'허생전'에 해당되는 글 1건

  1. 2008.07.26 무엇이 인재를 죽이는가? (3)

사용자 삽입 이미지


비지니스와 정치분야를 포함하여 모든 사회조직에서 리더의 역할이 중요함은 익히 알려진 사실입니다. 반면 뛰어난 리더들이 조직을 변화하고 혁신하여 성공을 이끌어 내는 경우가 매우 드문 것 또한 사실입니다.

모든 사람들은 각각의 재능을 가지고 태어났고 리더로서 충분한 자질이 있는 인재는 주변에 너무 많습니다만, 어째서 뛰어난 가능성을 가진 사람들이 성공을 가져올 리더로 길러지지 못하는 것일까요?


도대체 무엇이 인재와 리더를 죽이는 것일까?

과거 양반과 상민 천민의 구별이 엄격했던 조선 시대 특히 권문세족의 발호가 심했던 조선 중기/후기 에는 만약에라도 천민 집안에서 힘쎄거나 지혜가 출중하여 충분히 리더가 될 만한 아이가 태어나게되면 손목, 발목 힘줄을 끊어 병신을 만들거나 아니면 소리 소문없이 죽여버리곤 했습니다. (아래참조: 백무지 이야기)

왜냐하면 신분상 엄격한 차별이 있는 상황에서 혹시 잘 못해서 자신의 리더십을 발휘하기 위해 사회 변혁을 이루고자 하는 것은 곧 "역적"이 되는 것이었고 역모를 하는 것은 작게는 가족과 집안 전체의 생명과 안위를 직접적으로 위협하는 것이었고, 크게는 마을 또는 공동체 전체의 멸망을 가져온다고 하여 조금이라도 리더로서 재능이 있던 인재들을 공공연히 죽여 왔던 것이지요.

그렇다고 상위계층인 양반과 왕족이라고 그 형편이 크게 다르지도 않았습니다.

양반 중에도 너무 뛰어난 인재들은 사화 등으로 죽임을 당하거나 조작된 역모에 휘말려 죽었고, 왕족 중에도 뛰어난 리더가 될 만한 사람들은 오히겨 살아남기 쉽지 않아, 안평대군이나 광해군, 소현세자 같은 인걸들 또한 역모나 암살로 죽임을 당하곤 했습니다.

일제시대 수없이 많은 인재들이 일본의 폭압에 항거하다가 또는 기회를 박탈당하여 능력을 펼치지도 못하고 사그라들었던 것을 포함하여 현대에 들어서도 3.1 운동을 실질적으로 주도했던 몽양 여운형 선생, 독립운동의 아버지 김구 선생의 경우 전쟁 상황도 아니었는데 암살자의 흉탄에 돌아가셨습니다. 그리고 4.19, 5.18, 6.10 등으로 이어지는 민주화 운동 과정에서 수없이 많은 인재들이 고문과 탄압 그리고 감시로 인해 정신적으로 사회적으로 죽임을 당해왔습니다.

누가 이들을 죽였던 것일까요?

바로 자기 능력에 넘치는 "지위"에 있던 사람들입니다.

계층구조가 확고했던 봉건시대에는 왕과 왕위 승계자를 제외한 그 누구도 리더가 되어서는 안되는 것이었고 왕을 정점으로 고착된 권력서열에 조금이라도 위협이 되는 사람들은 죽여왔던 것이고,  현대에는 대통령과 정권을 잡은 집단들이 그래왔던 것이지요.  다행이 집권자들의 능력이 자기 지위에 걸맞는 능력을 발휘하여 리더십을 가지고 변화를 이끌었던 경우라면 세종대왕와 같이 진정으로 큰 발전과 성공을 가져올 수 있겠지만, 극히 소수이고 오히려 능력이 부족한 사람들이 대부분 높은 지위를 차지하고 있다보니 늘 자신의 지위를 위협할 만한 사람들에 대해 견제하고 억누르고 심지어는 죽여왔던 것이지요.

굳이 영어로 설명하자면 능력과 상관없이 지위가 부여된 Assigned Leadership (부여된 리더십) 이 능력과 상황에 맞추어 그때 그때 드러나게 되는 Emergent Leadership (출현 리더십)을 방해하고 자신의 지위만을 추구했던 것이라고 설명할 수 있습니다.


그럼 어떻게 인재와 리더를 죽이는 것일까?

과거 봉건시대나 사회 격변기에는 "자기 능력에 넘치는 지위"에 있는 사람들이 직접적으로 총, 칼, 암살등 무력을 사용하여 죽였거나 귀양 등 사회에서 매장하는 방법으로 인재를 죽여왔습니다. 

하지만, 최근에는 민주주의와 인권의 발달로 최소한 직접적인 물리력을 사용하는 것은 많이 줄어들었습니다. 그렇다면 요즘에는 어떻게 인재들을 죽이는 걸까요?

LG경제연구원은 2008년 7월 25일 ‘인재를 죽이는 말 한마디’라는 보고서에서 “이것밖에 안 되나, ○○ 씨에게 맡길걸 그랬군, 당신은 그래서 안돼.”  와 같이 부정적인 발언이 기업 에서 인재를 죽이는 대표적인 말로 선정했다고 합니다. 이러한 부정적인 말을 주로 하는 사람들이 바로 자기 능력에 넘치는 "지위"를 이용하여 인재의 사기를 꺽음으로서 조직 내에서 자신의 지위를 계속 보장하고자 후임을 기르는 것이 아니라 죽이는 사람들의 전형이라 할 수있습니다.

"멍청이의 사회적 비용" 이라는 것이 있는데, 한 명의 잘못된 리더가 수없이 많은 기회비용을 잠식하는 것은 물론이고 조직의 활력을 떨어뜨려 결국은 조직을 망하게 합니다. 다시 말해 자기 능력에 넘치는 지위에 있는 사람들이 수없이 많은 인재를 죽여 결국 전체 사회를 멸망의 길로 이끌어 가는 것이지요.

이와 비슷한 사례가 바로 연암 박지원이 쓴 허생전 마지막 부분에 나오는 "허생과 이완 대장과의 대화" 입니다. 이완 대장으로 대변되는 당시 주류 사회의 "NO" 라고 하는 것에 대해 허생의 모든 창의적이고 건설적인 제안들이 묻히게 되었고 결국은 인재였던 허생이 세상을 등지게 되는 과정을 쓰고 있는데, 수 백년이 지난 지금도 여전히 이런 일이 벌어지고 있다는 것이 참으로 안타깝기만 합니다 [참고자료 1].


인재를 살리는 방법은 무엇일까?

인재를 죽이는 주체는 "자기 능력에 넘치는 지위"를 탐하고 한 번 잡은 지위와 권력을 지속적으로 유지해 나가고자 하는 사람이고, 과거에는 직접적으로 죽였지만, 많은 부분 민주화된 현대에는 "부정적인 말"을 기본으로 각종 인사권을 포함하여 돈과 권모술수를 이용해 인재를 죽이고 있습니다. 그러면 어떻게하면 이렇게 인재를 죽이는 것을 막고 인재를 살릴 수 있을까요?

세가지 정도의 인재를 양성하는 원칙이 있습니다.

첫째, 능력에 걸맞는 기회를... (Opportunity for Talent)

피터의 법칙 (Peter's Principle)에 의하면 조직에서 한 사람이 승진하는 것은 그 사람이 무능하다고 증명될 때 까지라고 합니다 (참고자료 4: 피터의 원리). 따라서 결국 관료제 조직의 모든 직위는 그 직무를 수행하기에 무능한 사람들로 채워지는 경향이 있다는 것입니다. 반대로 능력있는 인재는 그런 "능력에 맞지 않는 지위"를 차지한 사람들의 비효율적인 일을 하기 위해 소진되고 능력을 발휘할 수 있는 기회를 갖지 못하게 되는 것이죠. 또한, 능력이 너무 과한데 주어지는 일들이 능력에 부합하지 못하는 경우에도 마찬가지로 인재를 죽이는 것입니다.

따라서 인재를 살리기 위해서는 철저하게 부여되는 "일-Task/Job" 에 대한 분석과 정확한 요구조건을 명확히 하고 이를 개방하고 학연, 지연, 혈연, 자기사람 등등사사로운 인연이 아니라 그 일에 부합하는 "능력"을 가진 사람에게 기회가 주어져야 할 것입니다.

이를 위해서는 기본적으로 조직내에 "차별금지-Non Discrimination" 정책이 있어야합니다. 연공서열이나 나이, 학벌, 성별, 인종 등 모든 비합리적인 차별을 없애고 민주적이고 개방적인 의사결정과 인재발굴 시스템을 만들고 실행해야 합니다.


둘째, 가능성에 안정을... (Security for potential)

왜 능력에 걸맞지 않는 사람들이 승진하고 그 자리를 고수하기 위해 인재들을 죽이는 것일까요? 물론 돈과 권력을 위해서 이기도 합니다만, 무엇보다도 조직에서 퇴출되게되면 자신이 누렸던 기본적인 안정을 잃게 되기 때문입니다. 또한 인재들이 여러 일을 의욕적으로 하다보면 많은 실패를 경험하게 되고 이를통해 학습하게 되는 과정을 거쳐 보다 나은 인재로 양성될 수 있는데, 조직에서 이러한 실패를 용인하지 못하고 학습하는 과정을 무시하게 되면 어느 누가 감히 새롭고 힘든 일을 시도해보고자 하는 동기부여가 되겠습니까?

제프리 페퍼 교수 (스탠포드 대학)는 Human Equation 이라는 책에서 비정규직으로 대변되는 고용 유연성이 조직의 성공과 성과에 어떠한 도움이 된다는 증거도 없으며, 오히려 이와 반대로 조직의 활력과 종업원들의 동기를 저해한다고 하고, 또한 Bob Sutton (참고자료 5)의 연구에 의하면 CEO의 과다한 경제적 이득과 인센티브는 종업원들의 근로의욕을 상실케하고 결국은 조직의 효율성과 성과에 큰 위험을 끼친다고 합니다.

다시말해, 일부 자기 능력에 넘치는 지위를 이미 확보한 사람들인 리더들 (예를 들어, CEO와 경영진)이 자신의 사적 이익을 최대화 하기 위해 자신의 연봉과 인센티브는 과도하게 올리는 반면 비정규직 사용, 아웃소싱 등 인건비를 최소하 하는 노력을 통해 인재들이 일과 직업에 대한 불안정성을 증가시켜 결국에는 인재를 죽이게 되는데 이러한 불합리한 인사정책은 반드시 실패를 가져올 수 밖에는 없으므로 빨리 중단되어야하고, 오히려 인재들에게 기본적인 안정성을 제공하여 그들이 스스로 적극적으로 혁신적이고 창의적인 일을 할 수 있게 해야 합니다. 더불어 정부와 사회도 생명, 건강, 안보, 교육과 같은 기본적인 서비스를 확충하여 모든 사람들이 이러한 기본권을 모두 누릴 수 있게 하여야 합니다.

하버드 대학의 교육학자인 Howard Gardner의 다중 지능 이론에 따르면 지적 능력 (I.Q.) 뿐만 아니라 다양한 형태의 지능, 예를 들면 육체적 지능, 감성지능 (E.Q.) 음악적 지능, 사회성 지능, 자아 지능 등등 각기 다른 형태의 지능이 있고 이러한 지능을 통합적으로 계발해야  한다고 하는데 문제는 이러한 지능을 정확하게 판별해 내는 방법은 개인이 행하는 여러 일(Task)을 통해서만 알 수 있다고 합니다. 어떤 사람이 어떤 능력과 지능을 가지고 있는지 잘 모르는 상태에서 단편적인 판단 기준인 학위, 영어점수, 학점, 인사고과, 성과표 등을 가지고는 어떤 인재가 가진 가능성을 알 수 없으므로 모든 가능성 있는 사람들에게 기본적인 안정성과 교육기회를 제공해야 경험과 학습을 통해 인재가 가지고 있는 가능성을 실현할 수 있게 할 수 있습니다. 

쉽게 말하자면, 자기가 자리에 부적합하다고 느끼면 과감하게 떨치고 나와 자신에게 적합한 일을 찾아 떠날 수 있도록 하자는 것입니다.   

셋째, 모두에게 통합적이고 공정한 평가를... (Integral and Fair assessment for all)
 
최근 많은 기업과 조직에서 보다 통합적인 평가를 위해 B.S.C (균형평가표)라는 것을 도입하고 활용하는 것 같습니다. B.S.C 는 전략을 중심으로 재무, 고객, 조직, 운용, 기술 등 다양한 평가항목에 대해 성과 목표 (Performance Index)를 설정하고 이를 달성하기 위해 끊임없이 평가하고 재조정해나가는 방법인데 여기서 가장 중요한 Factor 중 하나인 인재개발과 승계전략에 대한 항목은 주로 간과되거나 무시되는 경우가 많습니다.

또한 개인의 성과와 가능성에 대한 평가는 주로 눈에 보이는 성과 목표에 의해 결정되는 경우가 많은데 이는 불필요한 경쟁과 미래의 가능성 있는 가치를 발굴하는데 있어 매우 취약합니다. 예를 들어 3M 이라는 혁신적인 회사를 보면 인재개발과 승계 전략을 조직의 전략에 통합하여 통합적이고 공정한 평가와 관리를 통해 조직의 창의성과 혁신역량을 계속 유지한다고 합니다. (Angle H, Manz C.C., Van de Ven A., 1985)

단지 지금 현재 눈에 보이는 성과들만 가지고 평가를 하는 근시안적이고 단편적인 인사관리 시스템이 아니라 보다 통합적이고 다면적인 평가 (예를 들어, 360 degree 피드백)를 통해 중, 장기적으로 인재를 육성하는 것이 조직의 성공에 절대적 요소입니다.

다른 말로 하자만, 끼리끼리 나눠먹거나 친한사람들 위주로 자기를 보호하기 위한 것을 사전에 막기 위해서는 통합적이고 공정한 평가 시스템을 조직에 맞게 설립하고 최대한 사적 이익이 아니라 공공의 이익 (조직의 성공과 성과)을 추구하도록 해야 하는 것입니다.


지금까지 무엇이 인재를 죽이는 가에 대한 것을 설명하고, 근본 원인을 파악하고 이를 막기위한 기본 원리들을 제시해 보았습니다. 인재를 죽이는 것은 "자기 능력에 넘치는 지위를 확보한 사람들" 이며, 이들은 직, 간접적으로 돈과 권력, 권모술수를 통해 선량하고 가능성 있는 인재들을 죽이고 있으며 그들의 가장 큰 특징은 "부정적인 말로 사기를 꺽는 것"입니다.

인재를 죽이는 것을 멈추고 지속적으로 미래 인재를 양성하기 위해서는  능력에 걸맞는 기회만을 제공하고, 가능성 있는 인재에게 기본적인 안정을 주며, 모두에게 통합적이고 공정한 평가를 통해 끊임없이 인재를 발굴하는 등 세가지 기본적인 원칙이 필요합니다.

한국의 경우 역사적으로 신라가 외세를 빌어 삼국을 병합한 후 1,500년간 골품제도로 부터 이어져온 것을 생각되는 혈연과 지역중심의 강한 결속력이 집단의 단합력을 발휘하여 위기를 극복하는 등 순기능이 있었지만, 21세기 사회가 다양하게 분화했고, 세계로 문호를 활짝 개방하는 등 보다 민주적이고 개방된 시대에 더이상 유효하지 않습니다만 여전히 한국의 인재육성과 개발분야는 과거의 패러다임에 매몰되어 있는 것 같습니다. 이에 위의 세가지 원칙에 근거하여 보다 개방적이고 민주적이며 공익을 실현할 수 있는 통합적 인재와 리더를 개발하여 우리가 좀 더 편안하고 생명력 넘치며 상식적인 사회에서 살게되길 바랍니다.

J.H.Choi 

참고문헌:

1. 허생전 (허생과 이완대장과의 대화)
http://ipcp.edunet4u.net/~koreannote/4/4-%ED%97%88%EC%83%9D%EC%A0%84.htm

2. 우리고장의 전설 백마지 이야기
http://web.edunet4u.net/~nanhyun/%EC%A0%84%EC%84%A48.htm

3. 인재를 죽이는 상사의 말 한마디, 2008년 5월 26일(월) 2:57 [동아일보]

4. 피터의 원리 (원문출처: 삼성경제연구소)

5. WSJ's Carol Hymowitz on the CEO Pay Gap, Bob Sutton
http://bobsutton.typepad.com/my_weblog/2008/04/the-wsjs-carol.html

6. Harold L. Angle, Charles C. Manz, Andrew H. van de Ven (1985), Integrating human resource management and corporate strategy: A preview of the 3M story, Human Resource Management, Vol. 24, No.1, pp.51~58.


------------------------------------------------------------

참고자료1. 허생전 (허생과 이완대장과의 대화)

이완이 당시 어영 대장이 되어서 변씨에게 위항(委巷)이나 여염(閭閻)에 혹시 쓸 만한 인재가 없는가를 물었다. 변씨가 허생의 이야기를 하였더니, 이 대장은 깜짝 놀라면서,

"기이하다. 그게 정말인가? 그의 이름이 무엇이라 하던가?"

하고 묻는 것이었다.

more..



참고자료 2. 하동 백마지(白馬池) 이야기

하동읍 비파리 배섬 아래 아담한 비파 마을이 있다. 지금은 매립하여 경작지가 되어 있으나 약간의 구릉지가 아직도 남아 옛날 이곳에 개울이 있었고 백마소가 있었던 곳 임을 알 수 있다. 옛날 조선시대, 이 마을 가난한 농부집에 해산의 날이 가까워 오고 있었다.

more..


참고자료3. 인재를 죽이는 상사의 말 한마디

2008년 5월 26일(월) 2:57 [동아일보]

“이것밖에 안 되나, ○○ 씨에게 맡길걸 그랬군, 당신은 그래서 안돼.”

LG경제연구원은 25일 ‘인재를 죽이는 말 한마디’라는 보고서에서 이 같은 발언을 기업 에서 인재를 죽이는 대표적인 말로 꼽았다.

more..


참고자료4. Peter's Principle (원문출처: 삼성경제연구소)


피터의 원리(peter principle)]

1. 개념 및 등장배경
피터의 원리란 "관료적 위계서열조직인 계층제 안에서는 모든 구성원들이 자신의 무능의 수준까지 승진한다."(In a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence.)는 원칙이다.

more..


참고자료 5. WSJ's Carol Hymowitz on the CEO Pay Gap, Bob Sutton

http://bobsutton.typepad.com/my_weblog/2008/04/the-wsjs-carol.html

참고자료 6. Harold L. Angle, Charles C. Manz, Andrew H. van de Ven (1985), Integrating human resource management and corporate strategy: A preview of the 3M story, Human Resource Management, Vol. 24, No.1, pp.51~58.


Posted by Jeonghwan Choi

댓글을 달아 주세요

  1. 김정림 2008.07.27 04:46  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    예를 든 군대조직, 산업조직, 정부조직을 잘 읽었습니다. 피터의 원리에 근거한 관료제 조직의 맹점은 모든 공동체에 들어맞는 것으로 보이는데 '그러면 어떻게 할 것인가'에서 통합적이고 다면적인 평가와 장기적인 인재육성이 열쇠가 되겠네요. 개인의 능력을 업그래이드 시키는 훈련은 개인이나 조직이나 죽을때까지 해야만 할 일 ~~이런 단순한 답글을 써도 되는 건지~ ^^

  2. Favicon of https://leadershipcenter.tistory.com BlogIcon Jeonghwan Choi 2008.07.27 13:46 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    조금 크게 봐서 국가적으로 생각해보면, 전환기에 몇몇 리더십 그룹들이 큰 역할들에 대해서는 역사적으로도 많이 볼 수 있습니다.

    미국의 20세기 초 "Manager, Entrepreneur"
    일본의 20세기 초 사쓰마 번 하급무사 출신의 "개화론자"
    독일의 산업혁명기 "Ingeneur - Engineer"
    영국의 빅토리아 시대 "Gentleman"

    당시 사회 비주류였던 사람들이 전환기에 시대정신에 맞게 활동하면서 결국의 국가 리더십으로 발전해 왔던 것을 보면 지금 세력이 적다고, 기존의 벽이 너무 높아보인다고 실망할 것도 없어 보입니다.

    국선도에서는 "자연스러움"을 추구하는데, 자연 법칙 중에 "3%" 의 법칙이라는게 있답니다.
    바다가 썩지않는 이유가 바로 바닷물속에 있는 3%의 소금이 그 역할을 한다는 것이죠.

    사람 사회도 마찬가지아닐까 합니다. 3%의 제대로된 생각, 말, 행동을 하는 인재와 리더들만 있으면 그 사회는 극적으로 변화하고 발전하는 것이죠.

    자기 능력에 넘치는 사람들을 없애는 가장 좋은 방법은 3%의 밝은 사람들이 어둠을 밝힐 수 있도록 연대하고 서로 도와야 하는게 아닐까 합니다. 기술의 발달로 점점 밝은 세상이 올겁니다. 자꾸 Communication 해야죠...(^^)

  3. mike 2010.06.05 04:49  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    정말 좋은 글입니다. 무엇이 인재를 죽이는가? 많은 생각을 하게되었습니다. 감사합니다.