'Meditation on Korean Leadership'에 해당되는 글 100건

  1. 2018.05.11 기업과 사회는 대학교육 비판 전에, 직원교육과 평생교육에 대한 책임을 다하라.
  2. 2017.10.18 '인공지능'은 도구 중 하나다. 앞으로도 사람이 먼저다!
  3. 2017.08.10 질식사회 속 과학기술인: 박기영 과학기술정보통신부 과학기술혁신본부장(차관급) 임명에 대한 짧은 생각
  4. 2017.08.05 위기를 기회로 - 한국 GM 철수 우려에 대한 짧은 생각 (2)
  5. 2017.05.20 대한민국은 故 노무현 대통령과 같은 지도자를 가질 자격이 있다!
  6. 2017.04.03 4차 산업혁명을 학교 교육을 통해 대비한다고? 먼저 상법과 회계원칙부터 바로세우고 직원부터 교육해야...
  7. 2017.03.18 "머리에 먹물을 들인다" 는 말뜻
  8. 2017.01.09 민주적 문제해결의 원칙 - 저항의 의무 (Obligation to Dissent)
  9. 2016.12.26 학교교육보다, 먼저 직장교육 (Workplace Education) 부터 혁신하자.
  10. 2016.07.15 한국식 HRD에 대한 최고경영진과 HR 전문가와의 대화.
  11. 2016.06.10 한국은 Global 인재 육성을 위해서 젊은이들의 체계적 해외진출 지원정책을 시행하라.
  12. 2016.05.15 이완배 기자 - 경제의 속살에 언급된 인재개발 (HRD)의 중요성, 그리고 민중의 소리 후원 부탁. (5)
  13. 2016.05.14 정리해고가 아니라 인재개발이 먼저다!
  14. 2016.04.24 열심히 일한 죄!
  15. 2015.10.05 한국이 노벨상 못타는건 교육이 아니라, 뺑뺑이 돌리기식 경력개발 문제 때문이다.

"4차 산업혁명이라는 유령이 아니더라도, 학생들이 대학에서 진정한 배움을 경험하고 성숙한 자기 발전을 이루도록 하려면 지금의 대학 교육 패러다임은 바뀌어야 한다. 그 성공 열쇠는 권한과 책임을 가진 교수들에게 쥐여져 있다." 라는 주장이 있습니다. 

http://www.sisain.co.kr/?mod=news&act=articleView&idxno=31818


그림) 박해성


그러나, 이게 왜 교수님들만의 책임이죠? 

오히려, 대학 졸업생들을 직접 채용하고 수용하는 기업과 사회의 책임이 더 큰 것 아닌가요?

4차 산업혁명이란 것에 대한 기업과 사회의 명확한 정의도 없이, "이러저러한 사람을 채용하고 싶소"라고 요구하면 대학이 그런 인재상에 맞는 직원을 교육하는 곳도 아닌데, 그걸 왜 대학, 특히 교수님들께 요구할까요?

물론 일부 교수님들이 문제가 없단 소리는 아닙니다. 하지만, 일의 선, 후를 따져보면 기업과 사회의 요구에 따라 대학도 그에 발맞추어 변화를 하는거지, 대학교육이 바뀌어서 사회가 변하는 건 아니잖습니까?

융합교육이네, 녹색성장이네, 창조경제네, 4차 산업혁명이네 하는 실체없는 유행에 흔들리지 않는 대학교육 본연의 "인류보편의 문제에 대해 질문할 줄 알고, 문제해결 능력을 갖춘 지식인 양성"이라는 사명 (Mission)에 더욱 충실할 필요가 있어보입니다.


이에 대한 논의는 제 이전 글들을 참조 바랍니다. 

4차 산업혁명을 학교 교육을 통해 대비한다고? 천만의 말씀! 먼저 상법과 회계원칙부터 바로세우고 직원부터 교육해야...

http://leadershipcenter.tistory.com/432


학교교육보다, 먼저 직장교육 (Workplace Education) 부터 혁신하자.


[반론] 대학교육보다 기업교육이 더 문제다.

http://leadershipcenter.tistory.com/239


직원교육은 기업에서 하시면 됩니다. 

평생교육은 국가와 사회가 주도하시면 됩니다. 

대학교육은 대학 공동체에 맡겨두시면 어떨까요?


직원교육과 평생교육까지 대학에 떠넘기는 건 기업과 사회의 책임전가일 뿐이라 생각합니다. 기업은 직원교육을, 사회는 평생교육에 대한 책임을 먼저 다하고 난 후, 대학교육에 대한 비판이나 건설적 제언을 하는 것이 순서가 맞습니다. 


2018년 5월 12일

최정환 (Jeonghwan Choi), PhD, MBA, ME

Assistant Professor, 

Kean University (Wenzhou) / College of Business & Public Management


Posted by Jeonghwan Choi

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'인공지능'은 도구 중 하나다! 앞으로도 "사람" 이 먼저다. 


인공지능의 캄브리아기 대폭발은 언제 올까? (by 유경상의 인공지능 견문록) 




위 기사에 따르면, 앞으로 인공지능 활용과 적용이 가속될 것이며 인력시장 (Labor Market), 특히나 과학기술분야 인력시장에 큰 변화가 올 것이라 예측하였는데, 제가 보기엔 조금 이른 판단이라 생각을 합니다.  



먼저 제가 말하고 싶은 전제가 하나 있습니다. "인공지능은 도구(Tool)다" 입니다. 

엔지니어 (Engineer)는 역사적으로 "도구"를 만들어 기술적 문제해결을 하는 사람들이라고 할 수 있습니다.  돌도끼부터, 전쟁 무기들, 증기기관, 컴퓨터, 그리고 현재의 각종 알고리즘까지, 엔지니어들이 이러한 도구를 만들고 활용해서 세상의 쓸모에 도움이 되도록 한 사람이지요. 

앞으로 인류가 어떠한 도구를 더 많이 활용할 것인가는, 토마스 쿤 (Thomas Kuhn) 의 과학혁명의 구조에 따르면 사회적으로 구성된 "패러다임" 에 따라 달라진다고 할 수 있을 것 같습니다.  원문의 필자는 아마도 인공지능이란 도구가 곧 새로운 패러다임으로 자리잡을 것 이라 판단하는 것 같습니다. 하지만, 전 세가지 이유로 아직 인공지능이 새로운 패러다임으로 정착한다는 판단을 하기엔 조금 이르다고 생각합니다. 

첫째, 인공지능이란 도구가 새로운 것은 아니다.  

인공지능이란 개념이 나오고 실제로 활용되어 온 것은 1940년대부터 입니다. 하지만, 인공지능이 뭔가 새로운 패러다임으로 정착 될 듯 될 듯 하면서도 제대로 정착되지 못했던 것이 사실입니다. 저만해도 1990년대에 공대 대학원에서 제어전공하면서, 기계 시스템 제어에 Neural Network (신경망)을 활용한 제어기를 사용해 봤습니다만, 그 활용에 많은 제약이 있었습니다. 가장 큰 문제는 불안정성이었죠. Adaptive 하긴 한데, Robust 하진 못하다는 문제가 있었습니다.  물론 지금은 그간의 기술적 이론적 발전으로 인해 불안정성에 대한 문제가 많이 줄었다고는 하지만, 여전히 의구심을 떨쳐내기엔 부족한 면이 있어보입니다. 

참조1: 인공지능의 역사 (위키피디아)

참조2: 개발자가 알려주는 'AI 연구가 괴로운 순간' 7가지 (Blotter.net)


둘째, 인공지능이란 도구 이전에 어떤 문제를 풀 것인가가 더 중요해진다. 

도구란 것은 어떤 목적 달성을 위해 활용되는 것일 뿐, 도구자체가 목적이 되는 경우는 없습니다. 물론 일부 엔지니어들의 경우엔 더 좋은 도구를 만드는 것이 큰 목표이긴 합니다. 하지만, 아인슈타인, 페르미 같은 천재 과학자들이 원자폭탄이란 도구를 만들었던 이유는, 2차대전을 빨리 끝내고자 하는 목적이었지 원자폭탄 개발 자체가 목적은 아니었습니다. 도구는 도구일 뿐이죠. 

혹자들은 인공지능으로 세상의 모든 문제를 손쉽게 해결할 것 처럼 말하기도 합니다만, 세상 일이란게 어디 그런가요? 아무리 뛰어난 인공지능으로 정확한 판단과 결정을 했다고 해도, 결국 문제를 구성하고 풀어가는 것은 결국 사람들이 다양한 방법을 활용해야 하는 것이지요. 

예를 들어, IBM Watson 인공지능을 활용해서 어떤 환자를 진단했다고 했을 때, 결국 최종 판단을 하고 수술이나 투약을 결정하고 실행하는 것은 많은 의료관계자와 환자의 몫이지, 인공지능에 전적으로 의존할 수는 없겠지요. 

참조2: 'AI 의사' 왓슨 붐...왓슨의 오진 누구 책임? 


인공지능이란 도구는 보조적 도구로 활용은 되겠지만, 결국 다양한 문제해결을 위해선 다양한 문제 구성과 해결능력이 필요합니다. 특히나, 최근처럼 다양한 도구들이 쏱아져 나오는 때에는, 오히려 "어떤 문제를 풀 것인가?" 라는 인간의 근본적 사유능력이 더욱 절실해집니다. 문제가 제대로 파악된다면, 인공지능 뿐 아니라 다양한 도구를 활용해서 그 문제를 풀어갈 수 있게되었으니 말입니다. 

제 아랫글에도 지적했습니다만 도구가 발달 할 수록, '문제' 해결의 목적 (Purpose)이 무언지가 중요해집니다. 

참조3: '4차 산업혁명을 학교 교육을 통해 대비한다고? 천만의 말씀! 먼저 상법과 회계원칙부터 바로 세우고 직원부터 교육해야.." 

다시 한 번 강조하지만, 도구를 잘 활용하는 것도 중요하지만 "어떤 문제를 풀기 위한 것"인지에 대한 보다 깊은 성찰이 더욱 중요해진다고 생각됩니다. 이런 능력을 최근에 "Meta-skills"라 해서 많은 연구자들이 고민하고 있습니다.  

참조4: Metalskills: five Talents for Robotic Age by Marty Neumeier


셋째, 인공지능도 인간처럼 편견과 차별과 실수가 있다. 왜나하면 인간이 만든 도구이므로... 

얼마전 구글의 알파고라는 인공지능이 바둑게임에서 한국의 이세돌 기사와, 중국의 커제 기사를 연이어 이기는 것을 보고 많은 사람들이 인공지능이란 것에 더욱 관심을 가지는 것 같습니다. 일부 사람들은 충격과 공포를 느끼도 했고, 일부 사람들은 인공지능에 매료되어 앞으로는 인공지능이 모든 것을 다 해결할 만능도구처럼 생각하게 된 것 같습니다. 그리고, 인공지능이 무척이나 객관적이고 정확하고 실수따윈 없는 것 처럼 오해하기도 하구요. 하지만, 인공지능도 실수를 합니다. 그리고 인공지능도 차별과 편견을 가집니다. 왜냐하면, 결국 인간이 인공지능을 설계하고 만들었으니까요. 

최근, 캐이시 오닐이라는 하버드의 데이터 과학자가, 인공지능과 알고리즘이 가지는 편견과 차별문제를 제기했습니다. 결국 사람이 가지는 차별과 편견이 의식적이든 무의식적이든 인공지능과 알고리즘에 반영될 수 밖에 없다는 점을 지적하고, 이에 대한 문제를 논의하고 해결해 나가야 한다는 주장입니다. 하나마나한 이야기일 수도 있습니다만, 결국 앞으로도  '사람이 먼저다' 라는 것으로 이해됩니다. 

참조5: Cathy O'Neil: The era of blind faith in big data must end (Ted Talks, Aug. 22, 2017)


결론적으로 말하자면, 인공지능은 인간이 가진 다양한 문제를 해결하기 위한 도구로서 많은 가능성을 가졌습니다. 하지만, 결국 좋은 도구 중 하나일 뿐이죠. 도구를 잘 만들거나 잘 활용하는 사람이 각광받고 유용하게 쓰일 수 있지만, 결국 기본적으로 어떤 도구이건 '문제'를 해결하기 위한 쓰임일 겁니다. 따라서, 앞으로도 '인간이 가진 다양한 문제를 구성하고 해결하는 사람' 이 인공지능을 비롯한 다양한 도구를 잘 활용할 줄 아는 것이 중요할 것입니다.  

다시말해, 새로운 도구의 개발, 활용 이전에 문제구성과 해결을 잘하는 사람이 되도록 하는 것이 더 바람직하다는게 제 의견입니다.

생각보다, 인공지능이란 도구가 별 것 아닐 수 있습니다. 

2017년 10월 18일
최정환, PhD, MBA, ME





Posted by Jeonghwan Choi

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질식사회 속 과학기술인

: 박기영 과학기술정보통신부 과학기술혁신본부장(차관급) 임명에 대한 짧은 생각


지난 2005년 황우석 박사의 인간 배아 줄기세포 연구조작 사태 당시, 과학기술인연합 (SCIENG) 회원으로 분명하게 황우석팀의 연구조작을 밝히고 이에 대한 명확한 책임을 지우자는 주장을 했었고, 이는 지금까지도 변함이 없다.


어릴적, 과학자가되어 로보트 태권 V를 만들어 나쁜 놈들을 혼내주겠다는 소박한 꿈을 가지고, 기계공학을 전공하고 제어공학 실험실 생활 4년 동안 무수한 밤을 새워가며, 기계 만들고, 프로그램밍하고, 실험하고, 시뮬레이션 돌리고, 데이터 모아 논문쓰고 나름 내 꿈에 한발씩 다가가고자 했었다.

공대 대학원 당시 연구하던 Electro Rheological Fluid (ERF) Suspension System Control.

Vibration Control of an ER Seat Suspension for a Commercial Vehicle

S. B. Choi, J. H. Choi, Y. S. Lee and M. S. Han

J. Dyn. Sys., Meas., Control 125(1), 60-68 (Mar 10, 2003) (9 pages)

doi:10.1115/1.1542639 History: Received March 01, 1998; Revised September 01, 2002; Online March 10, 2003

http://dynamicsystems.asmedigitalcollection.asme.org/article.aspx?articleid=1409868



불행히도 IMF 당시 대학원 졸업했던지라, 여러 사정으로 공학박사의 꿈은 나중으로 미룰 수 밖에 없었지만, 2005년 당시에도 여전히 정체성은 공학도로서 과학기술발전에 기여하고 싶어했다.

이런 과학기술자로서의 나의 소박한 꿈을 완전히 접게 만든 것이 당시 황우석 박사 사태다, 아니 좀 더 콕찝어 말하자면, 과학기술계를 통제하던 한국 정부와 학계, 산업계, 언론계의 공고한 카르텔이었다.

과학기술계에서 연구부정이나 조작 등은 늘 있어왔던 일이고, 나름의 자정작용으로 큰 것들은 학계에서 걸러지곤 했다. 이런 자정작용이 전혀 작동하지 못했던 것이 바로 황우석 사태였다.

당시 정부 측의 황금박쥐 (황우석, 김병준, 박기영, 진대제)를 정점으로, 많은 과학기술계 정치(?)과학자들이 진실따위는 묻어버리고 "미래 먹거리 개발"을 앞세우는 주장을 펼치면, 이를 산업계가 지원하고, 메이저 언론들이 이를 확산했다. 이 과정에서 과학기술과 학문적 "상식"은 질식했고, 힘없는 개인으로서의 나는 과학기술자의 꿈을 접었다.



관련기사: ‘황금박쥐’ 박기영, 오늘 정책간담회서 거취 표명 (2017년 8월 10일) 한국일보 from 연합뉴스

http://hankookilbo.com/v/2171426b0c2a48248ba537ac0b4c28ed


IMF 이후 20년, 황우석 사태이후 12년이 지났지만 과학기술자들에게 한국은 "질식사회" 라는 점은 나아지기는 커녕 오히려 악화된 것 같다. 나 같이 무책임하게 과학기술계를 등진 사람들의 잘못도 있는 것 같다. 내 경우엔 내부에서 할 수 있는게 없기에, 차라리 밖에서 과학기술계에 도움 주고자 선택한 것이지만, 여전히 맘 아프게 반성하는 점이다.

이렇게 아무것도 아닌 나도 과학기술인들에게 미안하고 부끄러운 마음이 있는데, 황우석 사태 당시 앞장서 과학기술인들을 옥죄는데 앞장서고, 우리를 부끄럽게 만들었던 분이 다시 과학기술인들을 휘둘러 보겠다고 다시 나서니... 이를 어찌 받아들일 수 있겠는가?

부끄러운 줄 알면, 박기영 선생은 스스로 물러나시길 바란다.



2017년 8월 10일,
최정환, PhD, MBA, ME




Posted by Jeonghwan Choi
TAG 박기영

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위기를 기회로 - 한국 GM 철수 우려에 대한 짧은 생각

GM이 한국에서 철수를 하네 철수를 안하네가지고 논란이 점점 가열되는 것 같습니다.



관련기사: 산업은행 “한국GM 철수 우려… 실행해도 저지 어려워” (2017년 8월 3일, 한겨레)



자동차 제조업계를 떠난(?) 전직 자동차 분야 Engineer 이자, 현직 경영학자의 입장으로 한국 GM 철수 문제에 대해 제 짧은 생각을 정리를 해 봤습니다.

1. GM의 한국 철수가 문제가 아니라, 글로벌 자동차 산업 전체의 구조조정이 더 문제입니다.

- 자동차업계에선 이미 30년 전부터 예상되어 왔던 일입니다만, 미래 주축 동력원을 전기로 변환하는 것이 현실화되었습니다. 다만 어떻게 전기를 만들어 낼 것인가에 대해, 밧데리 방식; 수소동력; 연료전지 방식; 하이브리드 방식 등등이 경쟁해 왔으나 최근에는 거의 밧데리 방식이 주류가 되어 가고 있습니다.

- 유럽, 특히 독일업계의 친환경 디젤이 그간 내연기관 동력원의 대안으로 자리매김해왔으나 작년부터 벌어진 Diesel scandal로 인해 시장에서 대안으로서의 상징이 완전 사라지고 있습니다.

- 대규모 자동차 제조업체 중, 특히 GM의 경우 Volt series 전기자동차를 개발, 생산하고 이를 확대하려는 전략이 이미 실행되고 있습니다. 다시말해, 기존의 휘발유/경우 자동차 생산량을 줄여야 할 필요가 있는겁니다. (일명, Carnivalization 전략으로 볼 수 있습니다.)


2. 한국의 신속하고 과감한 자동차 산업구조조정이 필요합니다.

- 이번 GM의 한국 철수 소문을 단지, GM 이라는 일개 회사의 결정이 옳으냐 그르냐라는 문제로 접근하면 해결 방법은 없습니다.

- 이미 영국 등 몇몇 유럽 국가들은 2020년부터 내연기관 엔진 사용을 금지한다고 하고 있고, 일본은 주유소 수보다 전기충전소 수가 더 많아졌고, 미국 또한 Tesla, GM 등의 민간업체가 주도되어 빠르게 전기자동차가 보급되고 있습니다.

- 중국은 이미 10년 전부터 내연기관 방식의 자동차 생산보다는 전기자동차에 바로 진입하려는 시도를 해왔고, 최근 수없이 많은 전기자동차 관련 업계가 생겨나고 있습니다. BYD 와 같은 업체의 성장이 특히 눈에 확 들어옵니다.

- 안타깝지만, 현재 GM 대우의 낙후한 생산시설로는 이러한 흐름에 대응하기 쉽지 않아보입니다. 따라서, 선제적으로 이런 낙후한 생산시설들에 대한 전환이 필요합니다.


3. 위기를 기회로 만들수 있습니다.

- 만약 GM이 한국에서 철수한다면, 세가지 측면에서 이를 오히려 기회로 전환할 수 있을 것 같습니다.

- 첫째, 이번 기회에 우수한 GM 대우 인력을 전기자동차 산업계 선도인력으로 재교육하면 좋겠습니다. 업계에 널리 알려진 사실입니다만, 나름 수도권에 위치한 관계로 GM 대우에는 많은 실력있는 쟁이(?) 분들이 많습니다. 이런 좋은 인력들을 빨리 빼내서, 최소한 2~3년에 걸쳐 전기 자동차 산업 인력으로 전환하는게 바람직합니다. 인천이나 수도권 대학 중 공학교육이 뛰어난 학교에 이런 분들을 수용하고 지원해서 새로운 기술인력으로 탈바꿈할 절호의 기회입니다.

- 둘째, 대학 교육 시스템의 근본적 변화를 가져올 기회입니다. 위에 지적한 바와같이, 기존 제조업체나 전통 산업분야에 큰 변화가 오면서 인력의 재교육이 절실한 상황에서 대학이 이런 재교육기관의 역할을 담당해서 기존인력을 새로운 산업구조에 적합한 인력으로 개발한 후 다시 사회로 진출할 수 있도록 해야 할 것입니다. 출산율 저하로 교육기관, 특히 대학의 구조조정 또한 예상되고 있는데, 만약 기존인력 재교육기관으로 대학이 자리매김하고 일반학생과 재교육학생을 함께 교육한다면 더욱 바람직한 교육이 이루어질 수 있습니다. 이를 위해 정부에서는 대학과 더불어 새로운 시대에 적합한 인재개발에 대한 모델을 제시하고, 지원을 해나가야 할 것입니다.


- 셋째, 부평, 군산, 창원 등의 공장시설에 대해 대대적인 혁신 클러스터로의 전환이되면 좋겠습니다. 이미 지어진지 오래되고 재투자가 제대로 이루어지지 않아 위의 공장시설들의 생산효율성이 많이 열악한 상황인데, 이번기회에 이들 시설에 대해 기본부터 다시 검토해서 완전 재정비를 통해 미래 혁신 클러스터로 다시 리모델링 하는 것이 필요할 것입니다. 예를 들어, 대규모 공장부지를 중, 소 규모 Smart Factory 로 전환하고, 남겨지는 토지에 대해서는 산, 학, 연, 대학 합동 혁신 클러스터와 창업 인큐베이터, 그리고 저렴한 생활거주공간 등으로 활용해서 위의 부지가 자립경제를 이룰 수 있도록 할 수 있습니다.



4. 맺음말.

GM뿐 아니라 몇몇 큰 자동차 제조업체들은 이미 재작년 부터 동유럽쪽 국가와 일부 아시아 국가의 내연기관 바탕 자동차 생산시설을 많이 줄여오고 있습니다. 한국만의 문제는 아니고, Global Strategy에 따라 자동차 산업차원에서의 변화입니다. 위기라는 말은 위험과 기회라는 말의 합성어 입니다. 위험을 기회로 전환하기 위해 민주적이고 합리적 의사결정이 어느 때보다 절실하다는 말을 하고 싶습니다.


Update:

새 한국GM 사장에 GM인도 카허 카젬 사장 (8월 17일, 2017) “한국GM 수익성 개선하고 지속가능성 확보하겠다”” GM의 5월 인도 철수 주도…“구조조정 악역 아닌가” 원문보기: http://www.hani.co.kr/arti/economy/car/807223.html#csidx685f2929755aed68fb3f82be15ec7a4




최정환, PhD, MBA, ME


Posted by Jeonghwan Choi

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  1. 2017.08.12 03:44  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    비밀댓글입니다

  2. Favicon of http://leadershipcenter.tistory.com BlogIcon Jeonghwan Choi 2017.08.12 11:04 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    해야죠... 어떻게든 위기를 기회로 바꿔야죠...

벌써 8년 전이네요. 노무현 대통령 돌아가신지가요...

당시 저는 미국 일리노이 대학 (UIUC)에 유학하면서 박사 2년차를 힘들게 마치고 한숨 돌리고 있던 상황이었습니다. 근데, 아침에 우연히 한국뉴스를 인터넷으로 검색하던 중 속보 "노 대통령 서거"라는게 보이더군요. 그래서, "아.. 병석에 있던 노태우씨가 돌아가셨나보다" 라고 생각하곤 하루 일과를 시작했습니다. 그런데, 점심 먹으러 학교 중앙부인 Green Street 쪽으로 가는 도중에 한국 학생들 몇 몇이 모여 심각하게 이야기 하고 아주 분한 표정들을 하고 있었습니다. "어라..이게 뭐지? 뭔가 이상한데?" 그리고는 Union building에 가서 바로 인터넷을 검색해보니, "노무현 대통령 서거, 봉하마을"이란 속보들이 있더군요. 처음엔 믿기 어려웠습니다. 두어달 전까지도 봉하마을에서 많은 방문객들 맞이하시던 뉴스를 봤었던지라 도저히 믿기지 않더군요.

이후 며칠간은 미친놈마냥 인터넷으로 올라오는 소식을 보면서 홀로 혹은 몇몇 친하게 지내던 분들과 의분강개하면서도 먼나라에서 어찌하지 못하는 설움을 곱씹기만 했습니다.

사흘동안 그리 폐인처럼 지내다가, 이 글을 썼습니다. "대한민국은 고 노무현 대통령과 같은 지도자를 가질 자격이 있는가?"
한국에서 평범한 Engineer로 무난하게 살다가, 200억짜리 큰 프로젝트 날려먹고 함께 일하던 직원들을 지키지 못했다는 괜한 자책감과 무능한 제 자신에 대한 반성으로 MBA를 공부하게 되었고. 남들 안가던 독일 MBA 마치고, 독일에서 컨설팅일 하다가 그래도 한국에서 뭐라도 해봐야지하고 돌아와서 경영 컨설턴트로 일하면서 보았던 한국의 리더십 문제점들을 어떻게든 해보고자 "리더십 개발" 공부를 위해 유학떠나온지 2년만에 노무현 대통령을 어이없이 잃고보니 참으로 참람하더군요. 그리곤, 지난 몇 년간 이 질문에 떳떳하게 답하기 어려웠습니다.

하지만, 이젠 떳떳하게 말할 수 있습니다. 지난 겨울 혹독한 추위에도 불의과 부정, 부패에 항거했던 수많은 촛불을 함께 들었던 대한민국 국민들은 노무현 대통령과 같은 지도자를 가질 자격이 있다고 말입니다. 아니, 더 좋은 지도자를 끊임없이 가져야 한다고 말입니다.

더 이상은 좋은 리더들을 잃지 않기위해 같이 싸워주겠다고 다짐해봅니다.



P.S.) 오랜기간 미국에서 한국으로 나오지 못하거나, 나오더라도 일정상 봉하마을에 못가보다가 작년에야 봉하마을에 있는 노무현 대통령 묘역에 갈 수 있었습니다. 가서 참배를 마치고는 외진 곳으로 나와 한참을 울었습니다. 미안해서요...



작년 겨울엔 한국에 갈 수 있어서, 기회되는대로 촛불집회에 참석했습니다. 더 이상 미안해지지 않기 위해서요... 노무현 대통령 친구 문재인 대통령이 되고 모든 것이 정상으로 돌아가는 것을 보고 고마와서 또 울컥합니다.







2017년 5월 노무현 대통령 8주기를 앞두고,

통합리더십 센터 대표
최정환, PhD, MBA, ME




Posted by Jeonghwan Choi

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4차 산업혁명을 학교 교육을 통해 대비한다고? 천만의 말씀! 

먼저 상법과 회계원칙부터 바로세우고 직원부터 교육해야...


최근 4차 산업혁명 (Industry 4.0) 시대를 대비해 교육을 통해 "사람"을 바꾸자는 말을 많이 한다. 대학 총장님들도 고민이 많으신듯 하다. [참조 1]



그런데, 4차 산업혁명이란 말이 원래 2013년 독일 보쉬 (BOSCH) 와 독일 맥킨지 (McKinsey) 간의 대화로부터 시작되었다는 것을 아는 사람은 별로 없는 것 같다. [참조 2].

보쉬의 다이스 (Dais) 회장과 보쉬 소프웨어분야 데렌바흐 (Derenbach) 사장이 앞으로 제조업 생산 (Production) 분야를 어떻게 바꿔나갈까 하는 고민 끝에 독일 맥킨지와 함께 작업해서 내놓은 아이디어가 "All computerized factory", 즉 사람 손 최소한으로 줄이고 모든 가치사슬 (Value Chain)을 네트워크를 통해 자동화하자는 아이디어를 낸 것이다. 왜나하면, 이젠 그렇게 할만한 기술들이 뒷받침 되니깐... [참조 3]



그런데, 여기엔 큰 전제가 하나있다.

명확한 회계 (Accounting) 원칙 (단순 재무회계 뿐 아니라, 관리회계 - Managerial Accounting, 특히 비용 회계 - Cost accounting 과 운영회계 - Operational cost까지도) 적용가능한 ERP System 이 먼저 선결되어 있어야 한다.

다시말해, 기술적인 변혁 이전에 경영합리화가 전제되어야 한다는 점이다.

1998년 한국의 경제위기 당시, BOSCH가 한국의 몇 몇 회사를 합병한 다음 처음으로 한 일이 바로 SAP ERP 도입이었다. 1995년 삼성전자가 먼저 SAP R/3를 도입하긴 했지만, 아마도 BOSCH의 것이 한국 최초로 명확한 독일식 회계원칙 특히, 생산공장 (On-site Production) 및 공급자 (Supplier) 생산단가 단위의 비용회계 (Cost Accounting) 시스템을 적용한 대규모 제조업체 ERP 시스템 도입이었을 거다. 당시엔 BPR (Business Process Revolution) 이라고 불렸지만, 결국은 독일식 상법와 회계원칙에 바탕을 둔 경영합리화 활동이었다.

당시, 한국 상법상의 회계원칙을 사용하려 했으나 명확치 않은 비용계산과 원칙없는 회계처리로 인해 부득이 독일식 회계시스템을 함께 사용할 수 밖에 없어 곤란한 것이 한두가지가 아니었다.




BOSCH가 한국에서 SAP ERP 도입 후 합리적 구조조정과 인력재배치, 인력 재교육을 통해 준비를 마친다음 차근차근 공장 자동화에 심혈을 기울여, 이후 가장 생산성 높은 제조업체로 거듭나게 되었다. 내가 BOSCH에서 엔지니어로 일하면서 직접 눈으로 보고 경험했던 것이니 별로 틀림이 없을 것이다.

한국에선 4차 산업혁명을 위해 학교 교육을 바꿔야 한다고 말하고 있는데, 천만의 말씀이다.

먼저 한국의 상법부터 선진화하고 각 경영주체의 명확한 회계처리가 급선무다. 그 이후, 현직에 있는 직원 교육을 실행해야한다. 그리고 나서야, 최신 기술을 활용해 생산성 향상 활동을 해나갈 수 있는 것이다.

아무리 Industry 4.0 시대를 위해 IT, BT, IoT, AI 이런거 한다고 난리쳐도, 결국 Industry 4.0 은 경영활동에 도움주기 위한 도구일 뿐이다.

애먼 교육계보고 이래라 저래라 하기 이전에, 경영계가 먼저 나서 합리적/선진적 회계원칙을 세우고 경영합리화를 먼저해야 한다. 그리고, 이에 맞추어 직원교육을 통해 인재를 개발해야한다. 그런 다음에야 4차 산업혁명이든 뭐든 해볼 수 있을 것이다.

불합리한 회계처리를 통해 기업과 공공기관이 비자금을 조성하고, 이를 로비자금으로 활용하여 각종 패악질에 활용해서 벌어진 최근의 최순실 국정농단사태와 같은 적폐를 청산하지 않고는 4차 산업혁명이란 말은 공염불에 그칠 뿐이다.





복잡하게 생각하지 말자. BOSCH가 4차 산업혁명 (Industry 4.0)이네 뭡네 하는 것도 다 '정정당당'하게 돈 벌자고 하는 짓이다.


전직 BOSCH Engineer이자 현직 경영학 교수가...

최정환, PhD, MBA, ME
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참조 1. "4차 산업혁명 시대, 대학 학사구조·인적 개혁 필요" [UCN PS] 프레지던트 서밋 … 대학 위기 현실 진단과 극복 대응 전략 공유; http://news.unn.net/news/articleView.html?idxno=171543 )

참조 2. Wikipedia; Industry 4.0 https://en.wikipedia.org/wiki/Industry_4.0

"In June 2013, consultancy firm McKinsey [19] released an interview featuring an expert discussion between executives at Robert Bosch - Siegfried Dais (Partner of the Robert Bosch Industrietreuhand KG) and Heinz Derenbach (CEO of Bosch Software Innovations GmbH) - and McKinsey experts.

This interview addressed the prevalence of the Internet of Things in manufacturing and the consequent technology-driven changes which promise to trigger a new industrial revolution. At Bosch, and generally in Germany, this phenomenon is referred to as Industry 4.0.

The basic principle of Industry 4.0 is that by connecting machines, work pieces and systems, businesses are creating intelligent networks along the entire value chain that can control each other autonomously."


참조 3 Automation has totally eliminated just one career in the last 60 years. http://wef.ch/2ol2ri3



Posted by Jeonghwan Choi

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"머리에 먹물을 들인다" 는 말이 있습니다. 


종이에 먹물로 쓰여진 "글"을 많이 읽어 똑똑해진다는 뜻이죠. 그런데, 머리에 먹물을 들이면 뚱속 (속마음)도 더불어 검어져 못된 짓을 많이 하는 헛똑똑이가 되기 쉽다는 뜻이기도 합니다. 


그래서 예전 우리선조님들께선 검게 물든 머리/마음을 경계하면서 한 자라도 더 배운 지식인일 수록 사회적 책임과 도리를 더 하도록 늘 노력하셨답니다. 


배움은 소중합니다. 머리가 검게 물들어 질좋은 석탄처럼 농익어야 그 지식에 불을 붙여 큰 빛으로, 그리고 따뜻한 열로 그늘진 곳에서 추워하는 사람들을 도울 수 있답니다. 


헛똑똑이말고 질좋은 석탄이 되었다가 큰 빛과 열을 내어 사람들에게 이득이 되는 것이 사람으로 태어나 해야 할 도리입니다. 



2017년 3월


최정환, PhD, MBA, ME 

Posted by Jeonghwan Choi

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민주적 문제해결의 원칙 - 저항의 의무 (Obligation to Dissent): 무엇에 복종하고 무엇에 저항할 것인가? 



경영학계에는 “Obligation to Dissent (저항의 의무)” 라는 것이 있습니다. 복잡한 비지니스 문제해결을 위한 기본원칙입니다 [참조 1, 2,3]. 쉽게 말해, 문제 해결을 위해선 ‘계급장 떼고 수평적으로 치열하게 토론” 하는 것이 모든 사람의 의무라는 것입니다. 





예를 들어 애플의 스티브 잡스는 “Ideas must win, not hierarchy (위계질서가 아니라, 가장 좋은 아이디어가 이겨야 한다)” 라는 원칙을 조직 내에서 실현하기위해 평생을 노력했고, 이러한 원칙아래 애플은 가장 혁신적인 회사로 성장할 수 있었습니다 [참조 4, 5]. 




제가 경험한 독일과 미국사회 심지어 지금 일하고 있는 중국에서조차 각종 비지니스나 사회 현안 문제해결을 위한 토론, 회의에는 모든 참석자들이 불합리하거나 부조리한 문제점 지적이 의무라 생각하고 끝까지 문제제기를 하는 것을 당연하다고 생각합니다. 만약 합의에 이르지 못하는 경우엔 동의하지 않은 사람들과 의견을 명확히 적고, 추후 문제가 생겼을 경우 반대의견을 제시한 사람들에 대한 처벌은 면제토록 하고 있습니다.    



문제점 (Problem Statement)


반면, 한국에선 불합리한 결정과 명령에 대한 저항이 의무보단 권리로 인식되고 있고있습니다. 우리 헌법 전문에 “불의에 항거한 4.19민주이념을 계승하고”라는 문구를 바탕으로 저항권의 근거로 삼고 있으나, 명문으로 규정되어 있지는 않습니다 [참조 6, 14]. 


저항권 보호를 위해 민간분야에는 “공익신고자보호법 [참조 7]” 이 있으나, 많은 법률들이 공익신고 대상에서 제외되어 있어 부패 행위에 대한 공익신고는 보호대상이 되지 못하는 문제점이 있습니다 [참조 8]. 2007년 삼성그룹 비자금 문제를 지적한 김용철 변호사의 사례에서 알 수 있듯 공익제보자에 대한 보호가 제대로 이루어지지 않음을 알 수 있습니다.  


특히 공직분야에는 법률로 “복종의무”를 강제하고 있으나 불합리한 명령에 대한 “저항의무” 또는 “저항권리” 에 대한 언급 자체가 없습니다 [참조 9]. 이로 인해 국가공동체를 무너뜨리는 부당한 권력에 대한 맹목적 복종만 있을 뿐, 공익을 위한 공무원들의 저항을 찾아보기 어려운 것입니다 [참조 10].


예를 들어, 박근혜 정부에서 부당한 청와대의 명령에 저항하거나 정당한 문제제기를 했던 채동욱, 조응천, 박관천, 유진룡, 이석수 등의 공무원들은  모두 직위에서 쫓겨나고 큰 고통을 받았음에도 이들에 대한 어떠한 보호나 명예회복조차 이루어지고 있지 않습니다.


공직사회가 이럴한데, 민간분야에서는 더 말할 필요도 없겠습니다. 오죽하면 OECD 노동조합 자문위원회 (TUAC)에서 공무원 노조, 전교조는 물론 재벌과 재벌기업 지배구조의 불투명성으로 인해 노동자의 권리와 지위가 심각하게 훼손되고 있음에도 불구하고 지난 20년간 조금도 나아지지 않았다고 한국을 OECD에서 제명해야 한다고 하겠습니까? [참조 11]. 



해결책 (Solution): 


공공분야와 민간분야에 적용가능할만한 저항의 의무 실현에 대한 제안을 해봅니다. 


공공분야 저항 의무 실현 방법: 


대한민국 헌법은 국민의 의무로 납세, 국방, 교육, 근로, 환경보전, 재산권 행상의 공공복리 적합의 의무를 제시하고 있습니다. 하지만, 불의와 부당한 명령, 또는 부조리한 결정에 대한 ‘저항’ 에 대한 의무를 명기하지 않고 있습니다. 


이에 공무원 복무에 관한 법률,  공익제보자보호 법률 등에 저항의무를 명기하여 불의에 저항하는 것이 국가, 사회공동체와 개인의 의무임을 명확히 할 것을 제안합니다. 


공공분야 저항의무를 명문화하기 위해 아래와 같은 법률의 신설, 개정제안.  


1) 공무원 복무규정에 "복종과 저항 의무" 명문화: 공무원은 소속 상관의 합법적 명령에 대한 복종의 의무와 함께, 위법한 명령에 대해선 저항의 의무를 가진다. 복종와 저항의무 위반은 징계사유가 되며, 특히 적법한 저항에 대해선 복종의무 책임이 감면되며 어떠한 불이익도 받지 않도록 함.  


2) 공익신고자보호법 대상 범위 제한 철폐 또는 크게 확대하고 공익신고를 의무화 함: 현재 169개로 제한된 ’공익침해행위’ 대상법률에 대한 제한규정을 삭제하거나 크게 확대하여 ‘형법, 상법, 금융실명거래 및 비밀보장, 외부감사에 관한 법률 등 부정, 부패 행위에 대한 공익신고를 의무화 함. 


3) 저항의무 실천을 통한 공익 증대에 따른 보상금, 포상금 및 구조금 개정:  위법한 명령에 대한 저항이나 공익신고를 통해 국가와 기업에 직접적 수입 회복 또는 증대를 가져오는 경우 그 수입만큼 보상금, 포상금 및 구조금을 지급한다. 


4) 헌법 전문에 “불의에 저항한 3.1 운동과 4.19, 5.16, 6월항쟁의 민주이념을 계승하고” 라고 명확히 하여, 불의에 저항하는 것이 국민의 의무임을 밝힘.   



민간분야 저항의 의무 실현 방법: 


조직이나 회사 일반 복무규정에 "복종과 저항 의무"에 대한 것을 명확히 합니다. 예를 들어 "Compliance to Mission (조직의 사명에 대한 복종의 의무) 와 Obligation to Dissent (저항의 의무)"를 기본으로 원칙으로 제시하고, 공익신고자보호에 관한 의무 조항에 대해 공공분야에 준하는 정책 (Business policy)를 적용한다고 명문화하고 이를 실행하면 되겠습니다. 



맺음말


미국 독립의 아버지 중 한명인 토마스 제퍼슨이 이런 말을 했습니다. "불의가 법이 될 때, 저항은 의무가 된다 (When injustice becomes law, resistance becomes duty) " [참조 12]. 독립된 민주주의 국가와 사회를 형성하고 유지하고 발전시키기 위한 가장 중요한 통찰이라 할 수 있습니다. 




멀리 외국에서 저항의 의무에 대한 것을 찾을 필요도 없습니다. 한국의 사상가인 함석헌의 씨알사상은 생명을 억압하는 악에 대하여 체념, 묵종, 도피, 야합, 자기합리화를 거부하고 ‘저항’할 것을 강조합니다. 불의와 비진실에 저항하려면 용기가 필요하고, 고난을 감내하려는 의지가 요청되고, “씨알은 그 자람과 활동을 방해하는 모든 악과 싸우는 것을 제 사명으로 압니다”라는 선언이야 말로 참된 민주주의, 생명존중사상의 핵심이라 할 수 있습니다 [참조, 13]. 




민주적 문제해결을 통한 국가와 조직의 사명 (Mission)을 이루기 위해선 사명에 대한 올바른 복종 (Compliance to Mission)과 더불어 불의하고 부당한 명령에 대한 저항의 의무 (Obligation to Dissent)가 동전의 양면처럼 동시에 존재해야 하는 것을 저는 이 글을 통해 주장하고 있습니다. 모쪼록 의무로서의 저항을 통해 보다 나은 세상을 이루어가는 것에 보탬이 되면 좋겠습니다. 



참고문헌 (Reference)


 [1] 최원식 – 맥킨지 서울사무소대표 (2016), “편견과 그릇된 추론” 한경에세이, 한국경제신문, http://www.hankyung.com/news/app/newsview.php?aid=2016012138091 


[2] Former McKinsey consultant (2013), “What is the ‘Obligation to Dissent” at McKinsey? https://workingwithmckinsey.blogspot.kr/2013/11/Obligation-to-Dissent.html 


[3] McKinsey website (2017), “Our mission and values”, http://www.mckinsey.com/about-us/what-we-do/our-mission-and-values   


[4] Steve Jobs (2010), “Steve Jobs talks about managing people”, https://www.youtube.com/watch?v=f60dheI4ARg 


[5] “Ideas, Not Hierarchy”, The Small Wave (2011), https://thesmallwave.com/2011/08/28/ideas-not-hierarchy-on-steve-jobs-supposedly-making-all-apple-decisions/ 


[6] 국가인권위원회 (2007), “저항권”, http://www.humanrights.go.kr/hrletter/07091/pop06.htm 


[7] 국가법령정보센터 (2017), “공익신고자 보호법 (법률, 제 10472호, 2011.03.29, 국민권익위원회)”,  http://law.go.kr/LSW/nwRvsLsInfoR.do?lsiSeq=111351&lsKndCd=A0002 


[8] 참여연대 (2011), “공익신고자보호법 입법취지 훼손하는 시행령으로 실효성 의심”, http://www.peoplepower21.org/Government/830970 


[9] 법률신문 (2017), 공무원의 의무 중 “④공무원은 소속상관의 직무상의 명령에 복종해야할 의무를 집니다(57조). 복종의무의 위반은 징계사유가 됩니다. 그러나 상관의 명령은 적법한 명령만을 뜻하며 고문지시와 같은 위법한 명령에 대해선 복종의무가 없습니다” , https://www.lawtimes.co.kr/Legal-Info/Legal-Counsel-View?serial=910 


[10] 박동천-전북대학교 정치외교학과 교수 (2016), “저항의 의무”, 허핑턴포스트 블로그, 국민의제, http://www.huffingtonpost.kr/korean-agenda/story_b_12716852.html


[11] 공무원 신문 (2016년 12월 15일), OECD 자문위, “한국정부 OECD 회원자격 재검토해야”, http://m.upublic.co.kr/news/articleView.html?idxno=4027


[12] Thomas Jefferson: Papers and Biographies collections in Hathi Trust Digital Librar (2017),  https://www.monticello.org/site/research-and-collections/when-injustice-becomes-law-resistance-becomes-duty-quotation


[13] 김경재(한신대명예교수, 신학, 2011), 함석헌의 씨알사상에서 탈국가주의적 평화공동체, 서울대학교 통일평화연구원 연구논문. http://ssialsori.net/bbs/board.php?bo_table=0402&wr_id=87



[14] 박순혁 시민기자, [시민 칼럼] 개헌에 ‘저항권’ 조항을 넣어야 한다. 미국 총기 규제가 어려운 것은 정말 전미총기협회 로비 때문 만일까?, 

http://news.newbc.kr/news/view.php?no=2090









Posted by Jeonghwan Choi

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[주장] 초,중,고, 대학교육보다, 먼저 직장 교육 (Workplace Education) 부터 혁신하자. 


최근 한국의 혼란한 정국 속에서도, 미래를 위한 교육문제에 대한 건설적인 논의가 이루어지고 있다. 먼저 김진형 교수님께서 지적하신 '인공지능 시대 교육 혁신'을 위해 코딩 능력과 기업가정신을 학교에서 길러주어야 한다는 주장에 크게 동감한다. 또한 조영태 교수님의 인구통계학적 접근을 바탕으로 한 암기식 교육을 탈피하여 창의적 문제해결 (Problem-based learning) 방식으로의 교육혁신을 해야 한다는 것 또한 크게 동감한다. 


그러나, 교육혁신이 꼭 초, 중, 고, 대학등 학교교육에 지금 당장 필요하다는 주장에는 동의하기 어렵다. 왜냐하면 직장 또는 직업현장에서의 교육혁신이 훨씬 더 시급하고 중요하기 때문이다. 


인공지능 시대 교육 혁신의 방향 

(김진형, 지능정보기술 연구원장, 카이스트 명예교수, 국가미래연구원 (IFS Post), Dec.16, 2016)


http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2016/12/26/2016122600137.html


"이제 교실에서 일방적인 가르침은 고만 두어야 한다. 교사는 지식의 전달자가 아니라 토론의 촉진자(facilitator)의 역할을 하여야 한다. 학생들이 스스로 배우게 지도 하여야 한다. 배움은 경쟁이 아니어야 한다. 먼저 깨우친 자가 그 지식을 팀원과 공유하는 것이 얼마나 아름다운가?" 



"5년뒤 大入 1대1… 내 딸은 학원 안 보내요"

(조영태 서울대 교수, Dec. 26, 2016, 조선일보)


http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2016/12/26/2016122600137.html


"10년 안에 4년제 입학 정원보다 고 3 수험생 수가 더 적어질 것

'좋은 대학은 성공' 공식 깨져… 

대졸·전문직 희소가치 없어지고 농촌 전문가가 더 유망할 수도"



첫째, 직장교육은 지금 당장 현실에서 새로운 지식을 만들고 활용하여 단시간내에 원하는 성과를 이룰 수 있다. 


지금, 중2, 초5라는 조영태 교수님의 아이들이 초, 중, 고, 대학교육을 무사히 마치고 더불어 직장이나 직업에서 기본 교육을 받은 후 직업인으로서 원하는 만큼의 성과를 이루기 위해선 최소한 10년에서 15년 이상의 시간이 필요할 것이다. 2026년 또는 2032년의 일이 될 것이다. 이때까지 한국의 경제가 버틸 수 있기만을 기도하면서 기다리기에는, 작금의 직업현장에서의 교육은 너무나도 열악하기만 한다. [참조: 대학교육보다 기업교육이 더 문제다, 최정환, 2010: http://leadershipcenter.tistory.com/239 ]. 





둘째, 직장교육이 학교교육의 좋은 롤모델이 되어야 한다. 


'옛날 어느 서당에 훈장이 아이들을 가르칠 때 '바람 풍(風)'이라 해야 할 것을 혀짤배기 발음 탓에 '바담 풍'이라고 가르쳐 놓고 애들이 그걸 그대로 바담 풍이라고 발음하니까 그걸 꼰대마냥 다그치면서 옥신각신하다가 결국 자기가 발음을 그렇게 하더라도 너희는 제대로 바람 풍 하고 발음해라 하고 끝마친 데서 유래했다고 한다' [출처:나는 바담풍해도 너는 바람풍해라, 나무위키, http://tny.im/7P8]. 


반두라 (Bandura)의 사회학습이론 (Social cognitive theory)에 따르면 아이들은 책이나 정규교육보다는 부모, 교사, 친구들과의 사회적 교류와 관찰을 통해 훨씬 많이, 훨씬 중요한 것을 배운다고 한다 [참조: https://en.wikipedia.org/wiki/Social_cognitive_theory]. 이와같이 지금 학교에서 교육받고 있는 학생들이 선생님, 교수님, 또는 부모님들의 사례로 부터 배우는 것이 더욱 중요할텐데, 이 분들은 현재 직업현장에서 무엇을 배우고 있으며 또한 어떻게 배우고 있는가? 더불어 최근 직업현장에서 요구되는 "단순암기보다는 독창성과 주도력, 적응력, 문제해결 능력"을 제고하기위한 교육이나 학습 또는 활용을 제대로 하고 있는지에 대해 먼저 생각을 해봐야 할 것이다. 


현재 현장에서 일하고 있는 직장인이자 부모, 교사, 교수인 성인들이 먼저 혁신적 교육방식을 체화하고 그것들이 은연중에 학생들과의 사회적 교류를 통해 전달되는 것이 훨씬 효율적일 것이다. 


따라서, 학교교육 혁신을 위해서라도, 직장교육 혁신이 선결되어야 할 것이다. 나는 바담 풍 하면서, 아이들보고 바람 풍 하라고 할 수는 없지 않겠는가? 



셋째, 전연령에 걸친 직장교육과 학교교육간의 연계가 강화되어야 한다. 이러한 산학연계는 직장교육모델의 혁신이 주도해야한다.  


본인이 경험한 독일대학과 기업의 협동교육 사례를 보면, 독일의 경우 핵심 기술 인력이라 할 수 있는 Dipl-ing (공학석사) 또는 박사는 반드시 논문을 작성할 때 기업의 프로젝트를 바탕으로 연구를 진행시킨다. 학부 재학 중에 코스웍을 통해 기본 개념을 충실히 배운 후 대학원 진학해서는 약 1년간 학교에서 심화 교육을 받은 다음 거의 대부분의 학생들이 기업에 들어가서 현장의 문제를 가지고 대학에 있는 지도 교수와 함께 문제해결을 위한 프로젝트를 진행하면서 논문을 작성하고 학위를 마치게 된다. 또는 사정이 여의치 않은 경우 기업측에서 실험실과 장비를 대학에 지원하고 대학에서는 연구인력을 지원해서 공동으로 성과를 만들어 나간다. 기업 현장에서 바로 써먹을 수 있는 첨단 기술과 연구라는 것이 유기적 공동 작업을 통해 만들어 지는 것이다  [참조: 최정환, 2010]


독일의 현장 작업자를 위한 교육 또한 각 직장의 Meister (마이스터)들이 직접 직업학교 학생들 대상으로 교육을 진행하고, 이렇게 교육받은 학생들을 자신의 직장에 데리고 와서 현장학습을 진행하고 이를 통해 자연스럽게 신규채용이나 재고용이 진행된다. 


미국과 독일 직업교육의 차이: 


https://www.facebook.com/ATTNVideo/videos/1191353300900127/

 


최근에는 Industry 4.0 시대를 알린 독일 BOSCH에서 기존의 관념적인 접근이 잘못되어짐을 인식하고, 새로운 작업환경 적응을 위한 직원들의 교육, 재교육, 평생교육 모델을 인근 칼스루공대, 슈트트가르트 공대와 여러 교육분야 전문가들과 협력하여 연구하고 있다. 예상하건데, 직장교육과 학교육간의 연계를 더욱 강화하면서 보다 유연한 근로-학습 계약 (Flexible Work-Learning) 모델이 될 것이라 생각된다 [출처: BOSCH 직원과의 개인 대화].  예를들어, 대규모 생산 자동화 설비 도입으로 인한 직원들의 직업전환이 필요할 때, 이들을 대학이 흡수하고 새로운 직업을 위한 재교육을 대학과 기업이 함께 수행하는 방식이 될 것이다. 이때 필요한 재교육과 생활비용은 기업과 사회가 지불하게 될 가망성이 크다.  


이렇듯, 직장교육모델의 혁신을 통해 자연스럽게 학교교육이 연계될 수 있도록 하는 것이 앞으로 벌어질 Industry 4.0 시대의 평생교육학습에 더 적합할 것이다. 


Digital Factory: 아디다스의 자동화를 통한 역세계화 (Inverse Off-sharing) 사례. 

https://www.youtube.com/watch?v=mOghawCYxM8&vl=en





요약해서 말하자면, 학교교육 혁신 중요하다. 하지만, 직장교육 먼저 혁신하는데 집중하면서 학교교육 혁신이 자연스럽게 따라오도록 하자. 


15년 ~ 20년 후에 직장에 들어올 지금의 학생들을 위해 학교 교육 혁신하고 그때를 기다리기에는, 지금 당장 직장/직업 현장에 있는 어른들을 위한 교육/재교육 모델이 너무 낙후하고 효율적이지 못하다. 사실 지금 직장에서 이루어지는 직업교육을 통해 빨리 변화하는 산업현장의 발전속도를 쫓아갈 수 있다고 생각하는 사람이 어디 있는가? 


또한 학교 교육이 새롭게 바뀌지 않는 이유는 바로 직업/직장 현장에서의 교육/학습 모델 자체가 좋은 롤 모델이 되고 있지 않기 때문이다. 좋은 사회가 좋은 '모범'을 보여야 학교도 따라 천천히 변할 것이다. 


혼돈 (Chaos)은 일견 무질서 해보지만, 이러한 혼돈에서 진정한 비선형적 혁신 (Nonlinear Distruptive Innovation)이 발생하곤 한다 [출처: 카오스이론의 교육적 적용, http://bit.ly/2hYJlO3 ]. 지금이야 말로 모든 교육 분야의 혁신에 대해 토론하고 새로운 방향으로 나아갈 적절한 때이다. 많은 건설적 합의가 있기를 기대한다. 어쩌면 마지막 기회일 수 있으니깐, 최선을 다해서 말이다. 



출처표기: 최정환 (2016),학교교육보다, 먼저 직장교육 (Workplace Education) 부터 혁신하자. 

개인블로그 http://leadershipcenter.tistory.com/427





최정환, Ph.D, MBA, ME, 

Assistant Professor, College of Business

Kean Unversity (Wenzhou campus, China) 


PhD, Human Resource Development @ University of Illinois at Urbana-Champaign (USA)

MBA, Leipzig Graduate School of Management (Germany)

MBA, KDI School of Public Policy and Management (Korea)

M. Engi, INHA Graduate School of Engineering (Korea)



Posted by Jeonghwan Choi

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한국의 최고경영자가 인재육성에 대해 다음과 같은 뉘앙스로 Challenge 했다 한다. 

1. Legacy라는 사슬에 우리 스스로를 최면 걸고 있지 않은가? 식당은 "60년 전통"이라는 컨셉이 통하지만, 인재육성에도 그런 관념이 유효한가.

2. 사람을 다루는 조직이 언제부턴가 '성과'보다 '명분'을 중심으로 일하지 않는가? '학원' 보내면 공부하고 있다고 안심하는 격은 아닌가?

3. Management은 3.0을 지향하는데, 교육은 아직도 '훈련', '서당', '학교'라는 틀을 벗어나지 못하는 것은 아닌가? 3.0 인재를 뽑아서 1.0 인재로 만들어 버리는 것은 아닌가?

4. '당신'들의 수준이 우리 그룹의 역량 수준을 말하는 것인데, 과연 그에 걸맞는 역량을 갖추고 있는겐가?

5. Global Player를 육성한다고 하고는, 현지 채용 관리자를 국내로 불러들여 가장 한국적인 것을 주입하는 어리석은 짓은 왜 하는 것인가?



이에 대한 나의 답이다. 

Global HR 전문가가 한국의 Top-Management에게 질문 할 만한 것. 

1. 관행 (Legacy) 이라는 것은 HR이 아니라 오히려 Top Management 쪽이 더 강한 것은 아닌가? 여전히 인재들을 Control의 대상으로 보는 관행이 더 문제 아닌가? 

2. Top-management가 언젠가부터 인재 중심이 아닌 성과만 중시하고 있지는 않은가? 단기 실적만을 바라보며 인재를 활용하려하지, 육성하는 것은 포기한 것 아닌가? 

3. 산업계는 Industry 4.0 시대로 달려가는 때에, Top-Management는 여전히 일부 경영진으로 모든 것을 관리할 수 있다고 믿고 데이터와 증거 중심의 지식경영은 등한히 하는 것 아닌가? Industry 4.0 시대에 Industry 2.0의 인식을 가진 Top-management는 적합한가? 

4. ‘Top-Management’의 수준이 곧 그룹 전체의 역량 수준을 말하는 것인데, 과연 Top-management는 그에 합당한 역량을 갖추고 있는겐가?

5. Global Mind를 가지고 경영을 이끌어야할 Top-management가, 가장 한국적 경영 스타일만을 고집하는 어리석은 짓은 왜 하는 것인가? (21세기에도 '까라면 까' 식으로 윽박지른다고 일이 잘 되는가?)


* 한국의 Top-management는 비판을 위한 질문을 할 시간에 차라리 "내가 우리 직원들을 위해 뭘 할 수 있을까?" 를 스스로에게 물어보시라.

한국의 Top-management는 영혼이 담긴 경영에 대해 생각해 볼 때가 아닌가 합니다. 
토니 슈바르츠: Putting the Soul Back into Business. 


최정환, PhD, MBA, ME, 





Posted by Jeonghwan Choi

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"함흥차사가 된 유학생들" 이란 기사에 대한 반론. 


함흥차사가 된 유학생들: 일반 유학생 47%, 박사급 60% 귀국 포기…첫째 이유는 취업난, 살인적 노동환경도 원인

주간 동아 2016.06.01


위의 주간 동아 기사에서는 많은 한국 유학생들이 미국 등 선진국에서 학업을 마치고 다시 한국으로 돌아오지 않아 두뇌유출이 우려된다고 하고 있습니다. 

하지만 한국에 인재가 넘쳐나서, 취업에 어려움이 많은데 구지 밖으로 나간 사람들까지 다시 돌아오게할 필요는 없지 않을까요? 오히려 거꾸로 체계적 HRD를 통해 외국의 좋은 Job에 취업을 시키고 Global 인재로 육성될 수 있도록 정책을 바꾸는게 더 바람직 하지 않을까 생각합니다.


예전에 UIUC의 Jessica Li 선생님과 Asian Leadership 연구를 진행하다가 외국 대기업 아시아 지사장, 임원들 조사하다가 턱없이 적은 한국 출신 임원 수에 놀랐던 적이 있습니다.조사한 100여명 중, 2명, 그도 1명은 재미동포라 사료되는 분이었구요. 심지어 인도네시아나 인구수 훨씬 적은 싱가폴 출신 보다 한국출신 임원이 훨씬 적은 숫자라 Jessica 선생님과 한참을 논의하다가 그 부분은 뺀 적이 있습니다.

한마디로 한국 출신으로 Business 분야, Global 인재가 거의 없다시피 한 이 문제에 대한 Tentative Solution 으로 정책적으로 외국에서도 훌륭한 인재들로 성장할 수 있도록 국가나 사회가 정책적 도움을 주는 것이 더 바람직 할 수 있겠다는 생각입니다.


한마디로 말해, 한국은 Global 인재 육성을 위해서 젊은이들의 체계적 해외진출 지원정책을 시행해야 할 것입니다.  


최정환, PhD, MBA, ME, 

2016년 6월 10일. 


Posted by Jeonghwan Choi

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이완배 기자 (민중의 소리)의 경제의 속살이라는 코너 2016년 5월 14일 방송에 "고용노동부 공공기관 성과연봉제 밀어붙이기, 어떻게 볼 것인가?" 라는 꼭지에서 언급한게 있습니다.


"21세기 들어와서 HRM이 HRD라는 용어로 많이 대체가 됩니다. 과거에는 인적자원을 경영하는 것에 머물러 있었다면, 21세기에는 인적자원을 어떻게 발전시키느냐에 인사이론의 초점이 맞춰져 있습니다.

과거에는 노동자들의 연봉을 어떻게 주고, 해고를 어떻게 하고, 어떻게 다룰 것인가를 다뤘다면, 점점 더 선진화 되는 경영이론에서는 그걸 넘어서서 우리 노동자들의 능력을 어떻게 양성하고 진전시키느냐가 현대경영학의 주류라는 거죠. 사람을 중요한 요인으로 다뤄야 하는 방향으로 경영학이 바뀌고 있다는 겁니다 (이완배, 2016, 5월 14)".


크게 공감이 되구요, 제가 엔지니어에서 MBA로 컨설턴트로, 결국 HRD분야로 흘러흘러 왔던 이유이기도 합니다.



민중의 소리 이완배 기자님 부탁입니다. 민중의 소리 사정이 힘들어서 어렵게 후원 부탁을 하시네요. 저도 후원에 동참하겠습니다만, 혹시 같이 동참해 주시면 고맙겠습니다.


2016년 5월 15일 

최정환, PhD, MBA, ME


이완배 기자. 


앵벌 주의] 페친 여러분께 고개 숙여 청합니다. 민중의소리 후원 독자가 되어 주십시오.

희망찬 주말을 앞두고 앵벌이성 글을 올려 몹시 송구합니다. 사실 페친 여러분들은 저와 일면식도 없는 분들이 대부분입니다. 이런 분들에게 이런 무례한 요구가 얼마나 불쾌감을 주는지 잘 알고 있습니다.

또한 대한민국이라는 나라에 도와야 할 곳이 얼마나 많고, 보듬어줘야 할 곳이 얼마나 많은지도 잘 압니다. 반드시 민중의소리를 도와달라고 할 명분조차 저에게는 없습니다. 하지만 결국 이런 글을 올리게 됐습니다. 이유는 단 하나입니다. 제가 듣기로 민중의소리 경영 사정이 썩 좋지 않기 때문입니다.

사실 민중의소리 편집국장과는 개인적으로 친구 사이입니다. 하지만 국장은 저에게 회사 경영이 이렇다 저렇다 거의 이야기하지 않습니다. 그런데 요즘 부쩍 회사에서 후원독자 모집에 신경을 쓰는 게 이상하더군요. 그래서 물어봤습니다. 경영 사정이 어떻냐고요.

왜냐하면 제가 아는 민중의소리는 어지간한 상황이 아니면 돈을 버는 일에 집중을 하지 않습니다. 그 흔한 기업 광고 하나 받지 않는 회사입니다. 비록 우리가 작은 언론사이지만, 마음만 먹고 돌아다니면 기업 광고를 받을 수도 있었을 겁니다. 하지만 이 회사는 그렇게 하지 않더군요.

그런데 요즘 부쩍 후원독자 모집에 신경을 쓰는 것을 보고 영 찜찜했습니다. 그래서 회사 사정을 물어봤습니다. 국장이 짧게 대답해 주더군요. “안 좋은 것은 사실이다”라고요.

제가 그랬습니다. “그래, 수고했다. 안 좋은 게 당연하지. 무려 보수 정부 8년을 버텼다. 안 망한 게 용하다.” 그랬더니 국장은 그냥 씩 웃더군요.

저는 처음에 민중의소리에 입사할 때 여러 걱정이 있었습니다. 15년 동안 이 언론사를 이끌어 온 인물들의 투철함을 조금도 의심할 수가 없었습니다. 반면 저는 민중의소리 안에서도 가장 자유주의적 성향이 강한 사람입니다. 여기 구성원들의 투철함에 비해, 저는 거의 날라리에 가깝습니다. 잘 적응할 수 있을까? 걱정이 많았습니다. 심지어 국장도 농담처럼 이렇게 이야기했습니다. “이완배를 채용한 이유는 우리 민중의소리에도 저런 우파 성향의 기자가 있다는 것을 보여주기 위해서다”라고요.(야! 암만 그래도 우파는 아냠마!)

하지만 저는 걱정과 달리 이곳에서 너무 잘 적응을 해 버리고 말았습니다. 그 이유는 민중의소리 구성원들의 따뜻함 때문입니다. 대부분 저보다 어린 친구들이지만, 그 성실함과 뚝심, 그리고 사람에 대한 따뜻한 애정이 눈물겹도록 고맙습니다. 이곳에서 지낸 1년 반 동안 민중의소리는 저에게 가장 큰 자부심이었고, 안식처였습니다.

제가 이런 앵벌이 성격의 글을 올리는 것을 국장은 무척 싫어할 것입니다. 국장은 “우리가 돈이 없지, 가오가 없는 게 아니다”라는 말을 입에 달고 다닙니다. 그런데 저는 조금 생각이 다릅니다. 이 기회를 이용해 국장에게 진언을 하나 하고 싶습니다. “돈이 없지, 가오가 없는 게 아니다”라는 말을 쓸 때에는 돈이 그래도 최소한은 있을 때입니다. 아시겠습니까? 국장님!(한대 맞을 것 같군요)

얼마 전 후배들과 소주 한잔을 하면서 현실적인 문제에 대한 이야기를 들었습니다. 훌륭한 후배들, 기를 살려 주기 위해 제가 “우리가 돈이 없지, 가오가 없는 게 아니다!”라는 말을 꺼낸 게 실수였습니다. 기자로서 현장에서 가장 투철하게 움직였던 그 젊은 기자들이 현실적인 경제 형편 이야기가 나오자 다들 고개를 숙입니다. “형님, 솔직히... 돈이 없으면 가오도 없어져요.” 이게 그네들의 진솔한 이야기였습니다.

이 친구들에게 좀 더 나은 취재 환경을 물려주고 싶습니다. 언론사에 먼저 들어온, 그리고 기자질을 조금 더 먼저 시작한 선배의 작은 희망입니다. 앵벌이의 하이라이트는 단연코 “우린 불쌍해요”라고 말하는 것이겠죠? 하지만 민중의소리 구성원들은 절대 이런 말을 공개적으로 못 합니다. 아니, 안 하는 거겠죠.

하지만 저는 생각이 다릅니다. 저는 “우리 후배들이 불쌍하다”고 이야기하고 싶습니다. 보다 많은 분들에게 도움의 손길을 요청하고 싶습니다. 그게 우리가 처한 현실입니다. 민중의소리는 모든 구성원들이 같은 임금을 받습니다. 오래 다녔다고, 직책이 달라진다고 급여가 달라지지 않습니다. 그리고 그 급여라는 것은... 정상적인 가정생활을 유지하기가 쉽지 않은 수준입니다.

이 말은, 젊은 기자들 입장에서는 지금보다 생활이 더 나아질 가능성이 전혀 없다는 사실을 뜻합니다. 제가 우리 “민중의소리 직원들 월급 좀 더 받게 해 주세요”라고 청하는 것이 아닙니다. 이들에게 적어도 이 최소한의 급여가 끊이지는 않도록 해 주고 싶습니다.

제가 듣기로 이미 몇 차례나(제가 입사하기 전 이야기지만) 급여 지급이 끊긴 적이 있었다고 합니다. 그런데도 이 괜찮은 친구들은 이곳을 떠나지 않고 꿋꿋이 민중의소리를 지켰습니다. 대견하고 고맙습니다. 이 좋은 친구들이 민중의소리를 더 오래 지킬 수 있도록 페친 여러분들의 도움을 간곡히 청합니다.

1661-0451로 전화 주시면 (운이 좋으실 경우) 정혜림, 강민선, 신현주 아나운서님의 맑고 청량한 목소리로 친절한 안내를 받으실 수 있다고 합니다. (운이 안 좋으시면) 약간 케케한 목소리의 재무 담당 선배님이 받으시는데(죄송합니다 대영 국장님 ㅠㅠ) 이건 약간 복불복이라는 게 함정입니다.

또 이 링크를 따라가면 cms 후원이 가능하다고 합니다. 저도 안 해봐서 잘 모르겠는데... 아마 될 겁니다. ㅠㅠ

http://www.vop.co.kr/templates/2014/vop-spon/support.html

긴 앵벌이성 글을 읽어주셔서 진심으로 감사드립니다.

이완배 기자 (Facebook, 2016, 5월 15일) 발췌. 






Posted by Jeonghwan Choi

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  1. BlogIcon 오복이 2016.06.22 00:05 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    민중의소리 여러기사들은 수도없이 뜨는 광고때문에 읽을수가 없네요.

  2. Favicon of http://leadershipcenter.tistory.com BlogIcon Jeonghwan Choi 2016.06.28 01:10 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    Adblock Plus 라는 Add-in Program을 인터넷 브라우저에 설치하시고 이용하시면 읽기 편하실 겁니다.

  3. 2016.09.01 19:38  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    비밀댓글입니다

  4. 황정희 2017.03.13 21:39 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    후원했는데 제대로 되는지 모르겠네요
    페북앵벌글보고 화나서 들왔어요

    그리고 대선 부정선거 부정개표
    감시하는 역할 꼭 부탁드리께요

  5. Favicon of http://leadershipcenter.tistory.com BlogIcon Jeonghwan Choi 2017.03.18 00:22 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    감사합니다. 저도 민중의 소리 후원에 동참했습니다.

정리해고가 아니라 인재개발이 먼저다! 


최근 정부에서 성과제를 공공부문은 물론이고 민간기업에도 도입할 것을 권장하고 심지어는 강제하고 있다. 특히 성과제를 바탕으로 저성과자에 대한 일반해고를 가능하도록 하는 법안까지 추진하고 있다 (참조 1). 그러나, 최근 미국이나 선진국 기업에서는 1년에 한 번 성과에 대한 상대평가를 기본으로한 하위 10% 저성과자에 대한  무조건적인 해고나 처벌을 가하는 정책을 깨끗히 포기하고, 상시적이고 다면적 평가를 바탕으로 한 인재개발 우선 정책을 적용하고 있다. 


예를 들어 미국 General Electric (GE)의 경우 1980년대 초 잭 웰치 회장이 활력 곡선 (Vital Curve)를 활용하여 상위 20% A급 우수직원에게 탁월한 보상 및 승진을; 70% 의 B급 잠재력 있는 직원에게는 교육기회와 자기 발전 방안을 제공하며; 하위 10% C급 직원에게는 마지막으로 개선할 여지를 제공하거나 조직에서 내보내는 인사관리제도를 실행했었다. 


그림1: 활력곡선 바탕의 강제적 성과 할당제 (Forced Ranking) - 참조2


그러나 1) 공정한 성과평가 시스템이 보장되지 않고, 2) 조직에서 나간 직원들이 다른 직업을 쉽게 찾을 수 있는 사회적 자본이 없는 상황에는 이와같은 상대평가를 통한 강제적 성과할당제는 '능력있는 직원들의 이탈', '협력을 통한 공통성과 달성 저해', '조직 신뢰도 저하', '변화에 대한 저항' 과 같은 부작용을 가져와 끝내 조직과 경영진과 직원 모두 공멸할 뿐이라고 스탠포드 대학의 제프리 페퍼와 같은 학자들이 지적하고 있다. (참조 3).  


이와같은 강제적 성과 할당제애 대한 부작용과 최근 급격히 변화하는 경영환경에 대응하기 위해 심지어, 가장 먼저 강제적 성과 할당제를 도입했던 GE 마저도 10여년 전 부터 10% 저성과자 정리해고 정책을 포기하고 인재개발 중심의 인사 시스템으로 전환하였다 (참조4).  


하지만, 여전히 활력곡선이라 불리는 10:20:70% 법칙은 GE에서 적극활용되고 있다. 단 그것은 정리해고를 위한 것이 아닌, 인재개발을 위한 것이다. 


10% 저성과자에 대한 정리해고 정책은 GE 경영의 눈에 보이는 피상적 시스템일 뿐이었다. 하지만 눈에 보이지 않는 GE 내부에서는, 지금까지도 미국 경영리더십 사관학교라고 까지 칭해지는 GE의 Crontonville Leadership Center를 실질적으로 기획하고 만들었던 미시건 대학(Unversity of Michigan, Ahn Arbor) 대학의 노엘 티치 (Noel Tichy)교수와 잭 웰치 회장이 함께 만들었던 10:20:70% 법칙을 활용한 인재개발 방식이 더욱 강화되었고, 현재 이를 바탕으로 한 성과향상 프로그램 (GE Performance Development) 프로그램이 주된 인사정책이 된 것일 뿐이다. 


GE 내부에서 활용되는 인재개발을 통한 성과향상 10:20:70% 법칙 이란 체계적 교육 10%: 피드백/상시적 평가 20%: 기회제공 70%를 말한다. 

그림2: 인재개발을 위한 10:20:70 법칙 - 참조6. 


인재개발을 위한 10:20:70 Rule을 자세히 살펴보면:  


10%: 정규 교육 프로그램 (Education & programs)을 통해 인재들의 기본적 소양과 지식을 끊임없이 채워나가고 이르 위해 내, 외부 강사와 Online 교육과정을 적용한다. 아마도 이러한 직원개발 프로그램은 많은 기업이나 조직에서 이미 많이 도입하고 인재개발이라 하면 거의 이러한 교육 프로그램을 뜻하나 정작 미국에서는 이에 대한 중요도는 겨우 10% 일 뿐이다.  


20%: 피드백과 평가 (feedback and assessment)는 일반 기업과 조직에서 일반 인사고과, BSC를 바탕으로 하는 KPI (Key Performance Index), MBO (Management by Objective)와 같은 성과측정과 더불어 360 도 피드백으로 대표되는 민주적인 다면 평가 (상사가 부하직원을 평가하고, 또한 부하직원이 상사를 평가하는 시스템) 그리고 상사들이 종업원들의 능력 개발을 위해 지속적인 코칭과 멘토링을 해주는 인재개발 시스템까지 다양한 방법으로 최대한 공정한 평가가 실행되도록 하는 것이다. 일방적으로 상사가 부하직원을 평가하는 Top-Down 방식으로는 평가가 왜곡되거나 일방적으로 상사의 마음에 드는 사람만이 남게되는 등 커다란 부작용이 있어 이렇듯 다양한 방식을 취하게 되는 것이다. 다시말해 평가과정에 직원 참여가 반드시 이루어져야 한다는 것이다.   


70%: 기회제공을 통한 인재 개발 (experience-based training)이 가장 중요한 인재개발 요인으로 간주되는데 이는 다양한 방식의 Job Design (직무설계), 실제 프로젝트와 일의 적절한 배분과 공유, 도전적인 협업활동 참여 등 실제 일과 과제를 통해 인재가 개발 되도록 하는 것이다. 이러한 실제 경험과 일을 통해 인재를 개발하는 것에 대해서 가장 많은 노력을 해야 함에도 불구하고 일반 기업과 조직에서는 이의 중요성에 대해서 간과한 채, 교육 프로그램 등에 직원들을 보내는 것을 인재개발이라고 생각하는  것 같다. 하지만, 이는 인재/리더십 개발의 본말이 전도된 채 전혀 유효하지 않은 방법이다. 요약하자면, 각 직원에 대한 최적의 업무 기회를 제공하는 것이 가장 중요한 인재개발 방식이란 것이다. 


이러한 10:20:70% 법칙을 이용한 인재개발 중심의 인사정책이 반드시 GE와 같은 대기업에서만 활용되는 것은 아니다. Netflix 와 같은 실리콘 밸리의 혁신 기업은 기존의 시간관리형 인사정책과 공식적 성과평가를 포기하고, 언제 어디서건 업무만 잘 해내면 된다는 직원의 자율성을 바탕으로한 탄력적 인사정책 (Flexible Human Resource Management) 을 도입하고 상시적 360도 피드백 (주: 상사-동료직원-부하직원 모두에게 평가받는 시스템)과 도전적이지만 직원 개인에 가장 적합한 업무 기회 제공을 통해 직원들의 성장을 최우선으로 하고 있다. 이와같은 비전통적 인사정책을 통해 Netflix는 최고의 인재들이 최고의 성과를 만들어 가고 있다 (참조. 6). 


최근 모 사이트에 거제 조선소에 다니는 노동자의 '열심히 일한 죄' 란 글이 많은 이들의 심금을 울리고 있다. 


매일 뉴스나오는 거제 조선소 다닙니다

미친듯 야근.철야 하면서 몸 버려가며 일한게

이젠 세금도둑 소리듣고 있습니다. 

협력사 다니는데 뉴스에서 조선소 돈 많이 버는거로 나오는데 그건 직영이고 협력사는 저축 꿈도 못꿉니다.

구조조정.. 이미 협력사는 절반 나가리 했고요. 남은 사람들도 직영들 구조조정 하기전 또 정리 되겠죠.

직영 3000 명 정리한다는데 그분들은 돈이라도 받고 나가죠.. 협력사는 그냥 잘리는거죠.. 어차피 파리목숨.. 사고친 임원들 .산은 관계자 처벌좀 시원히 했음 좋겠습니다. 

집도 겨우 돈 빌려 마련했는데 집값도 뚝뚝떨어지고..

희망이 안보이는거 같아 죽겠어요.. 다시 조선경기 좋아진다는 희망이라도 있음   힘들어도 버티겠는데 ...

너무 힘듭니다.


그냥 한풀이 합니다. 


조선소 잘나갈땐 많이 벌더만 이젠 혈세 받아가지 말고 망해라 하시는 분들..여기 망하면 거제만 망하는게 아닙니다.  전국에 있는 수많은 협력사 중소기업 다 가는 겁니다.부실기업은 정리가 되어야 하지만 저희는생존이 걸린 문제 입니다..너무 쉽게 극단적으로 이야기 하시는거 같아 속이 쓰립니다. 

일반 근로자들은 시키는데로 열심히 일한 죄밖에 없습니다.

열심히 일한죄..  


출처: http://www.todayhumor.co.kr/board/view.php?table=humorbest&no=1243050&s_no=1243050&page=1

2016. 04. 24. 


이글을 읽고 지난 1997년 한국의 경제위기 당시를 떠올리고 기시감에 몸서리치는쳐 지는 걸 금할 길이 없다. 더구나, 정부의 잘못이나 기업 오너 또는 경영진의 잘못에 대한 책임은 모른채 하고 막대한 공적자금 투입을 당연시하고, 노동자와 직원, 중소기업에 대한 정리해고로 개인들에게 고통을 전가하여 대기업 집단만 살아남았던 것의 결과는 20여년이 지난 지금 우리 눈으로 보고 있지 않은가. 


실체없는 법인이나 조직이 아니라, 사람 개개인의 생존과 성장이 우선되는 것이 최근 경영계의 흐름이다. 기술 발달로 국경과 거리의 경계가 극복되고, 인공지능이 사람을 대신하고, 경제적 인구이동성 (Economic Mobility)이 더욱 확장되어가는 지금 그래서 사람 개개인의 성장이 더욱 중요한 것이다.  지금과 같은 시대에선 뛰어난 인재는 자기가 무사히 보호받고 성장할 수 있는 곳으로 어디든 몰려들기 마련이다. 그리고 이렇게 모여진 뛰어난 인재들이 힘을 모아 새로운 도약의 발판을 만들어 가는 것이다.  

 

따라서, 정리해고가 아니라 인재개발이 먼저되어야 할 것이다. 


참고문헌: 


1. 이호건 기자 (2016, 05, 11), SBS, '공기업 개혁' 핵심엔 성과 연봉제... 반발 이유. http://news.sbs.co.kr/news/endPage.do?news_id=N1003568811&plink=ORI&cooper=NAVER 


2. Nagesh Belludi (2006. 09. 27), Performance Management: What is Forced Ranking?

http://www.rightattitudes.com/2006/09/27/performance-management-forced-ranking/


3. Jeffrey Pfeffer (1998), The Human Equation: Building Profits by Putting People First, Harvard Business Review Press. 

http://www.amazon.com/Human-Equation-Building-Profits-Putting/dp/0875848419


4. 박성민, 문희철 기자 (2016. 05. 13), 중앙일보, 10% 해고 룰...첫 도입 GE는 이미 없앴다. 

http://m.news.naver.com/read.nhn?mode=LSD&sid1=001&oid=025&aid=0002617078


5. Lombardo, Michael M. and Robert W. Eichinger (1996) The Career Architect Development Planner. Lominger Limited, Inc. p. iv. ISBN 0965571211.


6. Patty McCord (2014). How Netflix Reivented HR. Harvard Business Review (Jan-Feb, 2014 issue). 


7. 열심히 일한 죄:  http://leadershipcenter.tistory.com/412




최정환, PhD, MBA, ME

2016. 05. 13. 




Posted by Jeonghwan Choi

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열심히 일한 죄! 


: 경영 실패에 책임 있는 사람은 당장 손떼고, 종업원 참여형 경영을 시작하라. 



source: http://www.todayhumor.co.kr/board/view.php?table=humorbest&no=1243050&s_no=1243050&page=1




이 글을 읽다가 착찹한 마음에 눈가가 촉촉해집니다.

일본의 자동차 회사 도요타는 "종업원 목을 자르려면 경영자가 할복하라"(오쿠다 히로시 회장)고 할 정도로 회사가 직원 정리해고를 최후의 수단으로 생각하고, 경영진이 먼저 솔선수범해서 책임지고 회사 정상화를 위해 발벗고 나섭니다.

최근 VW (폴크스바겐)의 경우 경영진이 Diesel Scandal의 책임을 회피하는 듯한 모습이 보이자, 노동조합과 정부가 나서서 경영진 먼저 직위해제하고 처벌하고 있습니다.

미국의 경우 직원들을 경영자 멋대로 정리해고 하는 듯 보일 수 있지만, 이는 최소한 뭐라도 할 일 의지만 있다면 어디서든 일할 수 있는 광범위한 노동시장이 있고, 나름의 재교육 프로그램과 사회보장제도가 있기 때문에 6개월 이내에 대부분의 사람들이 새로운 직업에서 먹고 살 걱정은 안하는 편입니다. 물론, 경영자들의 경우 세금회피라던가 회계부정이라던가 하는 불법행위 적발시 바로 감옥에 가거나 부당한 해고시 종업원 집단소송을통해 기업에 엄청난 배상금을 징수합니다.

한국의 조선, 해운업이 급격한 불황으로 접어들고 있다고 합니다.

이에 발빠르게 몇몇 대기업들은 회사에서 발빼거나, 종업원들 정리해고 먼저 한다고 설레발치고 있습니다만, 자신들의 기업 전략 실수, 예를 들어 종업원 재교육이나 전문가 개발 없이 조선업에서 해양 플랜트업으로 전환했다던가, 환차익을 바라고 대규모 환차익 펀드 상품에 돈을 맞겼다가 크게 손실을 보았다던가, 그리고 가장 결정적으로 대주주나 오너일가의 쌈짓돈처럼 방만하게 회계관리를 했던 점들에 대한 반성은 전혀 보이지 않습니다.

정부나 사회는 각정 불법과 탈법 사례로 막대한 이득을 올려왔던 불법 경영진과 오너일가 먼저 법에 맞게 처벌하고 경영일선에서 손 떼게 한 후, 임시 이사회던 비상 경영진들이 종업원들의 의견을 모아 지금의 위기를 어떻게 헤쳐나갈지에 대한 의견을 먼저 물어야 할 것입니다. 다 같이 사는 법은 종업원들 스스로가 가장 잘 알고 이번 문제를 가장 잘 해결 할 수 있습니다.



종업원 참여형 경영제도가 절실한때가 바로 지금입니다.

경주 최부자의 시초였던 최국선의 변화는 바로 명화적이라는 사회적 징치가 있었기 때문에 가능했습니다.


source: http://www.todayhumor.co.kr/board/view.php?table=humorbest&no=1243050&s_no=1243050&page=1


Posted by Jeonghwan Choi

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"한국이 노벨상 못타는 이유"란 기사에 대한 비평


또 다시 노벨상 시즌이 오니깐, 이런 기사가 나오는 군요, 그리곤 또 다시 교육이 문제라고 지적을 하고 있구요.   


http://media.daum.net/m/life/living/tips/newsview?newsId=20151006043105050




하지만, 한국에서 노벨상 못타는 건 초, 중, 고, 대학 교육이 문제가 아니라 직장과 사회에서의 평생교육이나 한우물 파기식 경력개발이 안되는 것이 문제라고 생각합니다. 


제 사례를 들어 말해보자면, 


공대 대학원을 마치고, 엔지니어로 BOSCH라는 회사에서 ABS (Anti-Lock Brake) 모터 연구개발을 했습니다. 5년 정도 일하고 보니 제가 한국에서 가장 오래(?) 그 분야를 담당한 사람이 되어 있더군요. 그리고 7년을 못버티고 Manager 로 Career를 바꾸던가 아니면 그 일을 계속하자면 회사를 그만두어야 했습니다.  


반면 저와 같이 일하던 일본 엔지니어어는 ABS 한 분야에서 지금까지 15년째 하고 있고, 같이 일하던 독일 엔지니어는 20년이 넘도록 ABS 모터개발 분야에서 일하고 있습니다. 


이와같이 한국의 직장이나 연구소 등지에서 과학기술자들이 실험적이고 도전적인 일에 자기 평생을 바칠 수 없는 상황이라, 평생의 연구업적을 평가하는 노벨상에 지원할 만한 사람이 없는 것입니다. 


제 주변의 친구나 선, 후배 과학기술자 분들 중 대학이나 정부출연 연구소에서 일하는 분들이라고 제 상황과 그닥 다르지도 않습니다. 한 분야에서 대략 6~7년 정도 하면 보직 교수를 한다던가, 행정 쪽으로 경력을 바꾸던가 해야 승진이 되니 연구는 물 건너가는거죠. 


한국 직장이나 연구소, 대학에서 뺑뺑이 돌리기가 없어지고 꾸준히 한 분야에 몰입할 수 있다면, 30년 안에 한국이 노벨상 못탈 이유가 없습니다. ^^



더 자세한 것은 아래의 제 글 "왜 한국에는 뛰어난 학자가 적을까?" 라는 것을 보시길 바랍니다. 


http://leadershipcenter.tistory.com/30


과학 기술분야로만 한정한다면, 단기성과위주의 과학기술 정책 문제를 지적한 "유행좇는 과학자만 양산…10년내 노벨상 어림없다 " 라는 글을 보시길 바랍니다. 


http://blog.daum.net/biomarket/7618058


2015년 10월 6일 

최정환 PhD, MBA, ME.

Posted by Jeonghwan Choi

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