한국 전략 컨설팅 업계를 위한 제언


맥킨지ㆍ베인ㆍBCG등, 파트너 내분에 인력이탈로 '골머리'

현상경 기자 | hsk@chosun.com 2014.04.24 08:34


해묵은 인사 적체로 내분 빈번…실력 있는 파트너들 이직 잦아

대형 프로젝트 급감ㆍ저가수주 보편화…업계 전반 '우울해'


http://invest.chosun.com/site/data/html_dir/2014/04/24/2014042400439.html





이젠 전략이 아니라 사람이다! 


제가 10년전 예상했던대로.... 한국의 전략컨설팅업계가 많이 어려워졌네요. 그래도 많이 버틴거죠... 이보단 빨리 어려워질줄 알았는데...

개인적으론 전략컨성팅업계에 계신 분들과 한국의 경영자들에게, 이젠 전략이 아니라 "사람"으로 눈을 돌리라고 말을 해주고 싶습니다.

단기 경영성과나 이득을 위한 전략이 아니라, Organization / Leadership / Team / Employee Development (OLTE Development)를 통해 지속가능한 중, 장기 목표를 성취해나가는 것이 나아가야할 방향일겁니다.

아무리 좋은 전략이라도 그 전략을 실행해내기 위한 "능력있는 사람' 이 없다는 것이 가장 문제가되는 시절이라 그러합니다.

P.S.) 여기서 말하는 능력이란 (Competency) = Expertise (전문성) + Interpersonal Skill (사회성) + Intrapersonal Skill (인성) 의 조합을 말하며, 아래와 같은 "힘"들이 필요합니다.

- 지도력 Leadership -
판단력 Judgement 
결단력 Decision making 
중재력 Facilitating
협상력 Negotiating 
추진력 Propelling 
표현력 Exhibition
영향력 Influencing
설득력 Persuade

- 통찰력 Insightful - 
직관력 Intuitive 
예지력 Prediction 
상상력 Imagination 
창의력 Creativity
집중력 Concentration
지구력 Sustaining
사고력 Thinking 
이해력 Understanding
기억력 Memory
분별력 / 분석력 Reasoning/Analyzing

- 실행력 Action 
정신력 Mental Power
응용력 Application
절제력 Self-regulation 
회복력 Resiliency
친화력 Friendly 
장악력 Managing power


이러한 "힘" 있는 인재를 알아보고, 기르고, 그 능력에 맞는 지위와 권한을 부여하고, 지속적으로 긍정적이고 건설적인 피드백을 해주도록 경영진에게 도움을 주는 것이야 말로 앞으로 경영 컨설팅업계에 가장 중요한 사업이 되어야 할 것 같습니다. 


2014,  May 04


최정환, 

PhD, MBA, ME. 



Posted by Jeonghwan Choi

댓글을 달아 주세요

2013년 6월 국선도 진목 법사님의 소개로 닐 도날드 월쉬의 신과 나눈 이야기 (Conversations with God)이란 책을 알게되어 2013년 7월 4일 인천에서 시카고로 오는 비행기 안에서 읽게 되었습니다. 이 책을 읽고, 정리하고, 그리고 느낀점들을 남겨봅니다. 






중요 주제 요약 정리 (Summaries of Key Themes). 


1. 신과 우주만물, 특히 인간은 "창조력" 이라는 같은 성질을 가진 존재이다. 


인간은 몸과 마음과 영혼으로 이루어져 있다. 너희의 이 세가지 측면들은 사실은 세가지 에너지다. 그것들을 생각, 말, 행동이라 부를 수도 있을 것이다. 그 세가지가 함께 합쳐져서 하나의 결과를 창조한다. 이것을 느낌 혹은 체험이라고 한다. 신의 약속은 네가 그의 아들이요, 그녀의 자식이며, 신과 닮은 꼴이고, 신과 동등한 존재라는 것이다. 


너의 영혼 (잠재의식, Id, 혼, 과거 등등)은 너희가 일찍이 창조했던 모든 느낌의 총합이다. 

영혼의 목표는 진화이지, 몸의 성취 마음의 성숙 따위에는 관심이 없다. 


사랑은 모든 감정의 합이다. 즉 느낌의 전체이다. 느낌은 영혼의 진화에 반드시 필요한 것이다. 

이런 감정은, "선, 자비, 연민, 이해, 평화, 기쁨, 빛, 용서, 인내, 강함, 용기, 도움, 치유, 치료, 가르침, 지혜, 진리, 평화"와 같은 것들이 있다.


2. 창조의 법칙. 


너희 삶의 환경이나 조건을 만들거나 만들지 않는 건 신의 직분이 아니다. 신은 너희 삶의 창조자가 아니라 관찰자다. 신은 자신의 형상대로, 자신의 닮은 꼴로 너희를 창조했다. 이와 같이 너희의 삶은 너희 스스로가 창조하는 것이다. 나는 너희가 뭘 하든, 어떤 삶을 선택하던 상관하지 않는다. 그저 너희들이 창조하는 것을 바라볼 뿐이다. 

  • 창조의 법칙1: 자신이 상상하는 무엇이든 될 수 있고, 무엇이든 가질 수 있다.  
  • 창조의 법칙2: 너희는 두려워하는 걸 끌어당긴다. 왜냐하면 감정, 느낌은 끌어당김의 에너지이기 때문이다. 
  • 창조의 법칙3: 존재하는 건 오직 사랑 (긍정) 뿐이다. 


3. 창조의 단계. 


생각은 창조의 첫 단계다. 

말은 창조의 두번째 단계다. 

그 끝은 행동이다. 행동은 창조하는 신, 즉 체험된 신이다. 


너희가 세상에서 보는 모든 것은 너희가 그것들에 대해 생각한 것의 결말이다. 

  • 행동은 움직이는 말이다. 
  • 말은 표현된 생각이다. 
  • 생각은 형성된 발상이고, 
  • 발상은 한데 모인 에너지들이다. 
  • 에너지는 풀려난 힘이고, 
  • 힘은 존재하는 요소들이다. 
  • 요소들은 신의 조작들이고, 전체의 일부들이며, 모든 것의 재료다. 
  • 그 시작은 신이다. 


4. 창조를 위한 올바른 기도


창조를 위한 올바른 기도는 간청 (Want, Wanting), 즉 결핍의 고백이 아닌, "있는 그대로에 대한 열렬한 감사의 진술"이다. 


진정으로 원하는 건 아무 것도 가질수 없다. 

결국 뭔가를 원한다는 것은 그것이 없다는 것 (결핍)을 인정하는 것이므로... 


그러나 자신이 가진 것을 체험할 수 있다. 예를들어 나는 성공했다. 나는 이미 충분한 돈이 있다라고 기본 생각 (Sponsoring Thought)을 가져라. 즉, 최고의 긍정적 기도는 완전한 감사와 인정의 진술이 되어야 하는 것이다. 


세상의 나쁜 것, 그 어떤 것도 비난하지마라. 비난, 싫음, 성냄은 충만한 기쁨을 누리고자 하는 원래 의지를 방해하는 이다. 어떤 일이 일어났다면, 부정적 마음을 앞세우지 말고 어떤식으로 바꿀지를 스스로에게 몰어보라. 


5. 인간 관계와 자기 관리


Relationship 의 목적은 보충이 아니라 네 완전함을 나눌 타인을 갖는데 있다. 


"스스로 원치 않는 일을 하는 사람은 없다. 네가 뭔가를 부탁했을 때 나오는 반응 (Reaction)은 그들의 선택 (Choice)이다." 


너희가 구원 받을 길은 남들의 행동 (Action)이 아니라 자신의 반응 (Reaction)에 있다. 



원래 몸은 불사의 존재이다. 그러니 제발 자신을 잘 보살펴라. 건강한 삶을 선택하고, 운동을 하고, 몸에 나쁜 것을 선택하지마라. 술, 담배 등을 만끽하는 것은 삶을 포기하는 선택이다. 


5. 성스러움. 


성스러움은 곧 "즐거움" 을 체험하는 거이다. 


6. 깨달음. 


깨달음이란, 어디도 갈 데가 없다는 것과, 아무것도 할 일이 없다는 것, 지금 꼭 있는 그대로의 자신 외에 다른 어떤 존재도 될 필요가 없다는 것을 이해하는 것이다. 


너희가 말하는 천국이란 어디에도 없다 (Nowhere). 왜냐하면, 천국이란 바로 지금 여기 (Now Here)이기 때문이다. 


7. 의인과 참된 신. 

  • 참된 선각자는 가장 많은 제자를 거느린 사람이 아니라, 가장 많은 선각자를 창조하는 사람이다. 
  • 참된 지도자는 가장 많은 추종자를 거느린 사람이 아니라, 가장 많은 지도자를 만들어 내는 사람이다. 
  • 참된 왕은 가장 많은 백성을 거느린 사람이 아니라, 가장 많은 백성을 왕위로 끌어올린 사람이다. 
  • 참된 선생은 가장 많은 지식을 지닌 사람이 아니라, 가장 많은 사람들이 지식을 갖도록 끌어주는 사람이다. 
  • 참된 신은 가장 많은 머슴을 거느린 존재가 아니라, 가장 많은 이들에게 봉사하여, 그들 모두를 신으로 만드는 존재다. 

즉, 신은 이미 어느곳 어느때라도 함께 존재하는 피할 수 없는 존재임을 모두가 깨닫게 하는 것, 이것이 바로 신의 목적이요, 영광이 되는 것이다. 너희가 행복한 운명을 피할 길이 없다는 점을 이해하길 바란다. 


너희가 구원받지 않을 길은 없다. 이 사실을 인정하지 않는 경우만 빼고는, 그 어디에도 너희가 말하는 "지옥은 없다". 



신과 나눈 이야기를 읽고, 국선도에서 말하는 법칙들과 원리와 상당부분 유사한 점들이 있어 놀랐습니다. 


예를 들어, 

1. 국선도에는 "선, 악, 시, 비, 곡, 직이 모두 네 자식이다" 라는 말이 있는데, 이는 책에서 말하듯 신은 인간 스스로의 선택을 통한 자기 삶의 창조과정에 개입하지 않는 다는 점과 유사합니다. 


2. 국선도를 수련하는 것는 "思 (생각), 言(말), 行(행동)" 이 세가지를 바르게 하는 과정이라 말하는 데, 이는 정확히 책에서 말한  창조를 위한 생각, 말, 행동과 일치합니다. 


3. 국선도 진기단법 부터는 일체의 부정적 사고를 하지 말라는 것이 있는데, 이 또한 책에서 말한 모든 감정의 합은 "사랑"이며 애시당초 세상에는 부정적 느낌이란 것 자체가 없다는 것과 유사합니다. 


4. 국선도는 태극(정각도) - 황극(통기법) - 무극(선도법)의 순서에 맞추어 수련을 진행해 나가고 이를 표현하기 위해 태극 도복(파랑색-빨강색)에 오행색 띠, 황색 도복, 흰색 도복을 입게 되는데, 책에서 말한 것 처럼 사, 언, 행 세가지로 나뉘어있던 것이 꽉찬 에너지로 부터 비롯되고, 이는 곧 하나 (혼원일기)에서 시작되었다는 개념과 유사합니다.  


비록, 동양의 가장 오래된 심신수양법인 국선도와 서양 사람이 쓴 "신과 나눈 이야기"라는 책에서 말하는 것이 다른 점들도 있습니다만 그 본질에는 상당히 많은 공통점이 있음을 알게되었습니다. 


앞으로는 올바른 생각, 말, 행동을 선택하여 모든 사람들과 함께 "창조하는 삶을 살아나감"을 이루어가도록 하겠습니다.  


2013년 7월 최정환, 




References


1. 저자 소개: 


닐 도날드 월쉬 (Neal Donald Walsch)


5번 이혼하고 매달 양육비를 보조해야 하는 9명의 자녀를 둔 전직 라디오방송 토크쇼 진행자인 월시는 평탄하지도 행복하지도 못한 인생경력의 소유자였다. 건강도 안 좋은데다 직장에서까지 해고당한 그는 49세의 어느 날 밤, 잠에서 깨어나 자신의 인생을 그토록 엉망진창으로 만든 신에게 항의하는 편지를 쓰기 시작했다. 그런데 월시는 놀랍게도 신에게서 자신의 질문에 대한 대답을 받았다. 그것도 말이 아닌 글로. 월시는 신의 말을 받아적고 있었던 것이다. 매일 새벽 4시 30분경에 시작된 월시와 신과의 대화는 만 3년 동안 계속되었다.


월시의 책은 27개국의 언어로 번역되어 세계적인 베스트셀러가 되었으며 미국 전역에서 이 책을 연구하는 모임이 2천여 개나 생겨나 평론가들의 연구 대상이 되기도 했다. 우리나라에도 그가 운영하는 비영리재단 '재창조ReCreation'에 가입한 그룹을 비롯하여 몇 개의 스터디 그룹이 있다.


월시의 책에 나오는 신은 카톨릭의 하느님도, 기독교의 하나님도, 불교의 부처님도, 혹은 다른 어떤 종교에서 숭배하는 신도 아니다. 기존 종교와는 무관하게 단지 창조주이자 관찰자로만 존재하는 신, 인간에게 모든 창조력과 선택권을 무제한으로 허용하는 신이다. 따라서 독자들은 자신의 종교 유무나 종류에 관계없이, 어떤 선입견도 갖지 않고 인간의 진정한 존재 의미를 탐구해 볼 수 있을 것이다.


월시는 아내 낸시와 함께 미국 오레곤 주 남부에 살고 있으며, 두 사람은 함께 비영리재단인 '재창조Re-Creation'를 설립하여 사람들이 참된 자신으로 돌아갈 수 있도록 돕고 있으며, 개인적 성장과 영적 깨달음을 도모하는 여러 프로그램을 진행한다. 월시는 그의 특별한 책들에 담긴 메시지를 뒷받침하고 확산하기 위해 미국 전역과 세계 곳곳을 여행하며 강연과 워크숍을 열고 있다. 지난 1999년에는 한국을 방문하여 독자들과의 만남, TV 및 신문 등 언론매체와 인터뷰를 갖기도 했다. 올 6월에 다시 한국을 방문할 계획이다. 저서로는 『신과 나눈 이야기 1, 2, 3』『신과 나눈 교감』, 『신, 청춘과 소통하다』등이 있다.


http://www.yes24.com/24/goods/317770?scode=033#Review


2. 어떻게 현실을 창조할 것인가? How to create your own reality by Neal Donald Walsch 





3. Official Website of Conversation with God. 

http://www.cwg.org/


4. Wikipedia: Conversation with God. 

http://en.wikipedia.org/wiki/Conversations_with_God


5. Movie of "Conversation With God" 

https://www.youtube.com/watch?v=Ip8iHSRZ8R8


6. 신과 나눈 이야기1, 요약

http://blog.naver.com/PostView.nhn?blogId=ask5552000&logNo=100157358345


7. Ten most important messages from "Conversations with God". 

http://www.squidoo.com/conversation-with-god



Posted by Jeonghwan Choi

댓글을 달아 주세요

김종훈 미래창조과학부 장관 후보자와 박근혜 정부에 바란다. 


2013년 2월, 새로 출범하는 대한민국 박근혜 정부는 초대 미래창조과학부 장관 후보자로 미국 벨 연구소의 김종훈 소장을 임명하였다. 우선 산업계과 학계를 두루 거친 과학기술자 출신이 초대 미래창조과학부 장관 후보자로 임명된 것을 환영한다. 그러나 김종훈 후보자가 임명되기 나흘 전까지 대한민국 국적이 없었고 여전히 미국 국적을 보유한 이중 국적 상태라는 점과, 미국에서 활동할 당시 미정보부 (CIA)와 깊은 연관을 가지고 있었고 후보자 스스로 미국민으로서 정체성을 공공연히 발언했던 것들로 인해 장관직에 적합하냐는 것이 논란이 되고있다.  



photo source: http://www.achievement.org/autodoc/photocredit/achievers/kim1-018

------------------------------------------------------------------------------

김종훈 후보자는 서울에서 태어나서 14살때 미국으로 건너가 어려운 가정형편을 극복하고 미국 Johns Hopkins 대학에서 전기공학과 컴퓨터 과학을 전공하고, 미국 해군에 입대하여 7년동안 원자력 잠수함 장교로 복부하면서 동 대학에서 기술 경영 석사학위를 마쳤다. 군 복무후 미국해군연구실험실에서 AlliedSignal을 위해 일했으며 이를 바탕으로 1991년 Maryland 대학에서 신뢰성 공학 (Reliability Engineering) 박사학위를 받았다. 이후 딸의 이름을 딴 Yurie Systems 를 설립하여 벤처기업가로서 큰 성공을 일구어냈다. 1998년 자신의 회사를 Lucent Technology에 매각한 후 2001년 Maryland 대학 교수가 되기 전까지 동 회사에서 근무하였다. 2005년 Lucent Technology를 인수한 Bell Lab (벨 연구소)의 소장이 되어 2013년 2월 대한민국 박근혜 정부의 초대 미래창조과학부 장관 후보자로 임명되기 전까지 회사를 이끌었다. [참조1]

------------------------------------------------------------------------------


논란의 초점은 대략 두가지 정도로 요약할 수 있다. 


첫째, 미국 시민권자인 김종훈 후보가 대한민국 장관으로 적합하냐는 것과, 


둘째, 김종훈 후보가 미국에서 국방관련 사업과 연구를 하면서 미국 정보부 (CIA)와 깊은 이해관계를 가지고 있는 상황에서 과학/기술/산업분야에서 대한민국과 미국의 이익이 충돌할 때 미국의 편을 들어 대한민국 국익에 반하는 정책과 행위를 하지 않을까 하는 것이다. [참조2,3]


이런 김종훈 후보를 둘러싼 논란에 대하여 리더십과 인재개발 (Human Resource Development)의 관점에서 이 논란을 살펴보고, 이를 바탕으로 김종훈 후보와 박근혜 정부에 몇가지 제안을 하고자한다. 


먼저, 필자는 재능(talent)과 인재(human resource)는 공공재 (public goods)라는 점을 강조하고자 한다. 공공재란 국방, 치안, 의무교육, 국민보건과 같이 공적 이득을 위해 사용되어지는 재화와 용역을 말한다 [참조 4]. 물론 재능과 인재는 사적으로 사용되어 개인의 이익을 위해 사용되어지기도 한다. 하지만 큰 재능과 큰 인재는 많은 사람들의 공익과 복지를 위해 쓰여져야만 하는 공공재의 성격을 갖기도 한다. 역사적으로 국적이나 이해관계를 떠나 큰 재능과 큰 인재가 공공의 이익을 위해 활용된 사례는 무수히 많다. 


예를들어, 몽골의 칭기스칸을 도와 원나라의 초석을 다진 금나라 출신의 야율초재라는 재상이 있다. 야율초재는 원래 거란족이 세운 요나라 사람의 후예로, 여진족이 세운 금나라에 요나라가 함락된 후 신분에 제약을 받지않고 조정에 출사하였다가 그의 나이 25세에 금나라가 몽골에 함락당하자 불교에 귀의하였었다. 이후 칭기스칸이 천하의 인재를 구하고자 할 때 모든 사람이 야율초재를 추천하여 몽골의 재상이 되었다. 몽골의 재상이 된 야율초재는 법체계와 정치, 경제, 문화면에서 강력한 개혁을 추진하여 결국 몽골이 금나라와 송나라를 완전히 정복하고 원제국을 여는 초석을 다지게된다 [참조5]. 


만약 칭기스칸이 망한나라의 후예이자 적국의 관리였던 야율초재라는 인재와 그의 재능을 공공의 이익을 위해 활용하지 않았다면 중원을 통일하고 원나라라는 대제국을 건설할 수 없었을 것이다. 이렇듯, 큰 인재와 큰 재능은 국적이나 사사로운 이해관계와 관계없이 공공의 이익을 위해 활용되어지는 공공재이므로 김종훈 후보자의 초대 미래창조과학부 장관 임명 자체에는 큰 문제가 없는 것으로 생각된다. 적국의 인재도 적극 모셔와 공익이나 국익을 위해 활용하는 것이 역사적으로 당연한 입장에서, 14세까지 한국인이었다가 미국에가서 자수성가한 큰 재능과 능력을 가진 것으로 생각되는 김종훈 후보자가 대한민국의 공익을 위해 일하도록 하는 것이 논란이 되어야 할 것 같지는 않다. 



정작 문제는 김종훈 후보자의 재능과 리더십이 대한민국 공익을 위해 제대로 활용될 수 있느냐 없느냐 하는 점이다. 


리더십은 어떤 개인이 어떤 집단의 공동 목표를 이루어내기 위해 영향력을 발휘하는 프로세스이다 (참조6). French J. & Raven (1962)의 Power (영향력) 연구에 따르면 리더가 사람들과 조직에 발휘할 수 있는 영향력은 크게 다섯가지가 있다고 한다 [참조7].  


1. 존경의 힘 (Referent Power) 

2. 능력의 힘 (Expert Power)

3. 정당성의 힘 (Legitimate Power)

4. 보상의 힘 (Reward Power)

5. 징벌의 힘 (Coercive Power) 


현재 김종훈 후보자에게 가장 문제가 되는 것은 정당성의 힘 (Legitimate Power)에 대한 것이다. 리더의 역할은 조직과 사람을 관리하고 이끄는 것만은 아니다. 리더는 한 조직과 단체의 수장으로써 조직의 목표와 수행하는 업무를 조직원들과 관계자들에게 이해시키고 설득하는 것 또한 중요한 역할이다 [참조8]. 이런 점에서 김종훈 후보자의 국적문제와 대한민국 국민으로서의 정체성과 타국의 정보기관과의 관계에 대한 많은 사람들의 의구심은 후보자가 가져야할 정당성의 힘을 약화시킬 수 밖에 없다. 제 아무리 개인 능력이 출중하고 관리능력이 뛰어나다 하더라도 대표성과 명분이 약하다면 그 재능과 리더십을 십분 활용할 수 없는 것이다. 


따라서 김종훈 후보자는 정당성의 힘을 확보하기 위해서라도 대한민국 정부와 국민의 공익을 위해 철저히 헌신(Commitment)하겠다는 것을 스스로 증명해야 할 필요가 있다. 옛날 진나라의 명장 맹명은 강을 건너 상륙 후에 스스로 타고왔던 배를 불살랐고, 한나라의 한신은 스스로 퇴로를 차단하여 배수진으로 싸워 승리를 쟁취했다고 하지 않는가. 이렇듯 김종훈 후보는 대한민국 초대 미래창조과학부 장관이 되기위해 스스로 가진 사사로운 이해관계를 내려놓을 필요가 있다. 


첫째, 법적으로 문제가 되고 있는 김종훈 후보자의 이중국적 문제해결에 대한 구체적인 계획과 실행방안을 제시하길 바란다. 물론 지금 당장 국적문제가 해결되긴 어려울 것이나, 최소한 언제까지 어떻게 이중국적 문제를 해결할 것인지에 대한 사람들의 이해가 필요할 것이다. 


둘째, 미국과 한국의 재산을 명확히 공개하고 장관 임기동안만이라도 이를 제3의 대한민국 정부기관에 공탁하는 것을 제안한다. 스스로의 노력으로 일군 재산에 대해 누가 뭐라 할 수는 없겠지만, 공공 인재 (public leader)로서 최소한 임기동안이라도 자신의 사사로운 재산증식을 위해 일하지 않겠다는 점을 확실히 하는 것이 필요하지 않겠는가. 


셋째, 대한민국 국익을 위해 미래창조과학부가 지향하는 명확한 목표와 비전, 실행방법에 대하여 후보자의 계획을 명확히 제시할 것을 제안한다. 대한민국은 과학기술바탕의 수출산업이 우리 경제의 근간을 이루고 있다고 해도 과언이 아닐 것이다. 그러나 최근의 경제위기와 신흥 수출강국의 부상, 그리고 과학기술인재들의 고갈, 혁신능력 약화 등 미국과는 전혀 다른 문제점들을 가지고 있다. 김종훈 후보자는 이러한 문제점들을 어떻게 해결하고 대한민국 국익을 최대한 창출할 것인지에 대한 구체적 목표를 제시해야 할 것이다. 


여기서 말하는 국익이란 대한민국 몇몇 수출 대기업이나 외국 대기업의 이익이 아니라 대한민국 국민 특히 산업, 과학, 기술 분야의 모든 국민들과 중국, 일본, 미국, 유럽 등 이해당사국 국민들 모두에게 이익이 되는 것을 뜻한다는 점을 명확히 해두고자 한다. 겨우 몇몇 대기업들의 사사로운 이익을 위해 일하는 사람을 큰 인재라고 할 수는 없지않는가. 대한민국의 국익은 우리국민만 잘 먹고 잘 살자고 하는 것이 아니라, 우리나라와 관련된 전세계 사람들의 국리민복 증진일 것이다. 이러한 큰 목표를 위해 과학, 기술, 산업 분야를 어떻게 발전시킬지에 대해 사람들의 이해를 구하는 것이 필요하다. 


넷째, 김종훈 후보자는 미래창조과학부 내에서 자신의 임기이후 다음 장관이나 미래창조과학부의 실질적 업무를 수행할 인재를 어떻게 기를 것인지에 대한 본인의 생각을 제시하길 바란다. 구체적으로 말해 Succession Planning을 어떻게 할 것인지에 대한 전략과 실행 방안이 무엇인지 궁금한 것이다. 미래창조과학부라는 거대 부처가 박근혜 정부에서 처음으로 만들어진 것이며, 창조경제라는 박근혜 정부의 가치에 가장 핵심적 역할을 할 것이라고 많은 사람들이 인식하고 있는 상황에서, 후보자 임기동안만 잘 되고 그 후에 미래창조과학부가 갈 길을 잃고 지리멸렬해 지는 것을 두고 볼 수만은 없지 않겠는가. 따라서, 본인 이후 미래창조과학부가 지속적으로 제 기능을 하기위한 차기세대의 인재개발을 어떻게 할 것인지에 대한 후보자의 생각을 밝히고 사람들을 설득하는 것이 필요하다.  


다섯째, 김종훈 후보자는 미래창조과학부 장관으로서 임기를 마친 후 구체적 계획을 밝혀주길 바란다. 많은 사람들이 가지고 있는 의구심 중에 하나가, 김종훈 후보자가 임기를 마친 후 다시 미국으로 돌아가 대한민국의 국익에 반하는 활동을 하거나 아니면 대한민국을 위해 아무런 일도 하지 않게 되지는 않을까 하는 점이다. 수많은 노력과 투자를 통해, 어렵게 모셔온 공공인재가 임기 후 이에 합당하는 활동을 하지 않을 때 사람들이 어떻게 생각하겠는가. 개인적으로는 김종훈 후보자가 장관 퇴임 후 미래 가치 창조를 위한 과학기술인재육성과 이들이 맘편히 자신들의 재능과 능력을 발휘 할 수 있도록 하는 교육과 전 세계인과의 네트워크 강화에 후보자가 헌신해 주었으면 한다.  


이와같이 김종훈 후보자 스스로 사사로운 이해관계를 내려놓고 대한민국 국익을 위해 활동할 미래창조과학부의 비전과 목표 전략, 그리고 실행 방안을 구체적으로 제시하고 퇴임 후 공공의 이익을 위해 헌신할 것이라는 점을 명확히 한다면 후보자가 가진 재능과 리더십을 제대로 발휘할만한 정당성의 힘을 가질 수 있을 것이다. 


그러나 김종훈 후보자 개인이 아무리 노력한다 하더라도 박근혜 정부에서 이를 뒷받침하지 않는다면 어렵게 초빙한 인재가 제 능력을 발휘하지 못할 것이다. 이에, 박근혜 정부에 또한 몇가지 제안을 하고자 한다. 


1. 박근혜 정부는 김종훈 미래창조과학부 장관 후보자를 감시할 팀을 구성하고 충분한 인력과 권한을 부여하고, 장관의 활동상황에 대한 정보를 공개하길 바란다. 


김종훈 장관 후보자에 대한 많은 사람들의 우려가 바로 대한민국 국익과 자신 또는 미국의 이익과 상충할 때 혹시 미국의 이익을 대변하지 않을까 하는 점이다. 현재 아주 작은 대한민국 기업의 기술유출도 국가정보원이 나서서 감시하고 있는데, 하물며 장관의 국익에 반하는 활동을 가만히 두고만 봐서는 안될 것이다. 따라서, 국정원을 포함하여, 감사원, 검찰들의 사정기관이 협력하여 김종훈 장관의 활동에 대해 사람들이 납득할 만한 모니터링을 시행하고 정보를 공개하길 바란다.     


2. 박근혜 정부는 김종훈 후보자의 임기를 철저히 보장하길 바란다. 


박근혜 정부가 수없이 많은 논란이 예상됨에도 불구하고 김종훈 후보자를 선택한 이유는 무엇이겠는가. 후보자에게 그간의 대한민국 공무원들에게서는 찾기 어려운 혁신과 변화를 바라는 것이 아닌가. 혁신과 변화는 반드시 조직과 이해관계자들의 저항을 가져오기 마련인데, 이러한 저항을 극복하고 그토록 박근혜 정부가 바라는 미래창조과학부를 통한 창조경제의 근간을 만들기 위해서라도 김종훈 후보자가 마음껏 자신의 재능과 리더십을 발휘할 수 있도록 권한을 충분히 위임하고 철저히 임기를 보장해야 할 것이다. 


3. 박근혜 정부는 김종훈 후보자의 퇴임 후 활용방안을 구체적으로 수립하고 제시하라. 


앞서 말했듯, 김종훈 후보자가 퇴임 후 대한민국의 국익에 반하여 자신의 사사로운 이익이나 미국의 이익을 위해 활동하지 않을까하는 세간의 의구심이 많은 것이 사실이다. 이를 단지 김종훈 후보자 개인의 문제로 삼기에는 대한민국이라는 국가 시스템이 우습게 될 것이다. 수많은 노력을 통해 어렵게 모셔온 인재를 임기 때만 활용하고 내버리는 것은 어렵게 길러진 인재에 대한 모욕이자 국가적 낭비이기도하다.  


예를 들어, 위기에 빠진 IBM을 구해내고자 1993년 외부에서 영입한 루 거스너 (Louis V. Gerstner)는 성공적으로 IBM을 탈바꿈 시킨 후 [참조9], 퇴임하여 스스로 Teaching Commission 이라는 단체를 설립하고 미국의 교육정책개발에 힘썼으며, Achieve 라는 미 정부기관 산하단체의 수장으로 미국 공공교육의 발전을 위한 활동을 해오고 있다. 루 거스너의 공적 활동을 지원하기 위해 IBM은 자신들의 앞선 기술을 미국내 21개 주 정부에 무료로 지원하여 공교육 제도 발전에 힘쓰고있다 [참조10]. 


이렇듯 김종훈 후보자가 임기 후에도 대한민국의 공익에 지속적으로 기여할 수 있도록 박근혜 정부에서는 구체적으로 김종훈 후보자가 가진 능력과, 열정과, 리더십과 국제적 네트워크를 지속적으로 활용할 구체적 방안을 제시해야 할 것이다. 



뛰어난 인재는 어느 시대에나, 어느 곳에서나 있다. 그러나 뛰어난 인재를 알아보고 발굴하는 것은 참으로 어려운 일이다. 또한, 뛰어난 인재를 활용해서 공공의 이익을 이끌어 내는 것은 더더욱 어려운 일이다.  


이번 박근혜 정부가 많은 노력을 들여 김종훈 미래창조과학부 장관 후보자를 영입한 것을 두고 많은 사람들이 기대와 우려를 동시에 가지고있다. 그의 국적과 미 정보기관과의 연계에 대한 많은 사람들의 의구심이 논란의 핵심이지만, 정작 더욱 중요한 것은 김종훈 후보자의 능력과 리더십을 어떻게 활용할 수 있을 것인가 하는 문제이다. 이런 면에서 김종훈 후보자는 정당성의 힘을 확보하기 위해서라도 사사로운 이해관계를 깔끔하게 정리할 필요가 있다. 더불어 박근혜 정부는 김종훈 후보가 현직에서의 그의 능력과 리더십을 충분히 활용할 수 있도록, 임기를 보장하고 충분한 권한을 주어야 할 것이다. 또한 세간의 의구심을 해소할 수 있도록, 김 후보자에대한 감시와 퇴임 후 활용방안 또한 강구할 것을 제안한다.  


임진왜란 당시 민간에 이런 말이 나 돌았다고 한다. "지난 임진왜란에 정란(靖亂)의 책임을 최풍헌(崔風憲)이 맡았으면 사흘 일에 지나지 못하고, 진묵(震默)이 맡았으면 석 달을 넘기지 않고, 송구봉(宋龜峯)이 맡았으면 여덟 달 만에 끝냈으리라." [참조11]. 그러나 당시 조선의 정부는 최풍헌, 진묵, 송구봉 모두 제대로 쓰지도 않았고, 오히려 김덕령, 곽재우, 이순신과 같은 인걸들을 사지로 몰기까지 하여, 결국 나라가 위기에 빠지고 백성들은 7년 넘게 고통받았었다. 이렇듯 인재의 활용은 국가와 공공의 안녕과 이익에 결정적인 역할을 하는 것이다. 


현재 대한민국은 북한의 핵위협, 신흥 공업국의 부상, 글로벌 경제위기, 국론분열 등 내우외환의 위기에 처해있다. 이럴 때 일수록 공공인재의 육성, 발굴, 활용이 가장 중요한 것이다. 


김종훈 후보자와 박근혜 정부는 이러한 위중한 국가적 상황을 다시 한 번 인식하고, 지금이라도 세상사람들의 공익을 위해 헌신할 자신이 없다면 스스로 물러나 더 나은 인재를 찾아 나서는 것이 바람직 할 것이다. 


2013년 2월 22일


최정환


미국 University of Illinois at Urbana-Champaign

인재개발 박사 과정  



References (참조): 

1. 김종훈 (Jeong H. Kim), at Wikipedia

http://ko.wikipedia.org/wiki/%EA%B9%80%EC%A2%85%ED%9B%88_(%EA%B3%BC%ED%95%99%EC%9E%90)


2. 이의춘 (Feb. 22, 2013), 중국은 첸 끌어오고, 한국은 김종훈 쫓아내고, 데일리안. 

http://www.dailian.co.kr/news/news_view.htm?id=327534


3. 뉴스타파 (2013), [호외] 박근혜 정부 고위공직자 인사검증 2편 - 김종훈의 조국은? 

https://www.youtube.com/user/newstapa?feature=watch


4. 최정환 (2010), 재능은 공공재이다. 

http://leadershipcenter.tistory.com/entry/Talent-is-Public-Good


5. 우광환 (2008), 몽골제국의 설계자 야율초재, 오마이뉴스, 

http://www.ohmynews.com/NWS_Web/view/at_pg.aspx?CNTN_CD=A0000863497


6. Northouse (2007), Leadership: Theory and Practice, Sage publication


7. Raven, Bertram H. (1974). The comparative analysis of power and power preference.


8. Mintzberg's Management Roles

http://www.mindtools.com/pages/article/management-roles.htm


9. Robert Slate (1999), Saving Big Blue (루 거스너의 IBM 살리기), McGraw-Hill

http://blog.daum.net/chang-am/18342432

http://www.strategy-business.com/article/13684?gko=b1204


10. Louis V. Gerstner (Dec. 2008). Lessons from 40 years of Education 'Reform"

http://online.wsj.com/article/SB122809533452168067.html


11. 최정환 (2010), 인재가 있으되 쓰지 못하고 오히려 죽였던 세상 (Abandoned Talents)

http://leadershipcenter.tistory.com/search/%EA%B5%AC%EB%A5%B4%EB%AF%88




Posted by Jeonghwan Choi

댓글을 달아 주세요

올바른 결정을 위한 국선도 각진관(覺眞觀) 수련


리더의 가장 중요한 역할은 무언가 중요한 "결정"을 내리고 사람들에게 올바른 방향을 제시하는 것입니다. 

그러나, 어떤 결정을 내릴 때 복잡한 상황과 여러 고려해야할 요인 때문에 늘 마음 속으로 갈등을 겪게되고 결국 미적미적하다가 결정의 때를 놓치거나 나쁜 결정을 내리게 되어 문제는 더욱 엉클어지고 리더와 사람들간의 관계는 엉망이되고 결국은 리더로서의 역할을 못하게 되는 경우가 많습니다. 


물론, Kepner-Tregore analysis, SWOT analysis, Pros-Cons analysis, Game theory 등등 여러가지 분석적 결정 방법들이 많이 있기도하고, 'Blink'와 같이 눈깜짝할 사이에 직관적 판단을 통해 결정을 하는 경우도 있습니다. 


그런데, 한국 고유의 결정법도 있습니다. 


국선도에 각진관 수련이라는 것이 있습니다.  


복잡한 문제가 있거나 앞날에 대한 결정을 해야 할 때 사용하는 수련법입니다. 


각진관 수련은 아래와 같이 합니다. 


  1. 먼저, 결정해야 할 문제를  종이에 적습니다. 
  2. 문제가 적힌 종이를 멀리 두고나서, 문제를 모두 잊은 채 깊은 호흡에 잠겨듭니다.  
  3. 이때 그 문제에 대해서는 조금치도 생각도 말고, 염려도 말고, 완전히 잊은 채 오로지 호흡에만 집중합니다. 
  4. 충분히 깊은 호흡을 하고 나서, 마음에 동요없이 종이를 펼쳐 문제를 다시 들여다 봅니다. 
  5. 그때 순간 떠올라 자연스런 흘러가는 '길'을 느껴보세요. 그것이 답일 경우가 많습니다. 


각진관 수련은 국선도의 철학인 "즉관론적 철학관"에 기인한 것이랍니다. 

세상 일을 바라볼 때 몸과 마음과 정신을 모아 통합적으로 그리고, 자연의 이치에 맞추려고 하는 수련법이랍니다. 

자세한 것은 국선도 사범님과 법사님께 지도받으시구요, 한 번 해보시길 바랍니다. 


복잡한 문제나 중요한 결정을 하실 때 도움이 되실 겁니다. 






아래는 국선도 각진관 수련에 대해 청산선사님께서 말씀하신 것입니다. 


진기단법 때 부터는 각진관을 이루고 들어가야 깊은 단계로 들어갈 수 있다는 말씀을 어떤 분과의 대화 중에 하시기에 대화가 끝나고 나서 궁금하여 여쭈었다. 


"진기단법 때 하는 각진관이라는 것은 무엇입니까?"


"각진관이라는 것은 수도를 꾸준히 해나가기 위해서 나와 관련된 모든 일의 답을 얻는 것이다. 예를들면 가족이나 직업, 친구, 자기가 해야 할 일 등등을 적어놓고 가부좌로 앉아 깊은 수련을 하다가 문제 하나를 떠올린다. 만약 가족이면 나와 가족을 떠올리고 나서 그대로 수련을 하며 잊어버린다. 그러다 보면 어느 순간 내가 꾸준한 수행의 길을 가기 위해서는 어떻게 가족들에게 해주고, 어떻게 행동해야 하겠다는 것이 자연스럽게 깨우쳐져 답을 얻게된다.그래도 그 답을 얻으면 그만큼 천기 (하늘기운)이 찬다는 것이다. 그렇게 해서 하나씩 나와 관련된 모든 것을 다 풀고나면 그 다음부터는 그런 것으로 인한 고민이나 근심없이 그대로 행하기만 하면 되는 되는 것이다. 이것을 각진관이라고 한다." 


"그런데 왜 나와 관련된 문제를 계속 떠올려 생각을 하지않고 잊어버려야 하나요?"


"만약 네 생각을 계속 잡고 있게된다면, 다른 영감은 떠오르지 않게된다. 깨달음이란 나를 잊었을 때 오는 것이다." 


출처: 청산선사 (2010), 지은이 진목법사, 정신세계사. 




Posted by Jeonghwan Choi

댓글을 달아 주세요

Open Courseware (OCW)시대의 인재개발 (Human Resource Development)의 역할


질문: Khan Academy나 MIT / Stanford 처럼 무료로 제공하는 코스웨어에 대응하는 기업이나 다른 학교의 전략에 거시적인 방향이 있다면 어떤 것이 있을까요? 





Phtosource:Cap and gown learning on a shoestring budget. 

http://www.timeshighereducation.co.uk/story.asp?storycode=419088


Khan Academy / MIT / Stanford / Yale / Harvard 의 Free Open Courseware (OCW) 에 대응해서 조직 (회사/학교)의 경쟁력을 기른다면야 정말 좋겠지요. 하지만, 이것을 조직 차원에서 대응하는 것은 거의 찾아보기 어려운 것 또한 사실입니다. 왜냐하면, 두가지의 문제가 있는 것 같습니다. 


첫째, 조직의 Teachability, knowledge transferrability 가 문제인 것 같습니다. 수없이 많은 Open course들이 있음에도 불구하고, 조직의 Goal 과 Aligning 해서 이런 open course들을 일일히 Employee들의 필요에 따라 Instructional Design 해서 수준별/필요별로 Customizing 해서 Open course를 re-design 해줄만한 역량이 HRD Function에 없는 것이 문제인 것 같습니다. 다시 말해 조직에서 요구되어지는 적절한 Knowledge/Skills/Ability set은 Open course를 통해서 길러지긴 어려운 것 같습니다. 예를 들어, 삼성의 반도체 엔지니어가 있는데, 이런 분에게 Open course 중 삼성전자의 반도체 설계에 대한 skill development를 위한 것을 찾기 어려울 겁니다, 왜냐하면 삼성의 반도체 공정의 특징과 라인이나 제품설계의 Tacit knowledge에 대한 것은 Open course에서는 얻기 어렵기 때문일 겁니다. Management course는 혹시 도움이 될 겁니다만, 이것 또한 Situated environment 들이 달라서 Open course를 통해 특정 조직의 managerial skill을 개발하기 어려울 겁니다. HRD의 기본 Rule 중에 10/20/70 % 라는 것이 있지않습니까? 70%는 현장 일을 통해, 20%는 현장에서의 평가를 통해, 그리고 나머지 10%는 정규 교육을 통해 인재개발이 된다는 것인데, 이를 고려해보면 Open course는 아무리 많아야 10%의 효과성이 있다는 것이겠죠. 




'조직의 Goal Achievement를 위한 OCW의 영향력은 여전히 제한적일 것이다.' 





source: 참조1, 2, 3


둘째, Disrupting Class 라는 Chris Christensen 하버드 교수님이 쓰신 책이 있습니다 (http://www.amazon.com/Disrupting-Class-Disruptive-Innovation-ebook/dp/B0015DWIYC). 앞으로 교실 (학교, 직장)에서의 학습보다는 Open courseware 나 인터넷등을 통한 Learning 이 더욱 중요해지고, 교실의 역할은 점점 줄어들 것이다라는 것이 그 핵심입니다. Disrupting Innovation 전략을 도입해서 이런 주장을 하셨는데, 겉으로는 e-Learning / M-Learning 등이 활성화 되고 곧 전통적 Class는 사라질 것 같아 보이지만, 현실을 전혀 그렇지 않은 것 같습니다. 그 이유는 앞에서도 말씀드렸지만 Situated Environment 없는 Knowledge 습득은 현장에서 별 의미가 없기 때문입니다. 


그렇다면, Open coursware나 Technology supported learning이 전혀 무의미 한 것이냐? 그건 아닌 것 같습니다. 조직의 차원이 아니라, 개인의 역량개발을 위해서는 technology supported learning의 중요성이 더욱 더 중요해 지기 때문입니다. 어차피 조직이 개인의 career 나 learning 에대한 책임을 갖는 것이 아닌 세상이 되어가는데, 개인이라고 앉아서 죽을 수 만은 없으므로 개개인의 Learning 을 통해 자기 경쟁력 강화가 더욱 중요해 지는바, 이를 위해 개개인들의 Learning 에 대한 열망과 노력은 계속 증가하고 있지 않습니까? 따라서 개인의 역량개발을 위한 technology based learning 의 중요성은 더욱 증가하는 것이겠지요. 


제 의견으로는, 기존의 Organizational Goal Alignment 를 위한 Open coursware/technology supported learning 의 영향이나 Practice는 그 유효성이 굉장히 제약적일겁니다 (많아야 10% 겠죠). 반면 개인 역량 개발을 위한 open coursware/technology supported learning 에 대한 수요와 중요성은 계속 증가할 겁니다. 다시말해 수직적 / Top-down 방식의 HRD paradigm은 그 힘을 잃을 것인반면, 수평적 / Bottom-up 방식의 HRD 는 그 중요성과 유효성이 계속 늘어난 다는 것입니다. 


이런 입장에서 본다면, HRD 입장에서는 두가지 전략을 생각해 볼 수 있을 것 같습니다. 


첫째, 개개인의 역량 개발을 위한 Corporate structure, environment, managerial practice의 Paradigm 전환을 꾀해야 합니다. 말씀드렸듯, 수평적/Bottom-Up 방식의 work environment 와 assessment 그리고 manager 들의 work practice를 위한 조직역량 개발에 주안점을 두고, 패러다임 자체를 변경해 가야 한다는 것입니다. MIT의 Eric Von Hippel 교수의 Open Innovation 이라는 개념과 같이 조직 혼자서 모든 것을 다 틀어쥐고 모든 것을 만들어 낸다는 생각을 깨고, Root level employee, Front line manager, Supplier, Stakeholder 들의 의견을 수렴하고 모아 이를 실행해낸다는 Botton-up management development 가 시대의 요청이나 작금의 변화 방향인 것 같습니다. 


둘째, Control/Managerial 역량보다는 Autonomy/Entrepreneurial skills development 에 HRD가 더욱 집중해야 할 것입니다. 현장이 없는 Knowledge 자체는 조직에서 별 쓸모가 없습니다만, Open courseware/Technology supported learning 은 늘 '새로운 아이디어, 창의적 생각, 혁신을 위한 재료' 를 공급합니다. 문제는 이런 '새로운 사업을 위한 구상' 들이 머리 속에만 있고, 현장에서 실현이 되지 못한다는 것이지요. 다시 말해 개인들은 모두 머리가 트이고 똑똑하고 온갖 무궁무진한 '새로운 사업 아이디어' 로 꽉 차 있는데, 조직의 이익을 위해 그것을 억제하는 것이 문제입니다. 따라서 HRD는 조직에서 새로운 아이디어를 실현해 볼 수 있도록 "혁신을 위한 Test Bench 또는 신사업을 위한 모태"가 되도록 해야 할 것입니다. 이것이야 말로 Strategic HRD 이겠지요. 



'HRD는 전략적으로 신사업개발 또는 혁신을 위한 창조적 조직 구성원 개인이 OCW등을 통해 얻은 새로운 아이디어를 실현할 수 있는 Bottom-Up형 조직 역량 개발에 집중해야 한다.' 


Figure source: http://jurmo.us/2007/04/top-down-bottom-up/


결론적으로 말씀드리자면, Open courseware 는 수직적 Managerial control 을 위해서는 별 의미가 없거나 위험할 수 있으므로 조직에서 당장 받아들일 수 없습니다. 반면 신사업개발 또는 혁신을 위한 창조적 조직에서는 Open courseware나 Technology supported learning 은 '신사업구상/새로운 혁신 아이디어' 의 중요 공급원으로 작용할 수 있습니다. HRD 입장에서는 기존의 수직적 managerial control이 효과적인 곳이 아니라 새로운 신규 사업을 위한 새로운 조직/팀/Spin-off 등에 Learning autonomy와 Idea realization 을 위한 Strategic HRD practice를 고민해야 할 것 입니다. 


2012년 9월 25일 

최정환



[참조1] 최정환 (2009), 교감의 리더십, 해피스토리.
 
[참조2] 70-20-10 rule for people development. 
http://leadershipcenter.tistory.com/entry/The-70-20-10-Rule-in-Human-Resource-Development


더 정확한 10:20:70 rules in HRD는 아래 참조 자료에서 찾으실 수 있습니다. 

^ Lombardo, Michael M. and Robert W. Eichinger (1996) The Career Architect Development Planner. Lominger Limited, Inc. p. iv. ISBN 0965571211.


[참조3) Learning through assignment: 

http://forteconsulting.wordpress.com/2011/01/26/learning-through-assignments/


All right reseved, Integral Leadership Center (iLC). 


Posted by Jeonghwan Choi

댓글을 달아 주세요

  1. 단팥빵 2012.09.26 08:06  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    질문이 문법이 맞지 않아요. 고쳐주세요. ㅋㅋ 의견은 잘 봤습니다. 그림(도표)의 출처는 어디인가요?

  2. Favicon of https://leadershipcenter.tistory.com BlogIcon Jeonghwan Choi 2012.09.26 09:10 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    지적하신 부분 수정했습니다. 그리고 도표출처와 자세한 참조자료들 기입했습니다.


최중경 (전) 지식경제부 장관이 지난 11월 18일 퇴임하면서 안철수씨에 대한 언급을 통해 수많은 과학기술인과 혁신형 창업가에 대한 폄훼를 하였다. [아래 증거자료 참조]



Source: Capture from Naver.com on Nov. 18 2011. 


"안 원장이 대통령이 될 것이라 생각하는 것은 아인슈타인이 미국 대통령이 되고 싶어하는 것과 같다"

"과학자는 과학을 해야한다. 절대 정치에 관여하면 안된다. 왜 정치권에 기웃거리느냐"

"과학을 잘 해서 국리민복 증진에 기여하고 한명의 일자리라도 더 만들어야 한다. 1500억원은 자기가 가져도 된다"


"안 원장 정도의 위치에 있는 과학자는 한눈 팔면 안된다. 돈 좀 벌고이름 좀 났다고 그러면 안된다. 자기가 안나서도 된다. 그런 것에는 안보태도 된다. 과학만 열심히 하면 된다"

"평범한 사람들은 그렇게 해도 되지만 나라의 진운을 결정하는 사람들은 ('과학자는 특정 정책이나 정치세력을 지지하는 것) 안된다"

source; http://www.asiae.co.kr/news/view.htm?idxno=2011111709162571562



이에 필자는 최중경 (전) 장관은 과학기술인과 혁신형 창업가에 대한 폄훼를 즉각 중단 할 것은 물론, 진심으로 사과하기를 요구한다. 

우리나라 헌법 제 25조는 "모든 국민은 법률이 정하는 바에 의하여 공무담임권을 가진다" 되어있다.  

먼저 질문을 하겠다.

대한민국 헌법과 법률 어디에 과학기술인이나 혁신형 창업가는 정치를 하면 안되고, 특히나 대통령이 되고자 하면 안된다는 법 조항이 있는가? 만약 있다면 명확히 적시하길 바란다. 

오히려 최중경씨는 안철수씨와 과학기술인과 혁신형 창업가에 대한 폄훼를 통하여 공무원 선거 중립법을 심각하게 위반한 것은 아닌가? 

최중경씨의 발언에 대한 분석과 반론을 통해 왜 그의 발언이 과학기술인과 혁신형 창업가에 대한 폄훼인지에 대한 것을 논증해 보자. 

첫째, 아인슈타인이 미국 대통령이 되고 싶어하는 것과 같다? 

아인슈타인이 미국 대통령이 되면 안되는 것인가? 미국 법률 또한 직업에 따른 공무담임권 제약은 없다. 오히려 미국의 제 31대 대통령이었던 허버트 후버 (Herbert Clark Hooever) 는 Stanford 광산학과 출신으로 매우 유명한 광산 엔지니어였다. 이후 경영 대학원에서 대수학과 기하학을 공부하고 중국에서 대기업을 운영하는 등 기술바탕의 사업가로 입지를 다진 후 1차 세계대전 중 난민 구제 위원을 활동한 후 미국 상무 장관이 되고 이후 대통령에 당선되었다. 현재, 독일 수상인 메르켈과 중국 최고 지도자인 후진타오 모두 과학기술인 출신인 것은 더 이상 언급하지 않도록 하겠다. 

둘째, 과학자는 과학을 해야 한다. 정치권에 기웃거리면 안된다? 

과학자는 과학을 한다.

그러나, 그 과학이란 것이 대한민국에서 정치와 동떨어져 독립적으로 순수하게 새로운 인류의 지식과 진리를 추구하는 것을 말한다면 그런 과학은 없다. 

예를 들어, 이번 정부들어 과학기술부와 정보통신부 폐지 등 과학기술 분야 정책의 실패로 많은 과학기술인들의 불만이 팽배한 것은 주지의 사실이 아닌가? [참조 1]. 이렇듯 과학기술과 정치는 서로 동떨어져 있는 것이 아님에도 과학자들에게 정치에는 관심을 가지지 말고 정치권에서 결정된 것에 대해 묵묵히 입다물고 시키는 일이나 하라는 것인가? 잘못된 과학기술정책으로 피해를 입은 수많은 과학기술인들의 원망과 불만 그리고, 과학기술인의 복리 증진, 더 너머 과학기술을 통한 국가와 국민의 발전을 위해서라도 과학기술인은 보다 더 적극적으로 정치와 정책 결정에 참여해야 하는 것 아닌가? 

 셋째, 과학을 잘해서 일자리를 만들어야 하고 1,500 억원은 자기가 가져도 된다? 

일자리를 못 만드는게 과학자들이 잘 못해서인가? 오히려 재벌을 포함한 대기업과 효율적 정책을 통해 더 많은 일자리를 만들어야 하는 정책 입안자 특히 지식경제부 등 경제관련 부처의 책임은 아닌가? 

물론 일자리를 만드는 것은 모든 사람들이 열심히 노력해야 하는 것은 사실이다. 그러나, 지금 양질의 일자리가 턱없이 부족한 것은 과학기술자들의 잘못이라기 보단 대기업 집단의 이윤극대화와 이러한 대기업을 옹호하는 정책으로 일관하는 정부 정책의 책임이 더욱 큰 것은 아닌가?

수없이 많은 과학기술자들이 혁신형 기업가가 되어 새로운 양질의 일자리를 창출하는데 있어 가장 큰 걸림돌은 대기업 집단의 횡포와 잘못된 정부 정책이다. 양질의 일자리 창출을 위한 과학기술자들의 창업 활성화를 위해서라도 정치를 통한 정책 변화가 필수불가결한 상황에서 미래의 혁신형 기업가들인 과학기술자들의 적극적 정치참여는 반드시 필요하다. 

최중경씨는 안철수씨의 1,500 억원의 기증에 대해서 언급을 하기 이전에 미국의 워런 버핏과 빌게이츠 등 엄청난 돈을 쓸모없이 기증하고 있는 미국의 기업가들 [참조 2] 에게 먼저 기증 하지 말라고 직접 말해보길 바란다. 최중경씨 본인이 그렇게 신봉한다는 자유시장주의에서 자신의 돈을 사용하는데 규제를 하는 것은 "빨갱이" 나 하는 짓 아닌가? 

(전) 지식경제부 장관인 최중경씨의 안철수씨에 대한 언급은 위에서 알아본 바와 같이 과학기술인과 혁신형 창업가에 대한 모독과 폄훼로 밖에는 보이지 않는다. 

과학기술인과 혁신형 창업가들은 사회의 근간에서 그 어떤 분야의 사람들 보다도 더욱 열심히, 더욱 치열하게 노력해오고 있고 앞으로도 그럴 것이다. 그러나, 잘못된 정치관행, 대기업 집단의 횡포, 정책 입안자들의 근시안적 정책 집행 등으로 우리가 가진 열정과 잠재 능력을 발휘 하지 못해왔다. 이러한 상황에서 최중경씨의 안철수씨에 대한 무례하고 인신공격적 발언으로 인해 과학기술인과 혁신형 창업가들은 씻기 어려운 모욕과 자괴감을 가지게 되었다.

이에 대하여 최중경씨는 즉각 위의 문제되는 발언을 통한 과학기술인과 혁신형 창업가들에 대한 평훼를 중단하고, 진심으로 사과하길 요구한다.  


참조1: MB 정부 과학기술정책에 대한 냉정한 평가, http://www.daejonilbo.com/news/newsitem.asp?pk_no=970516

참조2: 워렌 버핏 43조 아름다운 기부, http://news.inews24.com/php/news_view.php?g_serial=618120&g_menu=023120&rrf=nv 


최정환 

2011년 11월 18일. 

Integral Leadership Center (통합 리더십 센터) 소장, 

미국 University of Illinois at Urbana-Champaign, 
Human Resource Development 박사과정. 

Director of Korean Scientists & Engineers Association, Central Illinois Chapter,  

"교감의 리더십" 저자.

 
 
Posted by Jeonghwan Choi

댓글을 달아 주세요




大學之: 큰 배움이란:  

道在明明 : 본래 밝았던 것을 다시 밝히는 길에 있으며, 

德在親(新): 따스한 몸과 마음을 늘 새로이 하는 것이며, 

民在止: 사람들을 잘못 가는 길로부터 멈추게 하여, 

於至善: 지극히 착함, 즉 하나 (一) 에 도달하게 하는 것이다. (正)


The big learning is: 
1) to enlighten the people's (inborn) brightness;
2) to refresh people's warmth of body and mind (virtue);
3) to cease people from going a wrong way; and in consequence, 
4) to reach people to the ultimate goodness. 





source: http://kaystar.tistory.com/entry/%EB%8C%80%ED%95%99-%EC%9B%90%EB%AC%B8-%EB%B0%8F-%ED%95%B4%EC%84%9D%EB%B4%89%EC%9A%B0%EC%84%A0%EC%83%9D%EB%8B%98%EC%9D%98-%EC%B7%A8%EC%A7%80%EC%97%90-%EB%B9%84%EC%B6%94%EC%96%B4

 
Posted by Jeonghwan Choi

댓글을 달아 주세요




제임스 레드필드의 아홉가지 통찰력이야기라는 책에 보면 "Struggle for Power" 라고 해서 네가지 인간관계를 파괴하는 관계맞음 방식이 있다라고 합니다. 


그 네가지 방식이란, 

1. Interrogator (심문자)

2. Intimidator (협박자)

3. Aloof (냉담자)

4. Poor me (불쌍한 척 하는자) 인데 


아무래도 영어이기도 하고, 하나 부족한 것이 있는 지라 저는 다른 방식으로 정리를 해봤답니다. 


인간관계를 망치는 다섯가지 방식. 


1. 바늘,

2. 쇠망치,

3. 얼음 화살,

4. 빈깡통,

5. 거미. 




첫번째) 바늘은 사람들의 마음 아픈 곳을 꼭꼭 찔러대는 것입니다. 말만 하면 내 마음 아픈 곳을 꼭꼭 쑤셔대는 사람들이 있지요? 그런 사람들과의 인간관계가 좋을 수는 없겠죠. 지극히 개인적인 약점이나 아픈 곳, 또는 내가 감추고 싶은 부끄러운 일들을 남들 앞에서 대놓고 말하는 사람들이 바로 이런 전략을 쓰는 겁니다. 내가 아파하고 부끄러워 할 수록 더더욱 심하게 아프게 함으로서 나의 에너지를 빼앗아 가는 거죠. 


사례1) 남들 앞에서 내 흉, 허물이나 잘못을 자꾸 들추어내는 친구, 친척, 직장 상사, 또는 동료. 



두번째) 쇠망치는 대놓고 협박하는 겁니다. "당신 자꾸 이런 식으로 일하면 짤라버릴 거야" 아니면 "너 자꾸 이러면 몽둥이 찜질한다" , "꼭 복수 해주마" 와 같이 우월한 지위를 이용해서 물리적 체벌이나 위협을 가하는 것을 말합니다. 내가 두려워하면 할 수록 내 에너지는 협박하는 사람에게 뺐기게 되는 겁니다. 


사례2) 말끝마다 일 못한다고 협박하는 직장 상사, 또는 말 안듣는다고 아이를 여러사람앞에서 체벌하는 선생이나 부모. 





세번째) 얼음 화살이란, 모든 일에 대해 냉랭한 반응을 보이는 것을 말합니다. 남들이 어떻거나 말거나 무신경으로 일관하면서 툭툭 던지는 말이라는게 분위기 썰렁하게 하는 것들 뿐이니 왕따되기 십상입니다. 


사례3) 직장이나 학교에서 내가 선의로 뭔가 해보자고 할 때마다, '그거 뭐 되겠어? 저번에도 잘 안되었잖아?' 또는 힘든 일이 있어 도움을 청할 때 '나 지금 바쁜거 안보여?..' 또는 '내 일도 아닌데 뭐하러 도와줘야 되는데?' 라고 냉랭한 반응을 보이는 사람. 




네번째) 빈깡통은 늘 사람들에게 자신이 불쌍해 보이도록 노력하는 것을 말합니다. 시험 97점을 맞아도 "아...3개 틀렸네, 난 완전 시험 망쳤서" 아니면, 좋은 일이 생겨도 "어떻게 이번에 잘 되었지만, 원래 나는 능력이 모자라서 금방 잘 못 될 거야" 하면서 죽는 소리 하는 사람들이 이런 전략을 쓰는 거죠. 속된 말로 늘상 찌질대고, 징징대는 사람이라 생각하면 되겠습니다.  


원래는 이런 유형의 전략은 젖먹이 또는 취학전 어린이들이 엄마/아빠의 관심을 끌어 자신의 에너지를 채울 때 쓰는 겁니다만, 어른이 되어서도 '어린 어른' 들이 스스로를 불쌍하다고 강조하면서 내가 뭔가를 대신 해주길 늘 바라는 것이 너무나도 많은 것 같습니다. 


사례4) '요즘 개인적으로 힘든 일 이 많아서, 이 일은 못하겠는데 대신 좀 해줘' 라면서 자신의 일을 미루는 사람. 

 


마지막 다섯번째) "거미" 란 특정인에 대한 지나친 관심이나 돌봄으로 옴짝달싹 못하게 하고는 에너지를 빨아 먹는 사람을 말합니다. 아이들 과보호 하는 부모님이나, 연인에게 너무 잘 해준다고 하는 부담스런 스토커와 같은 사람들이 주로 이런 분들이죠. 이 분들의 특징은 "나는 너한테 이렇게 잘 해주는데 왜 너는 내 마음을 몰라주니?" 라면서 상대편을 옥죄고는 에너지를 빨아먹는 겁니다. 


강남 엄마들이 이런 형태가 많을 것 같습니다. 


사례5) '오늘은 학원다녀오고, 과외하고, 선행학습 영어, 수학 하고 자는 거다. 그리고, 밥은 머리에 좋다는 등푸른 생선하고 잡곡 꼭 먹어라. 그리고, 애들하고 주말에 영화관 간다는 건 나중에 대학가면 해라. 지금은 무조건 엄마 말만 잘 들어, 그래야 좋은 대학가지. 이게 다 나좋자고 하는게 아니라 널 위해서 그런건데 왜 안하니?" 




옛날 어르신들이 좀 모자라거나 못된 사람을 보면 "반편" "모지리" "칠푼이" "팔푼이" 라고 타박하는 말이 있습니다. 스스로 감당해야할 한 몫을 못하고 반 밖에 못한다는 뜻이랍니다. 이렇듯 어떤 사람이 제 에너지의 반 밖에 없는데, 또 다른 반편이를 만나면 어떻게 될까요? 


아마도 짧은 동안에는 0.5 + 0.5 = 1 좋은 관계처럼 보일 수도 있을 겁니다. 

그러나 그것도 잠시 곧 서로 에너지 좀 더 같겠다고 싸우고, 울고, 지지고, 볶고 하다가 관계가 파탄나는 것이 다반사입니다. 남녀간에 이런 경우가 참 많지요. 처음 만나서는 좋다고 사랑한다고 하다가, 곧 내 맘을 몰라주네, 이건 어떻고 저건 어떻고 하면서 줄창 싸우다가 헤어지기 일쑤이지요. 


그래서, 중/장기 인간관계는 에너지 더하기가 아니라 에너지 곱하기의 관계랍니다. 


0.5 X 0.5 = 0.25 가 되는 것 처럼, 반편이와 반편이가 만나면 오히려 에너지가 줄게되어 서로 관계를 가지지 않는 것 보다 못하게되어 관계를 끊는 이치입니다. 제 한 몫의 에너지를 가진사람 둘이 만나도 (1 x 1 = 1) 좋을 것도, 나쁠 것도 없는 관계인데 서로 에너지 모자란 사람들은 어떻게 해도 에너지가 모자라게 되니 다른 사람들과의 관계가 좋을래야 좋을 수가 없는 겁니다. 



위와 같이 인간관계를 좀 먹는 다섯가지 모드가 있듯이 반대로 인간관계를 좋게하는 다섯가지도 있습니다. 


David Richo 박사의 "How to be an Adult in Relations: The Five Keys to Mindful Loving - 인간관계를 어른처럼 맺는 방법: 다섯가지 열쇠" 에서는 다섯개의 A로 시작하는 말이 바람직한 인간관계를 맺는 핵심이라고 합니다.   


그 다섯가지는: 

1. Attention (관심): 자신과 다른 사람들의 말을 경청하기 

2. Affection (교감): 솔직한 감정을 나누어 심리적 안정을 만듬

3. Appreciation (감사): 긍정적 사고로 범사에 감사하는 습관을 가짐

4. Acceptance (받아들이기): 주어진 일이나 사람, 또는 벌어진 일에 대해서 있는 그대로 받아들이기  

5. Allowing (봐주기): 있는 그대로의 나 자신 그리고 타인을 인정하기  


이렇게 다섯가지 입니다. 



이렇듯, 에너지 쟁탈전은 서로 간에 에너지가 모자라서 일어나는 난투극인데, 스스로 한 몫에 해당하는 에너지를 가지면 내가 남의 것을 뺏어와야 할 필요가 없겠지요. 오히려, 내 한 몫 에너지 이외에 나누어 줄 것이 있다면, 다른 사람들이 조용히 내 주변에 다가와 곁불을 쬐게 되는 겁니다. 그러니, 좋은 인간관계를 만들고 싶다면 남의 것을 빼앗을 생각을 멈추고, 조용히 나 자신의 에너지를 충실하게 하는 것이 먼저입니다. 그리고 가능하면 내 한 몫의 에너지를 넘어 두 배, 세 배의 에너지를 가지도록 노력을 해야 하는 것입니다. 예수님이나 부처님과 같은 성인들께서 우리에게 나누어주신 에너지가 엄쳥커서 많은 사람들이 그 덕을 톡톡히 보는 것 아니겠습니까? 


추운 겨울 밤 잘 지피워진 모닥불이 있으면 사람들이 곁불을 쬐러 다가오게 되는 것 처럼, 내가 에너지가 넘쳐 따뜻한 기운을 주변에 나누게 되면 사람들이 내게서 뿜어져나오는 좋은 에너지를 받으러 다가오게 하는 것이 바로 좋은 인간관계의 핵심입니다. 왜냐하면, 사람들이 모닥불을 나만 갖겠다고 이리 저리 헤쳐놓으면 오히려 모닥불이 줄어들어 곁불조차 쬐지 못할 걸 알기에 사람들이 나를 가만히 두고 조용히 곁에 앉아 곁불만을 쬐는 법이니 말입니다. 




이렇게 좋은 관계를 만들기 위해 내 한 몫 이상의 에너지를 갖기 위해서는 먼저 자신의 마음이 매끄럽고 묵직한 볼링공과 같은 상태를 유지해야 합니다. 그래야 바늘, 쇠망치, 얼음 화살, 빈깡통 또는 거미줄을 이용해서 인간관계를 좀 먹는 것들에 대해서 자신을 지켜내고 목적에서 벗어남 없이 내가 하고자 할 바를 해나갈 수 있는 겁니다. 내가 먼저 튼실하게 내 중심을 잠고, 내가 해야할 바를 해나가는 것이 최우선 순위가 되어야 합니다, 남들이 뭐라건 말입니다.  


 vs. 




장기하와 얼굴들: 별일없이 산다. 

니가 깜짝 놀랄 만한 얘기를 들려주마

아마 절대로 기쁘게 듣지는 못할 거다

뭐냐 하면

나는 별일없이 산다 뭐 별다른 걱정 없다
나는 별일없이 산다 이렇다 할 고민 없다


니가 들으면 십중팔구 불쾌해질 얘기를 들려주마
오늘밤 절대로 두다리 쭉 뻗고 잠들진 못할 거다

그게 뭐냐면

나는 별일없이 산다 뭐 별다른 걱정 없다
나는 별일없이 산다 이렇다 할 고민 없다


이번 건 니가 절대로 믿고 싶지가 않을 거다
그것만은 사실이 아니길 엄청 바랄 거다

하지만

나는 사는 게 재밌다 하루하루 즐거웁다
나는 사는 게 재밌다 매일매일 신난다
나는 사는 게 재밌다 하루하루 즐거웁다
나는 사는 게 재밌다 매일매일 신난다
나는 별일없이 산다
나는 별일없이 산다
나는 사는 게 재밌다
나는 사는 게 재밌다 매일매일 아주그냥

  

인간관계라는 것은 나와 남과의 "에너지 쟁탈전"의 결과물일 뿐 무엇이 더 좋고, 나쁘고, 옳고, 그르고 한 것은 없는 것 같습니다. 다만, 나 자신의 마음이 얼마나 매끄럽고 묵직해서 내 한 몫의 에너지를 넘어 남들에게 나누어 줄 수 있는 것이 있느냐 없느냐 하는 지극히 개인적인 문제로 귀결되는 것 같습니다. 


바람직한 인간관계를 만들려면 먼저 스스로의 기준 (Personal Standard)를 밝고, 아름답고, 기분좋은 것으로 높이 잡아놓고 내 속의 내면의 목소리에 귀기울여야 합니다. 그러기 위해선 시시때때로 스스로의 호흡을 차분하고 깊게 하면서 내 깊은 의식 속에 있는 내 본래의 자아 (얼령)의 선한 울림을 듣도록 해야합니다. 


만약, 인간관계 때문에 몹시도 힘든 일을 겪고있다면, 스스로의 마음을 돌이켜 봐야 할 것 같습니다. 

헝클어지고 성긴 마음이 아니라, 매끈하고 묵직한 마음을 갖는다면 엉클어진 인간관계는 반드시 개선될 수 있을 겁니다. 더불어 깊고 차분하고 충실한 호흡을 따라 내 안의 깊은 곳에 있는 자아의 선한 목소리를 찾아 듣고 그에 따라 스스로를 용서하고 또 용서하고 몸과 마음을 잘 갈무리하여 따뜻하고 활기찬 에너지가 채워지도록 하면 나의 에너지를 모닥불삼아 주변 사람들이 곁불을 쬐러오듯 인간관계가 좋은 쪽으로 스스로 정리되어질 것입니다. 


따라서 인간관계의 본질은 테크닉이 아니라, 진솔하고 따뜻한 마음을 기본으로하는 따뜻하고, 밝은 "에너지"를 스스로 창조하고 이를 나누는 것이어야 합니다. 


source: 

1. Celestine Prophecy: http://www.celestinevision.com/insights.html


Too often humans cut themselves off from the greater source of this energy and so feel weak and insecure. To gain energy we tend to manipulate or force others to give us attention and thus energy. When we successfully dominate others in this way, we feel more powerful, but they are left weakened and often fight back. Competition for scarce, human energy is the cause of all conflict between people.


2. David Richo, "How to be an Adult in Relations: The Five Keys to Mindful Loving"


https://www.amazon.com/dp/B00HZ374KY/ref=dp-kindle-redirect?_encoding=UTF8&btkr=1

최정환 

인재개발 박사, 국선도 사범




2014년 3월 28일

2019년 3월 12일 (Five A 수정 및 추가)

2020년 7울 7일 (장기하와 얼굴들 추가)


Posted by Jeonghwan Choi

댓글을 달아 주세요

  1. 알 수 없는 사용자 2021.05.01 21:53  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    도움이 되었어요

  2. Favicon of https://leadershipcenter.tistory.com BlogIcon Jeonghwan Choi 2021.05.03 14:06 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    도움이 되셨다니 감사합니다. ^^

엊그제 멀리 계신 아버지와 통화를 핟던 중에 아버지께서 세상 원만하게 살아 가라는 의미로 " 야 이눔아 모난 돌이 정 맞는다, 중뿔나게 행동하지 말고 세상 둥글 둥글 살아라" 라는 말을 해주셨습니다. 

불현듯 전 노무현 대통령의 대통령 후보 수락 연설이 기억 나더군요. 

참조1: 

노무현 대통령 대통령 출마 연설 (2001년 12월 10일 서울 힐튼호텔)

600년 동안 한국에서 부귀영화를 누리고자 하는 사람은 모두 권력에 줄을 서서 손바닥을 비비고 머리를 조아려야 했습니다. 그저 밥이나 먹고 살고 싶으면 세상에서 어떤 부정이 저질러져도, 어떤 불의가 눈 앞에서 벌어지고 있어도, 강자가 부당하게 약자를 짓밟고 있어도 모른 척하고 고개 숙이고 외면해야 했습니다.
 
눈 감고 귀를 막고 비굴한 삶을 사는 사람만이 목숨을 부지하면서 밥이라도 먹고 살 수 있었던 우리 600년의 역사, 제 어머니가 제게 남겨주었던 제 가훈은 '야 이놈아, 모난 돌이 정 맞는다, 계란으로 바위치기다, 바람부는 대로 물결치는 대로 눈치 보면서 살아라'였습니다.
 
80년대 시위하다가 감옥간 우리의 정의롭고 혈기 넘치는 우리 젊은 아이들에게 그 어머니들이 간곡히 타일렀던 그들의 가훈 역시 '야 이놈아, 계란으로 바위치기다' '그만둬라' '너는 뒤로 빠져라'였습니다. 이 비겁한 교훈을 가르쳐야 했던 우리의 600년 역사, 이 역사를 청산해야 합니다.
 
권력에 맞서서 당당하게 권력을 한 번 쟁취하는 우리 역사가 이뤄져야만이 이제 비로소 우리의 젊은이들이 떳떳하게 정의를 이야기할 수 있고, 떳떳하게 불의에 맞설 수 있는 새로운 역사를 만들어낼 수 있습니다."
 

아버지께서, 제가 어릴적 부터 소심했음에도 불구하고, 부당한 일들에 대해서는 가끔씩 도 넘치게 불퉁불퉁 대는 바람에 선생님들한테 꽤나 많이 혼도 나고, 직장생활 할 때도 꽤나 곤란한 일들을 겪었던 것들 보시면서 나이 마흔의 아들이 아직도 걱정되셔서 하는 말씀이셨을 겁니다. 

그냥 고분 고분히 '네..윗 분들 말 잘 듣고, 중뿔나지않게 둥글 둥글 살겠습니다' 라고 했으면 아버지께서도 마음 편안히 잘 살겠거니 하고 걱정을 덜으셨겠지만, 그러지 못하고 죄송스럽게도 발끈 했답니다. 

"아니 아버지, 세상에 정 맞는 모난 돌이라는게 힘있고 못된 사람들입니까? 아니면, 힘없는 착한 사람들입니까? 못된 짓 하는 힘있고 나쁜 사람들이 정을 맞아야 세상도 잘 맞춰진 돌성벽처럼 굳건하게 서는 것이지, 왜 힘없고 착한 사람들만 쪼아내서 세상이 더욱 모나게 하는 겁니까?" 

라고 꽤나 큰 소리로 아버지께 대들었답니다. 

못난 자식이 또 한 번 아버지 마음에 못 박은 것이지요.  


Photo source: 

전화통화를 마치고, 한참을 생각해 보니 늘 조직에서 성질 더럽고, 못된 사람들이 승승장구하는 소인배들의 세상인 이유도 힘있는 모난 돌이 힘없는 것들을 쳐내고 억지로 큰 자리를 차지하고 있기 때문이 아닐까라는 생각을 해봤답니다. 성벽에도 오히려 울퉁불퉁한 것들이 한 번 자리잡으면 더욱 빼내기 힘든 것 처럼 말입니다.   

참조2: 

최근, 마이클 샌덜 교수의 'Justice - 정의란 무엇인가' 라는 책이 한국에도 출간되어 꽤나 큰 반향을 일으키고 있는 것으로 전해 듣고 있습니다. 

참조3: 

제가 생각하는 정의란, 사회나 조직이 견실한 성벽과 같이 튼튼하고 바르게 서있는 것이라고 쉽게 생각해봅니다. 

성벽을 쌓을 때 석공들이 돌을 다듬고자 모난 돌을 쳐내는 것은 전체적 '조화로움 - Harmony' 을 위해 크고 억세고 못되게 뿔난 힘있는 돌들을 쳐내는 것이지, 약하고 잘 부스러지는 것을 쳐내는 것이아닙니다. 작고 약한 돌을은 오히려 중간 중간 빈틈에 채워넣어져 성벽을 더 굳건히 하는 데 쓰입니다.   

사회나 조직도 마찬가지 아닐까 합니다. 

사회나 조직의 안정과 조화를 위해서는,  크고 힘세고 못된 살아있는 권력을 다듬는 것이 먼저이지, 힘없고 약한 사람들을 쓸어내면 오히려 큰 틈새가 생기면서 전체가 위험해 질 수 있습니다. 

'모난 돌은 정을 맞아야 합니다, 근데 그 모난 돌은 크고 억센 돌이어야 합니다. 그리고 약하고 조그만 돌이 중간 중간을 잘 메우고 있어야 하는 겁니다. 그렇게 하는 것이 천년을 넘게 굳건히 서있는 성벽의 비밀입니다.' 


2010년 8월 25일. 

최정환. 






Posted by Jeonghwan Choi

댓글을 달아 주세요

제목: 학문을 직업으로 삼으려는 젊은 학자들을 위하여 


이화여대 오욱환 

출처: 한국교육학회 뉴스레터 260호(2009.9) 
Source: http://202.31.182.214/news/news_3.php?seq=3407


인생은 너무나 많은 우연들이 필연적인 조건으로 작용함으로써 다양해집니다. 대학에 진학한 후에는 전공분야에 따라 전혀 다른 인생길로 접어든다는 사실에 놀라기도 했을 겁니다. 전공이 같았던 동년배 학우들이 각기 다른 진로를 선택함으로써 흩어진 경험도 했을 겁니다. 같은 전공으로 함께 대학원에 진학했는데도 전공 내 하위영역에 따라, 그리고 지도교수의 성향과 영향력에 따라 상당히 다른 길로 접어들었을 겁니다. 그것이 인생입니다. 

저는 한국교육학회나 분과학회에 정회원으로 또는 준회원으로 가입한 젊은 학자들에게 학자로서의 삶이 행복하기를 기원하며 몇가지 조언을 하고자 합니다. 이 조언은 철칙도 아니고 금언도 아닙니다. 학자로서 자존심을 지키며 살아가는 데 필요한 노하우라고 생각하시고 편하게 읽기를 바랍니다. 이 조언은 제가 젊었을 때 듣고 싶었던 것들입니다. 젊은 교육학도였을 때, 저는 이러한 유형의 안내를 받지 못했습니다. 

직업에 따라 상당히 다른 삶을 살 수밖에 없습니다. 직업이 인생에 미치는 영향이 결정적이기 때문에, 저는 직업을 생업(生業)이라고 표현하기도 합니다. 학문은 권력이나 재력과는 거리가 있습니다. 학자로서의 성공은 학문적 업적으로만 판가름됩니다. 자신의 직업을 중시한다면, 그 직업을 소득원으로써 뿐만 아니라 자신의 존재가치로 받아들여야 맞습니다. 아래에 나열된 조언들은 제가 실천하고 있기 때문에 제시하는 것이 아닙니다. 이 조언들은 제 자신에게도 적용됩니다. 

• “열심히 공부하고 있다면, 그에 걸맞은 일자리는 있다”고 확신하십시오. 일자리를 구하는 사람들은 구직난을 호소하지만, 일자리를 제공하는 사람들은 구인난으로 애를 태웁니다. 신임교수채용에 응모한 학자들은 채용과정의 까다로움과 편견을 비판합니다만, 공채심사위원들은 적합한 인물을 찾지 못해 안타까워합니다. 공정한 선발 과정을 기대하기는 쉽지 않습니다. 그렇지만, 공정하게 진행되기를 기원하면서 요구한 조건을 충분히 갖추는 데에 더 힘쓰십시오. 

• 학문에 몰입하는 학자들을 가까이 하십시오. 젊은 학자들에게는 무엇보다도 모형이 되어줄 스승, 선배, 동료, 후배가 필요합니다. 어떻게 해야 할지 잘 모를 때에는 따라해 보는 방법이 효율적입니다. 그러다가 자신의 스타일을 갖추면 됩니다. 학문에의 오리엔테이션을 누구로부터 받느냐에 따라 학자의 유형이 상당히 좌우됩니다. 학문을 직업으로 삼으려면, 반드시 학문에 혼신을 다하는 사람들로부터 배워야 합니다. 존경할 수 없는 학자들을 직면했을 경우에는, 부정적 기준으로 삼으십시오. 다시 말해서, 그 사람들과 다르기 위해 노력하면 정도(正道)로 갈 수 있습니다. 

• 시․공간적으로 멀리 있는 위대한 학자보다 ‘자신보다 조금 더 나은, 그렇지만 가까이 있는 사람들’을 모형으로 삼으십시오. 의식을 해야만 인식되는 사람은 일상적인 모형이 될 수 없습니다. 수시로 접하고 피할 수 없는 주변의 학자들 가운데에서 모형을 찾아야 합니다. 그 모형이 기대에 미치지 못한다고 판단될 때에는, 여러분이 이미 그 수준을 넘어섰기 때문입니다. 그 때, 눈을 들어 조금 더 멀
리 있는 모형 학자들을 찾으십시오. 이러한 과정을 거치면서 여러분이 훌륭한 학자에 가까워집니다. 

• 아직 학문의 길을 선택하지 않았다면, 가능한 조속히 결정해야 합니다. 이 길이 아니다 싶으면, 곧바로 이 길에서 벗어나는 것이 좋습니다. 학문은 적당히 해서는 성공할 수 없기 때문입니다. 선택하지 않은 일에 매진할 리 없고, 매진하지 않는 일이 성공할 리 없습니다. 학계에서의 업적은 창조의 결과입니다. 적당히 공부하는 것은 게으름을 연습하는 것과 조금도 다르지 않습니다. 게으른 학자는 학문적으로 성공할 수 없으며, 학계는 지적 업적을 촉구하기 때문에, 일상적으로도 불행할 수밖에 없습니다. 

• 읽고 쓰는 일보다 더 오래 할 수 있고 더 즐거운 일을 가진 사람은 학문에 적합하지 않습니다. 읽었는데도 이해되지 않아서 속이 상하고 글쓰기로 피를 말리는 사태는 학자들에게 예사로 일어납니다. 그럼에도 불구하고 학자들은 읽고 씁니다. 이 일을 즐기기 때문입니다. 자신이 의미를 부여한 일은 어렵고 힘들수록 더 가치 있고 즐거울 수 있습니다. 읽고 쓰는 일을 피하려고 하면서도 그 일에 다가간다면, 학자로서 적합합니다.

• 학문하는 데 필요한 시간이 부족하다면, 대인관계를 줄여야 합니다. 학문하는 데 필요한 시간은 무한하지 않습니다. 학문에 투입하는 시간은 다른 업무에 할당하는 시간과 영합(zero sum)관계에 있습니다. 학문을 위한 시간을 늘리려면 반드시 다른 일들을 줄여야 합니다. 가장 효율적인 방법이 대인관계를 정리하는 것입니다. 자신의 개인 전화번호부가 보험설계사의 전화번호부처럼 다양하고 많은 인명들로 채워져 있다면, 학문하는 시간을 늘릴 수 없습니다. 물론 대인관계도 사회생활에 매우 중요합니다. 그러나 그것을 학문보다 더 중요하게 생각하면서도 학문을 직업으로 선택하면 불행해집니다. 

• 학문 외적 업무에 동원될 때에는 맡겨진 역할을 성실히 수행해야 합니다. 그러나 그 일에 헌신하지는 마십시오. 젊은 학자들은 어디에서 근무하든 여러 가지 업무―흔히 잡무로 불리는 일―에 동원됩니다. 선택할 수 있을 때에는 이러한 일을 하지 않는 게 좋습니다만, 대부분의 경우는 선택할 수 없는 처지에 놓이게 마련입니다. 그 일을 부탁한 사람들은 젊은 학자들보다 직위가 높고 영향력이 더 큽니다. 그리고 그들은 젊은 학자들이 일하는 자세를 눈여겨봅니다. 잡무를 부탁하는 사람들은 젊은 학자들에게 평생 직업을 제공하거나 추천하거나 소개하는 위치에 있을 가능성이 많습니다. 하기 싫지만 피할 수 없을 때에는 성실해야 합니다. 

• 시작하는 절차를 생략하십시오. 논문을 쓸 때 가장 힘든 시기는 시작할 때입니다. 시작하지 않으면, 결과가 나올 리 없습니다. 우리는 그냥 하면 될 일을 시작하는 절차에 구태여 의미를 부여하고 길일(吉日)이나 적일(的日)을 찾다가 실기(失機)합니다. 신학기에, 방학과 함께, 이 과제가 끝나면 시작하려니까 당연히 신학기까지, 방학할 때까지, 과제가 끝날 때까지 미루게 되고 정작 그 때가 되면 엄청난 스트레스를 받으면서 새로운 변명꺼리를 만들어 미루게 됩니다. “게으른 사람은 재치 있게 대답하는 사람 일곱보다 자기가 더 지혜롭다고 생각한”답니다(성경 잠언 27:16). 논문에 대한 아이디어가 떠오를 때마다 즉시 그리고 거침없이 많이 기록해두어야 합니다. 적기를 기다리다가는 아이디어를 놓칩니다. 사라진 아이디어는 천금을 주어도 되찾을 수 없습니다. 

• 표절은 학자에게 치명적인 오명이 됩니다. 표절은 의식적으로도 그리고 무의식적으로도 일어납니다. 표절에의 유혹은 게으름과 안일함에서 시
작됩니다. 표절을 알고 할 때에는 자신에게 관대하고 유리한 변명이 충분히 만들어집니다. 표절하지 않으려면 자신에게 엄격해야 합니다. 모르고 표절할 수 있는데, 이를 방지하기 위해서는 발표하기 전에 다른 사람들에게 점검을 받아야 합니다. 글쓰기에 엄격한 사람들을 가까이 해야 하고 정중하게 도움을 요청해야 합니다. 발표된 후에 표절로 밝혀지면, 감당할 수 없는 곤경에 처하게 됩니다. 

• 시간과 돈을 어디에 사용하느냐에 따라 그 사람의 삶을 파악할 수 있습니다. 도서구입에 인색하고 음주나 명품구매에 거침없다면 학자로서 문제가 있습니다. 읽을 책이 없으면 읽어야 할 이유까지도 사라집니다. 책을 구입하고 자료를 복사하는 데 주저하지 마십시오. 지금 당장 필요하지 않더라도 앞으로 필요할 것으로 판단되면 구입해야 합니다. 꼭 필요한지를 따지는 것은 책을 사지 않으려는 이유를 찾는 것과 같습니다. 그 문헌들을 읽거나 가까이 두고 보아야 아이디어가 떠오르게 됩니다. 

• 새 책을 구입했을 때나 새 논문을 복사했을 때에는 즉시 첫 장을 읽어두십시오. 그러면 책과 논문이 생경스럽지 않게 됩니다. 다음에 읽을 때에는, 시작하는 기분이 적게 들어 쉽게 읽을 수 있습니다. 구입한 책과 복사한 논문을 도서관 자료처럼 대하지 마십시오. 읽은 부분에 흔적을 많이 남겨두십시오. 아이디어가 떠오르거나 반론이 생각나면, 그 쪽의 여백에 적어두십시오. 그것이 저자와의 토론입니다. 그 토론은 자신이 쓸 글의 쏘시개가 됩니다. 

• 학회 활동에 적극적으로 참여하십시오. 학회의 주체로서 활동하고 손님처럼 처신하지 마십시오. 학회에 적극적으로 참여함으로써 긍정적 모형들과 부정적 모형들을 많이 접해보십시오. 좋은 발표들로 모범 사례들을 만들어가고 실망스러운 발표들을 들을 때에는 그 이유들을 분석해보십시오. 학회에 가면 학문 활동을 어떻게 해야 할지 알 수 있습니다. 학회에 가면 필요한 자료를 얻을 수 있을 뿐만 아니라 감성적 자극도 받을 수 있습니다. 

• 지도교수나 선배가 여러분의 인생을 결정해주지 않음을 명심하십시오. 학위논문을 작성할 때 지도교수는 절대적인 영향력을 가지고 있습니다. 그리고 선배의 조언은 학위논문을 완성하는 데 큰 도움이 됩니다. 그러나 그들의 지도와 도움에 대한 고마움 때문에 그들에게 종속되어서는 안 됩니다. 모든 홀로서기가 시련이듯이, 학자로서의 독립도 어렵습니다. 은사나 선배에의 종속은 그들의 요구 때문으로 이루어지기보다는, 젊은 학자들이 스스로 안주하려는 자세 때문인 경우가 더 많습니다. 

• 걸작(傑作)이나 대작(大作)보다 습작(習作)에 충실하십시오. 논문을 쓰지 못하는 학자들의 특징 가운데 하나가 바로 걸작에 대한 집착입니다. 이들은 다른 학자들의 논문들을 시시하다고 평가하는 경향이 있습니다. 이들은 자신들이 하찮게 평가한 논문들과 비슷한 수준의 논문을 쓰지 않으려고 애쓰다가 논문을 쓰는 데 엄청난 압박을 느낍니다. 걸작에 대한 소망은 학자로서 당연히 가져야 합니다. 그러나 걸작은 쉽게 나오지 않을 뿐만 아니라 걸작을 지향한 논문이라고 해서 걸작이 되는 것도 아닙니다. 논문을 쓸 때마다 최선을 다하고 그 논문들이 쌓여지면서 걸작과 대작이 가능해질 뿐입니다. 

• 학자의 길을 선택한 후에는 곧바로 연구업적에 대한 압박이 시작됩니다. 교수직을 구하려면 반드시 연구업적을 충분히 갖추어야 합니다. 많은 대학에서 연구보고서는 연구업적으로 평가해주지 않습니다. 그리고 공저는 높은 평가를 받지 못합니다. 번역서에 대한 평가는 실망스러울 정도로 낮습니다. 번역보다 창작에 몰두하십시오. 번역
은 손쉬워 보이지만 아주 어려울 뿐만 아니라 생색도 나지 않습니다. 그리고 오역했을 경우에는 지적 능력을 크게 의심받습니다. 

• 학자가 되고 난 후에는 저서에 대한 욕심을 버릴 수 없을 뿐만 아니라 압박도 만만치 않습니다. 도서관이나 서점에 들러 책을 찾을 때 다른 학자들이 쓴 책들만 보이면 상당히 우울해집니다. 여기에 더하여 자신과 비슷한 나이의 동료들이 교과서와 전공서를 출판할 때에는 뒤처지는 느낌을 떨치기 어렵습니다. 그래서인지 많은 학자들이 젊었을 때부터 교과서 집필을 서두릅니다. 교과서 집필은 생각과는 다르게 아주 어렵습니다. 교과서에 담길 내용은 대부분 알고 있는 것이기 때문에 쉽게 쓸 수 있을 것처럼 생각되기 때문입니다. 논문과는 다르게, 교과서 집필은 다른 학자들도 알고 있는 내용들을 가지고 독자적으로 구성하는 작업이어서 표절의 가능성도 아주 높고, 오류가 있을 경우 뚜렷하게 드러납니다. 학자로서 최소 10년은 지난 후에 교과서 집필을 고려하십시오. 

• 학회에 투고한 논문이 게재되지 않더라도 속상해 하지 마십시오. 학회에서 발행되는 정기학술지에의 게재 가능성은 50퍼센트 수준입니다. 까다로운 학술지의 탈락률은 60퍼센트를 넘습니다. 그리고 학계의 초보인 여러분이 중견․원로 학자들과의 경쟁에서 유리할 리도 없지 않습니까? 아이디어를 짜내어 논문을 작성한 후 발송했더니 투고양식에 맞지 않는다고 퇴짜를 맞거나, 자세히 읽어보지도 않고 게재불가 판정을 한 심사평을 받을 수도 있으며, 최신 문헌과 자료를 사용했는데 이에 대해 문외한인 심사자를 만나 거부될 수도 있습니다. 게재불가를 받은 자신의 논문보다 훨씬 못한 논문들이 게재되는 난감한 경우도 겪을 겁니다. 그럼에도 불구하고 논문을 투고해야 합니다. 학회에 투고하기 전에 학회 편집위원회보다 더 까다로운 사람들로부터 예비 심사를 받기를 권합니다. 

• 학문을 모르는 사람들은 학문 활동을 쉽게 생각합니다. “앉아서 책만 보면 된다”고 생각합니다. 학문은 소일거리처럼 책만 보는 일이 아닙니다. 논문작성은 피를 말리는 작업입니다. 이 일을 오랫동안 해 온 저도 논문을 작성할 때마다 스트레스를 받습니다. 논문은 다른 사람들을 깜짝 놀라게 하는 글이 아닙니다. 인문사회계에는 깜짝 놀랄 일이 많지 않습니다. 논문의 주제는 자신이 잘 알고 있는 분야에서 찾아야 합니다. 논문은 새로운 것을 밝히는 작업이라는 점에 집착함으로써 낯선 분야에서 주제를 찾으려는 사람들이 의외로 많습니다. 

• 논문을 쓰려면 책상에 붙어 있어야 합니다. 논문의 아이디어는 직감(hunch)에서 나올지 몰라도 논문 글쓰기는 분명히 인내를 요구하는 노역입니다. 책상에 붙어 있으려면 책상에 소일거리를 준비해 두어 집중할 수 있는 시간을 늘리십시오. 컴퓨터는 최상의 제품을 구비하십시오. 프린터는 빨리 인쇄되는 제품을 구비하고 자주 인쇄하십시오. 퇴고는 반드시 모니터보다는 인쇄물로 하십시오. 퇴고할 때에는 다른 사람의 논문을 심사하듯 비판적으로 살펴보십시오. 논문의 초고를 작성했을 때쯤이면 내용을 거의 외우게 됩니다. 그래서 오류를 찾기가 매우 어렵습니다. 아무리 세심하게 작성하더라도 초고에는 오류가 아주 많습니다. 이 오류들을 잡아내려면 그 논문을 남의 논문처럼 따져가며 읽어야 합니다. 앞에서부터도 읽고, 뒤에서부터도 읽어야 하며, 중간부터도 읽어야 할 뿐만 아니라 오래 묵혔다가 다시 읽어보기도 해야 합니다. 자신이 쓴 글이 아닌 것처럼 느껴지는 방법은 모두 동원하시기 바랍니다. 이러한 과정을 거쳐야 하는 이유는 학회에 투고했을 때 심사위원들이 남의 글을 비판하듯 읽기 때문입니
다. 논문심사자들은 심사대상 논문에 대해 호의적이 아닙니다. 이들은 익명이기 때문에 객관적이며 탈락률을 높여달라는 요구를 받을 때에는 아주 냉정해집니다. 

• 학자의 길을 선택한 후에는 반드시 지적 업적을 갖추어야 합니다. 연구업적이 부족하면, 학계에서 설 땅이 별로 없습니다. 부족한 연구업적을 다른 것들로 보완하는 일은 쉽지 않을 뿐만 아니라 떳떳하지도 않습니다. 쫓기는 느낌을 떨쳐버릴 수 없기 때문에 항상 불안하고 우울해집니다. 자신의 전공영역에서 발간되는 국내외 학술지에 게재된 논문들을 체계적으로 점검하고 관심이 끌리는 논문들은 복사하여 가까운 데 두십시오. 그 논문들을 끈기 있게 파고들면, 여러분이 써야 할 글의 주제와 소재를 찾을 수 있습니다. 

젊은 교육학자들이 학자로서의 일상을 즐거워하기를 기원합니다. 여러 가지 학술모임에서 이들의 행복한 미소를 보게 되기를 희망합니다. 이들의 즐거움과 행복으로 한국의 교육학이 발전하기를 기대합니다. 

■ 필자 : 서울대학교 교육학과 학사, 서울대학교 대학원 교육학과 석사, 
             University of Illinois at Urbana-Champaign 교육학 박사. 
Posted by Jeonghwan Choi

댓글을 달아 주세요

Recommendable Leadership Books





Top 5 books for Leadership.

1. Leadership theory and practice. 4th, Northouse W.(2003)
2. The practice of management, Drucker, P (1993)
3. The leadership engine, Tichy, N. (2003)
4. Leading change, By John P. Kotter (1996)
5. The art and practice of leadership coaching, By Howard J. Morgan, Philip J. Harkins, Marshall Goldsmith (2004)

+  valuable book from CCL:Making common sense, By Wilfred H. Drath, Charles J. Palus

Practical Books for Leadership.

- ON BECOMING A LEADER, By WARREN G. BENNIS
- The one minute manager, By Kenneth H. Blanchard, Spencer Johnson
- The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization (1994), by Peter Senge


In depth Study for Leadership.

- Value driven management, By Randolph Pohlman
- Transformational leadership, By Bernard M. Bass, Ronald E. Riggio
- Engaged Leadership, By Clint Swindall
- Leading minds, By Howard Gardner, Emma Laskin
- An integrative theory of leadership, By Martín M. Chemers

Text books for Human Resource Development.

- Foundations of human resource development, By Richard A. Swanson, Elwood F. Holton
- Human Resource Development, By Jon M. Werner, Randy L. DeSimone


Posted by Jeonghwan Choi

댓글을 달아 주세요


Jeff Flesher is a Director of Global Talent Management, BioMet. He was a Director of Training and Employee Development, Underwriters Laboratories. Previously, he was responsible for Training and Organizational Development in the Diagnostics Division at Abbott Laboratories and was Division Learning Services Superintendent for the Nuclear Generation Group, Commonwealth Edison. He has also consulted with business, government, and education groups on program evaluation, assessment and measurement, instructional design, and project and strategic planning efforts.

Jeff has also held academic appointments at Roosevelt University, Southern Illinois University, and Iowa State University. He has taught broadly across all aspects of Human Resource Development including instructional design, consulting, instructional methods, assessment and measurement, evaluation, training management, and strategic planning.

Dr. Flesher received his Ph.D. in Education, Training and Development from the University of Illinois at Urbana-Champaign. He completed a Masters degree in Technology Education at Eastern Illinois University and a Bachelors degree in History from the University of the State of New York.


지난 2009년 3월 30일, UIUC Human Resource Education 수업 중 Internationa Human Resource Development 를 가르치시는 Dr. Peter Kuchinke 교수님의 초청으로 인재개발 (HRD) 분야의 Guru 중 한명이신 Dr. Jeffrey Flesher 박사님께서 International HRD 에 관하여 우리 학생들의 질문에 답하신 것 중 일부를 적어 놓습니다. 


질문: Global Leader 로서 가져야 할 경쟁력 (Competency)는 어떤 것이 있습니까? 

Jeff: 미리 완벽하게 준비해오지는 않아서 체계적으로 설명은 안되겠습니다만, 지금 생각나는 것을 가능하면 중요한 순서대로 설명해보도록 하겠습니다. 

첫째 경쟁력은 무엇보다도 "Communication" 능력일 겁니다. 
Global 환경하에서는 특히나 남들과 소통할 수 있는 Communication 능력이 가장 중요한 능력입니다. 하지만, 단순히 다른나라 언어를 잘하고 못하고 하는 Technical 한 접근이 아니라 Business Sense를 가지고 남들과 소통할 수 있는 능력이 더욱 중요합니다. 특히나, Business Leader들일 수록 Business World 에서 통용되는 여러 Social Norm과 Terminology 그리고 Sense가 더욱 중요한 Communication 요소가 됩니다. 

두번째는 "Organizing + Presenting Information" 능력입니다. 
이는 모든 리더에게 공통적으로 요구되는 능력이겠습니다만, 특히나 Global 환경하에서 점점 조직이 다양해 지고 Virtual 화 되어가는 상황에서 조직과 일을 Organizing 하는 능력이 더욱 절실 합니다. 또한 자신이 가지거나 분석한 여러 Information을 다른 사람들에게 발표하는 능력 또한 많이 중요해 졌습니다. 

세번째는 "Professional Learner" 가 되어야 한다는 것입니다. 
요즘 Business Leadership Development 의 가장 중요한 현안은 "Learning how to learn" 입니다. 변화가 심한 Global 환경 하에서는 학교나 정규 교육과정에서 배웠던 것들이 너무나도 쉽게 Outdated 되곤 합니다. 따라서 Global Leader가 되려고 하는 사람들은 모두 "최고의 학습자" 가 되어 평생을 배우는데 힘써가면서 자신의 Competency를 유지해 나가야만 합니다. 

네번째, "Self-Awareness" 가 중요합니다. 
내가 진실로 원하는 것이 무엇이지, 그리고 내가 가진 열정은 무엇인지, 그리고 내가 누구인지를 정확하게 깨닿는 것이야 말로 Global Leader로서 자신의 열정과 능력을 바탕으로 남들을 이끌어 갈 수 있는 매우 중요한 힘이 됩니다. 
 
다섯번째, "Know your Strength" 나 자신의 강점을 파악해야 합니다. 
내가 모자라는 부분에 집중하기 보다는 내 자신이 가진 강점을 정확히 파악하고 이를 충분히 활용하도록 하는 것이 더욱 중요한 리더십의 요소입니다. 

여섯번째, "Interpersonal Skill" 을 갖추어야 합니다. 
사람들과의 소통에 대해서도 이미 말했습니다만, 사람들과의 관계 맺음에도 다양한 방식과 방법이 있습니다. 특히나 다른 문화에서는 다른 방식의 interpersonal skill이 필요할 경우가 있는데, 이에 대해 늘 배우는 자세를 유지해야 합니다. 특히 business world 에서 Social / Political Situation을 늘 염두에 두고 늘 Sensing 하면서 그들로부터 소외당하지 않도록 하는 것이 매우 중요합니다. 

일곱번째, "Leadership" 을 가져야 합니다. 
리더십이란 단순히 높은 지위만을 말하는 것이 아닙니다. 리더십은 남들이 성공할 수 있도록 자신이 가진 영향력을 발휘하여 그들을 돕는 것을 말합니다. 이러한 리더십이야 말로 Global Leader 로서 반드시 가져야 할 능력입니다. 

여덟번째, "Business Knowledge/Skills" 를 가져야 합니다. 
Business world 에서 business sense가 없어서야 어떻게 남들을 리더해 나갈 수 있겠습니까? 비록 자신이 MBA 또는 경영학에 대해 잘 모르는 것이 있다고 하더라도 남들이 하는 이야기를 최소한 이해할 정도의 능력은 반드시 구비해야 합니다. 

아홉번째, "Professional Knowlege와 더불어 Team building, Social skill" 들을 갖추어야 합니다. 
주로 Lower level manager들은 자신의 독특한 능력을 바탕으로 전문가 (Specialist)의 역할을 하게 됩니다만, 리더들은 점차 Generalist로 성장해 나가야 합니다. 

마지막으로 "Practice, Practice and Practice..." 라는 것을 말하고 싶습니다. 
누구나 모두 처음부터 Leader가 되는 것은 아닙니다. 지금까지 우리가 알고 있는 모든 리더들은 끊임없는 자기 개발과 연습을 통해 지금과 같이 리더로 거듭나게 된 것입니다. 늘 배우고 연습하는 자세야 말로가장 중요하고 가장 강력한 경쟁력일 겁니다. 



질문: 최근 인재개발 (HRD) 분야의 Trend와 앞으로 HRD Professsional 들은 어떤 것에 좀 더 주안점을 두어야 하겠습니까? 

Jeff: 두가지만 말해 보자면 첫째 "Going to Virtual and Flexible" 이 최근 HRD 분야의 특징이라 할 수 있겠습니다. Global Talent Mangement 분야에서 특히나 이러한 트렌드는 더욱 뚜렷한데, 시, 공간의 제약을 넘어서고 Cost Profile 에서 아주 큰 장점이 있는 Online 또는 Mobile Learning 이 더욱 중요해 지고 또한 Virtual Workplace에서의 종업원들의 Engagement를 어떻게 효율적으로 배양할 수 있는냐가 점점 중요해지고 있습니다. 또 한가지는 Training & Development 에서 기존의 Structured Learning 이 아니라 다양한 Source로 부터 스스로 학습을 해나가는 굉장히 Flexible 한 Practice가 점점 중요해지고 있습니다. 

그리고, 또한가지 꼭 HRD Professionalist 들에게 전해주고 싶은 이야기는, 아무리 세상이 급격하게 변화하고 Globalization에 따라 다양한 문화가 충돌 한다고 하더라도 "인간으로서 가진 공통점에 대한 이해" 를 바탕으로 기본 원칙을 고수하라는 점입니다. 

사람은 누구나 인생의 1/4 은 "잠"을 잡니다. 
사람은 누구나 "먹고" 삽니다. 
사람은 누구나 "부모형제와 친구" 가 있습니다. 
사람은 누구나 "배우고자" 합니다. 

이러한 인간으로서의 근본적 동질감에 대한 이해를 통해 다양한 Global 환경하에서 자신의 리더십을 효율적으로 발휘 할 수 있는 사람들이 양성되도록 도와 줄 수 있는 HRD 분야의 전문가가 되어가시길 바라겠습니다. 

감사합니다. 

Jeffrey Flesher, Ph.D. 





Posted by Jeonghwan Choi

댓글을 달아 주세요

  1. 김정림 2009.08.29 10:42  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    '글로벌 리더'가 되든지 혹 그렇지 않더라도 누구나 Professional Learner의 자세는 가져야 할 것으로 생각됩니다

    • Favicon of https://leadershipcenter.tistory.com BlogIcon Jeonghwan Choi 2009.09.06 05:24 신고  댓글주소  수정/삭제

      "Learning - 학습"이 가장 중요한 인생의 목표이며 철학이라고 주장해온 것도 많지요. 깨달음 (정작)이 인생의 목표인 수도자도 그러하고, 수없이 많은 인식론적(Epistemology) 철학자들 또한 그러합니다. "살아야 한다" 는 존재론적 질문과 더불이 "어떻게 무엇을 알 것인가?" 도 중요하지요.




제 모교인 KDI School of Public Policy and Management (KDI 국제정책대학원) 에서 얼마전 나온 제 책에 대한 인터뷰를 하고 싶다고 연락이 와서 간단하게 E-mail로 교지 편집자인 Zhonglei(Frank) Liu 刘忠磊 라는 중국에서 오신 MBA-Fiance 과정 학생과 나누었던 말 들 입니다. 

Date: Feb. 24, 2009
Place: KDI School of Pulic Policy and Management -- University of Illinois at Urbana-Champaign
Interviewee: Jeong-Hwan Choi, MBA (KDI School Alumni, 2004)
Interviewer: Frank (Zhonglei) Liu



Could you please tell your experiences in and after KDI School, like your activities, classes, what do you think about KDI School etc.?

(Jeonghwan) Experiences at KDI school were one of my most valuable one in my life, not only learning managerial skills but also learning from people who were really energetic and self-motivated. I learned many theoretical and empirical things in management from prominent professors at KDI school, and I could upgrade my knowledge, skills, abilities as a future leader for organization or society. Moreover, networking with top-level potentials in Korea and many other countries is another big value for me. However, most important transition of me was I could start setup my own inquiry for Leadership in KDI School. This inquiry drove me to pursue another career track. In sum, KDI school gave me a most important transition opportunity in my life. 


Could you introduce your book to us briefly?

(Jeonghwan) My book (Kyogam Leadership-Sharing Sense: Leadership Principle for 4th wave) is started with some critical questions that “Why we don’t have true leaders? Who kills leaders.” These questions were arisen when I studied in KDI School, and I addressed them with theoretical and practical insights. Then, I proposed a leadership principle that “Kyogam-Sharing Sense.” Many leadership scholars and practitioners have proposed many leadership principles and I have tried to integrate them, and conceptualize them as a “Kyogam-Sharing sense.” 

Sharing sense means: 
Sharing emotion, 
Sharing affection, 
Sharing sympathy, 
Sharing touch, 
Sharing memory, 
Sharing gratitude, 
Sharing inspiration, 
Sharing admiration, 
Sharing thanks. 

In addition, the sharing sense is communicating with human but with heaven and earth. My rationale is future leaders should consider and engage themselves to lead people to right direction to meet and answer inquiries from heaven and earth by positioning them as agents of people, heaven and earth. This concept is come from the Korean philosophy, and I hope to believe this is one of explorative efforts to develop a new leadership principles based on different cultural and philosophical background from contemporary leadership ones.  


What are the main motivations you wrote the book? 

(Jeonghwan) Before coming to KDI School, I worked a MNC manufacturing company as R&D Engineer. At the workplace, I found out that leadership is the most important factor in management. But there were little understandings of leadership or very superficial practices. So, I came to the KDI school to address the problem of “What should leaders do to lead people?” In parallel with taking managerial courses at KDI school, I started to write down my ideas and questions in my blog. These blog materials became bases of my book. 


You emphasize “sharing” concept in your book, could you give some suggestions to KDI School students from this point? (Or What are the KDI School students doing well, and what should we improve?)

(Jeonghwan) On the first session at ‘strategic leadership’ by Prof. Seung-Joo Lee, he said ‘leader are doing right things but managers are doing things right’. In this sense, future leaders should answer ‘what are right things to do.’

As I already mentioned, sharing sense is highly based on “intangible things such as emotion, sympathy, gratitude etc.” In order to have this ability, I strongly recommend KDI school members to have “critical reflection time and try to answer ‘who am I’ ” 

Sensing the inner voice through critical reflection can transform people to leaders. I can sense that all KDI school students have strong potential to be great leaders, but we have to make a lot of effort to sense real needs and questions from people, heaven, and the earth. 


Posted by Jeonghwan Choi

댓글을 달아 주세요

  1. Favicon of http://www.kpicapital.com/ BlogIcon caitlynbarker 2010.09.10 23:49  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    thanks for sharing your idea....

    <a href="http://www.kpicapital.com/">KPI</a>
    <a href="http://www.kpicapital.com/">KPI Capital</a>



"영혼이 없는 공무원" 이라는 말이 한참 회자 된 적이 있습니다. 

정권이 변함에 따라, 그간 실행해왔던 모든 정책들을 정권의 입맞에 맞게 바꾸어야 하면서 위에 시키면 시키는 대로 이리저리 흔들리는 '힘없는' 공무원의 처지를 대변하는 말이지요. 

영혼이 없는데 명령에 따라 몸만 이리 저리 움직이는 것을 "좀비 - Zombie" 라고 합니다. 

어떤 조직에서건 종업원이나 조직원들이 자신의 주체성이나 스스로의 자발성없이 좀비처럼 위에서 시키는 일들만 하게되면 조직의 활력은 사라지고, 무사안일주의가 팽배하면서 점차 조직이 '공동묘지'와 같이 음습하면서 서서히 죽어가는 곳으로 변하게 될 겁니다. 

한국의 조직에는 얼마나 많은 "좀비" 들이 있을까요? 

놀랍게도, 아래의 글에서 인용한 세계적 HR consulting 기업인 타워스 페린의 조사에 의하면 무려 "92%"의 사람들이 조직에 적극적으로 협력하면서 스스로 자발성을 갖고 일하지 못하고 있다고 합니다. 

다만 8%의 사람들만이 자발적 인재이고 나머지는 "좀비" 라는 것이지요. 

왜, 어쩌다 이렇게 되었을까요? 

그건 바로 조직에서 좀비와 같은 인재들만 남기고 적극적이고 진취적인 인재들을 알게모르게 제거해 왔기 때문은 아닐까요? 

"괜히 일 크게 벌이지 마라" 
"시키면 시키는대로 할 것이지 뭔 말이 그렇게 많아?" 
"니까짓게 뭘 안다고 나대냐? 모난 돌이 정맞는다" 

이와 같이 알게모르게 Manager들이 은연중에 종업원들의 사기를 꺽는 말을 통해 인재들을 창발성을 짓밟으면서 멀쩡한 '사람'을 조직의 요구에 철저히 따르는 "좀비"들로 만들어 간 것이지요. 

지금이라도 생각해 봐야하지 않겠습니까? 

아무리 먹고사는게 중요해도 평생을 "좀비"로 살 수는 없는 일입니다. 

J.H.Choi


=================================================================================================================

유령직장인들, 난 내 회사가 싫어

Source: http://www.mediamob.co.k/ooljiana/Blog.aspx?ID=184537

미국계 글로벌 컨설팅업체인 타워스 페린이 2007년에 18개국 8만8천 명을 대상으로 직장에 대한 몰입도를 조사했다.

그 결과 한국 직장인 중에 회사에 높은 몰입도를 갖고 있는 사람은 8%로 나왔다. 

반면에 전체 평균은 21%였다. 다른 나라보다 우리나라 직장인들이 현저히 회사에 대한 충성도가 떨어지는 것이다. 대규모 구조조정과 정리해고 압박으로 한국 직장인들은 이제 회사에 정이 떨어져버린 것은 아닌지.

부분적으로나 심지어는 전적으로 몰입도를 갖고 있지 않은 직장인이 47%로 약 절반에 달한다. 시내에서 바쁜 걸음으로 오가는 회사원들 중 절반이 마음을 다른 데 둔 채 몸만을 회사에 묶어두고 있다는 얘기다.

타워스 페린은 회사가 직원의 복지 수준에 진심으로 관심을 갖고 있다는 믿음이 몰입도를 높이는 가장 중요한 요인이라고 한다.

우리나라의 회사들은 직원의 복지 수준보다는 어떻게 하면 직원들을 최대한 쥐어짤까, 경쟁을 더 붙일까, 그리고 잘라 버릴 쓸모없는 사람 또 어디 없나, 이런 것만 고민하는 것으로 비쳐지고 있다.

그리하여 사회가 점점 모래알처럼 흩어져가고 있다. 전심전력으로 협력할 의사가 없는 사람들로 구성된 집단이 경쟁력을 가질 수 있을까?

도요다의 회장은 ‘노동자를 자르려거든 사장이 먼저 할복하라’면서 직원의 소중함을 설파했다.

우리나라는 직원을 자르고 비정규직을 늘리는 대신 경영진은 천문학적인 스톡옵션을 받는 식의 경영문화가 점점 퍼져가고 있다. 경영자의 스톡옵션 가치가 상승하려면 노동자를 보다 많이 잘라야 하고 보다 더 쥐어짜야 한다.

스톡옵션 수익이 커지려면 회사 수익성을 좋게 만들어야 한다. 즉 주식시장에서의 화사가치를 올려야 하는 것이다. 수익성이 나쁜 회사는 주주들이 좋아하지 않는다.

수익성을 올려 회사의 가치를 올리는 방법은 지출을 줄이고 이익을 늘리는 것이다. 경영자가 주식시장의 향배에만 관심을 쏟게 되면 점점 더 지출을 통제하게 되는데, 가장 손 쉽게 줄일 수 있는 부분이 인건비와 장기투자다.

노동자에게 갈 몫을 줄일수록 회사의 수익성이 좋아지면서 주식시장에서의 회사가치가 상승하고 경영자는 높이 평가받게 된다. 하지만 그럴수록 노동자는 점점 더 회사로부터 분리되어 마음이 떠나게 된다.

회사가 노동자들에게 ‘난 너희들을 언제라도 자를 수 있어’라고 메시지를 보내자 직원들은 ‘아 여긴 내가 평생 있을 곳이 아니구나. 당장 월급 받는 동안 정해진 시간만큼 때우기만 하는 곳이구나’라고 생각하게 됐다.

과거 한국인에게 직장은 일종의 가족과 같은 곳이었는데 그 관념이 깨진 것이다. 그러자 마음을 다른 데 둔 채 몸만 회사에 다니는 ‘유령 직장인’ 사회가 등장했다.

타워스 페린은 한국의 경우 특히, '사회적 책임을 다하는 기업'이라는 명성이 직장인의 몰입도를 높이는 중요한 요인이라고 밝혔다. 불행히도 한국의 기업 중에 ‘사회적 책임을 다하는 기업’이라는 자부심을 직원에게 줄 만한 회사는 거의 없다.

한국 경제를 먹여 살린다고 간주되는 삼성전자 직원들이 그나마 그런 자부심을 가질 수 있는데, 삼성은 최근에 ‘사회적 책임’과는 거리가 먼 추문에 워낙 많이 연루된 처지다.

결국 한국의 직장인들은 ‘사회적 책임’조차 다하지 않는 회사가 자기를 언제든지 쓰다 버릴 수 있는 일개 부속품 취급하자 회사에 대한 충성심, 일에 대한 몰입도를 버린 셈이다.

과거 상상을 초월하는 충성도와 몰입도로 산업전사로 불렸던 직장인들의 문화가 사라져가고 있다.

언제나 경쟁력 타령하면서 직장인들을 경쟁 속에 몰아넣고 노동을 유연화하고, 주식시장에서의 회사가치를 극대화했지만 우리가 얻은 것은 유령화된 직원들이다. 우리가 했던 구조조정 프로그램을 이제 전면 재검토할 시점이 된 것은 아닐까?

경쟁력과 효율성을 고취한다던 구조조정은 배신감과 이반된 마음만을 가져왔다. 마음이 떠나간 직원들의 회사로 이루어진 경제가 장기적으로 잘 될 리 없다.

대조영의 군대가 마음이 떠난 군인들로 구성됐다면 대조영이 발해를 건국할 수 있었을까? 주몽의 군대가 마음이 떠난 군인들로 구성됐다면 주몽이 고구려를 건국할 수 있었을까? 전라좌수영의 병졸들 중 단지 8%만이 충직했다면 이순신이 왜적을 물리칠 수 있었을까?

우리는 지금 잘못된 길로 접어든 것인지도 모른다.


Posted by Jeonghwan Choi

댓글을 달아 주세요

사용자 삽입 이미지

데밍이 말한 경영에서의 7가지 치명적 "독"

  1. 목표가 모호하고 자꾸 변함
  2. 단기 목표만 강조
  3. 성과만 평가하는 것
  4. 경영진이 자꾸 변하고 이탈함
  5. 눈에 보이는 것들만 것들만 가지고 경영함
  6. 과도한 의료비 지출
  7. 과도한 보험과 법정분쟁비용

The Seven Deadly Diseases (also known as the "Seven Wastes"):

  1. Lack of constancy of purpose.
  2. Emphasis on short-term profits.
  3. Evaluation by performance, merit rating, or annual review of performance.
  4. Mobility of management.
  5. Running a company on visible figures alone.
  6. Excessive medical costs.
  7. Excessive costs of warranty, fueled by lawyers who work for contingency fees.

A Lesser Category of Obstacles:

  1. Neglecting long-range planning.
  2. Relying on technology to solve problems.
  3. Seeking examples to follow rather than developing solutions.
  4. Excuses, such as "Our problems are different."

Source: Wikipedia.org

Posted by Jeonghwan Choi

댓글을 달아 주세요