'Meditation on Korean Leadership/1.Leadership Anecdote'에 해당되는 글 47건

  1. 2008.07.18 전략적 사고를 키우자 (Developing Strategic Thinking)...!
  2. 2008.07.18 최고의 리더는, 최고의 스승이다 (Teaching Organization)...!!!
사용자 삽입 이미지

Strategic thinking is the art of outdoing an adversary, knowing that the adversary is trying to do the same to you: 전략적 사고란 경쟁자를 뛰어넘고자 하는 예술이다" - Thinking Strategically, Avinash K. Dixit & Barry J. Nalebuff

전략이 무엇일까요?

수없이 많은 학자와 컨설턴트, Practitioner들이 자신만의 정의를 해왔습니다만, 대체로 네가지 정도의 경영 전략에 대한 정의가 통용되고 있는 것 같습니다.

1. 기본적인 목표를 달성하기 위한 종합적인 활동계획 (Glueck, 1980)

2. 경쟁우위를 구축하고 구체적인 경쟁방식을 선택하는 의사결정 (porter, 1996)

3. 고객을 위한 가치창조 (Ohmae, 1988)

4. 한정된 경영자원을 효과적으로 배분하는 의사결정의 패턴(Barney, 1997)

(Source: Corporate Strategy, 이승주 교수 KDI School)

그리고 전략적 사고는 '분석적 능력과 직관력의 합성체'라고 일본의 세계적인 전략가인 Ohmae Kenichi(오마에 겐이치)는 정의하고, 이러한 전략적 사고는 현상에 대한 치밀한 분석에 기반을 두면서 기존의 고정관념을 타파하고 새로운 발상을 지행하는 혁신적 사고의 자세이며, 행동지향적이고 성과지향적이며, 계속적인 학습과 문제해결과정을 통해 체득하고 개발될 수 있다고 하였습니다.

이를 위해 수많은 전략가들이 외부환경분석 (Five forces, Industry analysis, Product life cycle, Scenario)과 내부역량분석 (ROIC, BEP, EVA, Market share, Value Map, Customer Needs, Customer Satisfaction, Value Chain, Competitive advantage, Benchmarking, Market Segment) 등을 통해 상황을 분석하고, 이를 기반으로 경쟁에서 이기고자 하는 Game theory, Judo Tactics, Attack & Defence 등 다양한 전략 Formulation을 통해 체계적으로 전략을 수립하고 있습니다.

그러나, 위와 같이 분석적이고 체계적인 완벽한 전략을 수립하였다고 한들, 수없이 많은 개인, 조직, 기업, 사회가 실패하는 것을 끊임없이 보게 됩니다. 도대체 무엇이 문제일까요?

이미 오마에 겐이치가 지적했듯이 분석과 체계적 전략과 더불어 직관(Intutition)이 모자라서일까요? 그렇다면 이러한 직관은 어떻게 길러야 할까요?

이에 대한 수많은 대답이 있겠습니다만, 제가 생각하기에 아래에 소개하는 방법도 가장 좋은 Solution 이 아닐까합니다. 게다가 서양의 철학에 기초한 것이 아닌 한국적 사고에 기반을 두고 정립된 것이라 한국사람들에게 더더욱 피부로 와닿는 것 같습니다.

전문은 아래의 글에 적어놓습니다만, 요약하자면

전략적 사고란

거시적(Macroscopic)이고

분석적(Analytic)이며,

체계적(Systematic)이고

다면적(Multi-Dimensional)이며,

동태적(Dynamic)이고,

종합적(Integrative)으로

현상을 파악하고 대응책을 마련하는 것입니다.

차근 차근 살펴보면 현재 전략과 리더쉽개발 분야의 현안들인, Problem Solving & Decision Making, Change Management, Integrative Leadership, Dynamic HRD, Creativity development 에 대한 것을 설명하고 있습니다. 그리고, 이러한 전략적 리더쉽은 우리 민족 전래의 호흡을 통한 심신수양법 수련을 통해 극대화 할 수 있다고 합니다.

모쪼록 위와 같은 전략적 사고를 하는 인재들이 많아져서 작게는 FTA 타결뒤 엄청난 파고를 넘어야 하는 우리나라가 더욱 발전할 수 있었으면 좋겠고, 크게는 전세계적으로 혼란스럽고 "힘"이 모든 것을 좌우하는 Brutal 한 세상이 조금씩 개선되어져 갔으면 좋겠습니다.

J.H.Choi




전략적 사고를 키우자

요즈음은 '전략은 없고 전술만 있다'고들 한다. 사회 전반에 걸쳐 시대 변화에 따른 거시적인 전략은 없고 단편적인 정책만 난무한다는 이야기다. 그것은 우리의 사고 수준이 단편적이고 평면적인 이론에 입각한 기계적인 분석에 치우쳐 있고, 양비론이나 양시론적인 흑백 논리에 길들여져 있기 때문이다.

그렇다면 전략적인 사고는 과연 무엇을 이야기하는 것일까? 전략적 사고란 거시적이고, 분석적이며, 체계적이고 다면적이며, 동태적이고 종합적으로 파악하는 것을 말한다. 달리 말하면 모든 개체나 각 개체간의 관계 속에 내재된 속성과 변화의 성격을 입체적으로 파악하는 것이다.

거시적인 것은 시,공간적으로 긴 흐름 속에서 보는 입장을 말한다. 이는 모든 일에서 궁극적 목표 설정을 뚜렷하게 하는 바탕이 된다. 따라서 단기적 안목으로 갈팡질팡 우왕좌왕하여 좌충우돌하기 쉬운 단점을 없애게 된다.

분석적이란 어떤 일이나 인간에게 내외적으로 작용하는 모든 요인의 갈래가 보이는 입장이다. 이러한 입장은 사고가 세련되고 문제점의 핵심을 정확히 파악하는 능력의 원천적인 힘이 된다. 분석적 사고력은 단순한 기계적인 분석만이 아닌 직관적 사고능력을 요구한다.

체계적인 것은 단편적, 직선적, 평면적이 아닌 입체적 사고 능력을 말한다. 모든 요인이 상하, 전후, 좌우로 뒤섞이거나 헝클어져 보이지 않고 잘 배열되고 정된되어 보이는 것이다. 이는 일이 지속적으로 잘 추진될 수 있고, 모든 낭비적 요인을 줄이게 되는 힘이된다.

다면적인 것은 외적으로 어떤 일이나 한 측면만 보지 않고 말 그대로 여러 측면에서 본다는 것이다. 많은 갈등과 논쟁은 각기 다른 한 측면만을 보고 자기 주장을 펼 때 생기게된다. 다면적인 사고 습관은 상호 이해와 보완으로 시너지 효과를 거두게 된다.

동태적인 것은 일의 추진과 상황의 흐름속에서 또는 상황의 변화를 전제로 모든 일을 파악하는 것이다. 이는 타임 스케줄에 따라 발생하는 내외적 변화에 적응하는 힘이다. 일반적으로 현재의 정체적인 상태에서 모든 일을 파악하고 일을 추진할 때, 실제적으로 많은 오차가 생기고 새로운 요인에 적응하기 어렵게 되는 경향이 있다.

종합적이란 거시적, 분석적, 체계적, 다면적, 동태적인 것이 동시에 작용하는 것을 뜻한다. 그것들이 서로 맞물려 돌아가는 것을 질량감 있게 전체적으로 보는 것을 의미한다.

전략적 사고가 형성되면 시간과 공간과 대상에 따라 유연하게 적용할 수 있다. 그리고 무슨 일이건 그 맥점을 파악하는 능력이 탁월해지는 법이다. 따라서 맥점의 방향성, 힘의 강약, 매끄럽지 않은 곳, 막힌 곳, 넘치는 곳, 굽은 곳 등을 파악하기가 쉽고 나아가서는 바둑의 수순처럼 일을 도모하는 순서가 한 눈에 보이게 된다.

이러한 전략적 사고력의 바탕은 수련을 함으로서 생각이 부드럽고, 가지런하며 맑아지므로 합리성이 생긴다. 또 마음이 느긋해 감정에 쉽게 휩싸이지 않아 객관성을 유지할 수 있다. 따라서 높은 수준의 합리적인 추리력과 통찰력, 객관적인 판단력을 갖게된다.

자기 앞의 일을 제대로, 즐겁게, 인정받으며 해내고 싶은 것은 누구나 바라는 바이다. 전략적인 사고는 언제 어떤 일이라도 헤쳐나가는 힘의 바탕이 된다. 전술만이 난무하는 요즈음 우리 모두 스스로 전략적 사고를 키워보자.

 Source: 월간 CEO (www.ceobank.co.kr) 2006년 8월호

Posted by Jeonghwan Choi

댓글을 달아 주세요

사용자 삽입 이미지


예전에 IBM이 새로운 CEO로 루 거스너를 영입할 때의 일입니다.

당시 루 거스너는 처음 IBM CEO로 임명받고 나서 IBM 내에서 자신을 도와 조직을 혁신하고 새로운 사업을 진행할 적임자를 찾고자 부단히도 노력했지만, 이미 관료화된 조직에서 새롭고 혁신적인 아이디어를 제안하고 실행할 만한 사람들이 거의 전무하다시피 했답니다. 그래서 부득이 외부에서 최고의 인재들을 영입하게 되었고 이런 인재들과 함께 IBM을 밑바닥에서부터 변화시켜 지금의 성공적인 IBM으로 탈바꿈 시켰다고 합니다.

당시 전 세계에서 가장 크고 명성이 자자했던 IBM이 무엇이 문제였을까요?

그건 바로 조직내부에서 역량있는 Leader를 길러내지 못했다는 겁니다.

Leadership Engine 이라는 책에서 Tichy 박사는 어떤 기업이나 조직이 지속적으로 성공을 거두기 위해서는, Leader들이 다음 세대 Leader를 길러내는 것 만이 거의 유일한 길이라고 지적하고 있습니다. 이에 대한 예로 든 것이 바로 잭 웰치가 GE를 혁신한 것을 들었구요.

Jack Welch가 가장 위대한 리더로 존경받는 이유가 바로 다음 세대 리더들을 끊임없이 발굴하고 개발했다는 점입니다. 예를 들어 GE의 Crontonville Center에 격주마다 한 번씩 찾아가서 GE의 차세대 리더가 되고자 하는 교육생들과 끊임없이 토론하고, Coaching하고 또한 그들의 아이디어를 실행할 수 있도록 과감하게 권한을 부여하고 또한 세심하게 평가를 했다는 겁니다.

많은 조직에서 교육이나 인재개발이라고 하면 시간때우기, 아니면 의례 승진하면 받는 지루한 것 이라고 치부되기 일쑤입니다만 "오직 사람만이 차별화된 경쟁력"이라고 굳게 믿었던 Jack Welch는 그 바쁜 와중에도 불구하고 미래세대의 리더들을 길러내기에 혼신을 다했던 것입니다. 그 결과로 GE 자신의 혁신은 물론이거니와  GE 출신의 다수 인재들이 여러 기업들의 CEO나 리더들로 다양하게 진출해서 전세계에 Leader를 공급하는 Pipeline으로 변화하게 되었던 것입니다.

자세한 것은 아래에 책 Summary를 참조하면 되겠습니다만, 마지막으로 이런 말을 남겨놓고 싶습니다.

최고의 Leader가 되고 싶다면, Leader 스스로 최고의 스승이 되어 여러 사람들이 스스로 리더가 되게 하면 됩니다.

J.H.Choi


The Leadership Engine: How winning companies build leaders at every level

About the Author: Noel M. Tichy
Noel M. Tichy is a professor at the University of Michigan Business School, director of the school's Global Leadership Partnership, and former head of GE's Crotonville Leadership Development Center. He is the author of the best seller Control Your Destiny or Someone Else Will (with Stratford Sherman).

1. Introduction

Winning Organizations are Teaching Organization
· Leaders with a proven track record of success take direct responsibility for the development of other leaders
· Leaders who develop other leaders have teachable points of view in the specific areas of ideas, values and something that called E-cubed (Emotional Energy and Edge)
· Leaders embody their teachable points of view in living stories
· Winning leaders invest considerable time developing other leaders, so they have well-defined methodologies and coaching and teaching techniques


2. Why are leaders important?

Leaders manage Through Times of Change
· They determine direction
· They move organizations from where they are to where they need to be

Leaders Make Things Happen
· They shape the culture
· They use the management tools

Leaders Are Revolutionaries
· They face reality and mobilize appropriate responses
· They encourage others to do the same


3. Leadership and the Teachable Point of View

Great Leaders Are Great Teachers
· They accomplish their goals through the people they teach
· They teach others to be leaders, not followers

Winning Leaders Make Teaching a Personal Priority
· They consider teaching one of their primary roles
· They use every opportunity to learn and to teach

Winners Have a “Teachable Point of View”
· They have clear ideas and values, based on knowledge and experience
· They articulate those lessons to others


4. Past as Prologue: Learning from Experiences

Winning Leaders Draw from Their Pasts
· Events early in life shape lessons that they use in the future
· They consciously capture these lessons and use them as guides

Leaders’ Stories Reveal Their Teachable Points of View
· Tom Tiller’s grandfather taught him, “You gotta try”
· Fidel Castro taught Roberto Goizueta to take risks

Everyone Has a Usable Past: Leaders Just Use Theirs Better
· Leaders recognize the defining moments in their lives
· They communicate the lessons through words and actions


5. The Heart of Leadership: It Starts with ideas

Winning Organizations Are Built on Clear Ideas
· “Quantum” ideas set a direction for everyone
· “Incremental” ideas are about strategy, structure and implementation

Leaders Make Sure the Ideas Are Current and Appropriate
· “Quantum” ideas set a direction for everyone
· “Incremental” ideas are about strategy, structure and implementation

Ideas Are the Framework for Actions at All Levels
· They provide a context for everyone’s decision making
· They motivate people toward a common goal


6. Values – Speaking with Words and Action

Winning Organizations Have Strong Values
· These values define desirable behaviors
· They support the organization’s central goals

Winning Leaders Live the Values – Privately and Publicly
· Their personal conduct embodies the values
· Their actions reinforce the values in others

Values Are a Key Competitive Tool
· They are the fabric of the corporate culture
· They provide the “instinctive” grounding for smart actions


7. Making It Happen – Getting Energy Out of Everyone

Winning Leaders Are High-Energy People
· They are focused and determined
· They like challenges and enjoy their work

Winning Leaders Create Energy in Others
· They motivate with their enthusiasm and actions
· Stretch goals inspire ambitious effort

Times of Transition = Teachable Moments
· The Leader’s specialty: Turning negative energy to positive uses
· If they don’t have a problem to be fixed, they create one


8. Edge – The Courage to See Reality and Act on it

Winning Leaders Never Take the Easy Way Out
· They fact the hard facts and make the tough calls
· Risk and pain don’t deter them


Categories of Edge
· Portfolio – Pursuing new businesses and abandoning old ones
· People – Promoting risk-takers and confronting failures

Edge Isn’t Cruel, It’s Honest
· Winning leaders pursue the truth and can explain it to others
· Without edge, expedience wins over necessity


9. Trying It All Together – Wiring Your Leadership Story

Winning Leaders Portray the Future as an Unfolding Drama
· They tell stories that engage followers emotionally and rationally
· The stories weave together ideas, values and modes of behavior

Winners’ Stories Create Scenarios for Success
· They build the case for organizational change
· They describe a winning future

Leaders’ Stories Are Dynamic and Motivating
· They cast workers as protagonists who make change happen
· They guide participants to identify their own roles




HANDBOOK FOR LEADERS DEVELOPOING LEADERS


사용자 삽입 이미지

Section 1: Introduction

· Learn from experience
· Develop teachable points of view about both how to build and run a business and how to develop other leaders
· Generate sound ideas fro how the business will add value and succeed in the marketplace
· Instill values that help the organization reach its goals
· Create positive emotional energy
· Make tough decision; and
· Pull all the other elements together into vibrant stories that motivate others to reach for a better future


Section 2: Facing Reality
· Look at the hand you have been dealt
· Ground your teachable point of view in reality
· Evaluate your own capacity as a leader and teacher


Section 3: A Point of View Isn’t Enough
· Provide a baseline of your teachable point of view


Section 4: Past as Prologue
· Recognize the learning that has occurred over your lifetime
· Use your experiences consciously as opportunities to build your teachable point of view
· Focus on lessons from the experiences that had the greatest impact on you-those that had an emotional effect


Section 5: Winning Ideas
· Recognize the requirement for leaders to bring central ideas to their business
· Analyze the shift needed in the central ideas for your business
· Translate these ideas into actions
· Summarize your teachable point of view on ideas


Section 6: Values in Action
· Understand the connection between values and ideas
· Articulate the values that reinforce and support the business ideas
· Practice delivering your own message about what values it will take to win


Section 7: Energizing the Organization
· Establish the role of energy in leadership
· Develop a framework for maintaining your own energy and energizing others


Section 8: Edge
· Understand the role of leadership
· Examine the difficult people and portfolio decision facing your business
· Develop your point of view on when and how to make the tough calls


Section 9: Creating Your Storyline
· Use personalized stories to communicate your teachable point of view
· Write the storyline for where your organization is going and how it will change


Section 10: Encourage Leaders to Develop Others
· Examine the systems that can be used to encourage leaders developing leaders


Section 11: Building the Teaching Organization
· Examine your organization’s pipeline for developing future leaders
· Assess the tools that can be used for development
· Create a personalized process to lead and teach your own people


Section 12: It’s Up to You
· Demonstrate your commitment by taking the first step


Reference:

Tichy, N.M. (1997).  The leadership engine.  New York: HarperBusiness

Posted by Jeonghwan Choi

댓글을 달아 주세요