리더십의 정의 및 이론

 

■ 리더십의 정의 및 이론

 

▶리더십의 정의

  리더십이란 어떤 상황하에서 목표달성을 위해 어떤 개인이 다른 개인, 집단의 행위에 영향력을 행사하는 과정

 

▶ 리더십이론

   리더의 유효성을 결정하는 요소가 어떠한 것인가?

   어떤 특성, 행위, 상황에 따라 어떤 유형의 리더십이 더 유효한가?

  * 연구방법상 리더십과정의 어느 측면을 강조하느냐에 따라

  ① trait-leader (40-50년대)

  ② behavioral-leader, follower (50-60년대)

  ③ situational theory-situational (70-80년대)

  ④ transformation (80년대 이후)

 

■ 리더십의 특성이론

   GREAT MAN THEORY

  * 리더십의 초기연구 --> ｢위인이론｣ 영웅들이 지니고 있었던 독특한 자질

  * 리더가 남보다 더 고유하고 현저한 특성을 보유하고 있으면

    --->그가 처해 있는 상황/환경이 변화한다 하더라도 항상 리더

▶ 리더의 특성

  -->그렇다면 어떠한 특성이 리더의 자질을 결정할까?

  * 1930-1950년대에 많은 육체적, 정신적, 인격적 특성들에 대한 연구

    연구결과 대부분 타당성이 결여---지능만이 어느 정도 일관성 있는 특성

  * K.Davis--① 지능

              ② 사회적 성숙도

              ③높은 내적 동기부여와 성취추진력

              ④ 인간 관계적 태도

 

  * R.M.Stogdill

  (1) 신체적 특성--연령, 신장, 체중, 외모

  (2) 사회적 배경--학력, 가정, 지역, 사회적지위  * 배경의 중요성-사회적 비판

  (3) 지적능력--판단력, 결단력, 주의력, 사고력, 일반상식 * 권한위양의 장애

  (4) 성격--환경적응성, 신념, 자신감, 솔직성, 인내력, 독립심

  (5) 과업특성--과업지향적, 목표달성에 대한 강한 의지(동기)ꠏꠏꠈ상호배반적

  (6) 사회적특성--대인관계의 원활, 타인에게 좋은 이미지 전달ꠏꠎ특성

 

▶ 특성이론의 평가

  * 리더십 특성이론의 종합

     대체로 리더란 책임감이 강하며 목표달성에 대한 열정과 인내심.

     원만한 대인관계, 자신감, 지구력, 좌절극복의 인내력이 있어야 함.

  * 특성이론의 비판---

     상황문제를 거론하지 않고 모든 리더들을 동일한 특성으로 분류하는 점

     <어떤 상황하에서는 매우 유효하고 활동적인 특성들이 다른 상황하에서는 비능율적,            비활동적>

  * 특성이론의 새로운 연구방향

    -->어떠한 상황하에서도 보편적인 타당성을 지니고 있는 특성 추구

    -->보편적 특성을 교육을 통하여 주입함으로 후천적 리더십 양성 가능

  * 특성이후 리더십연구의 진행

    리더가 어떤 사람이냐 하는 것이 아니라(특성추구이론)

    ①그가 무엇을 하고 있느냐(행동이론)로 부각되기 시작

    ②그 상황에서 어떠한 사람이 효과적인 리더가 될 수 있는가? 연구 진행

 

■ 리더십 행동이론

  * 1950년대--리더십 특성추구이론 비판--리더의 실제행위에 점차 관심 고조

    --> 리더의 행동은 무엇이며, 어떻게 행동하는가 하는 관점

  * 현장, 실험실연구--리더의 행위관찰, 기록

    --->리더의 행위에 어떤 패턴이 존재한다는 사실 확인 (리더십 스타일)

        효율적인 리더는 특정 스타일을 이용하여 목표달성, 높은 생산성, 사기의 유지

 

▶ 아이오와 리더십 연구

  * Kurt Lewin, Ronald Lippitt, Ralph White 집단역학의 선구자 (1939년)

        ꠆ꠏ권력형(권위주위적) : 명령지시적, 집단활동의 토론회피, 참여의 비허용

        ꠉꠏ민주형 : 집단토의 권장, 객관적입장에서 칭찬과 격려, 평등 분위기 발전

        ꠌꠏ자유방임형 : 집단활동 불간섭, 소년들만의 자율적 결정, 사실상 리더 無

   -->소년들은 압도적으로 민주형 리더를 선호 / 자유방임적 / 권력형 순

  

     * 권력형리더    --조직구성원에게 좌절감, 도전적 행동의 초래 가능

     * 자유방임형리더--지원의 부족에 따른 무관심, 도전적 반응 유발 가능

     * 민주형리더    --가장 집단구성원들에게 만족을 가져다주게 될 것.

 

 

▶ 매니지리얼 그리드 (Managerial grid)

  * R.R.Blake & J.S.Mouton--오하이오대학의 리더십연구에서 이론적 기초

    오늘날 산업에서 경영자개발계획에 광범위하게 적용

  * 매니지리얼 그리드의 리더유형

  ① 무관심형--리더자신의 직분을 유지하는데 필요한 최소의 노력을 투입

  ② 친목형--구성원의 만족한 관계와 친밀한 분위기를 조성하는데 주력

  ③ 과업중심형--인간적인 요소보다는 과업의 달성을 최고로 중요시하는 유형

  ④ 중간형--생산과 관계의 유지에 중간정도의 관심을 기울이는 리더

  ⑤ 팀형--종업원의 자아실현욕구를 만족시켜주고 신뢰와 지원의 분위기를 이루며

           한편으로는 과업달성을 이룩하기를 강조하는 가장 이상적 리더유형

        ꠆ꠏ오하이오--부하와 동료, 직속상사가 지각하는 리더의 행위분류

        ꠌꠏ그리드  --리더가 자기 자신을 어떠한 리더라고 생각하는지 태도

 

▶ 리더십 행동이론의 결론

  ① 배려적, 종업원 중심적 리더십은 종업원에게 높은 사기와 만족

  ② 직무수행 측면에 초점을 둔 생산중심 리더십스타일이 종업원 중심 리더십보다 성과가       높음

  ③ 효율적리더=종업원중심적(배려,인간관계적)+직무중심적(구조주도,생산지향적)높                          아야

 

 

■ 리더십 상황이론

 

▶피들러의 상황모형

  * 일리노이대교수--피들러--최초의 리더십 상황이론의 연구

        ꠆ꠏ초기 연구목적-->리더의 특성규명-->결과 상황에 따라 리더특성차이

        ꠌꠏ후기 연구목적-->상황에 따라 유효한 리더의 특성차이를 설명하기 위해서 상황                             이론을 전개

  * 리더가 처해 있는 상황의 호의성을 높일때 리더십은 촉진된다는 맥락

    (리더와 구성원의 상호작용유형 / 상황의 호의성에 따라 리더유효성 결정)

 

(1) LPC의 측정 및 해석 (리더의 특성)

    Least Preferred Coworker

  ① 리더에게 동료작업자 중 직무수행시 가장 애로를 느꼈던 사람을 생각

  ② 리더에게 LPC 척도 각 항목을 기준으로 그 사람을 평가

     <각 항목의 점수를 합산---LPC 점수에 따라 리더십의 유형 판별>

     -->리더가 매우 비판적이면  낮은 LPC 점수     <63점 이하>

     -->리더가 관대하게 평가했다면 높은 LPC 점수  <73점 이상>

  * 해석 <리더의 특성>

        ꠆ꠏ LPC 높은 리더 : 부하와의 사교강조, 지원적 태도, 대인관계 개선 노력

        ꠌꠏ LPC 낮은 리더 : 과업목표달성에 비중, 과업지향적 행동 추구

(2) 상황적 조절변수 (狀況好意性)

    -->LPC 점수와 리더의 유효성은 직접적으로 연결되는 것이 아니다.

       상황의 호의성에 따라 리더의 유효성이 영향을 받게 된다.

      

   ① 리더/구성원 관계--구성원들이 리더를 신뢰하고 지원하고 있는지 여부

   ② 과업구조--목표 명확성, 수단의 다양성, 정확한 해결안의 존재 여부

   ③ 직위권한--리더의 합법적, 보상적 권력(권위와 보상권한)의 존재 여부

   -->상황호의성은 그 상황이 리더로 하여금 자기집단에 대해 영향력을 행사할 수 있게          하는 정도

   -->세 가지 요소의 결합방법에 따라 8가지 상황의 조합이 가능 (2*2*2=8)

   -->리더와 구성원관계가 좋은 관계이고 / 과업의 구조화가 높고 / 직위권한을 보유하고         있을 경우 전체적 상황호의성은 높다

    

▶ 피들러의 상황모형의 평가

  * 타당성 검증

  ① 비판점

     LPC 점수와 관련된 문제 -- LPC 점수가 리더의 분류기준으로 타당한가?

                                LPC 점수가 집단성과의 원인변수 이유?

     리더십유형의 2분법 -- 리더십유형을 과업지향, 인간관계적 (단순화)

                            리더십유형의 절충 혹은 변화의 가능성 무시

     상황조절변수 문제 -- 지나치게 단순한 상황변수의 설정

                           상황조절변수의 가중치 결정에 대한 이론근거

  ② 공헌점

    리더십이론에 상황변수 최초로 접합(리더십유형 좋다/나쁘다는 관점 배제)

    리더십개발의 방향 제시 -- 리더와 상황간의 적합관계가 리더십 유효성에 중요한 요소                                 라는 것.

    리더의 변경은 어렵지만 상황의 변경으로 인해 리더십 유효성 제고 가능 

 

▶ 하우스의 경로-목표이론

   * 기대이론에 기반을 둔 새로운 모형의 제시

     --> 상황요인을 일정한 것으로 간주하고 한 리더가 상황적 제약 내에서 부하의 목표            를 성취하는데 도움을 줄 수 있는 방법 추구

   첫째, 작업목표의 달성에 대한 대가로 부하가 향유하게 될 보상을 증가

   둘째, 목표로 하는 보상을 얻도록 경로상의 장애물을 제거

 

▶ 하우스의 경로-목표이론            

▶ 리더의 행동

   ①지시적 리더십 : 구체적 작업지시, 규칙/절차, 계획통제조정, 의사결정에의 참여

          상황조건 : 직무의 구조화가 안되어 있는 경우

                     하급자들이 리더가 지시해 줄 것을 기다릴 때

                     하급자가 기술, 정보사항 등을 리더에게 의존하는 경우

   ②지원적 리더십 : 우호적이고 친밀감, 인간적 관심, 하급자의 의사표현존중

          상황조건 : 기업이 극히 구조화되어 있는 경우

                     직무의 성격상 집단간의 상호작용이 극히 필요할 때

                     스트레스를 주고 불만족스러운 과업인 경우

   ③참여적 리더십 : 부하들과의 협의 및 제안을 활용하나 의사결정은 리더가

          상황조건 : 과업이 흥미있고 적당히 구조화되어 있는 경우

                     강한 독립심과 성취욕구를 지닌 작업자들인 경우

                     부하가 필요한 지식과 정보를 갖추고 있을 때

   ④성취지향적 리더십 : 도전적 목표설정 강조, 부하능력 신뢰(성과에 대한 책임)

          상황조건 : 대부분 참여적 리더십의 상황과 유사함.

                     복잡과업을 수행하는 성취지향적인 부하들이 있을 경우

(2) 경로-목표 모형의 상황요인

   ① 하급자의 특성   ② 환경적 요인

(3) 경로-목표 이론의 평가

   --> 관리자에게 그의 행동이 상황에 따라 수정되어야 한다는 점 시사

     1. 리더는 부하들의 특성 및 과업의 환경적 요소들과의 상호작용을 통한 적절한 리더          행동

     2. 부하들의 목표에 대한 기대감과 유의성에 영향을 줌으로써

     3. 이들의 동기수준과 노력, 그리고 성과와 만족감을 높일수 있다.

   --> 결점은 너무 복잡하다는데 있다 --이론의 검증이 어렵다

 

   <평가의의>

     1. 어떤 상황에서 어떤 유형의 리더십 유형이 적합한가를 구체적 설명

     2. 조직행동론의 중심적 두 과제인 리더십과 동기이론을 결합한 이론

     3. 허시와 블랜차드의 리더십상황이론 (리더십 3차원모델)

* 매니지리얼 그리드모델 + Reddin의 3차원모델 --

   생활주기이론(life-cycle theory)

 

■ 리더의 특성

    ① Task Orientation Behavior (TO)

         리더가 구성원들의 역할을 조직화 / 역할의 범위와 한계 설정 / 의사소통경로 및           직무수행 방법의 확립을 위해 노력하는 행동

    ② Relationship Orientation Behavior (RO)

       리더가 의사소통경로 개방 / 사회정서적 지원 / 심리적 위안 제공 / 바람직한 행동         조장

 

<기본적 유형>

    -->기본유형이 주어진 상황에 적합할 때/유효- 적합치 않을경우/비유효함

    -->Reddin의 상황요인 = 리더자신, 부하들, 상사, 동료, 조직, 직무요구, 조직내외적변수

 

(2) 상황적 조절변수

   * 허시와 블랜차드는 레딘의 많은 상황변수를 최대한으로 축약 ‘부하들’만 선정

   # 허시와 블랜차드의 상황모형의 인과관계

   

    --리더십스타일과 추종자들의 성숙도와의 관계에서 효과적 리더십연구  

    --부하들의 성숙도수준에 따라 리더의 행위가 달라져야 한다는 것

  ※ 부하의 성숙도 (Maturity)

     성취동기의 수준 / 과업달성에 대한 책임과 능력 / 자율성 등의 관점에서

     심리적 성숙도 / 직무상의 성숙도로 구분 가능

    

     ①갓난 아이   ② 취학년령   ③ 청소년   ④ 사회적 생활인

     --자신을 스스로 통제할 수 있는 능력이 성장해감에 따라 성숙

 

(3) 리더의 유효성에 대한 가설

   ① 부하들의 성숙수준이 미성숙에서 성숙으로 이행됨에 따라, 알맞는 리더십유형도 달라        져야

   ② 성숙수준에 따른 리더십유형의 성공확율은 가장 높은 확율의 리더십형에 근접해 있는        순서

   * 성숙도와 최적의 리더십 유형

 

 

(4) 이론의 평가

    * 실증적 타당성 연구의 부족

      -- 상황변수의 단일화

    공헌--부하의 특성에 따라서 리더십유형을 상이하게 적용해야 한다는 점

          부하가 동일인이라 할지라도 상황의 변화에 따라 다르게 관리할 것

          부하의 성숙도수준을 교육을 통하여 변경시킬 수 있다는 것

 

■ 리더십의 새로운 패러다임

 

▶ 상호작용이론 : 전통적 리더십이론들은 리더의 행동에 따른 결과만을 연구

       -->리더의 행동결과가 그 이후의 리더의 행동에 영향을 미칠 수 있음

       -->즉 리더의 어떤 행동에 의해 바람직한 결과가 나왔다면 그런 행동은 계속 반복            될 것이고, 반대의 경우에는 반복되지 않으리라는 것

       -->충분한 연구는 이루어지지 않았지만 관심 있는 영역

   * 유효성의 사이클의 나선효과

       높은 기대-->높은 성과-->높은 기대-->높은 성과   동기부여의 요인

   * 비유효성의 사이클의 나선효과

       낮은 기대-->낮은 성과-->낮은 기대-->낮은 성과   위생요인의 악화

 

▶ 리더십 대체이론 : 리더십을 반드시 필요로 하지 않는 상황 존재

        --> 부하, 과업의 특성 등에 의해 리더십의 영향이 중화(무력화)될 수 있는 상황                간과

        --> 다음 요인들이 실제 리더십을 크게 필요로 하지 않는 상황

        ꠆ꠏ종업원 특성 : 경험, 훈련, 전문성, 자율에 대한 욕구가 강렬할수록

        ꠉꠏ과업의 특성 : 모호성이 없고 직무나 과업 자체에서 오는 내재적 만족감이 클 경                          우

        ꠌꠏ조직의 특성 : 분명하게 공식화된 목표, 엄밀한 절차 및 규칙, 응집성이 강한 집                          단 혹은 조직

 

▶ Transactional and Transformational Leadership

1) 거래적 리더십 : 리더와 부하간의 거래관계(부하의 공헌과 리더의 유인)

      : 리더는 일정수준 성과 요구 / 성과 달성시 일정수준 보상제공 약속

      : 부하는 그 이익을 얻기 위하여 요구된 수준의 성과 수행에 동의

      : 리더는 성과달성 위한 자원과 기회 제공, 부하 업무수행 장애물 제거, 교육훈련 통          한 부하 능력향상기회 제공, 상황에 따라 보상과 벌 제공

      : 특히 직무 및 직무수행결과에 대한 명확한 정의와 아울러 부하들에게 자신의 직무          요구와 기대를 명확하게 전달해 주어야 함

      --> 리더는 보상적 권력을 최대한 이용

      --> 부하는 계산된 추종을 하게 됨  : 반복적인 작업상황에 효과적

 

2) 변혁적 리더십 : 카리스마와 개인적 배려, 지적자극을 통한 부하들의 자아개념 자극

      : 부하들에 대한 높은 기대의 표현을 통하여

      : 부하들에게 확신적 태도를 보여줌으로 인하여

      : 부하들의 욕구와 능력의 개인차에 따른 차별적 관리를 통한 부하들의 자기확신감

        고양. 리더  자신의 자기확신감에 찬 태도와 행동은 부하들에게 역할모델로 지각

   ① 카리스마--리더의 이상적인 공약, 부하들에 대한 높은 기대감, 리더 자신의 확신감과                  부하들에 대한 리더의 신뢰감에 의해 형성

       -->부하들은 리더계획에 대한 강력한 지지와 몰입, 리더와 자신 동일시.

   ② 지적자극--부하들에게 문제점을 새로운 방식으로 보도록 시도하는 것

      -->부하들은 스스로 문제에 대한 해결책을 탐구, 부하들의 문제해결능력이 고양(학             습)

   ③ 개별적 배려--리더의 관심사항과 부하들의 관심사항을 공유하는 것

      -->부하들이 개인적 욕구를 스스로 확인하게 만들고, 보다 높은 차원의 욕구를 가질            수 있도록

 

▶ Super Leadership

  * 부하들을 중심으로 한 리더십 연구 (리더--부하 서로간에 영향을 미침)

  ① 리더의 부하에 대한 영향

     - 뚜렷한 목표와 비전의 설정

     - 건설적인 제안과 변화의 촉진

     - 부하들의 자아개념의 촉진

     - 부하들에게 Impowerment : 의사결정/교육훈련/인센티브/조직구조변경

        Empowerment = Autonomy * Direction * Support

  ② 부하들의 결과

     - 독자적 판단능력과 업무수행능력의 향상

     - 개인적 이익을 넘어서는 집단과 조직에 대한 기여

     - 개인능력의 자발적인 개발 - 높은 도덕적 기준의 달성

 

▶ LMX 이론

   * Leader-Member Exchange

     : 리더와 멤버 간 개별적인 교환과정이 이루어진다는 이론.

       리더-멤버간 공헌, 충성, 애정의 정도가 깊고 강할 경우 리더-멤버 교환관계 질이               상승

   * 결정요인

     : 리더-멤버간 유사성/동질성, 교환관계 기간/빈도, 리더의 개인특성...

   ① 내부집단 - 리더와 멤버간 사회적 교환을 통한 높은 수준의 상호작용

   ② 외부집단 - 리더와 멤버간 꼭 필요한 경제적 교환 외의 상호작용 없음

 

▶ Servant Leadership

  * 훌륭한 리더가 되기 위해서는 부하들을 주인과 같이 섬기는 관계 확보해야

  * 리더의 권력은 행사하는 것이 아니다. 부하들을 통하여 만들어지는 것.

  ① 섬기는 리더의 특징

     - 다른 사람의 말을 잘 들어준다.

     - 다른 사람에게 동정심을 갖는다.

     - 다른 사람에게 활력을 불어넣어 준다.

     - 인지, 설득, 개념화, 예측 능력을 갖추고 있다.

     - 대리인과 같은 삶, 타인의 성장에 몰두, 공동체를 형성한다.

 

출처 : http://www.agentsoft.co.kr/pages/data/1848/D2847375.html