제인 구달 박사 사례로 보는 역발상 리더십

당신이 싫어하는 사람을 채용하라 (Hiring People You Don't Like)

1957년 어린시절 부터 어머니로 부터 타잔이나 두리틀 박사와 같은 책을 전해 들으면서 동물에 대한 관심이 많았던 23살의 제인 구달 (Jane Goodal)이 아프리카에 있는 친한 친구를 방문해서 다양한 아프리카 동물에 대한 호기심을 가지고 둘러보면서 여행을 하고 있을 때, 우연히 루이스 리키 (Dr. Louis Leakey) 라는 유명한 인류학자를 만나게 되었고 그에게 동물 연구를 계속 할 수 있도록 도와 달라고 요청을 하였습니다.

당시 리키 박사가 봤을 때 새파랗게 젊은, 그리고 생물학이나 인류학에 대한 지식이 거의 전무하던 제인 구달을 봤을 때 "어찌 전문지식도 없는 젊은 여자가 이런 험한 아프리카 오지에서 힘든 연구를 할 수 있을까?" 라는 생각이 들었던 것도 무리는 아닐겁니다.

하지만, 곧 그녀의 어설프지만 진지한 태도와 연구에 대한 열정 그리고 끈질긴 집녑을 알아보고 그녀를 자신의 비서이자 조교로 채용하고 그녀에게 자신의 연구를 도울 수 있는 기회를 주었던 것입니다. 그리고는 기존의 학문이나 이론 연구방법 등에 물들지 않은 그녀가 오히려 새로운 방식의 연구를 할 수 있겠다고 판단하고 1960년 부터 동아프리카의 탄자니카 호수근처에서 침팬지 연구를 시작할 수 있도록 적극 돕게되었고, 이후 제인 구달은우리에게 잘 알려진바와 같이 침팬지의 사회성과 그들의 생활양식에 대한 필생의 연구를 할 수 있게 된 것입니다.  [Source: 제인구달 홈페이지. http://literati.net/Goodall/]

만약 리키 박사가 젊은 제인 구달에게 자기 맘에 들지 않는다고 "자네는  전혀 전문지식도 없고 할 줄 아는게 없으니, 일찍 포기하고 고향으로 돌아가서 편안히 살게" 라고 하면서 애초부터 기회를 주지 않았다면 지금의 구달 박사의 창의적 연구 성과를 우리가 볼 수 있었을까요?

얼마전 홍콩에서 리더십 코칭 (Management Coaching)을 하고 있는 친구들 (Charlie Lang & Sebastien Henry, Progress-U. Ltd)로 부터 그들의 E-Zine을 하나 받았습니다. 당신이 싫어하는 사람을 채용하라는 제목의 글이었는데, Stanford 경영대학원의 Bob Sutton 교수가 쓴 Weird Ideas that work (역발상의 법칙) 이라는 책을 보고 쓴 감상이었습니다. 

그들이 홍콩에서 지켜본 바로는 Sutton 교수가 말한 것 처럼 많은 기업에서 채용을 위한 면접을 볼 때 기존의 매니저들과 비슷한 성향을 가진 사람들을 선호하고 그들을 채용한다고 합니다. 그리고 이런 균일한 인적구성 때문에 창의성 있는 인재는 길러지지 못하고 기존의 기업 문화를 그대로 답습하는 고만고만한 인재들로 조직이 채워져서는 계속 정체되어 간다고 하구요. 따라서, 새로운 사원을 뽑을 때 리더와 매니저들에게 그들과는 다른 생각, 다른 행동을 하는 참신한 인재 즉 자신들과 달라 좀 껄끄럽고 싫어하는 스타일의 사람들을 더 많이 채용하라고 조언을 한다고 합니다.

어떤 사회나 조직에서건 새로운 사람들에게 그들의 새로운 시도를 인정하고 이를 통해 신선하고 활기찬 문화를 유지해 나가면서 늘 창의적인 문제해결과 능력발휘를 보장해야 건강한게 아닐까 합니다.

하지만, 우리나라에서는 학연, 지연, 혈연 등으로 얽혀서 자신과 다른 사회문화적 배경을 가진사람들에게 아예 기회조차 주지 않는 상황은 아닐까 생각이 듭니다.

기업이나 공공기관에서 특정 학교/지역 출신들의 비율이 매우 높은 경우가 많은데 이런 경우 일부의 동질성을 지닌 그룹을 제외하고는 아예 취업이나 승진의 기회조차 가져볼 수 없는 경우도 많은 것 같습니다.

또한 대표적으로, 대학사회에서 학문적 다양성을 위해 모교의 교수비율 또는 특정학교 출신 교수, 또 한가지 너무 특정 성별의 교수비율이 너무 높은데 이렇게 비슷한 집단에서 어떻게 다양한 학문적 시도가 나올 수 있겠습니까?


우스개소리로 이런 말이 떠돌았던 적이 있습니다.

"아인슈타인/퀴리부인/에디슨/빌게이츠가 한국에서 태어났다면?" 이라는 질문에,

수학만 잘하고 다른 과목들은 잘 못했던 아인슈타인은 3류대학에 겨우 들어가서 취업도 제대로 못했다.

똑똑했던 퀴리는 그녀의 능력에도 불구하고 여자라는 이유로 번번히 교수임용에서 탈락하고는 평범한 주부가 되었다.

정식학위가 없었던 에디슨은 자신의 새로운 발명품을 사업화 할 수 자본과 인적 네트워크를 얻을 수 없어서 결국 전파사를 열어 평범한 수리공이 되었다.

대학교 중퇴생이었던 빌케이츠도 자신이 개발한 소프트웨어를 상업화 하려 했지만, 번번히 재벌이 독점하는 시장에서 아이디어만 뺏기고 쫄딱 망했다.


이런 식의 자조적인 말이 풍자되는 것은 바로 우리 현실을 반영하는 것이 아닐까 생각이 듭니다.

우리에겐 지금도 수없이 많은 제인 구달, 아인슈타인, 퀴리부인, 에디슨, 빌 게이츠가 있지만 사회나 조직에서 리더와 매니저들이 "넌 나랑 달라서 싫어" 라고 하면서 그들을 내쫓는 것을 아닐까요?

조금만 뒤집어 생각하고, 리더들이 그런 심적 불편함을 조금만 극복한다면 우리 주변에는 너무나도 좋은 인재들이 많을텐데 말입니다.

J.H.Choi,

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Sutton 교수의 역발상 법칙 (Weird Idea that Works: 실현가능한 괴상한 아이디어)

역발상의 제 1 법칙 : 고문관을 활용하여 혁신을 증진시킨다

역발상 제 2 법칙 : 당신을 불편하게 만드는 사람, 심지어 당신이 싫어하는 사람을 채용하라

역발상의 제 3 법칙 : 필요없는(혹은 필요없을지도 모를) 사람을 채용하라

역발상 제 4 법칙 : 혁신을 일으키기 위해 면접을 실시하라

역발상 제 5 법칙 : '역'사회화를 통한 혁신을 추구한다/직원들이 자신의 주장을 굽히지 않는 분위기를 조성한다

역발상 제 6 법칙 : 창조적 갈등을 통해 혁신을 일으킨다

역발상 제 7 법칙 : 성공과 실패에는 상을 나태함에는 벌을 내린다

역발상 제 8 법칙 : 실패할 가능성이 있는 프로젝트를 추진할 때에는 모든 사람에게 성공에 대한 확신을 심어준다

역발상 제 9 법칙 : 우수광스럽고 비현실적인 아이디어로 혁신을 일으킨다

역발상 제 10 법칙 : 돈에만 신경 쓰는 사람은 피하든지 딴청을 부려서 지루하게 만들어라

역발상 제 11 법칙 : 같은 일이나 문제를 다루었던 기존 작업은 무시한다

역발상 제 12 법칙 : 과거의 성공을 잊게 하라

English Version (from http://bobsutton.typepad.com/my_weblog/2006/08/twelve_weird_id.html)

1. Hire slow learners (of the organizational code).

1 ½. Hire people who make you feel uncomfortable, even those you dislike.

2. Hire people you (probably) don’t need.

3. Use job interviews to get new ideas, not to screen candidates.

4. Encourage people to ignore and defy superiors and peers.

5. Find some happy people, and get them to fight.

6. Reward success and failure, punish inaction.

7. Decide to do something that will probably fail, then convince yourself and everyone else that success is certain.

8. Think of some ridiculous or impractical things to do, and then plan to do them.

9. Avoid, distract, and bore customers, critics, and anyone who just wants to talk about money.

10. Don’t try to learn anything from people who seem to have solve the problem you face.

11. Forget the past, especially your company’s successes.

Full text Source: http://blog.bizbookblog.com/53

1. 역발상이 필요한 이유 – ‘낡은 아이디어의 안전한 재활용’ VS. ‘새로운 아이디어의 스릴 있는 탐험’

지금 당장은 낡은 아이디어를 이용하여 이익을 올릴 수 있다 하더라도 나중에 돈을 벌기 위해서는 새로운 것을 시도해야 한다. 결국 어떤 기업이든 낡은 아이디어를 안전하게 재활용하는 일을 멈추고 새로운 아이디어, 곧 기존의 발상을 뒤집는 역발상을 찾아서 스릴 있는 탐험에 나서야 할 때가 오는 것이다.

역발상의 제 1 법칙 : 고문관을 활용하여 혁신을 증진시킨다

n          기업의 일상적인 업무를 배우는 속도는 늦지만 '머리는 똑똑한 사람'을 선발한다.

n          지원자가 머리는 좋은데 사교성이 부족하다는 생각이 들어도 채용한다

n          상상력이 풍부하지만 학교 성적은 형편없었던 사람도 몇 명 정도는 위험을 감수하고 채용한다

n          고문관들이 남들과 다른 의견을 제시하거나 이해할 수 없는 행동을 보이면 반드시 상을 준다. 아니 최소한 벌을 내리지는 말자

n          기업의 문화를 습득하고 맹목적으로 따라야 한다는 압력으로 부터 고문관을 보호한다. 오랜 기간 그을 자유롭게 놓아주자

n          고문관 주위에 그들의 창조적인 아이디어를 상품으로 연결시키고 한 단계 끌어 올릴 수 있는 야무진 사람들을 심어둔다

n          고문관을 관리하는 사람들은 고문관이 하는 일을 특히 더 잘 이해해야 한다.  고문관은 자기 아이디어를 다른 사람에게 전달하거나 혹은 주변 상황에 맞게 성명해야 할 때 어려움을 겪는 경우가 종종 있다.  관리자가 직접 알아서 이해해야 한다

n          고문관 사이에도 보호(때로는 격리)가 필요하다.  의사 전달 능력도 뒤처지고 거만한 성격을 갖고 있기 때문에 극한 대립으로 이어질 수 있다.

역발상 제 2 법칙 : 당신을 불편하게 만드는 사람, 심지어 당신이 싫어하는 사람을 채용하라

n          입사 지원자가 마음에 안 들면 이렇게 생각해 본다. " 저 사람이 과연 새로운 아이디어를 가져다 주고 새로운 시각으로 사물을 보고 과거로부터 벗어나도록 도와줄 수 있을까?"

n          '동질적인 재생산'의 위험에 대한 교육을 실시한다

n          "마음에 드는 군"이나 "우리랑 너무 비슷한데" 등의 이유 때문에 어떤 사람을 채용할 수도 있다. 그러나 그 일에 창조적인 능력이 필요하다면 그런 이유 때문에 채용해서는 안된다

n          자신과 비슷한 사람을 너무 많이 채용하는 것이 아닌지 체크할 수 있는 장치를 마련한다(연령이나 인종, 성과 같은 정통적인 기준 외에 특정학교나 지역, 학과, 이전에 모시던 상사, 취미 등)

n          고문관 주위에 그들의 창조적인 아이디어를 상품으로 연결시키고 한 단계 끌어 올릴 수 있는 야무진 사람들을 심어둔다

n          당신 자신과 다른 사람에게 불편을 느끼게 하는 사람을 채용한 경우 당신이 먼저 그 사람의 아이디어를 경청하고 이러한 감정에 대처하는 방법을 가르쳐야 한다

n          기존 사원들에게 '자신과 다른' 사람과 함께 일하는 것은 신경 쓰이고 짜증날 수도 있다는 점을 경고하고 이러한 감정에 대처하는 방법을 가르쳐야 한다

n          사고방식이 다르다는 이유로 사람들의 따돌림을 받는 신입사원을 보호하고 지원한다.  그들이 아무 말도 못하고 다른 사람들의 행동을 따라 하거나 직장을 그만둔다면 그들의 가치를 잃는 셈이다.

역발상의 제 3 법칙 : 필요없는(혹은 필요없을지도 모를) 사람을 채용하라

n          흥미롭기는 하지만 현재 회사 업무와는 무관한 기술을 가진 사람을 면접한다.  회사에 어떻게 도움을 줄 수 있는지 물어보라.  의외로 당신을 기쁘게 하는 답이 나올 수도 있다

n          그런 사람이 어떻게 회사에 도움을 줄지 확실하지 않을 때에는 계약직이나 컨설턴트, 혹은 임시직으로 고용해서 추이를 살펴본다

n          당신은 지원자가 가지고 있는 기술이 별 쓸모 없다고 믿지만 회사 내의 다른 사람이 반대한다면 그 사람을 채용하고 당신이 잘못 생각했는지 알 수 있을 때까지 기다린다

n          직원들의 업무 보고서를 분석한다.  무엇이 빠져 있는지 생각해 보고 기업 혁신을 촉진시키는 데 도움이 될 수도 있는 평범하지 않은 기술에 무엇이 있을지 생각해 본다.  그 후에 그런 기술을 가지고 있는 사람을 면접한다

n          면접 때는 사람들이 좋아할 것이라고 생각했던 사람에게 입사 후에 적이 생기기 시작하면 그 사람이 능력이 부족하기 때문인지 아니면 기존의 원칙에 도전하기 때문인지 알아본다

역발상 제 4 법칙 : 혁신을 일으키기 위해 면접을 실시하라

n          대기업이라도 신입 사원 면접은 고위 간부가 해야 한다.  적은 돈으로 짧은 시간에 경영자가 기술 교육을 받을 수 있는 기회다

n          지원자에 따라 면접 준비를 다르게 한다.  당신과 당신 기업이 지원자로 부터 얻고자 하는 것을 가장 먼저 생각해야 한다. 지원 직종의 구체적인 내용과 관계가 없어도 좋다

n          다른 곳에서 배운 지식을 현재 당신 기업이 직면한 실제 문제를 해결하는데 어떻게 사용할 것인지 지원자에게 질문한다.  지원자가 지원하는 직종과 관계없는 질문이라도 좋다

n          당신이 면접하는 지원자의 약 10%(적게 보일지 모르지만 대단한 비율이다) 정도는 당신 기업과 무관한 기술이나 경험을 가진 사람이어야 한다.  그들의 전문 지식이 현재 혹은 미래의 문제를 해결하고 새로운 기회를 만들어 내는데 어떻게 사용될 수 있는지 물어본다

n          가능하면 많이 듣고 가능하면 적게 말하라.  듣는 것보다 말하는 것이 더 재미있지만 그렇다고 계속 떠들어서는 안 된다

n          지원자에 대한 소감이나 평가를 정리하여 어떤 새로운 아이디어를 얻었고 회사에 어떻게 도움이 될 것인지 기록한 다음 그 결과를 회사 전체에 알린다

역발상 제 5 법칙 : '역'사회화를 통한 혁신을 추구한다/직원들이 자신의 주장을 굽히지 않는 분위기를 조성한다

n          신참에게 회사의 역사나 업무 절차를 가르치지 않는다

n          신참에게 어떤 선택을 하든 자신의 일을 하라고 말한다

n          신참이 말하고 고침은 배워야 한다

n          신참을 고참의 멘터로 할당하고 강의를 열도록 한다

n          신참이 첫 출근한 날로부터 며칠이나 몇 주간이 고참이 이들에게서 배울 수 있는 최적의 시기다. 아직 기업코드에 세뇌되지 않았기 때문이다.

n          다른 기업이나 업계에서 트레이너를 영입해 기술이나 경영 상의 문제 해결에 관해 배운다

n          다른 기업이나 업계에서 고위 간부를 영입하고 이들에게 기존 관습과 사업 모델을 파괴하고 직원들의 새로운 방식으로 일하도록 교육할 수 있는 권한과 자원을 준다

n          컨설턴트를 영입해 다른 기업이나 업계의 효과적인 방식을 배운다. 그러나 정식으로 직원을 고용하는 것이 더 효과적이라는 사실을 기억하자

n          부하 직원과 상사가 다른 생각을 가지고 있다면 그 직원에게 상사의 생각이 틀렸음을 증명할 기회를 주어야 한다

n          '먼저 허락을 구하지 않고 나중에 용서를 구하는'직원에게 상을 내려야 한다. 아니 최소한 벌을 내리지는 말아야 한다

n          리스크는 있지만 가능성이 충분한 프로젝트에 대해 상사가 중단 명령을 내린 후에도 계속 진행하거나 혹은 그 프로젝트를 전혀 일라지 않고 진행한 직원에게는 상을 주어야 한다.  그 프로젝트의 성패 여부에 상관없이 이를 인정하고 상을 주어야 한다

n          자신이 아끼는 프로젝트를 진행하고 싶어하는 직원에게는 공간과 시간, 자원을 제공하고 진행상황에 대해서는 질문하지 않는다

n          승인되지 않는 일, 혹은 금지된 일을 하고 있는 사람을 발견하면 완전히 중단하라고 명령하기 전에 그 일이 회사에 득이 될지 먼저 판단한다

n          한발 물러나는 것이 혁신을 위한 최선의 길이 되는 경우가 있다.  직원들에게 질문하거나 충고하지 말자.  그 직원이 일에 대해 당신보다 훨씬 더 많이 알고 있을 때에는 특히 더 그렇다

역발상 제 6 법칙 : 창조적 갈등을 통해 혁신을 일으킨다

n          아이디어를 만드는 초기 단계에서는 어떤 종류의 갈등도 피해야 한다. 그러나 중간 단계가 되면 사람들이 아이디어를 놓고 싸우게 만들어야 한다.

n          아이디어에 관한 논쟁이 너무 팽배해지거나 개인적인 갈등으로 변질될 조짐이 보이면 긴장을 해소하도록 유도한다.

n          개인적 갈등과 지적 갈등의 차이를 알려 주는 교육을 실시한다.  아니면 직접 나서서 싸움의 올바른 방식을 알려 주어야 한다

n          관리자는 공개적으로 아이디어에 대한 논쟁을 진행하면서도 추잡한 개인적 갈등은 피하는 모범을 보여야 한다

n          명랑한 사람을 고용하고 그가 성격을 계속 유지할 수 있도록 돕는다.  감정은 전염병과 같다. 따라서 이 사람들이 회사에서 다른 사람들과 활발한 교류를 갖도록 해야 한다

n          까다로운 성격의 소유자를 몇 명 고용한다. 그러나 그들은 대개 다른 사람들과 떨어져 있어야 한다

n          명랑하고 낙관적이지만 아이디어를 둘러싼 싸움에 재능이 없는 사람이라면 창조적 업무보다는 반복적 업무가 더 어울릴 것이다.

역발상 제 7 법칙 : 성공과 실패에는 상을 나태함에는 벌을 내린다

n          실패 사례를 모니터하고 실해한 사람에게 상을 준다.  그 과정에서 얻은 교훈을 직원들과 얘기할 시간을 만든다

n          실패율이 낮은 사람이 있다면 그가 실수를 통해 얻은 교훈을 나누기 보다는 그 실수를 숨기고 있는지 혹은 리스크 부담에 소극적인 것은 아닌지 알아본다

n          실수를 용서하고 기억하자. 용서하고 잊어서는 안 된다

n          새로운 실패를 장려하자.  그러나 같은 실수를 반복하면서 아무 교훈도 얻지 못하는 사람에게는 그들이 자신의 실수를 숨김없이 털어 놓아도 상을 주어서는 안 된다

n          고위 경영자들도 자신의 실패담을 숨기지 말자. 다른 사람들도 이를 바람직한 것으로 여기고 실수를 털어놓게 된다

n          칭찬, 농담, 이야기, 돈, 승진, 갈등, 심지어 해고와 같은 가능한 모든 수단을 동원하여 나태함은  최악의 실패라는 메시지를 전달한다

n          자신의 실수 뿐만 아니라 다른 기업이나 팀이 저지른 실수를 기억하고 이를 통해 교훈을 얻어야 한다.  돈도 덜 들고 고통도 덜 하다

역발상 제 8 법칙 : 실패할 가능성이 있는 프로젝트를 추진할 때에는 모든 사람에게 성공에 대한 확신을 심어준다

n          리스크가 있는 어떤 프로젝트를 지원하기로 일단 결정하면 확실히 성공한다고 자신에게 다짐하자.  이런 확신이 생기지 않는다면 당신보다 더 낙관적인 생각을 가진 사람에게 그 프로젝트를 넘겨야 한다

n          어떤 프로젝트나 회사에 대해 진정으로 낙관적인 생각을 가지고 있으며 그런 희망을 다른 이에게도 심어 줄 수 있는 사람을 채용한다

n          낙관론이라고 해서 결점을 무시하거나 그 자체를 부인하라는 의미는 아니다.  결점이 있다면 이를 일시적인 현상으로 보고 이를 통해 성공으로 가는 중요한 교훈을 얻자는 말이다.

역발상 제 9 법칙 : 우수광스럽고 비현실적인 아이디어로 혁신을 일으킨다

n          브레인스토밍을 통해 터무니없는 것들의 리스크를 만들어 보고 이 내용을 뒤집어서 생각한다.  나온 아이디어들을 왜 실천해야 하는지 또 왜 해서는 안되는지에 대해 얘기한다

n          위의 리스트를 근거로 실제로는 왜 이런 행동이 현명한 것인지 주장할 수 있는 근거를 만든다

n          현재 상황을 기초로 회사의 미래에 대해 서로 반대되는 몇 가지 예측을 해 본다

n          경쟁자가 현재 하고 있거나 과거에 했던 가장 현명한 일이 무엇인지 알아내고 당신 기업은 왜 그렇게 해서는 안 되는지 근거를 제시한다

n          업계의 다른 기업이 현재 하고 있거나 과거에 했던 가장 터무니없는 일을 밝혀내고 당신 기업은 왜 그렇게 해야 하는지에 관한 논거를 제시한다

n          당신의 팀이 가지고 있는 생각이나 결정에 반론을 제기할 사람을 정하고 그 사람의 생각이나 결정이 더 뛰어 남을 보여 주는 논거를 제시한다.  '트집쟁이'를 정하고'변증법적 질문법'을 사용하는 것이다

n          우스꽝스럽고 비현실적인 제안이 나왔을 때 그것에 대해 아무리 사소한 농담이나 조롱일지라도 허용해서는 안 된다

역발상 제 10 법칙 : 돈에만 신경 쓰는 사람은 피하든지 딴청을 부려서 지루하게 만들어라

역발상 제 11 법칙 : 같은 일이나 문제를 다루었던 기존 작업은 무시한다

n          당신이 어떤 문제에 대한 지식이 풍부하고 이미 알려진 해결 방식을 잘 알고 있다면 이를 모르는 사람에게 연구를 의뢰하고 함께 해결책을 모색한다.  아이들을 포함해서 젊은이들이 특히 이런 일에 효과적일 수 있다.

n          새로 들어온 직원, 특히 갓 대학을 졸업한 사람에게 당신이 답을 알고 있거나 혹은 당신이 해결할 수 없는 문제의 해결을 맡겨라.  그리고 잠시 물러나 이들이 좋은 아이디어를 만들어 내는지 지켜본다

n          다른 업계의 비슷한 문제를 찾아내서 그 해결방식을 연구한다

n          다른 기업이나 분야 업계 등에서 비슷한 문제를 다루고 있는 사람을 찾아서 이들 나름대로의 해결 방식을 물어본다

n          '적합한'기술을 가진 사람이 계속 문제 해결에 실패한다면 '적합하지 않은'기술을 가진 사람에게 그 문제의 해결을 맡긴다

n          당신이 초보라면 전문가의 도움을  구하라.  그러나 무조건 그들이 옳다고 생각하지는 마라.  자신이 옳다고 직접 말하는 사람이라면 특히 더 그렇다

역발상 제 12 법칙 : 과거의 성공을 잊게 하는 일반적인 방법

n          새 회사를 만든다

n          새로운 곳에서 새로운 사업부를 시작한다

n          새로운 기업이나 사업부에 합류하는 사람에게는 '편도티킷'을 준다

n          변화를 위한 특별 사업부를 발족하거나 기업 전체가 참가하는 회의를 개최해 광범위하고 점진적인 변화를 추구한다

n          최고의 사업 모델, 업무 관행, 기술이라고 불리는 것들에 대해 의문을 갖도록 유도한다

3. 결론: 혁신의 열쇠는 역발상이다

참조자료: THE WEIRD RULES OF CREATIVITY, By Robert L. Sutton (http://rider.wharton.upenn.edu/~faulhabe/732/The%20Weird%20Rules%20of%20Creativity.pdf)

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HIRING PEOPLE YOU DON’T LIKE!

I just finished reading a very thought-provoking book called “Weird Ideas That Work - How To Build a Creative Company” by Stanford professor Robert Sutton.

This month, I would like to share with you one insight I found in that book. It is one interesting application of Emotional Intelligence to the hiring process.


The “weird idea” is presented by Sutton in a provocative way: hire people you don't like!

The key idea here is to learn to overcome our negative feelings when interviewing people for a new position, and when appropriate, to hire people we don’t like on a personal level and don’t feel comfortable with.

This doesn’t seem to make much sense, but there is a strong rationale for this.

Basically, this suggestion is based on the findings that, as managers, 1) we have a strong bias towards hiring people we like and 2) people we like most are people who look like and function like us.

The assertion that people we like most are people who look like us and function like us is well established in psychology experiments. It is also the base for the concept of matching in Neuro-Linguistic-Programming (NLP), an innovative psychology approach developed in the 70s.

The concept of matching fully takes into account this assertion. The corollary is that, if we want people to like us, we can make a conscious effort to look more like them.

This includes the way we dress, speak (speed, tone of voice, words we use, level of language), and move our body (body language).

Another powerful implication is that we dislike certain people simply because they don’t look and function like us.

As managers, we tend to follow our own preferences, and recruit people who have similar styles to ours because we appreciate them more during the recruiting process.

But hiring people who function differently from us could be very good for our company and for our team.

Creating more diversity in our team by hiring people who have different styles (the way they think and behave) could be very good to the company.  They tend to see things we don’t see, and to do things we would not normally do, and this can eventually lead to more creativity.

However, personally, I think one aspect where diversity is not desirable is in values.  As an executive coach, I have seen the importance of making sure that you and your people share your company’s core values.

Sutton makes a very good point when he mentions that the only argument in favor of this “weird idea” is that…it works!

On the other hand, he is right to acknowledge that it is challenging to implement since it involves our guts and emotions.

Sutton recommends to his readers the book that was a landmark in the field of Emotional Intelligence: “Emotional Intelligence” by Daniel Goldman.*

One idea that is strongly documented in Goldman’s book, and that is used by Sutton, is that sometimes emotions “highjack” our logical thinking.

With reference to our topic of recruiting, this means that we may – with more or less awareness – write a candidate off after just a few minutes in the interview because we don’t like him or her.

We keep asking questions out of politeness (after all, this candidate made it all the way to our office), but have made our decision that there is no way we are going to hire him or her.

The challenge for us here is to identify this decision as it is: an emotional reaction that may not necessarily make sense when looking at the kind of candidate you need for the job.

What are we supposed to do, then? Put our emotional reaction on the side and go on with the interview with an open mind, looking at criteria that you selected as essential for the position.

This certainly requires discipline, as negative feelings can be very difficult to overcome. But it may really be worth it, especially if you need more creativity in your team.

Warmly,

Sebastien

*This is a book I reviewed in the Review of Books on Emotional Intelligence, which appeared in one issue of this E-zine.  If you would like to receive a copy, simply e-mail me.

Feel free to contact me if you wish to discuss the content of this article. I am passionate about this issue and always enjoy sharing views and ideas.

Sebastien Henry,
Executive Coach & Trainer Emotional Intelligence Expert for Progress-U Ltd.

source: http://www.progressu.com.hk/ezine-eq-for-leaders-2008-5.htm#1