨씬 더 큰 규모의 부속 연구소가 딸린 경우가 많다고 한다. 예컨대, 물성과학 연구소 같은 곳에 박사급 인력이 백 명 이상 모여 있다고 한다. 이런 곳에서 박사 학위 받은 사람들이 하는 일이란 것이 단순하기 이를 데 없는데, 예를 들자면 금속 A와 금속 B를 비율을 계속 바꿔가며 섞어서 그 합금의 강도, 광택, 전도도 등 기본적인 성질들을 계속해서 조사해 나가는 그런 일들 한다고 한다. 우리가 보기엔 뭐 그런 일에 박사급 인력이 필요할까, 그런 단순한 일 하는 데 무슨 연구소까지 지어서 난리를 떨까 싶지만, 그렇게 해서 쌓인 데이터는 그 자체가 중요한 학문적 성과이다. 어디 그뿐이겠는가. 일단 그렇게 학문적 성과가 쌓이면 어떻게든 그것으로 돈을 만들거나 군사적으로 이용하려는 사람들이 생겨나게 마련이다. 일본이 미국도 부러워하는 전투기 복합일체 성형술을 보유하고 있는 것이나, 미국 우주 왕복선에 일본에서 개발한 신소재들이 쓰이는 게 우연이 아니다.

우리 나라엔 이런 연구소 거의 없다고 봐도 된다. 인문학의 중요성을 누차 강조했었는데, 특히 인문학 관련 연구소 많이 세워야 한다. 아니, 적어도 그렇게 되도록 유도해야 한다. 퇴계 연구소 짓고, 율곡 연구소, 고려청자 연구소, 고구려 연구소, 한글 연구소 (이미 있는지도 모르겠다), 문화재 복원 연구소, 등등등. 이런 연구 기관들이 대학원 과정과 긴밀한 관련을 가지면서 오갈 데 없는 대학원 인력들을 흡수해야 한다. 이렇게 세워질 연구소들은 향후 우리 나라의 중요한 씽크탱크의 역할을 수행해 나갈 것이다 (그렇다고, 대책없이 무작정 연구소만 지으면 안 된다. 학계 전문가들의 의견을 충분히 수렴하는 것이 무엇보다 중요하다).

어떤 사람들은 또 돈타령이나 할지 모르겠다. 우리 나라의 가장 성공적인 기초과학 연구기관은 고등과학원 (KIAS)이다. 고등과학원이 얼마나 훌륭한 성과들을 내고 있는지는 이 바닥 사람들은 다 알고 있다, 논문편수나 인용횟수 등에서 정말 “세계적인” 연구소라 할 만하다.

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이곳의 1년 예산이 겨우 100억 정도밖에 안 된다. 물리, 수학, 화학 등 세 분야가 모여 있다는 점을 감안하면 그리 큰 돈이 아니다. 법인세 1%면 이런 연구소 약 17개 운영할 수 있다. 기초과학이나 공학 계열의 연구소는 설비비가 많이 드는 경우도 있다. 그러나, 인문학 계열의 연구소는 거의 돈 들어갈 일이 없다. 건물 올리고 나서 월급이나 제때 주고 빵빵한 컴퓨터 몇 대만 갖다 주면 사실 그걸로 족하다. 그게 몇 푼이나 되겠나. 1년에 1조원씩만 인문학 연구소 육성에 붓는다고 하면 고등과학원 급의 연구소를 무려 100개나 굴릴 수 있다. 지금은 워낙 인문학 하는 사람들이 없어서 연구소 100개 지어도 연구원들이 없을 터이지만.

연구기관의 확충과 함께, 대학 교수들의 양적 팽창 또한 시급하다.

국민 1인당 교수 비율 따져보면 아마 미국이나 일본과 현격한 차이를 보일 것이다. 물리학과의 경우를 보자면, 서울대나 연세대 물리학과 교수진이 서른 명 안팎이다. 그런데, 제대로 물리학 하려면 적어도 배 이상의 교수진이 확보되어야 한다는 것이 학계의 판단이다. 모든 대학의 교수진이 배 이상 늘어날 필요는 없을 것이다. 예컨대, 카이스트 같은 곳을 거점으로 지정해서 카이스트 물리학과 교수진을 한 100명 정도까지 (단계적으로) 늘린다면, 이런 대학이 전국에 한두 곳만 있어도 한국 물리학의 미래는 매우 밝을 것이다.

교수진을 대폭 늘리는 것은 물론 여러 가지 현실적인 문제가 있다. 다른 대학들의 반발도 예상되고, 지금도 부족한 공간문제도 있고 특정 분야만 특혜를 줄 수도 없을 것이다. 그러나, 내가 그런 어려움을 인정하면서도 교수진의 양적 팽창을 주장하는 것은 이제는 기초 학문에서도 우리가 “규모의 경제학”을 실현할 때가 되었다고 보기 때문이다. 우리 나라의 기초 과학이 뿌리를 잘 내리지 못하는 이유 중의 하나가 전문가의 태부족임을 누구도 부인할 수 없다. 이로 인해 학계가 받는 고통은 의외로 크다.

각 분야별 전문가가 소수이면 학자들에 대한 객관적인 평가가 불가능하다. 한 학자에 대한 가장 믿을 만한 평가는 바로 그 커뮤니티 내부의 평가이다. 외부의 사람들은 사실 누가 어떻게 연구하고 논문 쓰고 세미나에서 무슨 질문들 하고 이런 거 모른다. 겉으로 드러난 논문 편수는 허수일 경우가 많다. 그래서, 정부에서 연구비 지원할 때 정작 필요한 곳에 돈이 가지 못하는 수가 생긴다.

과중한 학과 업무 부담으로 인해 자기 연구에 몰두할 수 없는 것도 큰 문제다. 그리고, 뭔가 연구를 하려고 해도 주위에 같이 토론할 사람이 별로 없어서 겪는 고통은 이루 말할 수 없다. 교수진 100명에다가, 각 교수가 연구원 한 명씩만 데리고 있어도 박사급 인력이 한 울타리에 200여 명 모여 있게 된다. 이 정도면 정말 뭔가 해 볼만하다. 고급 인력이 모여 있다는 것은 바로 정보와 지식이 집중되어 있다는 의미이기도 하다. 정보의 집중과 빠른 유통이 얼마나 중요한 것인지는 요즘 같은 인터넷 세상에서 새삼 강조할 필요성을 못 느낀다.

요컨대, 연구소를 많이 짓고 대학 교수를 양적으로 팽창시키고 하는 것들을 통해 박사급 고급 인력들의 일자리를 확보해 주고 전반적인 “규모”를 키우는 일이 무엇보다 중요하다.

마지막으로 한 가지 욕심을 부린다면, 대규모 연구 단지 혹은 거대 프로젝트의 유치이다.

이것은 말 그대로 돈이 천문학적으로 소요되는 일이라 우리 나라가 중심이 되고 일본이나 미국, 중국 등을 끌어들여 해외자본 유치한다고 해도 국가 경제의 허리가 휠 수도 있다. 그런데, 한편으로는 이런 거대 프로젝트는 그만큼의 “값어치”는 충분히 해 낸다. 일본의 고에너지 연구소 (KEK)를 예로 들면, 여기에 직간접적으로 관여하는 물리학자와 엔지니어가 수천 명이다. 이 자체가 이미 규모의 “경제학”을 실현하고 있는 셈이다.

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[Photo: KEK Belle]

특히, KEK 내부의 Belle 입자 검출기 그룹은 최근 입자 물리학에서 가장 중요한 발견들을 연거푸 해 냄으로써 미국과 함께 이 분야의 양대 거점으로 올라선 지 오래다. 다른 건 차치하고라도, 이로 인한 일본이라는 국가 이미지 개선은 말 그대로 “돈으로 환산할 수 없다!” 학자들은 중요한 결과가 나온 논문을 읽으면서 항상 Belle Collaboration이라는 연구그룹 이름을 접하게 되고 수많은 일본학자들의 이름과 일본 대학들과 일본 연구소들을 알게 된다. 그리고, 그 모든 것이 전체적으로 “일본의 가속기”로 인식된다. 전세계의 수많은 고급 인력들이 한달 단위로 아니, 일주일 단위로 이런 “국가 광고”를 접한다고 생각해 보라. Belle의 중요한 실험 결과 발표는 아사히 신문 1면을 장식할 뿐만 아니라 뉴욕 타임스 1면에도 실린다.

우리 나라의 많은 학자들이 일본으로 건너가 KEK 등지에서 입자물리 실험을 하고 있지만, 결국 남의 나라 가서 하는 실험이다 보니 제대로 된 성과가 하나도 안 남는다. 반면에, 일본은 이미 이 분야에서 독자적이고 자생적인 기술력과 노하우를 축적했다. 이번에 새로 승인된 JPARC 계획까지, 일본 열도에는 모두 네 개의 입자 가속기가 생겨나게 된다. 이런 나라 지구상에 거의 없다.

우리 나라에서도 “성과가 한국에 고스란히 남는” 그런 프로젝트 벌여야 한다. 우리 나라의 현재 수준은, 양양에서 벌이고 있는 암흑물질 탐색 연구에 고작 30억 쯤 들어간 정도다. 당장 우리도 가속기 만들자는 얘기가 아니다. 어느 분야든, “국책사업”으로서의 거대 프로젝트도 이제 한 번 생각해 볼 때가 되었다는 얘기다. 그로 인해, 기초학문으로 먹고 사는 사람들이 많이 생겨나야 한다. 대형 연구단지가 들어서면 그것이 파생시키는 고용효과가 엄청나다. 학자들뿐만 아니라 사무직이나 여타 제반 설비들, 인근 상권 형성 등을 통해 하나의 거대한 공동체가 생겨난다. 이렇게 되면 보통 사람들이나 사회의 기초 학문에 대한 인식이 바뀌지 않을 수 없다. 그리고, 그 자체가 매우 훌륭한 국가 이미지 광고 매체가 될 것이다.


6. 대한민국의 새로운 생존전략

군사정권의 개발 독재에 의한 노동집약적 수출로 우리가 먹고 사는 구조는 이제 종말을 고하고 있다. 중국이 세계의 공장으로 일어서고 있는 상황에서 더 이상 저임금에 바탕한 제조업으로 우리의 생존을 담보할 수는 없다. 아직까지도 사회 일각에서 낡은 구조에 기대어 먹고 살기를 바라는 기업이나 세력이 존재한다는 것은 참으로 안타까운 일이 아닐 수 없다.

전임 김대중 대통령이 높이 평가되어야 할 이유가 여럿 있겠지만, 그 중의 하나가 IMF 위기를 극복하는 과정에서 앨빈 토플러 그룹을 불러다가 이른바 “국가 컨설팅”을 의뢰한 것이다. 그 결론이 무엇이었던가. 기존의 경제 구조로는 미래가 없다는 것이다. 그래서, 들고 나온 것이 바로 정보화와 지식 기반 산업의 육성이었다.

돌이켜 생각해 보면 참으로 파격적이고 담대한 계획이었다. 심형래를 신지식인으로 지정한 것도 자기 기술과 자기 능력이 있는 장인들의 가치를 최대한 존중하여 그런 각 분야 전문가들을 육성하겠다는 의지의 표현이었다. 공화국 수립 이후 처음 있는 일이다보니, 많은 사람들이 그 깊은 뜻을 이해하지 못하고 비웃음을 던진 것도 사실이다.

한편으로는 초고속 통신망을 안방까지 까는 등 정보화의 인프라에 대한 개념은 있었을지언정, 인재 양성의 인프라에 눈 뜨지 못하고 신지식인 선정으로 그친 것은 아쉬운 부분이 아닐 수 없다. 국민의 정부가 생각한 우리의 새로운 생존 전략은 고급 인력의 양성을 통한 고부가가치 산업의 육성이다. 이 방향성은 매우 올바르다고 생각된다. 우리가 믿을 것은 결국 “사람”밖에 없지 않은가?

머지 않아 중국과 일본을 아우르는 동북아의 경제블럭이 형성될 가능성이 많은데, 저임금에 바탕한 중국 제조업과, 높은 기술력과 탄탄한 기초에 기반한 일본 제조업의 틈바구니에서 우리가 살아 남을 길은 고급인력밖에 없다. 이런 면에서 최근 한국 드라마와 영화 산업의 급성장은 많은 시사점을 던져준다. (제조업의 중요성을 폄하할 의도는 전혀 없다. 나는 단지 “새로운 가능성”에 주목하는 것이다.)

영상매체 산업의 급성장과 일정한 성공은 우리에게 가능성과 함께 한계점도 동시에 보여준다. 우리 나라의 문화적 잠재력과 산업화의 가능성에 밝은 빛을 보여준 한편으로, 결국 우리가 극복해야 할 벽은 핵심적인 “컨텐츠”임을 새삼 확인하게 된다. 이는 최근 흥행에 실패한 한국형 블록버스터의 패인을 분석해 보면 금방 알 수 있다. 예컨대, 제작비 120억원이 들어간 원더풀 데이즈의 경우 시나리오와 구성의 밋밋함이 가장 큰 패인으로 꼽힌다. 결국 “스토리”가 부실하다는 말인데, 이것이 바로 핵심 컨텐츠에 해당한다.

그런데, 이 핵심 컨텐츠는 어떻게 생겨날까?

일본에서는 애니메이션을 제작할 때 스토리 작가가 따로 있다. 이들은 따로 교육되고 따로 성장한다. 우리 나라 애니메이션 수준이 그림 그리고 색칠하는 데에는 타의 추종을 불허하면서도 여태 죽을 쑤고 있는 근본적인 원인은 바로 이 “스토리 작가”의 부족 (그리고 기획역량의 부족)이다. 여기서도 우리는 인문학의 깊고 넓은 저변이 얼마나 절실한가를 느끼게 된다. 영화나 애니메이션의 스토리 수준은 결국 그 사회의 인문학의 수준이다. 해리포터나 반지의 제왕이 그냥 영국에 떨어진 것이 아니다.

공교롭게도, 뉴튼 역학에서 가장 중요한 힘의 개념도 학자들에 의하면 이른바 헤르메티시즘적 영향을 많이 받았다고 하는데, 그게 바로 마술, 마법사, 고양이, 빗자루, 늑대인간 등의 코드로 통하는 문화적 전통이다. 인문학이 발전해야 기초과학이 발전하고, 또 기초과학의 발전이 인문학 발전을 돕는 전형적인 예라 하겠다. 지금 일본이 야심차게 내세우는 인간형 로봇을 개발하는 사람들은 하나같이 데스카 오사무의 “아톰”을 보고서 꿈을 키워 온 공학자들이다. 풍성한 인문학적 인프라, 지식기반이 전통적인 굴뚝산업과 결합되면 그 폭발력은 상상을 초월한다. (나는 이런 의미에서 제조업과 지식기반 산업을 선택의 문제로 치환하는 것에 반대한다.)

최근 우리 나라에서 흥행이 성공하는 드라마나 영화의 상당수가 인터넷 소설과 관계있음에 주목할 필요가 있다. 영상산업의 핵심 컨텐츠인 “스토리”가 바로 인터넷 상에서 태어난다는 점 말이다. 이것이 우리에게 가장 높은 가능성과 기대감을 주는 부분이다. 이것이 또한 우리의 문화적 잠재력을 확인시켜 주는 증거이기도 하다.

정부에서는 단지 초고속 인터넷망을 깔아 주었을 뿐이다. 영화사를 중심으로 해서 소설 쓰는 초보 작가들 연결시켜 준 것도 아니고 대학 국문학과와 충무로를 산학협동으로 연계한 적도 없다. 정부에서는 그저 능력 있는 작가들이 자기 생각을 펼칠 수 있는 공간과 기회를 최대한 확보해 주는 데에 주력하면 된다. 그것이 돈벌이로 연결되는 것은 민간에서 다 알아서 하는 일들이다. 대신 정부는 합리적이고 공평한 규칙과 질서만 부여하면 된다.

이공계 문제를 바라보는 것도 이와 같은 시각이어야 한다. 학자 개개인들, 공학도 개개인들에게 간섭하는 형식으로는 이공계가 죽는다. 기업체 입장에서 이들을 돈벌이 아이디어맨으로 치부하는 이상 이공계의 미래는 없다. 어떻게 하면 이들이 자기 능력을 최대한 발휘하도록 그 장을 만들어 줄 것인가, 이들이 기본적인 최저 생계를 유지할 수는 있을까, 이들이 나이가 들었을 때 어떤 사회 봉사의 기회를 줄 것인가 등에 집중해야 한다.

국가가 나서서 고급인력들에게 후한 값을 쳐 줘야 그 성과물에 대해서도 우리는 다른 나라에 비싼 값을 받을 수 있다. 기업들은 이런 고급 인력을 사용하는 댓가를 비싸게 치룰 것이고 그만큼 다른 비용을 절감하면서 품질의 고급화를 꾀할 수 있다.

고급 인력의 육성과 지식 기반 산업- 이를 통해서만 대한민국이 소득 2만 달러를 넘어설 수 있고, 선진국 진입과 세계 중심 국가로 도약할 수 있다.


7. 맺음말 - “목숨 걸고 지킬만한 가치가 있는 나라”

결론을 간단하게 정리하자면, 이공계의 위기는 대한민국 학문의 위기의 전면화된 현상이기 때문에 그 처방 또한 국가의 존망과 결부시켜 마련되어야 한다.

한강 물 깨끗하게 하려고 들어가는 돈이 연간 2~3조원이다. 대한민국의 생존과 미래를 기약하려면, 내 생각에 적어도 이만큼의 액수가 매년 기초학문 육성에 “버려져야 한다.” 이 대책이 단발성 땜빵으로 그치지 않으려면 짧게는 10년, 길게는 100년을 내다보는 안목으로 정말 국가적인 “국책사업”을 벌여야 한다. 가장 중요한 것은, “돈”이 아니라, 고위 공무원들의 “인식과 마인드의 변화”이다.

맺기 전에, 입자 물리학자들이 즐겨 인용하는 예를 하나 소개한다.

미국 시카고 근교에는 테바트론이라는 세계 최대의 입자 가속기가 있다. 그 기계를 처음 만들 때, 의회 국방위원회에서 (그때나 지금이나 펜타곤이 여전히 돈줄을 쥐고 있으니까...) 청문회를 했다. 그 청문회에 나온 물리학자가 윌슨이라는 사람인데, 입자 물리학에서 아주 큰 업적을 남긴 매우 유명한 과학자다.

국방위원들이 물었다.

"그 가속기가 국토 방위와 무슨 상관이 있지요?"

그러자, 윌슨이 대답했다.

"이 가속기가 조국을 지키는 일은 없을 것입니다. 오히려, 우리 미군이 이 가속기를 목숨 걸고 지키게 될 것입니다."

윌슨은 테바트론으로 말미암아 미국이 목숨 걸고 지킬만한 가치가 있는 나라가 될 것이라는 점을 강조한 것이다.

초대형 가속기를 운영하는 데에는 최첨단의 과학기술이 모조리 동원된다. 그런 것들이 굳이 경제적으로 얼마나 이득을 가져다 주는지 계산을 할 수도 있을 것이다. 유럽 입자 가속기의 과학자들이 인터넷을 처음 고안해 낸 것 또한 경제적으로 얼마만한 가치가 있는지 계산할 수도 있듯이...

그러나, 그런 거대 가속기의 존재, 그리고 거기서 이루어 낸 과학적 발견들은 도저히 돈으로 환산될 수 없다. 학문의 존재 의의는 따로 있기 때문이다.

돈 몇 푼 더 벌어주는 가속기 때문에 미군이 목숨을 걸지는 않을 테니까.

우리 젊은이들은 대한민국을 목숨 걸고 지킬 만한 가치가 있다고 생각할까?


Posted by Jeonghwan Choi

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  1. 김정림 2008.08.03 21:46 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    '기초 학문의 위기' '인문학의 위기' 육군사관학교에서 인문학을 가르치고 있는 아들을 생각하면 앞으로 인문학자로서도 최저 생계를 유지 할 수 있을까 의문이다 .

  2. Favicon of http://leadershipcenter.tistory.com BlogIcon Jeonghwan Choi 2008.08.04 00:54 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    이공계도 그렇지만, 인문학도 마찬가지이고 위기라고 할 정도이지만, 경제/경영/의대/한의대/로스쿨 등 무조건 '돈' 되는 것만 보고 공부가 아닌 '노역' 을 하는 것이지요. 한마디로 인간의 학문, 문화는 내팽개치고 오직 먹고살 궁리들만 하는 것인데, 이게 도대체 구석기시대랑 다른게 뭔지 모르겠습니다. 하지만 언젠가 세상이 좋아질 날이 있겠지요... 안그래도 요즘 미국/유럽의 선진국에서는 문, 사, 철 등 인문학이 다시 각광받고 있는데, 점차 좋아질 겁니다. ^^

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가장 성공적인 CEO로 칭송 받는 잭 웰치 전 GE 회장이 말하는 CEO가 되는 7가지 법칙입니다.

비록, CEO로서 웰치 회장에 대한 비난이 많은 것도 사실입니다만, 그의 원리/원칙에서 리더로서의 자세에 대해 많은 것을 배울 수 있지 않을까 합니다.


1. 정직하고 단도직입적이 되라 (Tell it straight.)
-
정직하게 고객, 공급자, 증권분석가, 경쟁자 그리고 정부에 현실을 말하라.

2.
자신을 조율하라 (Set the tone.)
- 늘 지켜보는 사람들에게 자신의 존재감을 느끼도록 하고 자신의 의도를 알 수있게 하라.

3. 지식을 최대화하라 (Maximize intellect.)
- 직원들의 마음을 얻는 것이 가장 중요하다. 그들의 아이디어를 끊임없이 들어주면서 자신의 지식을 최대화하라.

4. 사람 먼저, 그리고 전략을 다음으로 (Put people first, strategy second.)
- 적절한 인재를 적절한 Job에 배정하는 것이 전략보다 중요하다.

5. 열정을 보여라 (Show Passion)
- 열정이란 큰소리로 떠들거나 근거없는 자신감이 아니다. 자신의 내면 깊은 곳에서 우러나오는 그 무엇인가다.

6. 더 많이 칭찬하라 (Celebrate more.)
- 일 한다는 것은 단지 직업만이 아니다. 일하는 것이 즐겁도록 늘 더 많이 칭찬하라.

7.
끊임없이 평가하라 (Conduct appraisals all the time.)
- 나는 매일 늦은 밤까지 직원들에게 우리가 지금 어느 위치에 있는지, 내가 무엇을 원하는지, 함께 무엇을 할 수 있을지에 대해 손으로 직접 써서 전달한다.


[Translated by J.H.Choi,]


Seven Principles

[Source: http://www.eep2.com/images/chalk/0905/020905.htm]

There’s no magic formula to being a CEO, but here are seven ideas that worked for me.

1. Tell it straight.

People may not have agreed with me on every issue—and I may not have been right all the time—but they always knew they were getting it straight and honest. Candor builds better relationships with customers, suppliers, analysts, competitors, and governments. I never had two agendas. There was only one way—the straight way.

2. Set the tone.

The organization takes its cue from the person on top. Your personal intensity determines your team’s intensity. How hard you work and how many people you touch will be emulated thousands of times over. You set the tone. Every day, I tried to get into the skin of every person in the place. I wanted them to feel my presence. I would lead exchanges with other leaders to understand their concerns so they could understand mine. I didn’t want to be a picture in the annual report. I wanted to be someone who everyone knew.

3. Maximize intellect.

Getting every employee’s mind into the game is a huge part of what the CEO does. I would take everyone’s best ideas and transfer them to others. I tried to be a sponge, absorbing and questioning every good idea and being open to the best of what everyone, everywhere, had to offer. I would then transfer that learning. Work-Out drove boundaryless behavior and developed the ideas. We rigorously evaluated everyone on this value to reinforce its importance. Searching for a better way and sharing new knowledge brought out the best in everyone.

4. Put people first, strategy second.

Getting the right people in the right jobs is a lot more important than developing a strategy. I sat in rooms for years, looking at promising strategies that never delivered results. Service was always a second-class citizen until we put service leaders in place. We learned that we could have the greatest strategies in the world. Without the right leaders developing and owning them, we’d get good-looking presentations and so-so results.

5. Show passion.

Passion defines an A player. For me, intensity covers a lot of sins. Winners care more than anyone else. No detail is too small to sweat or too large to dream. I always look for this characteristic in leaders. Passion doesn’t mean being loud or flamboyant. It’s something that comes from deep inside. Great teams ignite passion.

6. Celebrate more.

Business has to be fun. For too many people, it’s “just a job.” Celebrations are a great way to energize a team or organization. I always looked for ways to celebrate even the smallest victories. I’d often ask our managers, “Are you celebrating enough?” If they said “no,” I’d say, “I can’t celebrate for you. We’re not going to have a VP of celebrations here. You have to be the manager of celebrations. Go make it happen. Make sure your team is having fun—while they’re being productive. Measure and reward the specific behavior you want.”

7. Conduct appraisals all the time.

In a meritocracy, nothing is more important than appraisals. I was giving appraisals all the time—whether I handed out a stock option, gave a raise, or bumped into someone in the hallway. I always wanted people to know where they stood. Every year, I’d send a handwritten note to my direct reports, outlining what I was looking for in the coming year, and attach to it the prior year’s letter to give continuity to the process. My direct reports realized that there would be follow-up—and that I cared a lot. The process was time-consuming, and sometimes late at night, I would wish I hadn’t started it, but it was great discipline.  LE


Jack Welch retired as General Electric’s Chairman and CEO in 2001. He is the author of Winning and Jack: Straight from the Gut from which this article has been adapted with permission.


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전세계에서 비지니스 리더를 가장 많이 길러내어 Business Leadership Pipeline 으로 불리는 General Electric에서 실행하는 인재평가의 원칙이 바로 Vitality Curve (활력 곡선) 또는 Forced Rank, Rank and Yank 라고 불리우는 10:20:70 법칙입니다.

즉, 20% 의 A급 우수 직원에 대해서는 탁월한 보상 및 승진을 보장하고,
70% 의 B급 잠재력있는 인재들에게는 교육기회와 자기 발전 방안을 제공하며,
10% 의 C 급 종업원에게는 마지막으로 개선할 여지를 제공하거나 조직에서 내보내는 것입니다.

아마도 여기까지는 많은 분들이 잘 알고계실겁니다.

A급 인재에게 더 나은 보상을 그리고 C급 인재에게는 가혹한 철퇴를...

이것이 아마도 많은 기업과 조직에서 GE의 탁월한 인사관리 방식이라고 생각하고 이러저러한 고민없이 자기 조직에 도입하여 지금과 같이 종업원들이 늘 직장에서 쫓겨날까 전전긍긍하면서 하루 하루 주눅들어 무사안일로 일관하면서 조직의 활력은 떨어지고, 인재들이 길러지지 못하게 된 것 같습니다.

하지만 이러한 GE의 HR practice는 두가지 기본 전제 조건이 필요합니다.

첫째, 공정한 평가 시스템 (Fair Appraisal System)
둘째, (쫓겨난 종업원들이) 다른 직업을 쉽게 찾을 수 있는 사회 자본 (Social Capital)

이러한 조건이 없는 상황에서는 GE와 같은 인사정책은 매우 위험하고 오히려 인재를 죽이는 것이 될 뿐이라고 스탠포드 대학의 제프리 페퍼 교수와 같은 학자들이 지적하곤 합니다.

그리고 또 한가지, 위와 같은 인사정책은 눈으로 보이는 피상적 시스템이지만, GE 인재개발을 위한 Crontonville Leadeship Center를 실질적으로 기획하고 만들었던 Michigan 대학의 Noel Tichy 교수에 의하면 내재적으로 또 하나의 다른 10:20:70 Rule 을 가지고 인재/리더 개발 시스템을 실질적으로 실행해 나가 GE가 지금과 같은 최고의 리더십 파이프라인 되도록 하였습니다.

그건 바로, 교육 10%: 피드백:20%: 기회제공:70% 라는 원칙입니다.

아래는 Underwriter's Laboratory (UL) 라고 하는 세계 최고의 전기시험인증 기업에서 실질적으로 실행되고 있는 인재/리더 개발 시스템입니다. UL 의 CEO 또한 General Electric 출신으로 최근 GE의 인재/리더십 개발 프로그램을 도입하고 실행하고 있는데 당시 이 모든 것을 총괄했던 Dr. Flesher 라는 분께서 리더십 수업시간에 살짝 공개하신 것입니다.
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미국 유수의 인재/리더십 개발 프로그램 담당자들이 공개적으로 이러한 법칙에 대해서 언급하는 법이 별로 없고, 이론이 아닌 실질적 Practice로 사용하는 암묵지 (Tacit Knowledge) 라서 아마도 다른 나라에서는 이러한 것을 피상적으로만 이해하고 실제로 적용하기 어려운 사회적 분위기 때문에 하지 못하는 것 같습니다만 앞서 말한 Vitality Curve와 더불어 내외를 이루어 실질적으로 최고의 인재/리더십 개발 프로그램을 만들고 적용하고 있습니다. 

인재개발을 위한 10:20:70 Rule을 자세히 살펴보면

10%: 정규 교육 프로그램 (Education & programs)을 통해 인재들의 기본적 소양과 지식을 끊임없이 채워나가고 이르 위해 내, 외부 강사와 Online 교육과정을 적용합니다. 아마도 이러한 직원개발 프로그램은 많은 기업이나 조직에서 이미 많이 도입하고 인재개발이라 하면 거의 이러한 교육 프로그램을 뜻하는 것 같습니다만, 정작 미국에서는 이에 대한 중요도는 겨우 10% 라고 합니다.

20%: 피드백과 평가 (feedback and assessment)는 일반 기업과 조직에서 일반 인사고과, BSC를 바탕으로 하는 KPI (Key Performance Index), MBO (Management by Objective)와 같은 성과측정과 더불어 360 도 피드백으로 대표되는 민주적인 다면 평가 (상사가 부하직원을 평가하고, 또한 부하직원이 상사를 평가하는 시스템) 그리고 상사들이 종업원들의 능력 개발을 위해 지속적인 코칭과 멘토링을 해주는 인재개발 시스템까지 다양한 방법으로 최대한 공정한 평가가 실행되도록 합니다. 일방적으로 상사가 부하직원을 평가하는 Top-Down 방식으로는 평가가 왜곡되거나 일방적으로 상사의 마음에 드는 사람만이 남게되는 등 커다란 부작용이 있어 이렇듯 다양한 방식을 취하게 되는 것입니다.

70%: 일을 통한 인재 개발 (experience based training)이 가장 중요한 인재개발 요인으로 간주되는데 이는 다양한 방식의 Job Design (직무설계), 실제 프로젝트와 일의 적절한 배분과 공유, 도전적인 협업활동 참여 등 실제 일과 과제를 통해 인재가 개발 되도록 하는 것입니다.  아마도 이러한 실제 경험과 일을 통해 인재를 개발하는 것에 대해서 가장 많은 노력을 해야 함에도 불구하고 일반 기업과 조직에서는 이의 중요성에 대해서 간과한채, 평가가 교육 프로그램에 직원들을 보내는 것을 인재개발이라고 생각하는  것 같습니다. 이는 인재/리더십 개발의 본말이 전도된 채 전혀 유효하지 않은 방법이 아닐 수 없습니다.

이상, 일반적으로 알고 있는 10:20:70 법칙과 그 속에 내재되어 있는 인재개발과 평가의 진정한 의미의 10:20:70 법칙에 대해 알아봤습니다.

동양사상에 음/양 이라는 것이 있는데, 기업의 인재정책도 마찬가지 입니다.
눈으로 드러나는 것이 아니라 실제 그 속에 담겨있는 깊은 원리 원칙 또한 고려하여 실질적이고 효과적으로 인재와 리더를 길러내는 것 만이 기업과 조직 그리고 인재가 함께 성장하고 그 생명력을 유지할 수 있는 비법입니다.


References:

1. Vitality Curve, Wikipedia.com, http://en.wikipedia.org/wiki/Vitality_curve

2. Performance Management: What is Forced Ranking?, http://www.rightattitudes.com/index.php?s=general+electric

Jack Welch, General Electric’s former CEO, is often associated with a 20-70-10 distribution: the top 20 percent is rewarded for best performance, the middle 70 percent is rated ‘average’ and the bottom 10 percent is coached for improvement. The ‘rank-and-yank’ system, also associated with Jack Welch, automatically terminates employees in the bottom category, allowing organizations to purge the worst performers.

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당신이 싫어하는 사람을 채용하라 (Hiring People You Don't Like)

1957년 어린시절 부터 어머니로 부터 타잔이나 두리틀 박사와 같은 책을 전해 들으면서 동물에 대한 관심이 많았던 23살의 제인 구달 (Jane Goodal)이 아프리카에 있는 친한 친구를 방문해서 다양한 아프리카 동물에 대한 호기심을 가지고 둘러보면서 여행을 하고 있을 때, 우연히 루이스 리키 (Dr. Louis Leakey) 라는 유명한 인류학자를 만나게 되었고 그에게 동물 연구를 계속 할 수 있도록 도와 달라고 요청을 하였습니다.

당시 리키 박사가 봤을 때 새파랗게 젊은, 그리고 생물학이나 인류학에 대한 지식이 거의 전무하던 제인 구달을 봤을 때 "어찌 전문지식도 없는 젊은 여자가 이런 험한 아프리카 오지에서 힘든 연구를 할 수 있을까?" 라는 생각이 들었던 것도 무리는 아닐겁니다.

하지만, 곧 그녀의 어설프지만 진지한 태도와 연구에 대한 열정 그리고 끈질긴 집녑을 알아보고 그녀를 자신의 비서이자 조교로 채용하고 그녀에게 자신의 연구를 도울 수 있는 기회를 주었던 것입니다. 그리고는 기존의 학문이나 이론 연구방법 등에 물들지 않은 그녀가 오히려 새로운 방식의 연구를 할 수 있겠다고 판단하고 1960년 부터 동아프리카의 탄자니카 호수근처에서 침팬지 연구를 시작할 수 있도록 적극 돕게되었고, 이후 제인 구달은우리에게 잘 알려진바와 같이 침팬지의 사회성과 그들의 생활양식에 대한 필생의 연구를 할 수 있게 된 것입니다.  [Source: 제인구달 홈페이지. http://literati.net/Goodall/]

만약 리키 박사가 젊은 제인 구달에게 자기 맘에 들지 않는다고 "자네는  전혀 전문지식도 없고 할 줄 아는게 없으니, 일찍 포기하고 고향으로 돌아가서 편안히 살게" 라고 하면서 애초부터 기회를 주지 않았다면 지금의 구달 박사의 창의적 연구 성과를 우리가 볼 수 있었을까요?

얼마전 홍콩에서 리더십 코칭 (Management Coaching)을 하고 있는 친구들 (Charlie Lang & Sebastien Henry, Progress-U. Ltd)로 부터 그들의 E-Zine을 하나 받았습니다. 당신이 싫어하는 사람을 채용하라는 제목의 글이었는데, Stanford 경영대학원의 Bob Sutton 교수가 쓴 Weird Ideas that work (역발상의 법칙) 이라는 책을 보고 쓴 감상이었습니다. 

그들이 홍콩에서 지켜본 바로는 Sutton 교수가 말한 것 처럼 많은 기업에서 채용을 위한 면접을 볼 때 기존의 매니저들과 비슷한 성향을 가진 사람들을 선호하고 그들을 채용한다고 합니다. 그리고 이런 균일한 인적구성 때문에 창의성 있는 인재는 길러지지 못하고 기존의 기업 문화를 그대로 답습하는 고만고만한 인재들로 조직이 채워져서는 계속 정체되어 간다고 하구요. 따라서, 새로운 사원을 뽑을 때 리더와 매니저들에게 그들과는 다른 생각, 다른 행동을 하는 참신한 인재 즉 자신들과 달라 좀 껄끄럽고 싫어하는 스타일의 사람들을 더 많이 채용하라고 조언을 한다고 합니다.

어떤 사회나 조직에서건 새로운 사람들에게 그들의 새로운 시도를 인정하고 이를 통해 신선하고 활기찬 문화를 유지해 나가면서 늘 창의적인 문제해결과 능력발휘를 보장해야 건강한게 아닐까 합니다.

하지만, 우리나라에서는 학연, 지연, 혈연 등으로 얽혀서 자신과 다른 사회문화적 배경을 가진사람들에게 아예 기회조차 주지 않는 상황은 아닐까 생각이 듭니다.

기업이나 공공기관에서 특정 학교/지역 출신들의 비율이 매우 높은 경우가 많은데 이런 경우 일부의 동질성을 지닌 그룹을 제외하고는 아예 취업이나 승진의 기회조차 가져볼 수 없는 경우도 많은 것 같습니다.

또한 대표적으로, 대학사회에서 학문적 다양성을 위해 모교의 교수비율 또는 특정학교 출신 교수, 또 한가지 너무 특정 성별의 교수비율이 너무 높은데 이렇게 비슷한 집단에서 어떻게 다양한 학문적 시도가 나올 수 있겠습니까?


우스개소리로 이런 말이 떠돌았던 적이 있습니다.

"아인슈타인/퀴리부인/에디슨/빌게이츠가 한국에서 태어났다면?" 이라는 질문에,

수학만 잘하고 다른 과목들은 잘 못했던 아인슈타인은 3류대학에 겨우 들어가서 취업도 제대로 못했다.

똑똑했던 퀴리는 그녀의 능력에도 불구하고 여자라는 이유로 번번히 교수임용에서 탈락하고는 평범한 주부가 되었다.

정식학위가 없었던 에디슨은 자신의 새로운 발명품을 사업화 할 수 자본과 인적 네트워크를 얻을 수 없어서 결국 전파사를 열어 평범한 수리공이 되었다.

대학교 중퇴생이었던 빌케이츠도 자신이 개발한 소프트웨어를 상업화 하려 했지만, 번번히 재벌이 독점하는 시장에서 아이디어만 뺏기고 쫄딱 망했다.


이런 식의 자조적인 말이 풍자되는 것은 바로 우리 현실을 반영하는 것이 아닐까 생각이 듭니다.

우리에겐 지금도 수없이 많은 제인 구달, 아인슈타인, 퀴리부인, 에디슨, 빌 게이츠가 있지만 사회나 조직에서 리더와 매니저들이 "넌 나랑 달라서 싫어" 라고 하면서 그들을 내쫓는 것을 아닐까요?

조금만 뒤집어 생각하고, 리더들이 그런 심적 불편함을 조금만 극복한다면 우리 주변에는 너무나도 좋은 인재들이 많을텐데 말입니다.

J.H.Choi,

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Sutton 교수의 역발상 법칙 (Weird Idea that Works: 실현가능한 괴상한 아이디어)

역발상의 제 1 법칙 : 고문관을 활용하여 혁신을 증진시킨다

역발상 제 2 법칙 : 당신을 불편하게 만드는 사람, 심지어 당신이 싫어하는 사람을 채용하라

역발상의 제 3 법칙 : 필요없는(혹은 필요없을지도 모를) 사람을 채용하라

역발상 제 4 법칙 : 혁신을 일으키기 위해 면접을 실시하라

역발상 제 5 법칙 : ''사회화를 통한 혁신을 추구한다/직원들이 자신의 주장을 굽히지 않는 분위기를 조성한다

역발상 제 6 법칙 : 창조적 갈등을 통해 혁신을 일으킨다

역발상 제 7 법칙 : 성공과 실패에는 상을 나태함에는 벌을 내린다

역발상 제 8 법칙 : 실패할 가능성이 있는 프로젝트를 추진할 때에는 모든 사람에게 성공에 대한 확신을 심어준다

역발상 제 9 법칙 : 우수광스럽고 비현실적인 아이디어로 혁신을 일으킨다

역발상 제 10 법칙 : 돈에만 신경 쓰는 사람은 피하든지 딴청을 부려서 지루하게 만들어라

역발상 제 11 법칙 : 같은 일이나 문제를 다루었던 기존 작업은 무시한다

역발상 제 12 법칙 : 과거의 성공을 잊게 하라


English Version (from http://bobsutton.typepad.com/my_weblog/2006/08/twelve_weird_id.html)

1. Hire slow learners (of the organizational code).

1 ½. Hire people who make you feel uncomfortable, even those you dislike.

2. Hire people you (probably) don’t need.

3. Use job interviews to get new ideas, not to screen candidates.

4. Encourage people to ignore and defy superiors and peers.

5. Find some happy people, and get them to fight.

6. Reward success and failure, punish inaction.

7. Decide to do something that will probably fail, then convince yourself and everyone else that success is certain.

8. Think of some ridiculous or impractical things to do, and then plan to do them.

9. Avoid, distract, and bore customers, critics, and anyone who just wants to talk about money.

10. Don’t try to learn anything from people who seem to have solve the problem you face.

11. Forget the past, especially your company’s successes.



Full text Source: http://blog.bizbookblog.com/53

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참조자료: THE WEIRD RULES OF CREATIVITY, By Robert L. Sutton (http://rider.wharton.upenn.edu/~faulhabe/732/The%20Weird%20Rules%20of%20Creativity.pdf)




HIRING PEOPLE YOU DON’T LIKE!

I just finished reading a very thought-provoking book called “Weird Ideas That Work - How To Build a Creative Company” by Stanford professor Robert Sutton.

This month, I would like to share with you one insight I found in that book. It is one interesting application of Emotional Intelligence to the hiring process.


The “weird idea” is presented by Sutton in a provocative way: hire people you don't like!

The key idea here is to learn to overcome our negative feelings when interviewing people for a new position, and when appropriate, to hire people we don’t like on a personal level and don’t feel comfortable with.

This doesn’t seem to make much sense, but there is a strong rationale for this.

Basically, this suggestion is based on the findings that, as managers, 1) we have a strong bias towards hiring people we like and 2) people we like most are people who look like and function like us.

The assertion that people we like most are people who look like us and function like us is well established in psychology experiments. It is also the base for the concept of matching in Neuro-Linguistic-Programming (NLP), an innovative psychology approach developed in the 70s.

The concept of matching fully takes into account this assertion. The corollary is that, if we want people to like us, we can make a conscious effort to look more like them.

This includes the way we dress, speak (speed, tone of voice, words we use, level of language), and move our body (body language).

Another powerful implication is that we dislike certain people simply because they don’t look and function like us.

As managers, we tend to follow our own preferences, and recruit people who have similar styles to ours because we appreciate them more during the recruiting process.

But hiring people who function differently from us could be very good for our company and for our team.

Creating more diversity in our team by hiring people who have different styles (the way they think and behave) could be very good to the company.  They tend to see things we don’t see, and to do things we would not normally do, and this can eventually lead to more creativity.

However, personally, I think one aspect where diversity is not desirable is in values.  As an executive coach, I have seen the importance of making sure that you and your people share your company’s core values.

Sutton makes a very good point when he mentions that the only argument in favor of this “weird idea” is that…it works!

On the other hand, he is right to acknowledge that it is challenging to implement since it involves our guts and emotions.

Sutton recommends to his readers the book that was a landmark in the field of Emotional Intelligence: “Emotional Intelligence” by Daniel Goldman.*

One idea that is strongly documented in Goldman’s book, and that is used by Sutton, is that sometimes emotions “highjack” our logical thinking.

With reference to our topic of recruiting, this means that we may – with more or less awareness – write a candidate off after just a few minutes in the interview because we don’t like him or her.

We keep asking questions out of politeness (after all, this candidate made it all the way to our office), but have made our decision that there is no way we are going to hire him or her.

The challenge for us here is to identify this decision as it is: an emotional reaction that may not necessarily make sense when looking at the kind of candidate you need for the job.

What are we supposed to do, then? Put our emotional reaction on the side and go on with the interview with an open mind, looking at criteria that you selected as essential for the position.

This certainly requires discipline, as negative feelings can be very difficult to overcome. But it may really be worth it, especially if you need more creativity in your team.

Warmly,

Sebastien

*This is a book I reviewed in the Review of Books on Emotional Intelligence, which appeared in one issue of this E-zine.  If you would like to receive a copy, simply e-mail me.

Feel free to contact me if you wish to discuss the content of this article. I am passionate about this issue and always enjoy sharing views and ideas.

Sebastien Henry,
Executive Coach & Trainer Emotional Intelligence Expert for Progress-U Ltd.

source: http://www.progressu.com.hk/ezine-eq-for-leaders-2008-5.htm#1





Posted by Jeonghwan Choi

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  1. 김정림 2008.08.01 22:27 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    제인 구달박사님은 처음부터 침팬지 박사인줄 알았는데요 (처녀시절이 없는 줄로 생각)~~루이스 리키 박사의 과감한 인물 채택이
    후일 인류에게 엄청난 지적 자산을 남김을 볼 때 ~~~생각할 바가 많습니다, 흔히 같은 파장을 가진 사람들끼리 <끼리끼리> 문화를 만들어 가는데 ~~ 전혀 다른 인물에 관심을 가져야 할 필요를 느낍니다 ~

  2. Favicon of http://leadershipcenter.tistory.com BlogIcon Jeonghwan Choi 2008.08.02 00:18 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    제인 구달 박사님 친 어머님의 교육과 동기부여가 큰 역할을 하였지요. 어머니로 부터 물려받은 동물에 대한 사랑과 어머니가 추천해주신 동물과 관련된 책과 모험/탐험에 대한 탐구정신이 큰 자산이 되었지요.

    그러나 리키 박사님은 정신적 자아를 태어나게하는 어머니와 같았지요.

    진정한 리더는 바로 정신적 어머니와 같은게 아닐까합니다. 비록 자식이 못나고 속썩여도 늘 품어안고 자식이 잘 크나가도록 모든 정성을 다하고 어떤 상화에서도 자식을 살리려고 하는 그런 마음이 바로 진정한 리더십이 아닐까 생각이 든 답니다.

    세상의 가장 위대한 리더는 그래서 어머니가 아닐까 하는 생각을 많이 하지요.

  3. 김정림 2008.08.02 20:24 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    개인적으로 어젯저녁 일어난 일(인간관계 속에서 피아간의 기대치와 실망) 을 비교해보니 속썩여도 품어 안고 자식이 잘 커나가도록 모든 정성을 다하고 ~ 이 부분이 걸립니다. 더 성숙해 져야 될 것 같음 / 아! 역시 제인구달 박사님 뒤에 그런 어머님이 계셨군요 ~~

  4. Favicon of http://leadershipcenter.tistory.com BlogIcon Jeonghwan Choi 2008.08.03 00:36 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    사람이야 평생에 걸쳐 매일 매일 배워가는 존재 아니겠습니까?

    특히나 Family Leadership 의 주체인 어머니의 역할이 가장 중요한데, 리더십 공부하는 저로써는 죽었단 깨어나도 배울 수 없는 부분이라 제 부족함을 늘 느끼게 된답니다.

    김정림 선생님은 그런면에서 저보다 훨씬 더 앞서계십니다...^^