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사진: 뉘른베르크 전범 재판: 피고인;Goering, Hess,von Ribbentrop,and Keitel 앞줄 왼쪽부터, (Source: Wikipedia.com)
 
옛 말에 이런 말들이 있습니다.
1. 천라지망(天羅地網): “하늘의 그물은 성기지만 빠져나갈 구멍은 없다”
 
2. 순천자( 順天者)는 흥(興)하고, 역천자(逆天者)는 망(亡)한다
 
하지만, 하늘의 뜻을 바르게 알기도 어렵거니와, 그 뜻을 올바르게 따라간다는 것은 더더욱 어려울 수 밖에요.
 
Google 이라는 회사의 Motto가 "Don't be Evil-악마는 되지말자" 라고 합니다. 하늘의 뜻을 바르게 행하기 어렵다면, 최소한 나쁜 놈은 되지 말자는 뜻이지요.
 
그렇다면, 진정한 惡이란 무엇일까요...??
 
어떤 것이 어두움으로 사람을 이끌어 참담한 실패를 하도록 하는 것을까요...?
 
이에 대한 여러가지 답이 있을 겁니다만, 얼마전 보았던 영화 한 편에서 전 그 일말의 답을 얻어봤답니다.
 
영화 뉘른베르크, 평검사와 검사장과의 대화 中...
 
2차세계대전 1급 전범인 헤르만 괴링에 대한 치열한 조사와 논증을 통해 참담한 실패를 가져오는 진정한 惡에 대한 평검사의 결론은
 
동정심의 결여 (동정심의 부족)...!!
Absense of Empathy...!! (Deficiency of Empathy)
 
이었습니다.
 
따스한 인간에 대한 사랑, 그리고 생명에 대한 기초적인 동정심의 결여가 바로 惡의 근원이며, 이러한 차가운 마음이 참담한 실패를 가져온다는 것입니다.
 
성공하고 싶다면, 따뜻한 마음으로 "사랑" 합시다.
 
J.H.Choi
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평화재향군인회 대표이신 표명렬님께서 오바마 대통령의 당선에 즈음하여 아주 의미있는 의제를 던지셨습니다.

"통일, 갑자기 도둑처럼 올지 모른다" (참조: http://www.dailyseop.com/section/article_view.aspx?at_id=92479)

그렇습니다. 예상치도 못하게 갑자기 전혀 준비없는 우리에게 통일이라고 하는 커다란 난제가 "툭" 하고 곧 던져질지 모르겠습니다.

예전에 일부러 독일 그것도 동독 지역이었던 라이프치히에 있는 전세계에서 가장 오래된 Business School 인 Handelshochschule Leipzig 라는 곳에 가서 MBA를 공부했었는데, 통일 후 약 10년이 지난 후 구 동독지역이 어떻게 변화하고 어떤 식으로 사람들이 삶을 살아가며, 특히나 젊은 세대들이 어떤 식으로 교육받고 개발되어 지는지 보고 싶었기에 일부러 남들 거의 안가는 곳에 가서 공부했었습니다.

그곳에서 학교 초청으로 "Flucht Aus Leipzig - 라이프치히로 부터의 탈출" 이라는 책을 쓰신 Dr. Harald Fritzch 씨의 강연이 있었습니다. (위 사진 참조)

동독 비밀 경찰인 슈타지 (Stasi)가 극성을 부리던 1960년대 라이프치히 대학에서 물리학과 학생으로 공부하던 프리츠 박사가 동독 정부의 교회파괴와 전통 문화 말살 그리고 시민들의 자유를 억압하는 것을 보다 못해 라이프치히에서 가장 큰 행사인 바흐 페스티발을 할 때 커다란 휘장에 반정부 구호를 적어 멋지게 행사 진행 중에 펼쳐 자신들의 저항을 알렸던 사건을 벌인 후, 천신만고 끝에 불가리아와 그리스 등지를 거쳐 겨우 겨우 탈출해서 서독으로 망명한 뒤 미국으로 건너와서 당대 최고의 물리학 분야 석학이었던 페르미 박사의 지도하에 물리학 박사 학위를 취득하고, 곧 이어 독일 통일에 가장 중요한 문제라고 생각했던 경제학 분야에서도 박사학위를 취득한 후 오랜간 뮌헨 대학에서 학생들을 가르치면서 여러 통일 운동을 벌이셨던 분입니다.

강연 중간에 질문과 답변 시간이 있었는데, 먼저 제가 전세계에서 가장 오랜간 분단되어있고 지금까지도 분쟁을 벌이고 있는 유일한 국가인 한국에서 왔다고 말씀드리니 먼저 자세를 고쳐 앉으시더군요. 그리고 제가 질문하는 동안 경청을 해주셨구요.

제 질문은 간단했습니다.

"독일 통일로 부터 우리 한국이 배워야 할 점은 무엇입니까?"

Fritz 박사님의 답은 간단했습니다.

"첫째, 절대 서두르지 마라."
"둘째, 서로간의 경제적 간극을 최대한 줄여라."
"셋째, 통일세대를 길러라."

처음 두가지는 대부분 경제적인 문제에 대해 설명하셨습니다. 독일 통일 당시 서독 마르크화와 동독 마르크화를 1:1의 가치로 교환해주었는데, 이로 인해 서독의 통일 비용 부담이 커졌고 반대로 동독지역의 서독에 대한 경제 의존도가 높아져서 상호간에 수없이 많은 시행 착오를 겪었기 때문에 한국의 경우 통일에 대해 대비하여 절대 서두르지 말고, 서로간의 경제적 간극을 최대한 줄이라는 말씀을 하셨습니다.

그리고, 마지막으로 "통일 첫세대를 기르는데 힘쓰라"는 충고를 하셨습니다.

모든 사회, 경제 시스템은 결국 "사람, 특히 리더"들에게 달려있는데, 독일의 경우 최소한 이 분야만큼은 10년의 험난하고 어려운 과정에도 불구하고 꾸준히 인재 기르기에 힘써와서 현재는 새로운 세대의 경우 서독지역이건, 동독지역이건 동등한 교육기회 제공과 산업체에서 공정하고 동등한 취업과 자기계발기회를 제공하여 많은 부분 활기찬 통일첫 세대로 다양한 분야에서 활동하고 있다고 합니다.

강연이 끝나고 개인적으로 몇가지 질문을 더 했습니다만, Fritz 박사님의 답변은 위의 범주에서 크게 벗어나지 않았던 것 같습니다.

이후 제 머리속에는 "통일 첫 세대 어떻게 기를 것인가?" 라는 화두가 자리잡게 되었고 이로 인해 결국은 인재개발 (HRD) 분야 박사과정으로 공부하고 있는 것 같습니다.

지금까지의 제 생각으로는 아래와 같은 방법이 있을 것 같습니다.

첫째, 사상과 무관한 분야 부터 시작하라 (Start with ideology free fields)

둘째, 인재를 기르기 위한 사회적 합의를 도출하라 (Build up a social consensus to develop first generation of unification era)

셋째, 재능있는 인재에겐 기회를, 가능성 있는 인재에게 안정을, 모두에게 교육을 (Opportunity for the talent, Security for the potential, Education for all)

넷째, 중, 장기적 관점에서 꾸준히 투자하고, 투자하고 또 투자하라 (Invest, Invest, and Invest to Human Development) 

다섯째, 인재를 공유하라 (Share the talent)


이와 같은 제안에 대해서 앞으로 하나 하나 자세히 설명해 보겠습니다만, 일단은 큰 틀에서 위와 같은 제언들을 해보고자 합니다.

통일은 참으로 도둑처럼 우리도 모르는 사이에 올 것 같습니다.
우리가 원하건 원하지 않건 말입니다.

이에 대비해서 정치적으로, 군사적으로 그리고 사상적으로 대비해야 하겠습니다만
그 핵심에는 "사람, 특히 미래의 리더가 될 인재" 기르기에 있지 않나 싶습니다.

최정환 씀,
2008년 11월 7일
미국에서

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통일, 갑자기 도둑처럼 올지 모른다

[칼럼] 통일을 위한 국방 분야의 준비
표명렬 평화재향군인회 대표

Source: http://www.dailyseop.com/section/article_view.aspx?at_id=92479


오바마의 미 대통령 당선으로 우리민족의 숙원인 통일이 생각보다 빨리 다가 올지도 모른다. 각 부문에 걸친 사전 준비가 필요한 때다. 물론 통일은 우리의 의지만으로 이루어질 수 있는 일이 아니다. 상대인 북한이 있고 우리와 군사동맹을 맺고 있는 미국과의 관계 재설정 문제 그리고 주변국들의 이해관계에 따른 크고 작은 영향력이 여러 형태로 작용할 수 있기 때문에 간단치 않다.

통일을 준비함에 있어서 가장 중요한 착안요소는 상호 불신의 벽을 허물고 화해를 이루는 일이다. 신뢰관계가 구축되어야 평화체제가 정착될 수 있고 군비축소도 가능하기 때문이다.

대부분 반통일적으로 세뇌되어 극우화된 예비역 고급간부들의 군부에 미치고 있는 영향력이 문제이긴 하지만, 여기서는 북한의 입장과 주변국의 상황변화에 구애되지 않고 군 내부적으로 결정 시행할 수 있는 통일 준비 내용을 제시코자 한다.

첫째 남북이 공유 가능한 국방사상을 정립해야한다.

정치 이념을 뛰어넘는 민족공통의 국방사상을 정립하여 공유할 때 화해와 일치의 접점을 찾기 용이해지고 그 하위개념인 여러 과제들은 원만하게 풀려갈 수 있을 것이다.
국방사상은 그 나라가 처해 온 안보환경과 수많은 전쟁의 경험을 통해서 축적 형성된 역사적 산물로서 국방정책과 군사전략 수립의 방향성을 결정한다.

우리나라는 거대 해양 태평양과 유라시아 대륙사이에 위치해 있어 양대 세력으로부터 무수란 침략을 받아왔다. 그러나 우리는 한번도 침략전쟁을 일으킨 적이 없다. 방어전쟁 만으로 삶의 터전과 문화의 정통성을 지켜온 위대한 민족이다. 그러기에 우리 민족이야말로 인류의 평화를 말할 자격이 있는 것이다.

‘평화수호의 방어전쟁 사상’을 국방사상으로 정립하여 이에 부합되는 개념의 국방전략 수립과 무기체계 및 군 구조 설정 등 군사력을 건설하고 운영토록 준비해야 한다.

둘째 민족군대로서의 정체성 확립

국방사상이 확립되어 자주적 국방의식의 자부심을 갖지 못하면 강대국 예속적 사대의식에서 빠져들기 쉽다. 자부심 없는 군대는 혼이 없는 죽은 군대나 마찬가지다. 자부심은 군의 정체성으로부터 발현된다. ‘국군의 날’은 국군 탄생의 의의와 목적 등 국군의 정체성을 상징적으로 설명해주는 국군최고의 기념일이다. 이날을 어떤 의미의 날로 정하고 있느냐가 장병들의 자부심에 결정적 영향을 미친다.

이런 의미 깊은 국군의 날을 반민족적 친일세력들은 6.25전쟁 중에 국군이 최초로 38선을 돌파한 날을 기념한다며 10월 1일로 정해버렸다. 사실 이날은 53년도 한미상호방위조약이 조인된 날 이다.

마치 ‘멸공’‘북진통일’에 군의 정체성이 있는 것처럼 왜곡 설정된 국군의 날을 정상화해야 한다. 우리 헌법에 대한민국의 정통성과 법통은 ‘대한민국 임시정부’에 있다고 명시되어있다. 임시정부의 정식 군대였던 ‘광복군’ 창설기념일인 9월 17일을 국군의 날로 정하여 친일독재 권력에 의해 실종된 국군의 항일 무장 투쟁사를 복원함으로서 민족혼이 살아있고 민족정기가 바로선 민족의 군대로서의 정체성을 회복, 통일군대의 정신적 접합의 토대를 마련해야한다.

셋째 대북 적대의식고취 교육 철폐

대북 적대의식 강화 교육을 그대로 두고 어떻게 화해와 통일을 말할 수 있겠는가? 이는 일본군 내의 한국인 병사들 마음속에 민족감정이 일까봐 “군인은 적에 대해서는 무조건적 적대의식을 가져야 한다”고 세뇌시켜온 바를 민족반역의 친일군대 출신들이 우리 군에 그대로 이식시킨 악폐의 정권 안보적 정치교육이다.

물론 계획 목적상으로는 가상 적을 상정하여 군사적 판단과 작전계획의 기준으로 삼는다. 작계 5027이나 지휘소 연습 등 에서는 북한을 적으로 상정한다. 적 전술 교육시간에는 북한군의 전술을 배우지만 이는 적대의식 함양 목적이 아니다.

전투는 폭력배들의 주먹다짐과는 다르다. 가장 맑은 이성적 판단과 엄격 냉철한 행동을 요구한다. 고도로 발달된 첨단 정밀 무기를 사용하는 현대전에서는 더욱 그렇다. 분노와 적대감정은 전승을 그르치게 할 뿐이다. 그러기에 적개심은 군인정신 요소도 아니려니와 이런 교육을 하는 나라는 세계 어디에도 없다.

이런 지극히 상식적 사실을 외면하고 대적관(對敵觀) 교육을 통해 북한에 대한 증오심을 증대함이 안보 의식의 핵심이고 애국심의 발로라고 고집하며 지금도 그대로 정훈교육하고 있으니 참으로 딱한 일이다.
대적관 교육은 인성 파괴적 반통일 교육이다. 6.25전후 거창, 제주, 여순 등에서의 수많은 민간인 학살과 광주학살 등 민족사의 참담한 비극은 무자비한 적개심고취교육이 영향 미쳤을 것임을 반성해야한다.

안보의 궁극적 목적은 평화다. 적대의식 고취는 반 평화교육이다. 강력한 적대의식과 호전성이 어디 강력한 국방력이며 안보의식인가? 강력한 안보의식은 강력한 평화의식이다. 평화의식의 자부심과 자신감의 유연성이 경직된 적대의식을 극복 승리한다. 평화 불감증이 바로 안보 불감증이다.

대북 적대의식의 정도가 안보관의 강도라고 강변하는 이런 비논리적이고 비사실적인 내용을 주입시켜 누구를 이롭게 하려는 것인가? 이들은 한반도를 전쟁가능성이 있는 지역으로 남게 하려는 네오콘의 흉계에 동조 협력하는 매국노들인가?
대한민국 국군은 친일 민족 반역자들과 대미 종속주의자들만을 위한 극우세력의 군대가 아니다. 군은 백해무익한 시대착오적 대북적대의식 고취의 대적관 교육을 즉시 철폐하여 통일 준비에 기여해야 한다.

넷째 화해를 위한 6.25전후 민간인 학살 진실규명 적극 협조

6.25전쟁 전후 군경에 의해 학살당한 민간인이 100만에 이른다고 한다. ‘진실과 화해를 위한 과거사정리위원회’에서 이에 대한 역사적 진실을 밝히기 위해 신고를 받아 조사를 거친 후 유해발굴을 시작했다. 신고에 의하면 집단 학살되어 매장된 지역이 168개 지역에 이르며 그 중에서 발굴이 가능한 지역은 37개 지역이라 한다.

경북 경산의 코발트 광산에 들어가 보면 수십 년이 넘도록 방치되어있는 망자들의 뼈 더미와 해골들이 그대로 쌓여 있다. 이런 처참한 주검을 버려두고 무슨 화해와 상생이 있으며 평화와 통일을 말할 수 있겠는가?

학살감행자의 편에 섰던 친일독재무리들과 그 후예들이 대를 이어 주류세력으로 자리 잡고 있어서일까?. 그들은 “이미 지나간 과거사를 들춰서 무엇 하려 그러느냐?”라고 한다. 그토록 많은 사람들이 마구잡이로 참살 당했는데 그 진실을 유가족들이 알 필요가 없단 말인가? 이런 원통함을 해결해주지 않는다면 정의가 어디 있으며 국가의 존재이유가 뭐겠는가!

아직 사실관계를 조사하여 밝힌 적 한번 없이 이제 처음 시작하려는데 무엇을 들춘단 말인가? 그 후손들은 부모 잃고도 빨갱이 자식이라 낙인 찍혀 무지와 가난과 공포의 지옥 같은 세월을 살아왔다. 이런 억울함을 들어주지 않고서 어찌 화해와 평화 통일을 말할 수 있겠는가?

다섯째 군정신교육 및 간부양성과정 훈육개혁

국군의 역사적 정통성을 바탕으로 냉전적 안보관의 군 정신교육을 전면 개편해야 한다. 군 복무를 마치고 사회에 복귀하는 장병들이 평화와 통일의 자주적 안보관을 국민 의식 속에 전파하는 전도자 역할을 할 수 있도록 해야 한다. 지금은 정반대다. 군대가 마치 대북적대의식을 증폭하고 무조건적 대미의존을 강조하는 극우집단의 정신교육 도장처럼 되어있다.

간부양성 과정의 훈육에서도 민족자존의 역사의식, 인간존엄의 민주적 가치관과 도덕적 용기의 정의감 육성에 소홀함으로써 배타적 우월의식의 집단이기심만 조장되어 오로지 입신을 위한 진급경쟁에 몰두하는 경향이다.





이러니 사관학교 출신 예비역들에 대한 국민들의 인식이 부정적일 수밖에 없다.

이들이 민족을 위한 자기희생의 고결한 가치관, 인간존중의 인격을 함양하여 그 누구도 따를 수 없는 민족적 자존심과 정의감을 견지하고 인간존엄의 철학과 신념의 리더십을 발휘토록 훈육해야 한다.

군은 고질화 되어있는 냉전의식을 일소하고 화해와 평화의식을 뿌리내리는 대대적인 의식개혁을 단행하여 친일 독재 세력에 의해 주도되어온 낡은 시대를 청산 마감하고 인류 평화와 통일을 준비하는 국군으로 거듭날 수 있게 해야 한다. 통일, 갑자기 도둑처럼 올지 모른다. 만반의 준비를 갖추자.

표명렬/평화재향군인회 대표

Posted by Jeonghwan Choi

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2008년 11월 04 일

미국 44대 대통령으로 흑인으로서는 최초로 버락 오바마가 당선되었습니다.
 
해가 지고 곧이어 각 여론조사에서 오바마 후보의 당선이 확실해지자, 그간 숨죽이며 결과를 기다리던 지지자들이 거리로 몰려나와 오바마 후보의 당선을 축하하였습니다.

장소: University of Illinois at Urbana-Champaign campus, Green Street.
시간: 2008년 11월 04일 밤 9:30 분 경
사진: 최정환

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저도 진심으로 오바마 후보의 당선을 축하하며, 거리에 모인 다양한 인종의 사람들과 함께 기쁨을 나누었습니다.
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제 아내도 함께 거리에서 사람들과 기쁨을 나누며 즐거워 했습니다.
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특히나 진보적이고 Liberal 한 성향이 강한 Campus 라서 그랬는지 모르지만, 참으로 다양한 인종의 사람들 특히 학생들이 "Change-변화" 라는 기치를 높이 내건 오바마 후보의 승리를 진심으로 축하하고 "We can do it, we can do it..!" 을 외치면서 스스로의 선택을 자랑스러워 하며 앞으로 "변화"라는 희망을 소리높여 외쳤습니다. 

이러한 많은 사람들의 염원을 담아 오바마 대통령 당선자가 미국, 더불어 세계를 선도하는 지도자로서 잘 해나갔으면 좋겠습니다.

최정환.

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  1. 김정림 2008.11.05 22:20  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    견고한 백인의 아성을 무너뜨린 오바마 ~~참 궁금해지네요 ~~





도가(道家)의 말 중에 대교약졸, 대성약범, 대현약우(大巧若拙, 大聖若凡, 大賢若愚)이란 말이 있습니다. 쉽게 풀어 쓰자면, 기교가 극에 달하면 졸박하다, 큰 성인은 평범해 보인다, 크게 현명한 사람은 어리석게 보인다는 것입니다. (Source: http://www.knoum.com/kboard/view.php?id=newsterm&no=210)

최근 과학기술인연합 (Scieng.org)에서 과학기술인 출신 리더가 필요하냐 아니냐 하는 논쟁이 있었습니다. (http://www.scieng.net/zero/view.php?id=now&no=14892)

제 주장은 많은 과학기술인 출신이 다양한 분야에 여러형태의 실질적 리더가 되어야 하며 그 이유로 두가지 논거를 제시 하였습니다.

첫째는, 과학적 합리성을 바탕으로 한 리더십을 발휘할 수 있다는 점에서 과학기술인들이 리더가 될 수 있다는 것입니다.

물론 리더가 모두 과학적이고 합리적 판단만으로 모든 것을 결정하거나 판단해야 하는 것은 아닙니다. 오히려 리더십은 모든 것을 통합적으로 보고 직관(Intuition)과 경험에 근거하여 결정을 내리고 분위기를 몰아간다는 점에서 예술 (Art) 에 가깝다고 봐야 하겠습니다. 하지만, 그 바탕에는 확고한 과학적 합리성과 민주적 절차성이 기본 중에 기본이 되어야 하는 것입니다. 따라서 과학적 합리성을 갖춘 과학기술계 인재가 각계각층에 리더가 되어야 사회 전반에 합리성이 제고 될 것이며 이는 보다 상식적이고 정상적이며 예측가능한 사회가 되는 것의 전제 조건이 아닐 수 없다고 생각이 듭니다.

둘째, 세상의 변화를 주도할 수 있다는 점입니다.

최근 가장 극적으로 세상의 변화를 가져오는 것이 바로 Science & Technology 입니다. 혹자는 사상, 경영전략, 금융발달 등등 다양한 것이 세상의 변화를 이끌어 간다고 합니다만, 사실 산업혁명 이후 거의 모든 실질적 사회 변화는 "과학,기술"에 기반을 두고 있습니다. 노동력이 기계로 대체되고, 정보통신 발달로 Globalization이 되고 하는 것들이 모두 과학기술의 발달에 기반을 두고 있는 것 아니겠습니까?

이러한 과학기술의 발달을 주도해 나가는 것이 바로 세상의 변화를 주도해 나가는 것인데, 과학기술에 대한 이해가 높은 사람들이 보다 중, 장기적 과점에서 정책을 입안하고 실행하면서 한 사회의 과학기술 능력을 제고하여 전반적인 혁신역량을 키우는 것이야 말로 미래 사회를 주도할 수 있는 기반을 만드는 것이라 할 수 있겠습니다. 따라서, 과학기술인들이 보다 다양한 분야에, 보다 실질적인 리더로 성장해 나가야 하는 당위성이 있겠다 하겠습니다.

이와 더불어 또 한가지 지적하자면, 세상일에 대하여 상대적으로 순진하며 조금은 바보스러울 정도로 원리원칙에 집착(?) 한다는 점을 꼽고 싶습니다.

대현약우(大賢若愚)라는 말에서 보듯, 크게 현명한 사람은 오히려 세상일에 대해서는 오히려 쑥맥인 경우가 많습니다. 세상 사람들은 이러한 것을 보고 똑똑치 못하다고 손가락직 하고 세상물정 모르는 것이라고 비난하기도 합니다만, 그건 눈에 보이는 피상적인 것 만을 보고 하는 소리일겁니다.

From Good to Great로 유명한 Jim Collins가 위대한 기업으로 전환한 기업 조사를 통해서 밝혀낸 것이 Level 5 Leadership 이 반드시 있었다는 점입니다. (Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve, http://www.psychology.org.nz/industrial/level_5%20leadership.pdf) 그런데 Level 5 리더는 두가지 이율배반적인 특성을 가지고 있는데 하나는 개인적인 겸손함 이며 또하나는 강인한 의지 입니다. Collins가 예를 든 Kimberly-Clark 의 경우 Al Dunlap 이라는 분을 CEO로 초빙한 이후 근본적으로 조직을 변화하고 결국은 세계에서 가장 큰 Consumer product company로 변화시킨 분입니다. 이러한 분들의 특성 중 Personal Humility (개인적 겸손함)을 정리한 것이 아래와 같습니다.

Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve
(source: http://www.psychology.org.nz/industrial/level_5%20leadership.pdf)

1. 자신을 과시하기 보다는 늘 겸손한 자세를 유지한다.
(Demonstrated a compelling modesty, shunning public adulation ; never boastful.)

2. 조용히 행동하며 카리스마가 아니라 규율과 원칙을 존중함으로서 동기를 부여한다.
(Act with quiet, calm determination; relies principally on inspired standard, not inspiring charisma, to motivate)

3. 자신을 드러내는 것이 아니라 공통의 목표를 늘 주지키며, 후임자 기르는데 힘쓴다.
(Channels ambition into the company, not the self; sets up successors for even more greatness in the next generation)

4. 남이나 환경 탓을 하기 보다는, 늘 자신을 돌아본다.
(Looks in the mirror, not out the window, to apportion responsibility for poor results, never blaming other people, external factors, or bad luck.)

평범한 조직을 위대한 조직으로 변환하는 리더의 특성을 보니 어떻습니까?
세상의 잣대로 보면 참으로 바보 스럽지 않습니까?

리더가 되려고 하는 것은 어떻게든 자신을 드러내고, 남들에게 칭송받고 자신만의 카리스마를 가지고 조직을 장악해서 맘껏 권력을 휘둘러보고 어느 누구 보다다 자신이 뛰어나다는 것을 보이고 싶은 것일텐데 정작 Level 5 들의 특성을 보니 정 반대로 바보스러울 만치 원리, 원칙을 중시하고, 자신 보다는 남에게 공을 돌리며 치고 올라오는 후임자들에게 보다 더 많은 기회를 주고자 하는 등 참으로 바보같은 짓을 하는 것 처럼 보입니다.

하지만, 결과적으로 보면 이러한 "바보" 들이 조직을 위대하게 변화시키고 세상에 큰 가치(Value)를 주었던 것입니다.

비록 과학 쪽의 사례이긴 합니다만, 아래의 사례를 참조해 보면 어떻게 "바보" 들이 참된 리더가 되는 것인지 일면을 볼 수 있을 겁니다.

세상을 바꾸는 것은 바보같은 "똑똑이" 들이 아니라 똑똑한 "바보" 들일 겁니다.

J.H.Choi

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과학 연구에 있어서 우둔함의 중요성


source : http://www.scieng.net/zero/view.php?id=sisatoron&page=1&category=&sn=off&ss=on&sc=on&keyword=&select_arrange=headnum&desc=asc&no=6113 (SciEng, 푸른 등선 님)


마틴 A. 슈왈츠 / 버지니아 대학, 미생물학과 교수
e-mail: maschwartz@virginia.edu

2008. 4. 9

최근에 몇 년 만에 옛 친구 한 명을 만난 적이 있다. 분야는 달랐지만 우리는 예전에 함께 박사과정에서 과학을 공부했던 사이였다. 그녀는 나중에 대학원을 그만두고 하버드 로스쿨에 진학을 해서 지금은 어느 유명한 환경 기구에서 선임 변호사로 일하고 있다. 대화 도중에 나는 그녀가 왜 대학원을 그만두었는지 알게 되었다. 놀랍게도 그녀는 대학원 공부를 할수록 자신이 바보가 된다는 생각이 들어서 학위를 그만둔 것이라고 했다. 몇 년씩이나 매일마다 자신이 머리가 좋지 못한 사람이라는 생각이 들어서 무언가 다른 일을 해야겠다고 마음 먹었던 것이다.

그녀는 내 지인 중에서도 가장 똑똑한 사람 중 하나로 기억된다. 지금 변호사로 성공한 것을 봐도 틀린 얘기가 아닐 것이다. 그녀의 말 때문에 한참을 고민해야 했다. 며칠을 생각한 끝에 비로소 나도 깨닫게 되었다. 나도 과학을 하면서 바보가 되는 느낌을 받고 있었던 것이다. 단지 내가 그런 상황에 익숙해져서 의식을 못하고 있었을 뿐이다. 너무나 익숙해져서 사실 바보가 된다는 느낌을 새삼스럽게 받을 기회가 없었던 것이다. 나는 바보가 된다는 느낌을 받지 않을 만한 일을 찾아보려고 하지 않았다. 원래 그런 거지라는 식으로까지 생각했다. 나의 의견은 이렇다.

고등학교나 대학교에서 과학을 좋아하는 이유를 대라면 거의 대부분의 사람들은 자신들이 과학 과목을 잘했기 때문이라는 이유를 그 하나로 들 것이다. 그뿐만 아니다. 물질 세계를 이해하면서 느끼는 희열이나 새로운 것을 발견하고 싶은 감성적인 욕구도 그 이유들 중 하나일 것이다. 하지만 고등학교나 대학교에서 가르치는 과학이란 수업을 수강하는 것이고 수업을 잘 들었다는 것은 시험에서 정답을 많이 맞췄다는 의미이다. 정답을 알고 있다면 성취감을 맛보게 되고 자신이 똑똑하다는 느낌도 받게 될 것이다.

연구 프로젝트를 수행해야 하는 박사과정에서는 상황이 완전히 다르다. 나에게 있어 연구는 벽에 부딪치는 일이었다. 과연 나는 어떻게 의미 있는 발견을 유도할 수 있는 질문의 골격을 만들고 실험을 설계하고 해석해서 누가 봐도 설득력이 있는 결론을 이끌어 낼 수 있었을까, 어려움을 미리 예측해서 그 해결방법을 찾아보거나 그렇지 않다면 어려운 일이 발생한 상황에서 그 문제들을 해결해 낼 수 있었을까? 내 박사과정 연구주제는 학제간 공동연구의 성격이 강했기 때문에 한동안 나는 문제가 생길 때마다 내가 필요로 하는 다양한 연구분야의 전문가들이었던 학과 교수들을 찾아가 괴롭히곤 했다. 내 기억으로는 헨리 타우비 (Henry Taube; 2년 후 노벨상을 수상했음) 교수가 나에게 자신의 분야와 관련된 내 질문에 대한 답을 어떻게 찾아야 할지 모르겠다는 말을 한 적이 있다. 당시 박사과정 3년 차 학생이었던 나는 타우비 교수가 나보다 적어도 (대충) 천 배쯤은 많은 것을 알고 있는 사람이라고 생각했었다. 타우비 교수가 답을 모른다면 아무도 모르는 것이었다.

순간 깨닫게 되었다. 아무도 답을 모르는 것이구나. 연구란 게 바로 그런 것이었기 때문이다. 그리고 나의 연구 주제가 된 이상 그 해답은 전적으로 나에게 달린 것이었다. 그 사실을 깨닫게 되자 나는 며칠 만에 그 문제를 해결했다. (그다지 어렵지 않은 일이었다. 그냥 몇 가지 새로운 시도만 했을 뿐이다.) 중요한 교훈은 내가 알지 못하는 것은 그 범위가 그냥 광범위한 수준을 넘어서 실제로는 무한하다는 사실이었다. 그러한 사실을 깨닫게 되자 나는 의기소침해지기보다는 자유로워지는 것을 느꼈다. 우리의 무지가 무한한 것이라면 그냥 최선을 다해서 어떤 문제를 향해 덤벼보면 그뿐인 것이니까.

나는 우리 학과의 박사과정 프로그램이 두 가지 측면에서 학생들을 괴롭혀야 한다고 생각한다. 우선 학생들에게 연구란 것이 얼마나 어려운 일인지 이해시키고 있다는 생각이 들지 않는다. 그리고 중요한 연구를 수행한다는 것이 얼마나, 얼마나 어려운 일인지도 납득시키지 못하고 있는 것 같다. 연구는 빡빡하게 수업을 듣는 것보다 훨씬 더 어려운 일이다. 연구가 어려운 이유는 미지의 세계로 빠져들어가는 것과 같기 때문이다. 우리는 우리가 뭘 하고 있는지조차 모르는 것이다. 답을 얻거나 결과가 나올 때까지는 과연 제대로 된 질문을 던지고나 있는 것인지 아니면 실험을 제대로 하고 있는 것인지조차 확신할 수 없다. 솔직히 과학을 하다 보면 연구비를 따내고 유명 저널에 논문을 싣기 위한 경쟁 때문에 고충이 더 커지기도 한다. 하지만 그런 측면들을 제외한다면 의미 있는 연구 성과를 낸다는 것은 원래부터가 어려운 것이며 학과, 기관 혹은 정부의 정책이 바뀐다고 해서 그러한 근본적인 어려움이 줄어들지는 않는다.

두 번째로 우리는 학생들에게 어떻게 하면 생산적으로 우둔함을 느끼게 할지를 충분히 가르치고 있지 않은 것 같다. 자신의 우둔함을 느끼지 못한다면 그 문제에 대해서 제대로 도전하고 있지 않다는 것이다. 수업시간에 다른 학생들에 비해 수업 자료를 충실하게 읽고 고민하지 않아 시험을 잘 보지 못하는 경우처럼 “상대적 우둔함”을 말하는 것이 아니다. 또, 똑똑한 사람들이 자신의 재능과 상관없는 분야에서 일하는 상황을 말하는 것도 아니다. 과학을 하려면 “절대적인 우둔함”과 직면해야 한다는 것이다. 여기서 “절대적 우둔함”이란 실재하는 현실로서 우리가 스스로를 미지의 세계로 밀어 넣으려는 노력 속에 자리잡고 있는 것이다. 예비 시험이나 학위논문 시험을 볼 때 교수진은 해당 학생이 잘못된 답을 말하기 시작하거나 답변을 포기하고 “잘 모르겠습니다”라는 말을 할 때까지 몰아 부쳐야 한다. 시험의 요지는 그 학생이 모든 답을 다 알고 있는지 확인하기 위한 것이 아니다. 만약 학생이 모든 질문에 답변을 해낸다면 그 시험에서 탈락하는 것은 바로 교수진이다. 핵심은 일단 그 학생의 취약한 부분을 드러내 주어 어떤 부분을 더 노력해야 할지 확인시켜주고 또 한편으로는 그 학생의 지적 수준이 연구 프로젝트를 수행할 수 있을 만한 수준까지 이르렀는지 여부를 확인시켜주는 것이다.

생산적 우둔함이란 스스로의 선택에 의해 무지해는 것을 의미한다. 중요한 문제에 집중하다 보면 바보가 되는 것 같은 불편한 느낌을 받게 된다. 과학이 멋진 이유 중 하나는 몇 번의 시행착오 속에서도 실수를 허용하고 그 과정에서 매번 무언가를 새롭게 터득해 가는 이상 완전한 만족감을 허용해주기 때문이다. 물론 문제의 정답을 맞추는 것에만 익숙해진 학생들에게 이러한 과정은 어려운 일일 수 있다. 또 일정 정도의 자신감이나 톡톡 튀는 생기를 주는 것도 도움이 될 수도 있다. 하지만 내 생각에 과학 교육은 기존의 발견을 학습하는 차원에서 스스로 무언가를 발견해내도록 유도하는 방향으로 더 변해야 한다. 우둔함을 느끼는 것이 더 편안해 질수록 우리는 더 깊은 미지의 세계로 전진해서 더 위대한 진리들을 발견할 수 있을 것이다.


The importance of stupidity in scientific research

Martin A. Schwartz
Department of Microbiology, UVA Health System, University of Virginia, Charlottesville, VA 22908, USA

e-mail: maschwartz@virginia.edu

Accepted 9 April 2008

I recently saw an old friend for the first time in many years. We had been Ph.D. students at the same time, both studying science, although in different areas. She later dropped out of graduate school, went to Harvard Law School and is now a senior lawyer for a major environmental organization. At some point, the conversation turned to why she had left graduate school. To my utter astonishment, she said it was because it made her feel stupid. After a couple of years of feeling stupid every day, she was ready to do something else.

I had thought of her as one of the brightest people I knew and her subsequent career supports that view. What she said bothered me. I kept thinking about it; sometime the next day, it hit me. Science makes me feel stupid too. It's just that I've gotten used to it. So used to it, in fact, that I actively seek out new opportunities to feel stupid. I wouldn't know what to do without that feeling. I even think it's supposed to be this way. Let me explain.

For almost all of us, one of the reasons that we liked science in high school and college is that we were good at it. That can't be the only reason – fascination with understanding the physical world and an emotional need to discover new things has to enter into it too. But high-school and college science means taking courses, and doing well in courses means getting the right answers on tests. If you know those answers, you do well and get to feel smart.

A Ph.D., in which you have to do a research project, is a whole different thing. For me, it was a daunting task. How could I possibly frame the questions that would lead to significant discoveries; design and interpret an experiment so that the conclusions were absolutely convincing; foresee difficulties and see ways around them, or, failing that, solve them when they occurred? My Ph.D. project was somewhat interdisciplinary and, for a while, whenever I ran into a problem, I pestered the faculty in my department who were experts in the various disciplines that I needed. I remember the day when Henry Taube (who won the Nobel Prize two years later) told me he didn't know how to solve the problem I was having in his area. I was a third-year graduate student and I figured that Taube knew about 1000 times more than I did (conservative estimate). If he didn't have the answer, nobody did.

That's when it hit me: nobody did. That's why it was a research problem. And being my research problem, it was up to me to solve. Once I faced that fact, I solved the problem in a couple of days. (It wasn't really very hard; I just had to try a few things.) The crucial lesson was that the scope of things I didn't know wasn't merely vast; it was, for all practical purposes, infinite. That realization, instead of being discouraging, was liberating. If our ignorance is infinite, the only possible course of action is to muddle through as best we can.

I'd like to suggest that our Ph.D. programs often do students a disservice in two ways. First, I don't think students are made to understand how hard it is to do research. And how very, very hard it is to do important research. It's a lot harder than taking even very demanding courses. What makes it difficult is that research is immersion in the unknown. We just don't know what we're doing. We can't be sure whether we're asking the right question or doing the right experiment until we get the answer or the result. Admittedly, science is made harder by competition for grants and space in top journals. But apart from all of that, doing significant research is intrinsically hard and changing departmental, institutional or national policies will not succeed in lessening its intrinsic difficulty.

Second, we don't do a good enough job of teaching our students how to be productively stupid – that is, if we don't feel stupid it means we're not really trying. I'm not talking about `relative stupidity', in which the other students in the class actually read the material, think about it and ace the exam, whereas you don't. I'm also not talking about bright people who might be working in areas that don't match their talents. Science involves confronting our `absolute stupidity'. That kind of stupidity is an existential fact, inherent in our efforts to push our way into the unknown. Preliminary and thesis exams have the right idea when the faculty committee pushes until the student starts getting the answers wrong or gives up and says, `I don't know'. The point of the exam isn't to see if the student gets all the answers right. If they do, it's the faculty who failed the exam. The point is to identify the student's weaknesses, partly to see where they need to invest some effort and partly to see whether the student's knowledge fails at a sufficiently high level that they are ready to take on a research project.

Productive stupidity means being ignorant by choice. Focusing on important questions puts us in the awkward position of being ignorant. One of the beautiful things about science is that it allows us to bumble along, getting it wrong time after time, and feel perfectly fine as long as we learn something each time. No doubt, this can be difficult for students who are accustomed to getting the answers right. No doubt, reasonable levels of confidence and emotional resilience help, but I think scientific education might do more to ease what is a very big transition: from learning what other people once discovered to making your own discoveries. The more comfortable we become with being stupid, the deeper we will wade into the unknown and the more likely we are to make big discoveries.


Posted by Jeonghwan Choi

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  1. 김정림 2008.10.22 14:27  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    잘 읽었습니다 ~~생산적인 우둔함 !

  2. 푸른등선 2009.02.12 18:46  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    아래 인용글은 제가 번역해서 소개했던 것인데 새로운 시각에서 덧붙여주셨네요. 잘 봤습니다.

  3. Favicon of https://leadershipcenter.tistory.com BlogIcon Jeonghwan Choi 2009.02.14 17:01 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    아..네..푸른등선님...그거 읽고서 참 재밌고 의미있어서 리더십관점에서 다시 한 번 해석해 보았답니다. 제가 출처는 맨 위에다가 적어놓았는데...블로그 특성상 직접 일일히 허락받지 못했던 점은 양해해 주세요....^^

열등생에서 세계 최고의 안무가로...


뮤지컬 캣츠와 오페라의 유령은 웬만한 사람들이라면 한 번씩 이름이라도 들어봤을 정도로 유명한 뮤지컬입니다. 그리고 대부분의 사람들은 이 작품들이 앤드류 로이드 웨버가 작곡한 것이라는 것도 알테구요.

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하지만, 이 작품들이 탄생하는데 또 한 명의 걸출한 리더가 있었으니 안무가이자 연출가였던 질리안 린 (Gillian Lynne) 입니다.

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1926년 영국에서 태어난 Gill 은 어릴적 꽤나 공부를 못했던 열등한 학생이었습니다.

오죽 했으면 그녀의 어머니가 학교에서 너무 산만하고 집중하지 못하여 공부를 지지리도 못했던 그녀를 뭔가 이상있는게 아닌가 하고 병원에 데리고 가서 검사를 할 정도였으니 말입니다.

Gill에 대한 검사를 마치고 의사와 어머니가 심각하게 결과에 대해 의논하기 위해 옆방으로 옮겨 가는데, 의사 선생님이 분위기 전환을 위해 우연히 라디오를 틀어놓고 질은 검사실에 그대로 있게 했나 봅니다. 그런데 때마침 라디오에서는 아름다운 음악이 흘러나왔다고 합니다.

잠시후 이야기를 하던 도중 뭔가 쿵쾅거리는 소리에 의사 선생님과 어머니가 Gill이 있던 방에 조용히 가보니 어린 Gill 이 흘러나오는 음악에 맞추어 춤을 추는 것이었습니다. 그 모습을 보고 의사가, "Gill 은 이상이 있는 것이 아니라, 춤에 대한 재능이 넘치는 것 뿐입니다.  그러니 아이를 정규학교가 아니라 춤출 수 있는 곳에 보내세요" 라고 말하고 그 길로 Gill 의 어머니가 발레학교로 Gill을 보내어 마음껏 춤 출수 있게 하였습니다.

타고난 춤꾼이었던 Gill은 학교를 옮긴 후 너무나도 행복해하며 춤을 추게 되었답니다. 그리고 Gill 이 13살 때 어머니가 교통사고 사망한 후 더더욱 춤에 몰입하게 되었고, 20살 이전에 이미 뛰어난 발레리나로 성장했고 이후 발레리나로 그리고 탁월한 안무가이자 디렉터로 거듭나 전세계에서 가장 유명한 뮤지컬 탄생에 기여했던 것입니다.
[source: http://en.wikipedia.org/wiki/Gillian_Lynne]


만약 Gillian 이 그녀의 잠재된 예술적 재능을 알아봐 준 의사 선생님을 만나지 못하고 계속 정규학교에 남아있었다면 어땠을 까요?

지지리도 공부를 못했던 Gill 은 아마도 그냥 평범하거나 열등한 학생으로 자신이 가진 재능을 펼쳐보지도 못하고 살았을 겁니다. 만약 그랬다면 뮤지컬 캣츠와 오페라의 유령의 아름다운 군무와 사랑의 동작들 또한 세상 사람들에게 보여지지 못했겠죠.


위의 Gillian Lynne 에 대한 이야기는 창의성 교육의 세계적 전문가인 켄 로빈슨 경 (Sir Ken Robinson) 이 TED Talks 에서 "학교는 창의성을 말살하고 있는가: Do schools kill creativity?" 라는 강연에서 정규 학교 시스템에서 길러질 수 없는 독창적이고 창의적 인재에 대한 사례로 들은 이야기 입니다.

로빈슨 경은 현재의 학교시스템에서는 창의적 인재가 길러지기 어렵다고 꼬집고,  지금의 교육시스템에서는 모든 학생을 일 잘하는 노동자 아니면 대학교수로만 만들어 내려고 하는게 아닌가 비판하면서, 이런 획일화 되고 지적 능력 (Math, Science, Language) 에 편중된 교육 때문에 우리 다음세대를 이끌어 갈 학생들의 창의성이 죽어가고 있다고 합니다.

이러한 죽은 교육은 점차 학위의 보편성을 증가시켜 결국은 공부하는 것이 졸업장을 따서 직업을 얻는 그 이상도 이하도 아니게 될 것이라고 경고 하면서 창의적 교육 강화를 위해 아래의 세가지 제안을 했습니다.

1. 다양성 보장 (Diversity)
2. 지식의 역동성 강화 (Intelligent is dynamic)
3. 다양한 재능 개발 (Distinct)

로빈슨 경의 강연 중 이런 말이 나옵니다.

"모든 아이들은 예술가로 태어났다, 하지만 그런 재능을 죽이는 것은 바로 학교다"

혹시 우리도 질리안 린과 같은 위대한 예술가가 될 아이들과 인재들을 "공부 못하는 아이"로 자리매김해놓은채 서서히 죽여가고 있는 것은 아닐까요?

 




Speakers Sir Ken Robinson: Creativity expert

Sir Ken Robinson is author of Out of Our Minds: Learning to be Creative, and a leading expert on innovation and human resources. In this talk, he makes an entertaining (and profoundly moving) case for creating an education system that nurtures creativity, rather than undermining it. (Recorded February, 2006 in Monterey, CA. Duration: 20:02)



Creativity expert Sir Ken Robinson challenges the way we're educating our children. He champions a radical rethink of our school systems, to cultivate creativity and acknowledge multiple types of intelligence.

Why don't we get the best out of people? Sir Ken Robinson argues that it's because we've been educated to become good workers, rather than creative thinkers. Students with restless minds and bodies -- far from being cultivated for their energy and curiosity -- are ignored or even stigmatized, with terrible consequences. "We are educating people out of their creativity," Robinson says. It's a message with deep resonance. Robinson's TEDTalk has been distributed widely around the Web since its release in June 2006. The most popular words framing blog posts on his talk? "Everyone should watch this."


A visionary cultural leader, Sir Ken led the British government's 1998 advisory committee on creative and cultural education, a massive inquiry into the significance of creativity in the educational system and the economy, and was knighted in 2003 for his achievements.

"Ken's vision and expertise is sought by public and commercial organizations throughout the world."
BBC Radio 4



Posted by Jeonghwan Choi

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가장 성공적인 CEO로 칭송 받는 잭 웰치 전 GE 회장이 말하는 CEO가 되는 7가지 법칙입니다.

비록, CEO로서 웰치 회장에 대한 비난이 많은 것도 사실입니다만, 그의 원리/원칙에서 리더로서의 자세에 대해 많은 것을 배울 수 있지 않을까 합니다.


1. 정직하고 단도직입적이 되라 (Tell it straight.)
-
정직하게 고객, 공급자, 증권분석가, 경쟁자 그리고 정부에 현실을 말하라.

2.
자신을 조율하라 (Set the tone.)
- 늘 지켜보는 사람들에게 자신의 존재감을 느끼도록 하고 자신의 의도를 알 수있게 하라.

3. 지식을 최대화하라 (Maximize intellect.)
- 직원들의 마음을 얻는 것이 가장 중요하다. 그들의 아이디어를 끊임없이 들어주면서 자신의 지식을 최대화하라.

4. 사람 먼저, 그리고 전략을 다음으로 (Put people first, strategy second.)
- 적절한 인재를 적절한 Job에 배정하는 것이 전략보다 중요하다.

5. 열정을 보여라 (Show Passion)
- 열정이란 큰소리로 떠들거나 근거없는 자신감이 아니다. 자신의 내면 깊은 곳에서 우러나오는 그 무엇인가다.

6. 더 많이 칭찬하라 (Celebrate more.)
- 일 한다는 것은 단지 직업만이 아니다. 일하는 것이 즐겁도록 늘 더 많이 칭찬하라.

7.
끊임없이 평가하라 (Conduct appraisals all the time.)
- 나는 매일 늦은 밤까지 직원들에게 우리가 지금 어느 위치에 있는지, 내가 무엇을 원하는지, 함께 무엇을 할 수 있을지에 대해 손으로 직접 써서 전달한다.


[Translated by J.H.Choi,]


Seven Principles

[Source: http://www.eep2.com/images/chalk/0905/020905.htm]

There’s no magic formula to being a CEO, but here are seven ideas that worked for me.

1. Tell it straight.

People may not have agreed with me on every issue—and I may not have been right all the time—but they always knew they were getting it straight and honest. Candor builds better relationships with customers, suppliers, analysts, competitors, and governments. I never had two agendas. There was only one way—the straight way.

2. Set the tone.

The organization takes its cue from the person on top. Your personal intensity determines your team’s intensity. How hard you work and how many people you touch will be emulated thousands of times over. You set the tone. Every day, I tried to get into the skin of every person in the place. I wanted them to feel my presence. I would lead exchanges with other leaders to understand their concerns so they could understand mine. I didn’t want to be a picture in the annual report. I wanted to be someone who everyone knew.

3. Maximize intellect.

Getting every employee’s mind into the game is a huge part of what the CEO does. I would take everyone’s best ideas and transfer them to others. I tried to be a sponge, absorbing and questioning every good idea and being open to the best of what everyone, everywhere, had to offer. I would then transfer that learning. Work-Out drove boundaryless behavior and developed the ideas. We rigorously evaluated everyone on this value to reinforce its importance. Searching for a better way and sharing new knowledge brought out the best in everyone.

4. Put people first, strategy second.

Getting the right people in the right jobs is a lot more important than developing a strategy. I sat in rooms for years, looking at promising strategies that never delivered results. Service was always a second-class citizen until we put service leaders in place. We learned that we could have the greatest strategies in the world. Without the right leaders developing and owning them, we’d get good-looking presentations and so-so results.

5. Show passion.

Passion defines an A player. For me, intensity covers a lot of sins. Winners care more than anyone else. No detail is too small to sweat or too large to dream. I always look for this characteristic in leaders. Passion doesn’t mean being loud or flamboyant. It’s something that comes from deep inside. Great teams ignite passion.

6. Celebrate more.

Business has to be fun. For too many people, it’s “just a job.” Celebrations are a great way to energize a team or organization. I always looked for ways to celebrate even the smallest victories. I’d often ask our managers, “Are you celebrating enough?” If they said “no,” I’d say, “I can’t celebrate for you. We’re not going to have a VP of celebrations here. You have to be the manager of celebrations. Go make it happen. Make sure your team is having fun—while they’re being productive. Measure and reward the specific behavior you want.”

7. Conduct appraisals all the time.

In a meritocracy, nothing is more important than appraisals. I was giving appraisals all the time—whether I handed out a stock option, gave a raise, or bumped into someone in the hallway. I always wanted people to know where they stood. Every year, I’d send a handwritten note to my direct reports, outlining what I was looking for in the coming year, and attach to it the prior year’s letter to give continuity to the process. My direct reports realized that there would be follow-up—and that I cared a lot. The process was time-consuming, and sometimes late at night, I would wish I hadn’t started it, but it was great discipline.  LE


Jack Welch retired as General Electric’s Chairman and CEO in 2001. He is the author of Winning and Jack: Straight from the Gut from which this article has been adapted with permission.


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전세계에서 비지니스 리더를 가장 많이 길러내어 Business Leadership Pipeline 으로 불리는 General Electric에서 실행하는 인재평가의 원칙이 바로 Vitality Curve (활력 곡선) 또는 Forced Rank, Rank and Yank 라고 불리우는 10:20:70 법칙입니다.

즉, 20% 의 A급 우수 직원에 대해서는 탁월한 보상 및 승진을 보장하고,
70% 의 B급 잠재력있는 인재들에게는 교육기회와 자기 발전 방안을 제공하며,
10% 의 C 급 종업원에게는 마지막으로 개선할 여지를 제공하거나 조직에서 내보내는 것입니다.

아마도 여기까지는 많은 분들이 잘 알고계실겁니다.

A급 인재에게 더 나은 보상을 그리고 C급 인재에게는 가혹한 철퇴를...

이것이 아마도 많은 기업과 조직에서 GE의 탁월한 인사관리 방식이라고 생각하고 이러저러한 고민없이 자기 조직에 도입하여 지금과 같이 종업원들이 늘 직장에서 쫓겨날까 전전긍긍하면서 하루 하루 주눅들어 무사안일로 일관하면서 조직의 활력은 떨어지고, 인재들이 길러지지 못하게 된 것 같습니다.

하지만 이러한 GE의 HR practice는 두가지 기본 전제 조건이 필요합니다.

첫째, 공정한 평가 시스템 (Fair Appraisal System)
둘째, (쫓겨난 종업원들이) 다른 직업을 쉽게 찾을 수 있는 사회 자본 (Social Capital)

이러한 조건이 없는 상황에서는 GE와 같은 인사정책은 매우 위험하고 오히려 인재를 죽이는 것이 될 뿐이라고 스탠포드 대학의 제프리 페퍼 교수와 같은 학자들이 지적하곤 합니다.

그리고 또 한가지, 위와 같은 인사정책은 눈으로 보이는 피상적 시스템이지만, GE 인재개발을 위한 Crontonville Leadeship Center를 실질적으로 기획하고 만들었던 Michigan 대학의 Noel Tichy 교수에 의하면 내재적으로 또 하나의 다른 10:20:70 Rule 을 가지고 인재/리더 개발 시스템을 실질적으로 실행해 나가 GE가 지금과 같은 최고의 리더십 파이프라인 되도록 하였습니다.

그건 바로, 교육 10%: 피드백:20%: 기회제공:70% 라는 원칙입니다.

아래는 Underwriter's Laboratory (UL) 라고 하는 세계 최고의 전기시험인증 기업에서 실질적으로 실행되고 있는 인재/리더 개발 시스템입니다. UL 의 CEO 또한 General Electric 출신으로 최근 GE의 인재/리더십 개발 프로그램을 도입하고 실행하고 있는데 당시 이 모든 것을 총괄했던 Dr. Flesher 라는 분께서 리더십 수업시간에 살짝 공개하신 것입니다.
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미국 유수의 인재/리더십 개발 프로그램 담당자들이 공개적으로 이러한 법칙에 대해서 언급하는 법이 별로 없고, 이론이 아닌 실질적 Practice로 사용하는 암묵지 (Tacit Knowledge) 라서 아마도 다른 나라에서는 이러한 것을 피상적으로만 이해하고 실제로 적용하기 어려운 사회적 분위기 때문에 하지 못하는 것 같습니다만 앞서 말한 Vitality Curve와 더불어 내외를 이루어 실질적으로 최고의 인재/리더십 개발 프로그램을 만들고 적용하고 있습니다. 

인재개발을 위한 10:20:70 Rule을 자세히 살펴보면

10%: 정규 교육 프로그램 (Education & programs)을 통해 인재들의 기본적 소양과 지식을 끊임없이 채워나가고 이르 위해 내, 외부 강사와 Online 교육과정을 적용합니다. 아마도 이러한 직원개발 프로그램은 많은 기업이나 조직에서 이미 많이 도입하고 인재개발이라 하면 거의 이러한 교육 프로그램을 뜻하는 것 같습니다만, 정작 미국에서는 이에 대한 중요도는 겨우 10% 라고 합니다.

20%: 피드백과 평가 (feedback and assessment)는 일반 기업과 조직에서 일반 인사고과, BSC를 바탕으로 하는 KPI (Key Performance Index), MBO (Management by Objective)와 같은 성과측정과 더불어 360 도 피드백으로 대표되는 민주적인 다면 평가 (상사가 부하직원을 평가하고, 또한 부하직원이 상사를 평가하는 시스템) 그리고 상사들이 종업원들의 능력 개발을 위해 지속적인 코칭과 멘토링을 해주는 인재개발 시스템까지 다양한 방법으로 최대한 공정한 평가가 실행되도록 합니다. 일방적으로 상사가 부하직원을 평가하는 Top-Down 방식으로는 평가가 왜곡되거나 일방적으로 상사의 마음에 드는 사람만이 남게되는 등 커다란 부작용이 있어 이렇듯 다양한 방식을 취하게 되는 것입니다.

70%: 일을 통한 인재 개발 (experience based training)이 가장 중요한 인재개발 요인으로 간주되는데 이는 다양한 방식의 Job Design (직무설계), 실제 프로젝트와 일의 적절한 배분과 공유, 도전적인 협업활동 참여 등 실제 일과 과제를 통해 인재가 개발 되도록 하는 것입니다.  아마도 이러한 실제 경험과 일을 통해 인재를 개발하는 것에 대해서 가장 많은 노력을 해야 함에도 불구하고 일반 기업과 조직에서는 이의 중요성에 대해서 간과한채, 평가가 교육 프로그램에 직원들을 보내는 것을 인재개발이라고 생각하는  것 같습니다. 이는 인재/리더십 개발의 본말이 전도된 채 전혀 유효하지 않은 방법이 아닐 수 없습니다.

이상, 일반적으로 알고 있는 10:20:70 법칙과 그 속에 내재되어 있는 인재개발과 평가의 진정한 의미의 10:20:70 법칙에 대해 알아봤습니다.

동양사상에 음/양 이라는 것이 있는데, 기업의 인재정책도 마찬가지 입니다.
눈으로 드러나는 것이 아니라 실제 그 속에 담겨있는 깊은 원리 원칙 또한 고려하여 실질적이고 효과적으로 인재와 리더를 길러내는 것 만이 기업과 조직 그리고 인재가 함께 성장하고 그 생명력을 유지할 수 있는 비법입니다.


References:

1. Vitality Curve, Wikipedia.com, http://en.wikipedia.org/wiki/Vitality_curve

2. Performance Management: What is Forced Ranking?, http://www.rightattitudes.com/index.php?s=general+electric

Jack Welch, General Electric’s former CEO, is often associated with a 20-70-10 distribution: the top 20 percent is rewarded for best performance, the middle 70 percent is rated ‘average’ and the bottom 10 percent is coached for improvement. The ‘rank-and-yank’ system, also associated with Jack Welch, automatically terminates employees in the bottom category, allowing organizations to purge the worst performers.



Posted by Jeonghwan Choi

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원효가 어느 날 대안 대사를 만나러 갔더니, 어미 잃은 너구리 네 마리를 보살피고 있었다.

대안 대사는 마을에 내려가 젖을 얻어 올 테니 그 동안 너구리 새끼들을 보살펴 달라며 급히 길을 떠났다.
하지만 그 사이에 새끼 한 마리가 그만 굶어 죽고 말았다.

원효는 굶어 죽은 너구리가 너무 가엾어 극락왕생하라고 아미타경을 읽어 주었다.
그 때 황급히 돌아온 대안 대사가 원효에게 무엇을 하느냐고 물었다.

“이 놈의 영혼이라도 왕생하라고 경을 읽는 중입니다”

그러자 대안 대사가 헛웃음을 치며 말했다.
“이미 죽은 너구리가 그 경을 알아듣겠습니까?”

“큰스님, 그러면 너구리가 알아듣는 경이 따로 있습니까?”

대안 대사는 얼른 너구리에게 젖을 먹이며 말했다.
“이것이 바로 너구리가 알아듣는 아미타경입니다.”

원효 대사는 자신의 어리석음을 깨치며 무릎을 치지 않을 수 없었다.

출처: 계간 청암

리더십이란 뭘까요?

Peter Northouse(2007) 에 따르면 리더십은 어떤 개인이 어떤 집단의 공동 목표를 이루어내기 위해 영향력을 발휘하는 프로세스라고 합니다. (Leadership is a process whereby an individual influences a group of individuals to achieve a common goal)

언뜻 생각해 보면, 자신의 우월한 지위나 자원을 가지고 억지로 사람들에게 일을 하게 하거나 하는 매니저와 리더가 다름이 없어보이긴 합니다.

하지만, 하버드 대학의 Kotter J. (1990) 교수의 매니저와 리더의 구분에 따르면 Manager는 계획, 예산, 인사권, 보상 등을 사용하여 사람들을 "관리, 감독" 하는 반면 Leader는 비전제시, 전략수립, 소통, 권한이양, 동기부여 등을 사용하여 사람들에게 영향력을 발휘하는 것이라고 합니다.


리더는 어떻게 영향력을 발휘하는 것일까요?


French J. & Raven (1962)의 Power (영향력) 연구에 따르면 사람들에게 발휘할 수 있는 영향력은 크게 다섯가지가 있다고 합니다.

1. 존경의 힘 (Referent Power)
2. 능력의 힘 (Expert Power)
3. 지위의 힘 (Legitimate Power)
4. 보상의 힘 (Reward Power)
5. 징벌의 힘 (Coercive Power)

이중 지위나 서열로 인해 갖게 되는 지위의 힘, 보상의 힘, 징벌의 힘을 제외하고 개인적으로 리더십을 발휘하게 하는 것은 바로 존경의 힘과 능력의 힘이라 할 수 있습니다. 이러한 힘과 영향력을 가지고 그들의 목표를 이루게 하는 것이야 말로 사람들에게 진정으로 믿고 따르게 하는 리더십의 원천이라 할 수 있겠습니다.


이런 리더십의 힘은 어떻게 갖게 되는 것일까요?


그건 바로, 사람들이 꼭 필요로 하는 것과 그들의 목표를 이루도록 지속적이고 효율적으로 영향력을 발휘하여 그들이 스스로 정신적, 육체적, 사회적 동기(Motivation)를 북돋우는 것입니다. 쉽게 말해 사람들에게 동기부여를 잘 해야 진정한 리더라고 할 수 있는 것이지요.

하지만, 남들을 공동의 목표를 위해 함께 참여하고 노력하게 할 수 있도록 동기부여를 하는 것이 말은 쉽지만 아마도 가장 어려운 일일겁니다.


동기부여를 어떻게 하면 잘 할 수 있을까요?


동기부여 이론에는 여러가지가 있겠습니다만, 여기서는 네가지를 말해보겠습니다.

1. 매슬로우의 욕구 계층 이론 (Maslow Hierarcy of Needs)

매슬로우는 총 다섯가지 인간의 기본 욕구를 계층화 하여 아래와 같이 정리 해놓았습니다.

1) 생리적 욕구: 기본적인 생명유지
2) 안전의 욕구: 의, 식, 주와 위협으로부터의 안정
3) 사회적 욕구: 가족, 사회에서 기본적인 사랑과 소속감을 가짐
4) 존경의 욕구: 다른 사람으로 부터 존경을 받음
5) 자아실현의 욕구: 자신이 진정 원하는 일을 함

즉, 매슬로우에 따르면 인간은 하위 욕구들이 채워지고 서서히 상위 욕구들을 추구하게 되는 것이므로 사람들이 원하는 진정한 욕구를 파악하고 이를 충족해야만 적적히 동기부여가 된다는 것입니다.

2. 허츠버그의 동기/위생 2단계 동기 이론 (Herzberg Motivation-Hygiene Theory)

허츠버그는 크게 두가지 단계로 인간의 욕구를 파악했는데, 물질적 단계인 위생 요인과 정신적 단계로 동기요인으로 나누어 좀 더 간단하게 설명하고 있습니다.

매슬로우와 비슷하게 허츠버그도 먼저 하위 단계인 위생요인 즉, 생명유지, 사회적 안정, 직업안정성, 쾌적한 근무환경 등 위생요인이 먼저 해결되고 나서야 상위 단계인 능력개발, 사회로 부터 인정, Vision 실현, 의미있는 일 등 정신적 요인을 실현하게 된다고 합니다.

위의 두 이론은 사람들이 가지고 있는 가장 절실한 "욕구"가 무엇인지 먼저 파악하고 이를 실현해 주기 위해 리더가 노력해야 한다는 것입니다.

원효대사 이야기에 보면, 새끼 너구리에게 가장 절실했던 것은 죽은 이후에 명복을 빌어주는 것이 아니라 당장 살기위한 한모금의 젖이었을 겁니다. 따라서 원효대사의 행동은 너구리에게는 아무 의미가 없는 즉, 리더로서 전혀 효율적이지 않은 것이었지요.

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3. 브룸의 기대이론 (Vroom's Expectancy Theory)

브룸은 매슬로우나 허츠버그와 달리, 어떤 요인들에 의해 동기가 유발되는 것이 아니라 사람들이 무엇을 어떻게 "기대" 하느냐에 따라 동기부여가 된다고 설명합니다.

1) 성공할 수 있다고 믿는가? (how much we believe we can succeed?")

2) 내 노력이 충분히 가치 있는가? ? (Likelihood of receiving something of value in return for our efforsts?)

3) 내가 받을 보상이 남들과 비교해서 비슷하거나 더 가치있는가? (What we offer in return for a good performance must be equiable or worth the effort?)

이것을 도표로 설명해 보자면 아래와 같습니다.

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즉, 내가 기대하는 세가지 요인 (믿음, 노력, 보상)이 적절한가에 대한 것을 설명하고 있습니다.

4. 가치 DNA (Value MEME) 이론

Don Beck(2004) 박사의 Spiral Dynamics에 의하면 정신의 DNA (MEME)는 총 8 단계의 발전단계로 이루어져 있고 한 개인이나 집단에 다양한 형태로 구성되게 됩니다. 가장 낮고 오래된 인류의 정신적 DNA 부터 살펴보면 아래와 같습니다.

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1. 생존 유전자 (베이지색): 오직 생존만을 위해 본능을 발휘함 (100,000년전 출현)

2. 주술/부족 유전자 (보라색): 자기 부족/집단의 안녕만을 추구함 (50,000년전 출현)

3. 자기중심 유전자 (빨간색): 자신의 이익과 안녕만을 위해 남을 착취함 (10,000년전 출현)

4. 권위주의 유전자 (파랑색): 정당한 권위 (종교, 권력)에 순종하여 안정을 추구함 (5,000년전 출현)

5. 전략과 성취 유전자 (오렌지색): 과학과 전략을 통해 자신의 이익과 목적을 추구함 (300년전 출현)

6. 소통과 평등 유전자 (녹색): 자유와 평등 그리고 협력을 통한 공동체 이익을 추구함 (150년전 출현)

7. 통합 유전자 (노란색): 온전한 삶과 상호 상호 이익을 추구함 (1950년대 출현)

8. 홀리스틱 유전자 (청옥색): 육체와 정신과 영혼의 조화를 통해 존재의 완전성을 추구함 (1970년대 출현)

즉, 각 단계별로 개인이나 집단이 가진 공통된 가치 DNA (Value MEME)을 이해하고 그에 맞추어 원하는 생각과 말과 행동을 하여 그들이 가진 다양한 정신 문화적 욕구를 통합적으로 충족시켜야 지속적으로 동기부여야 된다는 것이지요.


위의 원효대사 이야기 중에, 원효대사의 염불했던 노력은 아마도 스스로는 만족스러웠을지 모르지만, 너구리 입장에서 보면 아무런 의미도 없었던 것이지요. 반면 대안대사가 마을로 급히 내려가 젖동냥을 해와서 너구리를 살렸던 것이야 말로 제대로된 동기부여이자 나중에 너구리가 대안대사를 철저히 따르게 되는 리더십의 원천이 되었을 겁니다.

이렇듯 리더십이란 어떤 뛰어난 사람이 엄청난 능력을 발휘하여 모두를 이끌어 나가는 영웅적 모습이라기 보다는 오히려 남들의 이야기를 잘 들어주고 그들이 필요로 하는 욕구와 가치를 정확히 파악하여 그들이 진정으로 원하는 것을 제공할 수 있다는 믿음 (Expectancy)를 주고, 비전 (Vision)을 일깨우며, 끊임없이 그들에게 동기부여(Motivation)을 제공하는 것이 아닐까 합니다.

원효대사는 대안대사로 부터 위와 같은 깨달음을 바탕으로 한국의 정신문화를 화려하게 꽃피우는 진정한 리더가 되어갔던 것입니다.


참고문헌:
1. Northouse P. (2007) Leadership Theory and Practice 4th Edition, page 3.
2. Kotter J. P. (1990) A force for change: How Leadership Differs From Management (pp. 3-8), NY: Free Press.
3. 동기이론, http://baking.tistory.com/category/Aussie%20Life/Hospitality%20Management
4. Spiral Dynamics, Beck, D. Edward (1996). Balckwell publishing, MA, USA.

Posted by Jeonghwan Choi

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  1. 김정림 2008.08.03 21:54  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    이미 고전이 된 매슬로우의 이론이 설득력을 얻고 있고 8.번째 가치 이론 중 6.7.8.번이 참 이상적이겠는데요, 세부적으로는 좀 다르겠지만 크게 묶으면 허츠버그 이론으로 정리할 수도 있겠고, 언제 쯤 저 가치이론의 6,7,8번 근처에 가 볼 수 있을까 ~

  2. Favicon of https://leadershipcenter.tistory.com BlogIcon Jeonghwan Choi 2008.08.04 04:12 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    위의 가치 유전자들은 이미 세상에 있는 것이고 아마도 모든 사람들이 다 그 가능성을 가지고는 있을 겁니다. 하지만, 주위 환경에 따라 이러한 유전자가 발현되느냐 마느냐 하는 것이지요. 그리고 이러한 유전자가 있더라도 자신이 이를 지켜나갈 수 있는 "힘-기운"이 없으면 발현될 수 없는 법이구요.

    그래서 국선도름 포함한 심신수련법이 중요하지요. 내 가치 유전가 중 보다 높은 수준을 실천할 수 있는 "힘" 을 배양할 수 있으니까요...^^

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당신이 싫어하는 사람을 채용하라 (Hiring People You Don't Like)

1957년 어린시절 부터 어머니로 부터 타잔이나 두리틀 박사와 같은 책을 전해 들으면서 동물에 대한 관심이 많았던 23살의 제인 구달 (Jane Goodal)이 아프리카에 있는 친한 친구를 방문해서 다양한 아프리카 동물에 대한 호기심을 가지고 둘러보면서 여행을 하고 있을 때, 우연히 루이스 리키 (Dr. Louis Leakey) 라는 유명한 인류학자를 만나게 되었고 그에게 동물 연구를 계속 할 수 있도록 도와 달라고 요청을 하였습니다.

당시 리키 박사가 봤을 때 새파랗게 젊은, 그리고 생물학이나 인류학에 대한 지식이 거의 전무하던 제인 구달을 봤을 때 "어찌 전문지식도 없는 젊은 여자가 이런 험한 아프리카 오지에서 힘든 연구를 할 수 있을까?" 라는 생각이 들었던 것도 무리는 아닐겁니다.

하지만, 곧 그녀의 어설프지만 진지한 태도와 연구에 대한 열정 그리고 끈질긴 집녑을 알아보고 그녀를 자신의 비서이자 조교로 채용하고 그녀에게 자신의 연구를 도울 수 있는 기회를 주었던 것입니다. 그리고는 기존의 학문이나 이론 연구방법 등에 물들지 않은 그녀가 오히려 새로운 방식의 연구를 할 수 있겠다고 판단하고 1960년 부터 동아프리카의 탄자니카 호수근처에서 침팬지 연구를 시작할 수 있도록 적극 돕게되었고, 이후 제인 구달은우리에게 잘 알려진바와 같이 침팬지의 사회성과 그들의 생활양식에 대한 필생의 연구를 할 수 있게 된 것입니다.  [Source: 제인구달 홈페이지. http://literati.net/Goodall/]

만약 리키 박사가 젊은 제인 구달에게 자기 맘에 들지 않는다고 "자네는  전혀 전문지식도 없고 할 줄 아는게 없으니, 일찍 포기하고 고향으로 돌아가서 편안히 살게" 라고 하면서 애초부터 기회를 주지 않았다면 지금의 구달 박사의 창의적 연구 성과를 우리가 볼 수 있었을까요?

얼마전 홍콩에서 리더십 코칭 (Management Coaching)을 하고 있는 친구들 (Charlie Lang & Sebastien Henry, Progress-U. Ltd)로 부터 그들의 E-Zine을 하나 받았습니다. 당신이 싫어하는 사람을 채용하라는 제목의 글이었는데, Stanford 경영대학원의 Bob Sutton 교수가 쓴 Weird Ideas that work (역발상의 법칙) 이라는 책을 보고 쓴 감상이었습니다. 

그들이 홍콩에서 지켜본 바로는 Sutton 교수가 말한 것 처럼 많은 기업에서 채용을 위한 면접을 볼 때 기존의 매니저들과 비슷한 성향을 가진 사람들을 선호하고 그들을 채용한다고 합니다. 그리고 이런 균일한 인적구성 때문에 창의성 있는 인재는 길러지지 못하고 기존의 기업 문화를 그대로 답습하는 고만고만한 인재들로 조직이 채워져서는 계속 정체되어 간다고 하구요. 따라서, 새로운 사원을 뽑을 때 리더와 매니저들에게 그들과는 다른 생각, 다른 행동을 하는 참신한 인재 즉 자신들과 달라 좀 껄끄럽고 싫어하는 스타일의 사람들을 더 많이 채용하라고 조언을 한다고 합니다.

어떤 사회나 조직에서건 새로운 사람들에게 그들의 새로운 시도를 인정하고 이를 통해 신선하고 활기찬 문화를 유지해 나가면서 늘 창의적인 문제해결과 능력발휘를 보장해야 건강한게 아닐까 합니다.

하지만, 우리나라에서는 학연, 지연, 혈연 등으로 얽혀서 자신과 다른 사회문화적 배경을 가진사람들에게 아예 기회조차 주지 않는 상황은 아닐까 생각이 듭니다.

기업이나 공공기관에서 특정 학교/지역 출신들의 비율이 매우 높은 경우가 많은데 이런 경우 일부의 동질성을 지닌 그룹을 제외하고는 아예 취업이나 승진의 기회조차 가져볼 수 없는 경우도 많은 것 같습니다.

또한 대표적으로, 대학사회에서 학문적 다양성을 위해 모교의 교수비율 또는 특정학교 출신 교수, 또 한가지 너무 특정 성별의 교수비율이 너무 높은데 이렇게 비슷한 집단에서 어떻게 다양한 학문적 시도가 나올 수 있겠습니까?


우스개소리로 이런 말이 떠돌았던 적이 있습니다.

"아인슈타인/퀴리부인/에디슨/빌게이츠가 한국에서 태어났다면?" 이라는 질문에,

수학만 잘하고 다른 과목들은 잘 못했던 아인슈타인은 3류대학에 겨우 들어가서 취업도 제대로 못했다.

똑똑했던 퀴리는 그녀의 능력에도 불구하고 여자라는 이유로 번번히 교수임용에서 탈락하고는 평범한 주부가 되었다.

정식학위가 없었던 에디슨은 자신의 새로운 발명품을 사업화 할 수 자본과 인적 네트워크를 얻을 수 없어서 결국 전파사를 열어 평범한 수리공이 되었다.

대학교 중퇴생이었던 빌케이츠도 자신이 개발한 소프트웨어를 상업화 하려 했지만, 번번히 재벌이 독점하는 시장에서 아이디어만 뺏기고 쫄딱 망했다.


이런 식의 자조적인 말이 풍자되는 것은 바로 우리 현실을 반영하는 것이 아닐까 생각이 듭니다.

우리에겐 지금도 수없이 많은 제인 구달, 아인슈타인, 퀴리부인, 에디슨, 빌 게이츠가 있지만 사회나 조직에서 리더와 매니저들이 "넌 나랑 달라서 싫어" 라고 하면서 그들을 내쫓는 것을 아닐까요?

조금만 뒤집어 생각하고, 리더들이 그런 심적 불편함을 조금만 극복한다면 우리 주변에는 너무나도 좋은 인재들이 많을텐데 말입니다.

J.H.Choi,

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Sutton 교수의 역발상 법칙 (Weird Idea that Works: 실현가능한 괴상한 아이디어)

역발상의 제 1 법칙 : 고문관을 활용하여 혁신을 증진시킨다

역발상 제 2 법칙 : 당신을 불편하게 만드는 사람, 심지어 당신이 싫어하는 사람을 채용하라

역발상의 제 3 법칙 : 필요없는(혹은 필요없을지도 모를) 사람을 채용하라

역발상 제 4 법칙 : 혁신을 일으키기 위해 면접을 실시하라

역발상 제 5 법칙 : ''사회화를 통한 혁신을 추구한다/직원들이 자신의 주장을 굽히지 않는 분위기를 조성한다

역발상 제 6 법칙 : 창조적 갈등을 통해 혁신을 일으킨다

역발상 제 7 법칙 : 성공과 실패에는 상을 나태함에는 벌을 내린다

역발상 제 8 법칙 : 실패할 가능성이 있는 프로젝트를 추진할 때에는 모든 사람에게 성공에 대한 확신을 심어준다

역발상 제 9 법칙 : 우수광스럽고 비현실적인 아이디어로 혁신을 일으킨다

역발상 제 10 법칙 : 돈에만 신경 쓰는 사람은 피하든지 딴청을 부려서 지루하게 만들어라

역발상 제 11 법칙 : 같은 일이나 문제를 다루었던 기존 작업은 무시한다

역발상 제 12 법칙 : 과거의 성공을 잊게 하라


English Version (from http://bobsutton.typepad.com/my_weblog/2006/08/twelve_weird_id.html)

1. Hire slow learners (of the organizational code).

1 ½. Hire people who make you feel uncomfortable, even those you dislike.

2. Hire people you (probably) don’t need.

3. Use job interviews to get new ideas, not to screen candidates.

4. Encourage people to ignore and defy superiors and peers.

5. Find some happy people, and get them to fight.

6. Reward success and failure, punish inaction.

7. Decide to do something that will probably fail, then convince yourself and everyone else that success is certain.

8. Think of some ridiculous or impractical things to do, and then plan to do them.

9. Avoid, distract, and bore customers, critics, and anyone who just wants to talk about money.

10. Don’t try to learn anything from people who seem to have solve the problem you face.

11. Forget the past, especially your company’s successes.



Full text Source: http://blog.bizbookblog.com/53



참조자료: THE WEIRD RULES OF CREATIVITY, By Robert L. Sutton (http://rider.wharton.upenn.edu/~faulhabe/732/The%20Weird%20Rules%20of%20Creativity.pdf)




HIRING PEOPLE YOU DON’T LIKE!

I just finished reading a very thought-provoking book called “Weird Ideas That Work - How To Build a Creative Company” by Stanford professor Robert Sutton.

This month, I would like to share with you one insight I found in that book. It is one interesting application of Emotional Intelligence to the hiring process.


The “weird idea” is presented by Sutton in a provocative way: hire people you don't like!

The key idea here is to learn to overcome our negative feelings when interviewing people for a new position, and when appropriate, to hire people we don’t like on a personal level and don’t feel comfortable with.

This doesn’t seem to make much sense, but there is a strong rationale for this.

Basically, this suggestion is based on the findings that, as managers, 1) we have a strong bias towards hiring people we like and 2) people we like most are people who look like and function like us.

The assertion that people we like most are people who look like us and function like us is well established in psychology experiments. It is also the base for the concept of matching in Neuro-Linguistic-Programming (NLP), an innovative psychology approach developed in the 70s.

The concept of matching fully takes into account this assertion. The corollary is that, if we want people to like us, we can make a conscious effort to look more like them.

This includes the way we dress, speak (speed, tone of voice, words we use, level of language), and move our body (body language).

Another powerful implication is that we dislike certain people simply because they don’t look and function like us.

As managers, we tend to follow our own preferences, and recruit people who have similar styles to ours because we appreciate them more during the recruiting process.

But hiring people who function differently from us could be very good for our company and for our team.

Creating more diversity in our team by hiring people who have different styles (the way they think and behave) could be very good to the company.  They tend to see things we don’t see, and to do things we would not normally do, and this can eventually lead to more creativity.

However, personally, I think one aspect where diversity is not desirable is in values.  As an executive coach, I have seen the importance of making sure that you and your people share your company’s core values.

Sutton makes a very good point when he mentions that the only argument in favor of this “weird idea” is that…it works!

On the other hand, he is right to acknowledge that it is challenging to implement since it involves our guts and emotions.

Sutton recommends to his readers the book that was a landmark in the field of Emotional Intelligence: “Emotional Intelligence” by Daniel Goldman.*

One idea that is strongly documented in Goldman’s book, and that is used by Sutton, is that sometimes emotions “highjack” our logical thinking.

With reference to our topic of recruiting, this means that we may – with more or less awareness – write a candidate off after just a few minutes in the interview because we don’t like him or her.

We keep asking questions out of politeness (after all, this candidate made it all the way to our office), but have made our decision that there is no way we are going to hire him or her.

The challenge for us here is to identify this decision as it is: an emotional reaction that may not necessarily make sense when looking at the kind of candidate you need for the job.

What are we supposed to do, then? Put our emotional reaction on the side and go on with the interview with an open mind, looking at criteria that you selected as essential for the position.

This certainly requires discipline, as negative feelings can be very difficult to overcome. But it may really be worth it, especially if you need more creativity in your team.

Warmly,

Sebastien

*This is a book I reviewed in the Review of Books on Emotional Intelligence, which appeared in one issue of this E-zine.  If you would like to receive a copy, simply e-mail me.

Feel free to contact me if you wish to discuss the content of this article. I am passionate about this issue and always enjoy sharing views and ideas.

Sebastien Henry,
Executive Coach & Trainer Emotional Intelligence Expert for Progress-U Ltd.

source: http://www.progressu.com.hk/ezine-eq-for-leaders-2008-5.htm#1





Posted by Jeonghwan Choi

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  1. 김정림 2008.08.02 11:27  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    제인 구달박사님은 처음부터 침팬지 박사인줄 알았는데요 (처녀시절이 없는 줄로 생각)~~루이스 리키 박사의 과감한 인물 채택이
    후일 인류에게 엄청난 지적 자산을 남김을 볼 때 ~~~생각할 바가 많습니다, 흔히 같은 파장을 가진 사람들끼리 <끼리끼리> 문화를 만들어 가는데 ~~ 전혀 다른 인물에 관심을 가져야 할 필요를 느낍니다 ~

  2. Favicon of https://leadershipcenter.tistory.com BlogIcon Jeonghwan Choi 2008.08.02 13:18 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    제인 구달 박사님 친 어머님의 교육과 동기부여가 큰 역할을 하였지요. 어머니로 부터 물려받은 동물에 대한 사랑과 어머니가 추천해주신 동물과 관련된 책과 모험/탐험에 대한 탐구정신이 큰 자산이 되었지요.

    그러나 리키 박사님은 정신적 자아를 태어나게하는 어머니와 같았지요.

    진정한 리더는 바로 정신적 어머니와 같은게 아닐까합니다. 비록 자식이 못나고 속썩여도 늘 품어안고 자식이 잘 크나가도록 모든 정성을 다하고 어떤 상화에서도 자식을 살리려고 하는 그런 마음이 바로 진정한 리더십이 아닐까 생각이 든 답니다.

    세상의 가장 위대한 리더는 그래서 어머니가 아닐까 하는 생각을 많이 하지요.

  3. 김정림 2008.08.03 09:24  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    개인적으로 어젯저녁 일어난 일(인간관계 속에서 피아간의 기대치와 실망) 을 비교해보니 속썩여도 품어 안고 자식이 잘 커나가도록 모든 정성을 다하고 ~ 이 부분이 걸립니다. 더 성숙해 져야 될 것 같음 / 아! 역시 제인구달 박사님 뒤에 그런 어머님이 계셨군요 ~~

  4. Favicon of https://leadershipcenter.tistory.com BlogIcon Jeonghwan Choi 2008.08.03 13:36 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    사람이야 평생에 걸쳐 매일 매일 배워가는 존재 아니겠습니까?

    특히나 Family Leadership 의 주체인 어머니의 역할이 가장 중요한데, 리더십 공부하는 저로써는 죽었단 깨어나도 배울 수 없는 부분이라 제 부족함을 늘 느끼게 된답니다.

    김정림 선생님은 그런면에서 저보다 훨씬 더 앞서계십니다...^^

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예전에 GE의 인사정책과 인재개발에 대한 것을 토의 하는 과정 중에, 위의 그림과 같은 조직 내의 "멍청이"의 보이지 않는 비용 (Hidden Cost of Keeping C Player)에 대한 것을 논의 하게 되었는데, 여기서 C player는 GE의 Organization Vitality Chart상에서 A, B, C등급의 종업원 중 가장 Performance가 낮은 C 등급의 사람을 말하는 것입니다. 일명 멍청이라고도 할수 있겠죠. 

먼저 "멍청이의 보이지 않는 비용"이란 성과가 낮은 사람들을 계속 조직안에 두었을 때 치뤄야 하는 값비싼 대가입니다. 이러한 비용은

 1. 지속적 발전 기회의 상실

2. 부하 직원들의 성장을 저해

3. 조직의 생산성과 도덕성의 저해

4. 성과의 저해

로 인해 유발되는 것이며 이로인해,


1. 일 잘하는 사람들이 회사를 떠남

2. 좋은 사람을 끌어들이기 어려움


이라는 결과로 나타나게 됩니다. 이러한 것을 간략히 표현하자면, "Rule of Crappy People: C players attract other C players;  멍청이의 법칙:  멍청이는 멍청이를 끌어들인다" 라고 정리 될 수 있다고 합니다. 마치 경제학에서 말하는 Lemon Problem과 유사할 수도 있겠습니다.

하지만, 성과가 낮은 사람을 어떻게 정의 해야 할까요? 비교적 성과측정이 용이한 영업직원들의 성과를 평가하는 것도 쉽지 않은데 말입니다.


개인적으로 "멍청이"의 몇가지 기준을 제공해 보자면,

1. 부하직원에게 자기 성장의 기회와 업무를 주지 않는 상사

2. 지나치게 조직내에서 정치적으로 행동하는 사람

3. 늘 불평과 불만을 입에 달고 다니면서도 행동은 안하는 부하직원

4. 공동 성과 (Synergy)보다는 개인의 이익만을 추구하는 사람

5. 전략과 목표없이 열심히만 일하는 사람

6. 언제나 안전제일주의로 모험하지 않으려는 사람


반대로 Performance가 비록 좋지 않더라도 없어서는 안되는 사람도 있는데 그런 사람들은

1. Network의 중심에서 잔일이나 잡무를 티 나지않게 해결하는 사람

2. 비록 위험이 있다하더라도, "한 번 멋지게 해봅시다"라고 하는 진취적인 사람

3. 다른 부서와 조직원들에게도 친절히 대하여, 언제나 협력을 이끌어 내는 사람

4. 늘 자신의 일에서 가능성과 의미를 찾아내려는 사람

5. 상사에게 잘못된 점에 대해서는 조용히 충언을 할 수 있는 사람


위의 기준들은 제 개인적인 판단기준으로 많은 논란이 있을 수도 있겠습니다만, 하여간 제 경험과 공부한 것에 의하면 대략 위와 같은 기준이라면 크게 틀리지는 않을 듯 합니다.

눈에 보이는 판단 기준, 예를 들어 Sales, Revenue이 있다 하더라도, Good Performer (역량있는 직원)이라고 할 수 없듯이 성과가 나쁘더라도 꼭 유지해야할 사람도 있는 법입니다.

그게 바로 사람 관리 (People Mangement)의 어려운 점이자 매력있는 점 아닐까 합니다.

멍청이(Assholee)에 대해서 Bob Sutton 이란 분이 The Rule of No-Asshole 이라는 책에서 이에 대해 자세히 설명한 것도 있으니 아래의 자료들도 함께 참조해 보시면 좋겠습니다.


그런데 멍청이가 모두 없어지면 성공할 수 있을까요?

제 개인적으로는 그렇지 않다고 생각이 듭니다. 멍청이도 꼭 필요한 존재입니다. 파레토 법칙(20:80 rule)에 의하면 늘 어느 조직에나 80% 의 놀고 먹는 사람 중에 멍청이(Asshole)가 꼭 끼어있기 마련인데 문제는 이런 멍청이가 그 조직이나 아니면 그 일이 아닌 다른 분야에서는 20%의 효과적인 인재일 수 있기때문입니다. 이는 리더들이 직무 설계와 평가 그리고 사람관리를 제대로 못했기 때문입니다.

따라서 멍청이를 모두 없앤다고 조직이 효율적인 것은 아니고, 이들 멍청이들을 효율적으로 관리해야 인재로서의 가능성을 가진 사람들을 지킬수도 있고, 또한 차라리 눈에 드러나는 멍청이가 다른 사람들의 멍청이 짓을 막아주는 역할을 하게 하는 것이 오히려 바람직하다는 것입니다.

멍청이는 꼭 필요합니다, 다만 멍청이 짓으로 인한 비용과 부작용을 최소화 해나가는 리더십의 묘미가 있어야 할 뿐입니다.


J.H.Choi

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[원문: 변지석(2008), No Ass Hole Rule]

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The Rule of Crappy People vs. The Rule of Crappy System 에서 좋은 사람들을 고용하는 것이 얼마나 중요하며, 나쁜 상사 하나가 회사를 망칠 수 있다는 점을 지적했다.   이와 유사하게 Bob Sutton은 No Asshole Rule에서 Asshole, Jerk는 아무리 능력이 뛰어나더라도 회사에 발을 붙이지 못하도록 하는 것이 매우 중요하다고 지적하고 있다.  

그러면 어떤 사람이 asshole, jerk인가?   Bob Sutton은 다음과 같은 24개 항목으로 구성된 Asshole Check List를 제공하고 있다.

  1. 주위 직원들 중에  무능력자들이 많은 것 처럼 보인다.   나는 때때로 그들이 스스로 무능하다는 사실을 자각하도록 만든다.
  2. 전에는 나도 좋은 사람이었다.   하지만 느리고 둔한 직원들과 일하면서 변한 것 같다.
  3. 나는 직원들을 신뢰하지 않는다.  직원들도 나를 신뢰하지 않는 것 같다.
  4. 동료들을 경쟁자로 생각한다.
  5. 승진하기 위해서는 다른 사람들을 이기는 것이 가장 좋은 전략으로 생각한다.
  6. 다른 사람들이 어려움을 겪는 것을 보면 속으로 기분이 좋다.
  7. 다른 동료들이 좋은 성과를 낸 것을 진심으로 축하하지 않는다.
  8. 가까운 친구들은 적고, 적이나 경쟁자는 많다.
  9. 실패했거나 모자란 사람들에게 그들이 모욕적으로 느낄 말을 하고 싶을 때가 있다.
  10. 멍청한 직원들을 노려보거나, 야단치고, 그들에게 모욕을 주는 것이 그들이 더 잘할 수 있도록 만드는데 효과가 있다고 생각한다.
  11. 나의 팀이 이룬 성과를 나의 성과로 생각한다.  왜냐하면 내가 아니었으면 나의 팀이 그 성과를 이루지 못했을 것이기 때문이다.
  12. 회의에서 특정한 사람이 곤란해하거나 모욕감을 받도록 노력할 경우가 있다.
  13. 다른 사람의 실수를 지적하는데 주저함이 없다.
  14. 나는 실수를 만들지 않는다.   무슨 일이든지 잘못되면 누군가가 실수를 해서 그렇다.
  15. 다른 사람들이 말하는 중간에 끼여드는 경우가 많다.   내가 말하려는 것이 더 중요하기 때문이다.
  16. 나는 상사나 힘있는 사람들에게는 항상 그들이 듣기 좋은 말을 한다.   나에게도 부하직원들이 그렇게 대해 주었으면 좋겠다.
  17. 나는 매우 재미있다고 생각하는 농담을 하는데,  듣는 사람들은 심술궃거나 비열하고 재미없다고 느낄 때가 있다.  
  18. 나는 나의 팀을 좋아하고 나의 팀도 나를 좋아한다.  하지만 나와 나의 팀은 회사의 다른 조직과 항상 다투고 있다.   나의 팀 이외 사람들은 우리와는 상관이 없다.
  19. 사람들이 나와 이야기 할 때 매우 긴장하고 나와 눈을 마주 치려고 하지 않는 것 같다.  
  20. 사람들은 나에 대해 이야기 할 때 매우 조심스러워 한다.
  21. 나의 email에 대해 도전적으로 응답하는 사람들이 있다.
  22. 사람들이 나에게 개인적인 정보를 공개하는 것을 꺼리는 것 같다.
  23. 내가 나타나면 사람들의 분위기가 나빠지는 것 같다.
  24. 내가 나타나면 모여있던 사람들이 떠나기 시작한다.

위 24개의 항목 중에 자신의 모습과 유사한 항목이

  • 0개 - 5개 이면: 당신은 Asshole일 가능성이 매우 적다.
  • 5개-15개 이면: 당신은 Asshole의 경계선에 있다.   Asshole이 되지 않기 위해 노력하지 않으면 앞으로 Asshole이 될 수 있다.
  • 15개 이상이면: 당신은 Asshole일 가능성이 매우 높다.   전문가의 도움이 필요하다.

나는 개인적으로 회사들이 추진하는 큰 프로젝트의 자문 역할을 하면서 프로젝트의 문제점이나 실수를 지적하는 업무를 수행해왔다.   어떤 조직에 속하지는 않았지만 위 테스트를 해보니까 잘못하면 프로젝트에서 나를 Asshole이라고 생각할 수 있겠다는 생각이 든다.   프로젝트에 도움이 될 것으로 기대하고 고용했는데, 오히려 프로젝트에 방해가 되는 Asshole이 될 수 있는 것이다.  앞으로 프로젝트의 문제점을 지적할 때, 이를 명심해야 할 것 같다.  가급적 나의 말에 상처 받는 사람들이 없도록 세심하게 신경써야 겠다.   Asshole이라는 소리, 절대로 듣지 말아야겠다.

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[원문: Kawasaki (2008), Book Review: The No Asshole rule by Robert Sutton]

Book Review: The No Asshole Rule by Robert Sutton

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You have to like an author who has the testicles (or ovaries) to walk away from Harvard Business School Press because it wouldn’t let him use the word “asshole” in his title. (HBS Press also turned me down once, but I digress...) Robert Sutton is the author who did this; he’s a professor at Stanford in the engineering school. While I am not a big fan of profanity, “asshole” is the only word that delivers the proper connotative meaning in some situations, so forgive me for using it in this posting.

I have an early copy of Sutton’s book, The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t, and it’s the definitive guide to understanding, counteracting, and not becoming an asshole. I am qualified to make this judgment because (a) I’ve been an asshole a few times and (b) been a victim of assholes more than a few times.

The first step is to recognize who is an asshole. Sutton’s blog cites one method. It’s called the Starbucks Test It goes like this: If you hear someone at Starbucks order a “decaf grande half-soy, half-low fat, iced vanilla, double-shot, gingerbread cappuccino, extra dry, light ice, with one Sweet-n’-Low and one NutraSweet,” you’re in the presence of an asshole. It’s unlikely that this petty combination is necessary—the person ordering is trying to flex her power because she’s an asshole.

A second method is to use Suttons’s dirty-dozen list of everyday asshole actions:

  1. Personal insults
  2. Invading one’s personal territory
  3. Uninvited personal contact
  4. Threats and intimidation, both verbal and non-verbal
  5. Sarcastic jokes and teasing used as insult delivery systems
  6. Withering email flames
  7. Status slaps intended to humiliate their victims
  8. Public shaming or status degradation rituals
  9. Rude interruptions
  10. Two-faced attacks
  11. Dirty looks
  12. Treating people as if they are invisible

A third method—albeit the least reliable, scientific, and fair but the most fun—is to search Google with a person’s name (or a profession) plus “asshole.” This yields some interesting results. For example, I am associated more with the word “asshole” than Terrell Owens.

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How To Avoid Being an Asshole

The first $64,000 question is, “How does one avoid being an asshole?” No big surprise, but I’ve compiled a top-ten list to summarize what Sutton says:

  1. Face your past. The past is a very good predictor of future behavior. For example, were you a bully in school? If your parents and siblings were assholes, you may have caught the disease. Knowing that you’re an asshole is first step towards change.
  2. Do not make people feel oppressed, humiliated, de-energized, or belittled. If you find yourself having these effects, it’s time to change your behavior no matter what you think of yourself.
  3. Do not mistreat people who are less powerful than you. One of the sure signs of an asshole is treating people like clerks, flight attendants, and waiters in a degrading manner.
  4. Resist assholeholics from the start. The easiest time to avoid becoming an asshole is at the very beginning. Don’t think that you can do “what you have to” to fit in and can change later. It won’t happen.
  5. Walk away and stay away. Don’t be afraid to leave a bad situation. It’s unlikely you’ll change the assholes into good people; it’s much more likely that you’ll descend to their level.
  6. View acting like an asshole as a communicable disease. If you have any sense of decency, when you’re sick, you avoid contact to prevent spreading the disease. So if you act like an asshole, you’re not just impacting yourself; you’re also teaching other people that it’s okay to be an asshole.
  7. Focus on win-win. Children (young and old) think that the world is a zero-sum game. If another kid is playing with the fire truck, you can’t. As people get older they should realize that life doesn’t have to be a win-lose proposition--unless, that is, you’re an asshole.
  8. Focus on ways you are no better or even worse than others. Thinking that you’re smarter, faster, better looking, funnier, whatever than others turns people into assholes. Thinking that you’re no better or even worse keeps you humble.
  9. Focus on ways you are similar to people, not different. If you concentrate on how you and others have similar goals, desires, and passions, you’re bound to be less of an asshole. How can you treat people that are similar to you with disdain?
  10. Tell yourself, “I have enough stuff (money, toys, friends, cars, whatever).” Discontentment and envy is a major factor in becoming an asshole. If you’re happy, there’s no reason to stomp on others.

How to Deal With Assholes

Let’s say that you’re not an asshole, but you have to cope with assholes. What can you do? That’s the second $64,000 question that Sutton answers.

  1. Hope for the best, but expect the worst. One of the most frustrating aspects of dealing with assholes is that they disappoint you--making you wonder the very value of humans. Lowering your expectations can help reduce disappointment. Don’t solely lower your expectations, though, or you will slip into cynicism (and possibly turn into an asshole too.) Continue to hope for the best.
  2. Develop indifference and emotional detachment. Sutton may be the only author who has the insight and courage to recommend that being indifferent and detached may be a good thing in work environments. If it permits you to survive, then it is. In other words, don’t let the jerks get to you.
  3. Look for small wins. Small victories can keep you going. Most assholes pride themselves in total control and absolute domination. Any victory, no matter how small, can keep you going. Rest assured that small victories can lead to winning the war.
  4. Limit your exposure. You can do what you can to avoid meetings and interactions with assholes. This involves finding or building pockets of “safety, support, and sanity,” to use Sutton’s words. He cites an example of a nurse’s lounge as a refuge from an asshole doctor.
  5. Expose them. In Sutton’s blog he mentions Marge’s Asshole Management Metric. This refers to four-point system from 0 to 3. Marge, the boss, would point to people who were behaving like assholes and hold up one, two, or three fingers according to this code:
    • 1 = You are a normal person who can occasionally assert yourself on an issue you are passionate about, but you handle yourself in a non-confrontational way in nearly all occasions.
    • 2 = You can consistently assert yourself in a non-confrontational way and are occasionally an asshole, but you feel horrible about it afterwards, and you may or may not apologize (but you probably will have to confess your remorse to someone).
    • 3 = You can consistently be an asshole and you either do not recognize this or you simply enjoy it.

    By the way, 0 in her system means this:

    You are a very nice person, and very passive. No one can say a word against you and would never think to call you an asshole.

    If you are safe in your position, then calling assholes out is a good way to deal with them.

  6. De-escalate and re-educate. This strategy requires that the asshole you’re dealing with isn’t a “chronic,” “certified,” and “flagrant” asshole. It means meeting asshole behavior with calmness (instead of either similar behavior or fear) and trying to re-educate the person about how he’s behaving.
  7. Stand up to them. Funny thing about assholes: Standing up to them shouldn’t necessarily scare you. While I was an Apple employee, I was in a meeting with a highly placed Apple exec and Apple’s ad agency. The ad agency person showed the new television spots and said he’d give a copy to the Apple exec and me. The Apple exec told the agency person not to give one to me. I spoke up: “Are you saying you don’t trust me?” The Apple exec answered: “Yes.” To which I replied, “That’s okay because I don’t trust you either.” You know what? The sun rose the next day, and my family still loved me.


References


1. Creativity, Innovation, and Tech - 변지석, No Ass Hole Rule
http://jpyun56.wordpress.com/2008/07/15/no-asshole-rule/

2. Kawasaki Blog, How to Change the World, A practical blog for impractical people.
http://blog.guykawasaki.com/2006/10/you_have_to_lov.html


Posted by Jeonghwan Choi

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위 그림은 직장에서 불행한 세가지 근본적인 이유를 설명하기 위한 역학 관계와 문제점을 적어본 것입니다.

[source: http://www.peoplefit.com/jaques/career_development_f/unhappy_at_work_f.html ]

 각 Function에 따라 설명해 보자면, 아래와 같은 문제점과 증상이 있을 때 조직 운영상 어려움을 겪게되고 따라서 종업원들이 "불행"해 진다고 합니다.


 1. Role to Role Mismatch (역할의 부조화)

● 하나의 Job이면서 두 개 이상의 역할을 해야 할 때
● 명확한 역할도 없으면서 다양한 일을 해야 할 때

- Micro Management
- Lack of leadership, too much or too little guidance
- Poor communication between employee and manager, too much or too little information
- Defensive manager
- Arrogant or pushy employee
- Employee viewing his manager's manager as the "real" boss

 
2. Person to Role Mismatch (직원과 역할의 부조화)

● 하는 일보다도 훨씬 큰 능력을 가진 사람
● 하는 일에 못 미치는 능력을 가진 사람

- Inability to do the work assigned
- Constant approaching of manager for more detailed instruction
- Manager having to do some of the work himself
- Manager having to break the work into smaller 'chunks"
- Boredom
- Six months of excellent performance followed by change in motivation level or attitude

 
3. Manager (상사와 직원과의 부조화)

● 부하직원과 같거나 더 못한 능력을 가진 상사
● 부하직원 보다 두 단계 이상 높은 직위를 가진 상사

- The employee does not feel his manager adds any value to his work
- The employee thinks the manager talks too abstractly without enough details and specifics
- Micromanagement
- Lack of leadership, too much or too little guidance
- Poor communication between employee and manager, too much or too little information
- Defensive manager
- Arrogant or pushy employee
- Employee viewing his manager's manager as the "real" boss


혹시 나는 잘못이 없는데, 남들이 잘못해서 내가 불행한 것이라고 생각하거나, 아니면 남들은 잘 하는데 내가 못나서 내가 불행한 것이라고 생각을 하시나요? 세상에 그런 것은 없는 것 같습니다....(^^);

누가 잘나서, 누가 못나서 직장에서 행복하고 불행해지는 것이 아니라 함께 하는 "사람" 들이 모두 만들어 내는 것이 아닐까합니다.

위와 같은 조직 운영상의 문제점들에 대한 해결책으로 제시된 것이 "문제점들에 대한 분석은 그만 하고 근본 원인을 찾아서 '사람'을 고치자:Stop addressing sysmtoms and trying to fix people. Target the root cause..!!" 입니다.  

제게 늘 정신적 가르침을 주시는 스승님 (국선도, 임경택 법사님)께서 언젠가 이런 말씀을 하신 적이 있습니다.

 "이 세상엔 선(善), 악(惡), 시(是), 비(非), 곡(曲), 직(直) 이란 없단다, 천국도 네 자식이고, 지옥도 네 자식이란다. 그러니 이런 저런 세상 시시비비에 끄달리지 말고 네 수행에나 더욱 힘써라..."

직장에서 행복하고, 불행하고도 마찬가지 인 것 같습니다. 모두 다 자신이 만들어낸 자기 자식입니다. 그러니 이왕이면 천국이란 자식을 낳아, 행복해 지는게 어떨까 합니다. (^^)

J.H.Choi



난, 이럴때 직장을 옮기고 싶다


[서울신문]취업만 되면 행복한 세상이 열릴 것이라 믿었다. 하지만 천신만고 끝에 들어간 직장은 그리 녹록하지 않다. 매일 반복되는 업무와 소모적인 감정싸움은 우리가 꿈꾸던 직장생활이 아니다. 지금보다 월 50만원만 더 받는다면 삶이 보다 윤택해질 것 같기도 하다. 하루하루 무미건조하게 생활하다 보면 불현듯 미래가 불안해진다. 이때 스며드는 생각이 바로 이직.2030 직장인들은 언제 이직의 충동을 느낄까?

꿈을 빼앗는 회사, 옮기고 싶다.

3년차 중소기업 회사원 김모(32)씨는 요즘 이직을 심각하게 고려하고 있다. 자기 공부를 하고 싶은 욕심에 대기업을 마다하고 중소기업에 들어왔는데 상사가 석사과정을 밟으려는 김씨의 뜻을 꺾고 있기 때문이다.

그는 대기업 월급의 70% 수준을 받으면서도 우선 일부터 배우라는 상관의 지시에 묵묵히 공부할 때를 기다렸다. 하지만 취직한 지 만 2년이 돼 대학원에 진학하겠다고 하자 상사는 “우리회사 승진에는 학벌이 의미가 없으니 업무나 충실히 하라.”고 말했다.

김씨는 자신이 취업 당시 뛰어난 인재였음을 상기시키려 했지만 올해 입사한 신입사원 중에는 이미 석사를 마친 사람도 많았다. 그는 아무리 생각해도 공부하고 싶은 꿈을 버릴 수 없다. 더 작은 기업이라도 학업의 기회를 준다면 지금의 회사에 과감하게 사표를 던질 계획이다.“지금이야 대학원이 필요없다고 말하지만 앞으로는 석사 이상이 필수라고 봐요. 물론 공부를 더 하고 싶은 욕심도 크지요. 사원의 자기계발에 인색한 회사에는 미래가 없다고 생각합니다. 아직 늦지 않았으니 지금이라도 장래성 있는 곳으로 가야죠.”

하모(32)씨는 최근 회사를 옮겼다. 새로운 ‘도전’을 위해서다. 하씨는 2004년 대학을 졸업한 뒤 교육업종의 마케팅 부서에 취직했다.4년간 한 직종에서만 일했다. 업계동향이나 시장조사, 전략수립 등 교육 분야에서는 나름대로 경력을 쌓았다. 하지만 올 초부터 부쩍 정체되고 있다는 느낌이 들기 시작했다. 다른 사람들은 일취월장하는데, 자신만 과거에 묻혀 지낸다는 생각에 우울했다. 회사는 외국어학원이나 대학원 입학 등 자아 발전을 위한 교육 기회를 주지 않았다. 업무 전환은 꿈도 꿀 수 없었다. 매일 같은 일과가 되풀이됐다.

하씨는 더 늦기 전에 의욕을 불사를 새로운 일을 찾아야겠다고 결심했다. 밑바닥에서부터 하나씩 배워가면서 성취감을 다시 한번 맛보고 싶었다. 하씨는 고심 끝에 지난 5월 IT 직종으로 진출했다.IT 분야에서 실력을 갖추면 더 많은 능력을 발휘할 수 있으리라는 판단에서다.“똑같은 시스템에서 똑같은 일만 되풀이하다 보니 생각 자체가 없어지더군요. 사람이 아니라 로봇 같다는 느낌마저 들었습니다. 역동적인 업종에서 일하며 활력 넘치는 삶을 살고 싶어 이직했습니다.”

더 좋은 조건에서 일하고 싶다.

자동차부품업체에 다니는 이모(33)씨는 입사한 지가 엊그제 같은데 벌써 6년차라는 게 믿기지 않는다. 지금 회사는 공대를 졸업한 뒤 운좋게 곧바로 들어간 첫 직장이다. 이씨는 일도 적성에 맞고, 승진도 빨리 한 편이라 지금까지 다니고 있지만 직장을 옮기고 싶을 때도 많다. 얼마 전에는 바로 옆자리에 앉은 동료사원이 경쟁업체에서 스카우트 제의를 받고 옮겼다. 연봉도 훨씬 많았다.

이씨는 경쟁업체들에 비해 낮은 연봉을 받는 게 가장 큰 불만이다. 얼마전 친구들과 술자리에서 연봉 얘기가 나왔지만, 이씨는 불편했다.“옆자리의 동료가 회사 옮긴다며 악수를 청하는데, 솔직히 너무 부럽더라고요. 그것도 우리 회사와는 비교도 안 되는 연봉 조건으로 간다니, 저도 그런 제의를 받으면 얼마나 좋을까 속으로 생각했죠.”

고등학교에서 수학을 가르치고 있는 정모(28·여)씨는 중대 기로에 서 있다. 명문대 사범대를 졸업한 정씨는 다른 친구들이 돈 많이 버는 명강사가 되겠다며 학교 대신 입시학원으로 갈 때 그들을 비웃었다.‘선생님은 뭐니뭐니해도 학교에 있어야 빛난다.’고 생각했기 때문이다. 임용시험에 합격하고 학교에 배치받아 부푼 꿈을 안고 첫 수업에 들어가기 전까지는 그랬다.

‘처음이니 그렇겠지.’라고 생각했다. 매일 졸고 있는 학생들은 아무리 소리를 질러도 반응이 없었다.‘혹시 내가 잘못 가르쳐서 그런가.’라는 생각에 교수법도 바꿔봤다. 하지만 마찬가지였다. 학생들은 정씨가 꾸짖으려 하면 “그거 다 학원에서 배운 거예요.”라고 대답했다. 사실이었다. 또 수준높은 학생들에게 맞춰 수업을 하다 보면 수학을 못하는 학생들이 거부반응을 보였다. 지쳐버린 정씨는 요즘 학원가로 나가 한참 쑥쑥 크고 있는 친구들에게 스카우트 제의까지 받고 있다.

대우도 파격적이다. 정씨는 “아직 공교육 현장에서 존경받는 스승이 되고 싶다는 꿈을 포기하긴 이르지만, 자괴감이 점점 커진다.”고 털어놨다.

나를 괴롭히는 상사·동료들, 피하고 싶다.

전자업계에 근무하는 홍모(29·여)씨도 이직을 고민하고 있다. 상사와 선배의 행태가 너무나 ‘꼴불견’이기 때문이다. 선배인 박모 대리는 ‘이간질의 화신’이다. 윗사람과 아랫사람 사이를 갈라놓고, 윗사람이 아랫사람을 나쁘게 평가하도록 만드는 데 탁월한 능력을 발휘한다. 자신보다 학벌이나 능력이 좋은 후배에겐 그 정도가 더 심하다. 상사는 그런 선배와 죽이 잘 맞는다. 선배가 상사의 비위를 맞추며 가려운 데를 잘 긁어주기 때문이다. 후배들이 보기에 선배의 능력은 형편없다. 그런데도 상사를 ‘구워삶는’ 재주 하나만으로 매년 업무평가에서 최상위 점수를 받는다.

그런 선배의 행동에 ‘놀아나는’ 상사의 인간성 또한 바닥 수준이다. 지시한 업무를 완수한 뒤 보고서를 제출하면 “그럼 그렇지, 네가 얼마나 하겠어. 대학에서 뭘 배웠니?”라는 등 모욕적인 언사로 부하직원을 짓밟는다. 자신은 주말과 휴일 내내 쉬면서 아랫사람들에겐 잡다한 일거리를 부과해 휴일도 보장해주지 않는다.“편애와 모욕도 정도가 있죠. 상사나 선배, 다들 배울 만큼 배운 사람들인데 사람을 대하는 상식조차 없다는 게 실망입니다. 인간적인 사람들과 일하고 싶어 다른 곳으로 옮기려 해요.”

공기업에 다니는 최모(28·여)씨는 이제 갓 2년차이지만 직장을 옮기고 싶다는 생각을 한 게 한두번이 아니다. 사무실에서 앉아서 일할 때가 한 달 동안 손꼽을 정도밖에 안 되기 때문이다. 다른 기관의 조사업무를 맡고 있다 보니 출장이 잦다. 최씨는 공기업에 들어가면 사무실에 앉아서 편하게 일할 수 있을 것이라고 생각했다. 하지만 잦은 출장으로 인한 피로와 스트레스가 이만저만이 아니다. 친구들과 자주 만나기 어려운 것도 불만이다.

“지금 하고 있는 일이 재미있다고 생각할 때도 있지만 너무 힘들어요. 저보다 더 힘들게 일하는 사람들도 많겠지만, 저는 돌아다니는 걸 좋아하는 성격이 아닌데…. 지금 직장과는 안 맞는 것 같아요.”

제약회사의 영업부서에서 6년째 일하고 있는 김모(35)씨는 요즘 몸도 마음도 너무 힘들다. 고객을 상대하는 부서에 있다 보니 일주일에 하루도 술을 거르는 날이 없다. 매일 접대 술자리에서 거래처의 비위를 맞추다 보니 1,2,3차까지 마시고도 ‘내가 이렇게 살아야 되나.’라는 자괴감에 집앞 포장마차에서 혼자 소주를 마시고 인사불성으로 집에 들어가기 일쑤다. 부인은 “그렇게 힘들면 직장을 옮기면 되지 않느냐.”고 위로하기도 하지만 그는 ‘지금까지 어떻게 왔는데 다시 처음으로 돌아가냐.’는 생각에 엄두가 나지 않았다.

하지만 3주 전 토요일. 평소와 마찬가지로 새벽 늦게 만취 상태로 귀가해 늦잠을 자고 있는데 이제 막 옹알거리기 시작한 아들이 김씨의 불룩한 배 위에서 빤히 쳐다보고 있었다. 아들의 맑은 눈을 본 김씨는 드디어 결심을 했다. 아들이 커 가는데 방황하는 모습만 보여줄 순 없다는 생각에 일단 휴가를 냈다.“몸과 마음을 가다듬고 깊이 생각해 보니 당장은 힘들어도 내가 진심으로 원하는 일을 하는 게 좋을 것 같아요. 그래서 지금 찾고 있습니다. 물론 하던 일은 계속하고 있지만….”

회사원 최모(30·여)씨는 3개월 전 사내연애를 시작했다. 상대는 한 해 후배로, 준수한 외모에 포용력이 넓다. 하지만 같은 부서의 경쟁자로서, 그만큼 무서운 존재이기도 하다. 두 사람은 취미도 비슷해 잘 통하지만 회사일에 대해 이야기를 나누면 갑자기 경쟁자로 돌변한다. 그래서 최씨는 최근 이직을 심각하게 고려하고 있다.

애인은 “서로 도우며 잘 해낼 수 있다.”고 위로하지만 최씨는 나이도 있고 결혼하면 갈등이 오히려 심해질 것이라고 생각한다. 사내연애로 결혼해 부부가 같은 직장에 계속 다니는 한 선배는 “직장생활이나 결혼생활 모두 여자에게 불리하기 때문에 남편이 더 잘 나가는 모습을 꾹꾹 참아야 하는데 능력이 있는 여성일수록 그것을 받아들이기 힘들어한다.”고 조언했다.

“그와 경쟁을 피하기 위해 아예 다른 업종으로 옮기는 것도 고려하고 있어요. 같은 일을 하는 건 서로 도움도 되지만 반면에 같은 목표를 두고 누가 먼저 올라가느냐 하는 경쟁과정일 수도 있잖아요. 솔직히 지금 회사는 높은 자리에 남성만 올라가는데, 비슷한 학벌과 능력을 가졌다고 자부하는 저로서는 참을 수 있을지 걱정도 됩니다. 혹시 그 사람이 먼저 이직해주진 않을까요?”

황비웅 장형우 김정은기자 kimje@seoul.co.kr

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어느 조용한 마을에 살던 현자(賢者)에게, 어느날인가 평소에 궁금해 하던 것을 물으러온 사람이 있었습니다. 그 사람의 궁금점은 "미래를 예측할 수 있는 예지력(Foresight)이 중요한가, 아니면 과거를 되돌아 보면서 배우는 것(Hindsight)이 중요한가?" 라는 것이었답니다.

현자는 그 사람 말을 묵묵히 듣고나서는, 얄팍해 보이는 막대기 하나를 건네며 한 번 구부려 보라고 했습니다. 하지만, 막대기가 너무 두꺼웠는지 당최 구부려 지지 않는 것이었습니다.

현자가 말하길 "친구여, 그대는 지금 그 막대기의 양 끝보다 중요한 것을 놓치고 있다네" 그러자 그 사람은 더더욱 헷갈린다는 표정으로 갸우뚱 대기만 했습니다. 그러자 현자는 말을 이어가며, "자네가 이해할 것은 바로 양쪽 끝을 동시에 볼 수 있는 중심점 (Balancing point)이라네, 다시 말해 예지력(Foresight)이나 되돌아봄(Hindsight)이 아닌 통찰력(Insight)이라는 중심점을 이해해야 한다는 것이지"

현자가 계속하길, "자네 그러면, 시소를 본 적은 있는가? 시소를 보면 가운데 중심이 되는 점이 있지 않은가. 시소의 한쪽 끝이 예지력이라 하고, 다른 한쪽을 되돌아봄이라고 한다면, 중심되는 점을 통찰력(Insight)라고 할 수 있지. 이런 통찰력(Insight)를 제대로 알고, 활용할 줄 알게되면 예지력(Foresight)과 되돌아봄(Hindsight) 모두를 마음껏 활용하여 인생을 즐겁게 할 수 있는 것이라네"

[source: V.P. Mosser: http://www.learnthelessons.com/ponderables/sights.htm]

 


Index Fund (인덱스 펀드)로 유명한 금융그룹 The Vanguard Group의 설립자 존 C. 보글 (John C. Bogle) 회장이 성공을 위해 필요한 CEO와 지도자의 덕목에 대해 아래와 같이 언급한 것이 있습니다.

"통찰력(Insight)을 갖는 다는 것은 좋은 리더가 되기 위한 핵심이다. 리더십은 뛰어난 미례 예측력(Foresight)을 필요로 하는데, 미래를  꿰뚤어 보는 뛰어난 예지력(Foresight)를 갖기 위해서는 통찰력(Insight) 없이는 안되는 것이다

[Wisdom and insight are essential to sound leadership. Leadership requires foresight, and it is impossible to imagine foresight without wisdom, 2000, St. David, PA]"

또한, 씨알 사상가이신 함석헌 선생님 말씀을 묶은 "너자신을 혁명하라 (김진 엮음, 2003, 오늘의 책, 104P)에는 아래와 같은 말씀을 하신 것도 있습니다.

"우리는 모두 세 세계를 살고 있다. 극대의 나라, 극소의 나라, 중간나라. 물질계를 보는 데 눈, 망원경, 현미경의 세 눈이 있듯이, 정신계에도 세 눈이 있어야 한다. 영원, 무한을 내다보는 눈, 마음의 갈피를 찾는 눈, 그리고 사회와 역사를 두루 살피는 눈. 

그런데 이 여섯 세계에 공통으로 다스리고 있는 원리가 평화다. 화(和)는 곧 조화, 그름인데 고르게 되지 않고는 세계가 있을 수 없다. 안, 밖, 생, 무생을 말할 것 없이 복잡한 힘의 얽힘인데 그 얽혀 작용하는 것이 어느 고른 상태에 이르지 않고는 세계가 있을 수 없다.


위의 일화와 대가들의 말씀에서 공통적으로 알 수 있는 것이 바로 통찰력(Insight)의 중요함 이라 할 수 있습니다.

제게 늘 가르침을 주시는 국선도 법사이자 정치학 교수이신 임경택 교수님께서 국선도 수련과정 중에 정신 수련을 통해 되고자 하는 이상적 인간상의 하나로 "진인(眞人)"에 대해 설명을 하시면서, 참 眞자를 破字하여 보면 비수 匕에 눈 目으로 이루어져, 날카로운 눈, 즉 이치를 날카롭게 꿰뚤어 보는 통찰력을 가진 사람을 眞人이라 한다고 하시면서, 수련을 통해 새파랗게 날 선 통찰력을 갖도록 늘 가르침을 주시곤 합니다.  

많은 지도자들과 성공을 이룬 사람들, 또는 경영학의 Guru들이 통찰력(Insight)을 말하면서 이것을 지식(Knowledge)와는 구분하여 지혜(Wisdom)이라고 하기도 합니다. 어떤이는 앞을 내다보는 미래를 예측하는 능력(Foresight)을 지혜라고도 하고, 어떤이는 과거의 사례 연구를 통해 지식을 축적하여 그러부터 지혜를 얻어가는 溫故知新(Hindsight)을 지혜라고도 합니다만, 일화에서 알 수 있듯이 두가지를 한 꺼번에 아우를 수 있는 현재의 나 자신의 상태를 알 수 있는 능력(Insight)의 향상을 통해 과거와 미래를 반성하고 예측할 수 있다고 할 수 있습니다.

비유를 하자면, 멀고 먼 곳을 보기 위한 망원경을 갖는 것도 좋고, 작고 작은 세계를 관찰하기 위한 현미경을 갖는 것도 좋습니다만, 무엇보다도 현재 자신의 눈이 잘 보이지도 않은데 그런 것들을 가져 봐야 쓸모가 없는 것과 마찬가지라 할 수 있습니다.

다시말해 통찰력(Insight)을 계발하여 미래를 정확히 예측하고, 과거로 부터 지혜를 얻어내고 싶으싶다면 먼저 자신의 육체의 눈과 정신의 눈 부터 맑고, 밝고, 깨끗하게 해야 합니다. 

육체의 눈이야 안경이나 콘택트 렌즈를 끼어서 어떻게든 개선 할 수 있다고는 하지만, 정신의 눈은 또 어떻게 해야 할 까요..?

물론, 장기간의 명상이나 국선도 수련 또는 정신계발을 위한 수도를 하는 것이 가장 근본적으로 좋겠습니다만, 일반 사회인의 경우 그렇게 하기가 쉽지는 않겠지요. 물론 모든 위대한 지도자들이 수련을 한 것도 아니구요....

통찰과 포용(Leading Minds, Howard Gardner)이라는 책에 여러 위대한 리더들의 특성을 분석해 놓은 것을 보면, 대체적으로 위대한 리더들은 통찰력(Insight)을 갖게 한 특징으로 자신만의 정체성을 담은 이야기(Story)를 갖는 능력 그리고 집중력으로 나누어 볼 수 있을 것 같습니다.

여러 위대한 리더들의 경우, 자신이 속한 사회나 문화에 면면히 내려오는 전통사상 (힌두교, 기독교, 청교도, 독일 신학 등등)의 가르침에 충실 하면서 스스로의 민족적, 국가적 정체성에 대해 철저하면서 또한 자신의 정체성을 강화하여 이를 뛰어넘는 인류의 보편타당한 철학과 사상을 제시하였다고 합니다.

즉, 자신의 정체성(Identity)을 확고히 하기 위한 철저한 노력 (기도, 명상, 토론, 학습)이 그들에게 뛰어난 통찰력(Insight)를 주었고 이것을 통해 많은 사람들이 공감하여 따를 수 있는 그들 자신만의 이야기(Story)를 할 수 있었다고 할 수 있습니다.

또 한가지는, 바로 집중력(Focusing)입니다.

Howard Gardner가 제시한 다섯살 짜리 아이의 마음 즉, 학습하지 않은 마음(Unschooled Mind)이란 개념을 보면, 많은 위대한 지도자들의 경우 천진 난만한 아의 마음처럼 이치를 이해하기 위해 모든 것을 포용할 수 있는 마음을 가지고 있었으며, 이를 통해 자신의 가치(Mission)을 이루기 위한 일에 집중(Focusing)할 수 있었다고 합니다.

아무것도 모르는 어릴 때 무엇인가에 빠져 주변의 모든 것을 잊고 오로지 무엇인가 한가지에 몰입 했을 때 눈이 반짝 반짝 빛나 던 것을 경험 했듯이 위대한 지도자들은 늘 자신을 반성하여 마음의 때를 씻어내어 순진한 마음을 유지하여 집중력을 발휘하여 위대한 업적을 이루어 냈던 것입니다.

미래를 제대로 예측하고 싶습니까?

과거로 부터 지혜를 얻고 싶습니까?

그래서 자신만의 전설을 남기고 싶으십니까?


그렇다면

.

.

.

자기 자신의 민족적, 사회적, 개인적 정체성(Identification)을 찾으십시오,

그리고 자기 반성(Self-Reflection)을 통해 순진한 마음(Unschooled mind)을 가지십시오.

 

그래서 자신의 몸의 눈과 마음의 눈을 맑고 밝게 하여

통찰력(Insight)을 얻어 가져 큰 성공을 이루시길 바랍니다.  

 

Posted by Jeonghwan Choi

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딜버트 법칙 (The Dilbert Principle)

직장에서 일하면서 겪게되는 몇가지 황당한 일 중에, 구성원들이 '이 사람만큼은 승진하지 않겠지'라고 생각하는 사람들이 꼭 승진해서 고위 경영진에 오르게 되어 점점 일하기 쉽지 않게 되는 경우가 있습니다. 이런 것들을 보고, 듣게 되면서 보통은 일할 맛도 뚝 떨어지고, 회사에 대한 Vision도 감소하고, 평상시엔 그냥 대충 일하는 척 하다가 윗사람 눈에만 잘 들면 되니깐 열심히 손바닥이나 비비는게 조직 생활에서 살아남는 유일한 길인가 하는 회의마저 들면서 스스로 속상해 하거나, 심한 경우 회사를 그만둘까 하는 고민을 하곤 합니다. 마치 세상 사는게 지옥처럼 느껴지기도 하구요...

그렇다면 이런 일들은 왜 벌어지는 것일까요? 혹여 이유를 알 수 있으면 이런일들에 괜한 속 끓이지도 않고 그러려니 하고 여유있게 넘길 수도 있고, 혹여는 이런 상황을 잘 이용해서 나도 멋지게 승진 할 수 있는 나만의 전략도 세울 수 있지 않겠습니까?

피터의 법칙이란 것이 있습니다. 기업 등 위계 조직 안에서 사람들은 자신의 무능력이 드러나는 수준까지 진급할 것이며, 시간이 흐르면 무능력이 드러나는 수준까지 진급한 사람들이 가득 찬 조직이 되는 것이 당연하고, 결국 무능력 수준에 도달하지 않은 사람들이 조직을 끌고 나간다는 것인데, 딜버트의 법칙은 바로 이 피터의 법칙 (Peter Principle)의 변형이라고 할 수 있습니다.

딜버트의 법칙이란 : 가장 무능력한 직원이 회사에 가장 작은 타격을 입히는 부문, 즉 경영 부문으로 중간 경쟁단계를 거치지 않고 곧바로 승진한다는 것입니다.


이 무슨 황당무계한 말인가 하고 생각이 되겠지만, 지금까지의 조직 생활의 경험을 곰곰히 생각해 보면 이해가 될 겁니다. 어떤 지위에 있는 사람이 자신이 가진 능력을 훌륭히 발휘하는 한 계속적인 승진과 보상이 주어지는 것은 당연합니다, 만약 이 사람의 능력이 더 이상 발휘되지 못하는 지위까지 올라가게 되면 더 이상은 지위 상승이 없겠지요.

몇가지 예로, 탁월한 Engineer 였던 과장 한 분이 부장으로 승진하게 되면서 Project Management 와 더불어 Management report를 하는 과정에서 후임 과장에게 시시콜콜 간섭하거나, 예전에 Engineer의 일을 계속 고수하면서 정작 자신이 능력을 발휘해야할 Manager로서의 일에서는 영 젬병인 경우도 있고,

또 한가지는 탁월한 Accountant (회계사)로 그 누구보다도 뛰어난 능력을 발휘하던 부장 한 분이, 정작 이사로 승진하게 되자 본인의 주업무인 새로운 시장 개척과 Vision창출보다는 현재의 잘잘못들에 대한 정밀한 Report만을 요구해서 결국은 큰 시장을 잃게되어 버린 다던가 하는 이런 비슷한 예들을 수도 없이 볼 수 있을 겁니다.

게다가 더더욱 말이 안되게도, 이런 능력없으신 분들이 점점 더 높은 올라가 경영진이 되는 경우가 많습니다. 딜버트의 원리는 바로 이런 것을 말하는 겁니다.

결국 회사나 조직이 돌아가기 위해 열심히 일하는 자기 자신의 지위에 어울리는 능력있는 사람들은 소수가 되게 되고, 위의 높은 지위의 관리하고 경영하는 사람들은 결국 쓸모없는 무능력한 사람들로 채워지는게 당연하다는 겁니다. 특히나 가장 능력없어 보이는 사람일 수록 현재의 지위보다는 차라리 조직의 성과에 타격이 가장 적은 경영 분야 쪽으로 승진하게되는 것이라는 겁니다.


만약 절실하게 승진하고 싶다면 말입니다, 지금처럼 너무 열심히 일해서 현재의 지위에 너무 적절하다는 판단을 위의 무능력한 경영진들이 내리지 않도록, 적당히 일하는 척 하면서 내가 이 자리에 있기 보다는 업무 성과에 영향을 덜 주는 윗자리로 승진시켜달라는 은밀한 Signal을 만들어 보내시기 바랍니다.

그렇다고 지금의 자리에서 처음부터 무능하라는 말이 아닙니다. 몇년간 바짝 열심히 일하고 슬슬 승진을 해야할 때라고 생각될 때 그러시라는 말입니다.

너무 사악한 것 아니냐구요? 

Adverse Selection [정보 역선택] 만이 일어나는 조직에서 오히려 역의 역으로 그나마 회사나 조직을 내가 승진해서 능력을 발휘함으로써 정상적으로 돌아가게끔 하는게 오히려 최종적으로는 참으로 내가 속한 조직에 도움되는 사람이 아닐까요? 그때는 이미 나도 기존의 무능했던 사람들과 같이 똑같이 변해있을 지도 모르지만요.


참조자료

source: https://www.amazon.com/Dilbert-Principle-Cubicles-Eye-Management-Afflictions/dp/0887308589

딜버트의 법칙(Dilvert Principle)은 딜버트라는 주인공이 겪게되는 회사 생활에서의 Episode들을 묶은 만화책의 제목이자 실제로 일하 사람들의 입에 오르내리는 경영관련 용어이기도 하다.

실제로 뉴질랜드 정부가 행정 개혁을 진행할 때 뉴질랜드 행정부의 상황을 표현하기 위한 용어로 입에 오르내르기도 했는데, 피터의 법칙(Peter Principle, 국내에는 ‘피터의 원리’라는 제목으로 2002년 재출간, 21세기북스 발행), 딜버트의 법칙 등이었다.

딜버트는 누구?

딜버트는 89년에 탄생한 만화 캐릭터로 수십 개국의 수천 개의 신문에 연재되고 있는 만화이다. 현재도 연재되고 있으며 인터넷 사이트 http://www.dilbert.com을 방문하면 감상할 수 있다. 타임지의 올해의 인물로 뽑힐 정도로 잘 알려진 만화로 스누피, 찰리 브라운 등이 등장하는 ‘피너츠급’ 대우를 받는다. 현재는 google.com의 캐릭터로 활동하고 있기도 하다.

딜버트의 IQ는 170. 하지만 직장에서는 얼간이 취급을 받는 인물이다. 만화에서 가장 지적인 인물 중 하나가 주로 컨설턴트로 활동하는 딜버트의 애완견(?) 독버트이다. 기업의 컨설팅을 해주면서 기업이 망할 것이라고, 그 이유는 컨설팅에 너무 많은 돈을 지불하고 있기 때문이라는 원인을 설명해주는 독버트를 보면 어떻게 이해해야 할지 당황스러울 정도이다. 이 책의 저자 스코트 아담스가 자신의 경험, 독자들로부터 받은 메일 등을 정리해 만화와 함께 이야기를 진행해 나가는 구성으로 가끔씩 엔지니어가 아니라면 이해하기 어려운 만화가 섞여 있기도 하다. 바꿔 말하면 엔지니어라면 100% 공감할 내용들로 가득 차 있다.

풍자가 아니라 실화

책 소개를 풍자가 아니라 실화라고 한 이유는 문학에서 풍자라고 할 때에는 어느 정도 흔들어(?) 놓은 뒤 원래의 자리로 되돌려 놓는 회귀라는 요소가 포함되어 있는데, 딜버트의 법칙은 흔들어 놓는 자체로 고정관념을 깨뜨리기 때문이다. 이 책을 처음 접할 때에는 ‘먼 나라 미국의 풍자만화이구나!’ 정도였는데 지금은 내 모습 자체라는 생각을 한다. 학교를 졸업하고 모두 신입사원이던 친구들을 만난 술자리에서는 모두 자기 회사 자랑 뿐이었는데 몇 년이 지난 지금은 서로 자기 회사만큼 힘든 직장이 없다고 자랑(?)하는 모습을 보면 다시 한 번 이 책에 공감하게 된다.


From Wikipedia, the free encyclopedia

The Dilbert Principle is a variation of the Peter Principle. The Peter Principle addresses the practice of hierarchical organizations (such as companies and corporations) that use promotions as a way to reward employees that demonstrate competence in their current position. It goes on to state that, due to this practice, a competent employee will eventually be promoted to, and remain at, a position at which he or she is incompetent.

Dilbert 

The main character in the strip, an electrical engineer. He understands engineering well and has good ideas, but has a poor social life.

Dilbert is a stereotypical technically-minded single male. Neither attractive nor blessed with tremendous social graces, Dilbert is capable but ignored at work, and struggles with his romantic life. While he is frequently seen having dates with eligible women, the dates almost invariably end in disaster, usually in surreal and bizarre ways. Dilbert loves computers and technology and will spend much of his free time playing with such things.

Dilbert is the strip's Everyman, albeit of a specific sort. Despite his intelligence, Dilbert is usually doomed to having events control him; he is generally powerless at work and too inept to improve his social standing.

Dilbert is usually pictured wearing a white dress shirt, red and black striped tie, and black pants. Dilbert's tie, for reasons never really explained, curls upward, as if formed by a wire. It is alluded to in the strip that the tie curving up indicates the fact he has not had sex lately.

 Dilbert's unusual name was suggested to Adams by a co-worker; Adams later found that the name likely came from a cartoon character used by the United States Navy during World War II.

Posted by Jeonghwan Choi

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  1. Favicon of https://sweetwine.tistory.com BlogIcon login 2008.07.28 11:49 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    다른건 모르겠꼬 얍삽하게 사는 사람들이 더 잘사는 거 같긴 하더군요.

  2. Favicon of https://leadershipcenter.tistory.com BlogIcon Jeonghwan Choi 2008.07.28 11:53 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    무능한 사람들이 중요 지위를 차지하게 되니깐, 제대로 된 인재들이 죽어나가는것이고 이 때문에 점점 쓸만한 인재나 리더들은 없어지는거죠...

  3. 목숨걸기에는 좀 그치만.. 2008.07.28 12:06  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    일면 옳기도 합니다. 그래서일까 기술(능)력이 탁월한 사람들이 관리자로 올라서면 리더십부재로 더 적응이 어려운 경우를 종종 봤는데, 적당히 근무 할 필요도 있겠습니다.

  4. Favicon of https://0sunsee.tistory.com BlogIcon 잉샨 2008.07.28 12:38 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    요즘...나이가 들면 들수록...점점 느껴지는 현실같아요~~~흠...

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비지니스와 정치분야를 포함하여 모든 사회조직에서 리더의 역할이 중요함은 익히 알려진 사실입니다. 반면 뛰어난 리더들이 조직을 변화하고 혁신하여 성공을 이끌어 내는 경우가 매우 드문 것 또한 사실입니다.

모든 사람들은 각각의 재능을 가지고 태어났고 리더로서 충분한 자질이 있는 인재는 주변에 너무 많습니다만, 어째서 뛰어난 가능성을 가진 사람들이 성공을 가져올 리더로 길러지지 못하는 것일까요?


도대체 무엇이 인재와 리더를 죽이는 것일까?

과거 양반과 상민 천민의 구별이 엄격했던 조선 시대 특히 권문세족의 발호가 심했던 조선 중기/후기 에는 만약에라도 천민 집안에서 힘쎄거나 지혜가 출중하여 충분히 리더가 될 만한 아이가 태어나게되면 손목, 발목 힘줄을 끊어 병신을 만들거나 아니면 소리 소문없이 죽여버리곤 했습니다. (아래참조: 백무지 이야기)

왜냐하면 신분상 엄격한 차별이 있는 상황에서 혹시 잘 못해서 자신의 리더십을 발휘하기 위해 사회 변혁을 이루고자 하는 것은 곧 "역적"이 되는 것이었고 역모를 하는 것은 작게는 가족과 집안 전체의 생명과 안위를 직접적으로 위협하는 것이었고, 크게는 마을 또는 공동체 전체의 멸망을 가져온다고 하여 조금이라도 리더로서 재능이 있던 인재들을 공공연히 죽여 왔던 것이지요.

그렇다고 상위계층인 양반과 왕족이라고 그 형편이 크게 다르지도 않았습니다.

양반 중에도 너무 뛰어난 인재들은 사화 등으로 죽임을 당하거나 조작된 역모에 휘말려 죽었고, 왕족 중에도 뛰어난 리더가 될 만한 사람들은 오히겨 살아남기 쉽지 않아, 안평대군이나 광해군, 소현세자 같은 인걸들 또한 역모나 암살로 죽임을 당하곤 했습니다.

일제시대 수없이 많은 인재들이 일본의 폭압에 항거하다가 또는 기회를 박탈당하여 능력을 펼치지도 못하고 사그라들었던 것을 포함하여 현대에 들어서도 3.1 운동을 실질적으로 주도했던 몽양 여운형 선생, 독립운동의 아버지 김구 선생의 경우 전쟁 상황도 아니었는데 암살자의 흉탄에 돌아가셨습니다. 그리고 4.19, 5.18, 6.10 등으로 이어지는 민주화 운동 과정에서 수없이 많은 인재들이 고문과 탄압 그리고 감시로 인해 정신적으로 사회적으로 죽임을 당해왔습니다.

누가 이들을 죽였던 것일까요?

바로 자기 능력에 넘치는 "지위"에 있던 사람들입니다.

계층구조가 확고했던 봉건시대에는 왕과 왕위 승계자를 제외한 그 누구도 리더가 되어서는 안되는 것이었고 왕을 정점으로 고착된 권력서열에 조금이라도 위협이 되는 사람들은 죽여왔던 것이고,  현대에는 대통령과 정권을 잡은 집단들이 그래왔던 것이지요.  다행이 집권자들의 능력이 자기 지위에 걸맞는 능력을 발휘하여 리더십을 가지고 변화를 이끌었던 경우라면 세종대왕와 같이 진정으로 큰 발전과 성공을 가져올 수 있겠지만, 극히 소수이고 오히려 능력이 부족한 사람들이 대부분 높은 지위를 차지하고 있다보니 늘 자신의 지위를 위협할 만한 사람들에 대해 견제하고 억누르고 심지어는 죽여왔던 것이지요.

굳이 영어로 설명하자면 능력과 상관없이 지위가 부여된 Assigned Leadership (부여된 리더십) 이 능력과 상황에 맞추어 그때 그때 드러나게 되는 Emergent Leadership (출현 리더십)을 방해하고 자신의 지위만을 추구했던 것이라고 설명할 수 있습니다.


그럼 어떻게 인재와 리더를 죽이는 것일까?

과거 봉건시대나 사회 격변기에는 "자기 능력에 넘치는 지위"에 있는 사람들이 직접적으로 총, 칼, 암살등 무력을 사용하여 죽였거나 귀양 등 사회에서 매장하는 방법으로 인재를 죽여왔습니다. 

하지만, 최근에는 민주주의와 인권의 발달로 최소한 직접적인 물리력을 사용하는 것은 많이 줄어들었습니다. 그렇다면 요즘에는 어떻게 인재들을 죽이는 걸까요?

LG경제연구원은 2008년 7월 25일 ‘인재를 죽이는 말 한마디’라는 보고서에서 “이것밖에 안 되나, ○○ 씨에게 맡길걸 그랬군, 당신은 그래서 안돼.”  와 같이 부정적인 발언이 기업 에서 인재를 죽이는 대표적인 말로 선정했다고 합니다. 이러한 부정적인 말을 주로 하는 사람들이 바로 자기 능력에 넘치는 "지위"를 이용하여 인재의 사기를 꺽음으로서 조직 내에서 자신의 지위를 계속 보장하고자 후임을 기르는 것이 아니라 죽이는 사람들의 전형이라 할 수있습니다.

"멍청이의 사회적 비용" 이라는 것이 있는데, 한 명의 잘못된 리더가 수없이 많은 기회비용을 잠식하는 것은 물론이고 조직의 활력을 떨어뜨려 결국은 조직을 망하게 합니다. 다시 말해 자기 능력에 넘치는 지위에 있는 사람들이 수없이 많은 인재를 죽여 결국 전체 사회를 멸망의 길로 이끌어 가는 것이지요.

이와 비슷한 사례가 바로 연암 박지원이 쓴 허생전 마지막 부분에 나오는 "허생과 이완 대장과의 대화" 입니다. 이완 대장으로 대변되는 당시 주류 사회의 "NO" 라고 하는 것에 대해 허생의 모든 창의적이고 건설적인 제안들이 묻히게 되었고 결국은 인재였던 허생이 세상을 등지게 되는 과정을 쓰고 있는데, 수 백년이 지난 지금도 여전히 이런 일이 벌어지고 있다는 것이 참으로 안타깝기만 합니다 [참고자료 1].


인재를 살리는 방법은 무엇일까?

인재를 죽이는 주체는 "자기 능력에 넘치는 지위"를 탐하고 한 번 잡은 지위와 권력을 지속적으로 유지해 나가고자 하는 사람이고, 과거에는 직접적으로 죽였지만, 많은 부분 민주화된 현대에는 "부정적인 말"을 기본으로 각종 인사권을 포함하여 돈과 권모술수를 이용해 인재를 죽이고 있습니다. 그러면 어떻게하면 이렇게 인재를 죽이는 것을 막고 인재를 살릴 수 있을까요?

세가지 정도의 인재를 양성하는 원칙이 있습니다.

첫째, 능력에 걸맞는 기회를... (Opportunity for Talent)

피터의 법칙 (Peter's Principle)에 의하면 조직에서 한 사람이 승진하는 것은 그 사람이 무능하다고 증명될 때 까지라고 합니다 (참고자료 4: 피터의 원리). 따라서 결국 관료제 조직의 모든 직위는 그 직무를 수행하기에 무능한 사람들로 채워지는 경향이 있다는 것입니다. 반대로 능력있는 인재는 그런 "능력에 맞지 않는 지위"를 차지한 사람들의 비효율적인 일을 하기 위해 소진되고 능력을 발휘할 수 있는 기회를 갖지 못하게 되는 것이죠. 또한, 능력이 너무 과한데 주어지는 일들이 능력에 부합하지 못하는 경우에도 마찬가지로 인재를 죽이는 것입니다.

따라서 인재를 살리기 위해서는 철저하게 부여되는 "일-Task/Job" 에 대한 분석과 정확한 요구조건을 명확히 하고 이를 개방하고 학연, 지연, 혈연, 자기사람 등등사사로운 인연이 아니라 그 일에 부합하는 "능력"을 가진 사람에게 기회가 주어져야 할 것입니다.

이를 위해서는 기본적으로 조직내에 "차별금지-Non Discrimination" 정책이 있어야합니다. 연공서열이나 나이, 학벌, 성별, 인종 등 모든 비합리적인 차별을 없애고 민주적이고 개방적인 의사결정과 인재발굴 시스템을 만들고 실행해야 합니다.


둘째, 가능성에 안정을... (Security for potential)

왜 능력에 걸맞지 않는 사람들이 승진하고 그 자리를 고수하기 위해 인재들을 죽이는 것일까요? 물론 돈과 권력을 위해서 이기도 합니다만, 무엇보다도 조직에서 퇴출되게되면 자신이 누렸던 기본적인 안정을 잃게 되기 때문입니다. 또한 인재들이 여러 일을 의욕적으로 하다보면 많은 실패를 경험하게 되고 이를통해 학습하게 되는 과정을 거쳐 보다 나은 인재로 양성될 수 있는데, 조직에서 이러한 실패를 용인하지 못하고 학습하는 과정을 무시하게 되면 어느 누가 감히 새롭고 힘든 일을 시도해보고자 하는 동기부여가 되겠습니까?

제프리 페퍼 교수 (스탠포드 대학)는 Human Equation 이라는 책에서 비정규직으로 대변되는 고용 유연성이 조직의 성공과 성과에 어떠한 도움이 된다는 증거도 없으며, 오히려 이와 반대로 조직의 활력과 종업원들의 동기를 저해한다고 하고, 또한 Bob Sutton (참고자료 5)의 연구에 의하면 CEO의 과다한 경제적 이득과 인센티브는 종업원들의 근로의욕을 상실케하고 결국은 조직의 효율성과 성과에 큰 위험을 끼친다고 합니다.

다시말해, 일부 자기 능력에 넘치는 지위를 이미 확보한 사람들인 리더들 (예를 들어, CEO와 경영진)이 자신의 사적 이익을 최대화 하기 위해 자신의 연봉과 인센티브는 과도하게 올리는 반면 비정규직 사용, 아웃소싱 등 인건비를 최소하 하는 노력을 통해 인재들이 일과 직업에 대한 불안정성을 증가시켜 결국에는 인재를 죽이게 되는데 이러한 불합리한 인사정책은 반드시 실패를 가져올 수 밖에는 없으므로 빨리 중단되어야하고, 오히려 인재들에게 기본적인 안정성을 제공하여 그들이 스스로 적극적으로 혁신적이고 창의적인 일을 할 수 있게 해야 합니다. 더불어 정부와 사회도 생명, 건강, 안보, 교육과 같은 기본적인 서비스를 확충하여 모든 사람들이 이러한 기본권을 모두 누릴 수 있게 하여야 합니다.

하버드 대학의 교육학자인 Howard Gardner의 다중 지능 이론에 따르면 지적 능력 (I.Q.) 뿐만 아니라 다양한 형태의 지능, 예를 들면 육체적 지능, 감성지능 (E.Q.) 음악적 지능, 사회성 지능, 자아 지능 등등 각기 다른 형태의 지능이 있고 이러한 지능을 통합적으로 계발해야  한다고 하는데 문제는 이러한 지능을 정확하게 판별해 내는 방법은 개인이 행하는 여러 일(Task)을 통해서만 알 수 있다고 합니다. 어떤 사람이 어떤 능력과 지능을 가지고 있는지 잘 모르는 상태에서 단편적인 판단 기준인 학위, 영어점수, 학점, 인사고과, 성과표 등을 가지고는 어떤 인재가 가진 가능성을 알 수 없으므로 모든 가능성 있는 사람들에게 기본적인 안정성과 교육기회를 제공해야 경험과 학습을 통해 인재가 가지고 있는 가능성을 실현할 수 있게 할 수 있습니다. 

쉽게 말하자면, 자기가 자리에 부적합하다고 느끼면 과감하게 떨치고 나와 자신에게 적합한 일을 찾아 떠날 수 있도록 하자는 것입니다.   

셋째, 모두에게 통합적이고 공정한 평가를... (Integral and Fair assessment for all)
 
최근 많은 기업과 조직에서 보다 통합적인 평가를 위해 B.S.C (균형평가표)라는 것을 도입하고 활용하는 것 같습니다. B.S.C 는 전략을 중심으로 재무, 고객, 조직, 운용, 기술 등 다양한 평가항목에 대해 성과 목표 (Performance Index)를 설정하고 이를 달성하기 위해 끊임없이 평가하고 재조정해나가는 방법인데 여기서 가장 중요한 Factor 중 하나인 인재개발과 승계전략에 대한 항목은 주로 간과되거나 무시되는 경우가 많습니다.

또한 개인의 성과와 가능성에 대한 평가는 주로 눈에 보이는 성과 목표에 의해 결정되는 경우가 많은데 이는 불필요한 경쟁과 미래의 가능성 있는 가치를 발굴하는데 있어 매우 취약합니다. 예를 들어 3M 이라는 혁신적인 회사를 보면 인재개발과 승계 전략을 조직의 전략에 통합하여 통합적이고 공정한 평가와 관리를 통해 조직의 창의성과 혁신역량을 계속 유지한다고 합니다. (Angle H, Manz C.C., Van de Ven A., 1985)

단지 지금 현재 눈에 보이는 성과들만 가지고 평가를 하는 근시안적이고 단편적인 인사관리 시스템이 아니라 보다 통합적이고 다면적인 평가 (예를 들어, 360 degree 피드백)를 통해 중, 장기적으로 인재를 육성하는 것이 조직의 성공에 절대적 요소입니다.

다른 말로 하자만, 끼리끼리 나눠먹거나 친한사람들 위주로 자기를 보호하기 위한 것을 사전에 막기 위해서는 통합적이고 공정한 평가 시스템을 조직에 맞게 설립하고 최대한 사적 이익이 아니라 공공의 이익 (조직의 성공과 성과)을 추구하도록 해야 하는 것입니다.


지금까지 무엇이 인재를 죽이는 가에 대한 것을 설명하고, 근본 원인을 파악하고 이를 막기위한 기본 원리들을 제시해 보았습니다. 인재를 죽이는 것은 "자기 능력에 넘치는 지위를 확보한 사람들" 이며, 이들은 직, 간접적으로 돈과 권력, 권모술수를 통해 선량하고 가능성 있는 인재들을 죽이고 있으며 그들의 가장 큰 특징은 "부정적인 말로 사기를 꺽는 것"입니다.

인재를 죽이는 것을 멈추고 지속적으로 미래 인재를 양성하기 위해서는  능력에 걸맞는 기회만을 제공하고, 가능성 있는 인재에게 기본적인 안정을 주며, 모두에게 통합적이고 공정한 평가를 통해 끊임없이 인재를 발굴하는 등 세가지 기본적인 원칙이 필요합니다.

한국의 경우 역사적으로 신라가 외세를 빌어 삼국을 병합한 후 1,500년간 골품제도로 부터 이어져온 것을 생각되는 혈연과 지역중심의 강한 결속력이 집단의 단합력을 발휘하여 위기를 극복하는 등 순기능이 있었지만, 21세기 사회가 다양하게 분화했고, 세계로 문호를 활짝 개방하는 등 보다 민주적이고 개방된 시대에 더이상 유효하지 않습니다만 여전히 한국의 인재육성과 개발분야는 과거의 패러다임에 매몰되어 있는 것 같습니다. 이에 위의 세가지 원칙에 근거하여 보다 개방적이고 민주적이며 공익을 실현할 수 있는 통합적 인재와 리더를 개발하여 우리가 좀 더 편안하고 생명력 넘치며 상식적인 사회에서 살게되길 바랍니다.

J.H.Choi 

참고문헌:

1. 허생전 (허생과 이완대장과의 대화)
http://ipcp.edunet4u.net/~koreannote/4/4-%ED%97%88%EC%83%9D%EC%A0%84.htm

2. 우리고장의 전설 백마지 이야기
http://web.edunet4u.net/~nanhyun/%EC%A0%84%EC%84%A48.htm

3. 인재를 죽이는 상사의 말 한마디, 2008년 5월 26일(월) 2:57 [동아일보]

4. 피터의 원리 (원문출처: 삼성경제연구소)

5. WSJ's Carol Hymowitz on the CEO Pay Gap, Bob Sutton
http://bobsutton.typepad.com/my_weblog/2008/04/the-wsjs-carol.html

6. Harold L. Angle, Charles C. Manz, Andrew H. van de Ven (1985), Integrating human resource management and corporate strategy: A preview of the 3M story, Human Resource Management, Vol. 24, No.1, pp.51~58.


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참고자료1. 허생전 (허생과 이완대장과의 대화)

이완이 당시 어영 대장이 되어서 변씨에게 위항(委巷)이나 여염(閭閻)에 혹시 쓸 만한 인재가 없는가를 물었다. 변씨가 허생의 이야기를 하였더니, 이 대장은 깜짝 놀라면서,

"기이하다. 그게 정말인가? 그의 이름이 무엇이라 하던가?"

하고 묻는 것이었다.



참고자료 2. 하동 백마지(白馬池) 이야기

하동읍 비파리 배섬 아래 아담한 비파 마을이 있다. 지금은 매립하여 경작지가 되어 있으나 약간의 구릉지가 아직도 남아 옛날 이곳에 개울이 있었고 백마소가 있었던 곳 임을 알 수 있다. 옛날 조선시대, 이 마을 가난한 농부집에 해산의 날이 가까워 오고 있었다.


참고자료3. 인재를 죽이는 상사의 말 한마디

2008년 5월 26일(월) 2:57 [동아일보]

“이것밖에 안 되나, ○○ 씨에게 맡길걸 그랬군, 당신은 그래서 안돼.”

LG경제연구원은 25일 ‘인재를 죽이는 말 한마디’라는 보고서에서 이 같은 발언을 기업 에서 인재를 죽이는 대표적인 말로 꼽았다.


참고자료4. Peter's Principle (원문출처: 삼성경제연구소)


피터의 원리(peter principle)]

1. 개념 및 등장배경
피터의 원리란 "관료적 위계서열조직인 계층제 안에서는 모든 구성원들이 자신의 무능의 수준까지 승진한다."(In a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence.)는 원칙이다.

참고자료 5. WSJ's Carol Hymowitz on the CEO Pay Gap, Bob Sutton

http://bobsutton.typepad.com/my_weblog/2008/04/the-wsjs-carol.html

참고자료 6. Harold L. Angle, Charles C. Manz, Andrew H. van de Ven (1985), Integrating human resource management and corporate strategy: A preview of the 3M story, Human Resource Management, Vol. 24, No.1, pp.51~58.


Posted by Jeonghwan Choi

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  1. 김정림 2008.07.27 17:46  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    예를 든 군대조직, 산업조직, 정부조직을 잘 읽었습니다. 피터의 원리에 근거한 관료제 조직의 맹점은 모든 공동체에 들어맞는 것으로 보이는데 '그러면 어떻게 할 것인가'에서 통합적이고 다면적인 평가와 장기적인 인재육성이 열쇠가 되겠네요. 개인의 능력을 업그래이드 시키는 훈련은 개인이나 조직이나 죽을때까지 해야만 할 일 ~~이런 단순한 답글을 써도 되는 건지~ ^^

  2. Favicon of https://leadershipcenter.tistory.com BlogIcon Jeonghwan Choi 2008.07.28 02:46 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    조금 크게 봐서 국가적으로 생각해보면, 전환기에 몇몇 리더십 그룹들이 큰 역할들에 대해서는 역사적으로도 많이 볼 수 있습니다.

    미국의 20세기 초 "Manager, Entrepreneur"
    일본의 20세기 초 사쓰마 번 하급무사 출신의 "개화론자"
    독일의 산업혁명기 "Ingeneur - Engineer"
    영국의 빅토리아 시대 "Gentleman"

    당시 사회 비주류였던 사람들이 전환기에 시대정신에 맞게 활동하면서 결국의 국가 리더십으로 발전해 왔던 것을 보면 지금 세력이 적다고, 기존의 벽이 너무 높아보인다고 실망할 것도 없어 보입니다.

    국선도에서는 "자연스러움"을 추구하는데, 자연 법칙 중에 "3%" 의 법칙이라는게 있답니다.
    바다가 썩지않는 이유가 바로 바닷물속에 있는 3%의 소금이 그 역할을 한다는 것이죠.

    사람 사회도 마찬가지아닐까 합니다. 3%의 제대로된 생각, 말, 행동을 하는 인재와 리더들만 있으면 그 사회는 극적으로 변화하고 발전하는 것이죠.

    자기 능력에 넘치는 사람들을 없애는 가장 좋은 방법은 3%의 밝은 사람들이 어둠을 밝힐 수 있도록 연대하고 서로 도와야 하는게 아닐까 합니다. 기술의 발달로 점점 밝은 세상이 올겁니다. 자꾸 Communication 해야죠...(^^)

  3. mike 2010.06.05 17:49  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    정말 좋은 글입니다. 무엇이 인재를 죽이는가? 많은 생각을 하게되었습니다. 감사합니다.