'덴소가 이야기하는 인재란 어떤 인재일까?' 라는 글을 읽고 예전에 BOSCH서 일하면서 겪었던 경험을 바탕으로 BOSCH, DENSO, DELPHI 등 독일, 일본, 미국의 인재개발 방법에 대한 생각을 나누고자 합니다. 

먼저 각 회사의 홈페이지에 있는 그들의 가치, 기업문화, 철학을 정리해 보면 아래와 같습니다. 

BOSCH (가치)
Delphi Automotive Systems
(기업 문화)

Denso (철학) 

Future and Result Focus Responsibility
Initiative and Determination
Openness and Trust
Fairness
Reliability
Credibility and Legality
Cultural
Diversity
Challenge your imagination
Foundation
Teamwork
Partnerships
Environment
Principles Absolutes of Excellence Safety
Together
To be creative in thought and steady in action.

To be cooperative and pioneering.

To be trustworthy by improving ourselves.


하지만, 겉으로야 무슨 좋은 말을 못하겠습니까? 

그래서, 제가 직, 간접적으로 겪었던 위 회사들의 특징과 그에 따른 인재 양성 (Human Resource Development) 특히, 엔지니어들의 개발과 경력개발들에 대해 주관적 기술을 해보고자 합니다. 

먼저 한마디로 각 회사들을 표현해 보겠습니다. 

보쉬: "우리는 신기술 개발과 새로운 시장개척에 목숨건다" 
덴소: "우리는 최고의 품질과 고객과의 관계에 목숨건다" 
델파이: "우리는 시장개척과 가치창출에 목숨건다" 

혹시 차이점이 느껴지십니까? 

조금만 더 상세하게 차이점을 기술해 보자면, 

첫째, 보쉬는 끊임없는 신기술 특히 Breakthrough 수준의 혁신을 통해 새로운 시장을 늘 개척하는 자동차 부품업계의 선두 주자라 할 수 있습니다. 따라서 보쉬에서는 모든 전략이 새로운 신기술 개발에 모든 역량이 집중되고 특히나 Top-talented Engineer 를 확보하기 위해 처음 신입사원 채용하는 단계부터 매우 철저하게 관리되고 또한 정교한 인재개발 정책을 통해 "소수정예"의 신기술 개발자들을 양성하는데 최선을 다하고 있습니다. 여기서 재밌는 것은 보쉬는 외부인재의 영입보다는 내부 기술자들의 끊임없는 발전을 독려한다는 점입니다. 이는 보쉬 창업자로 부터 대대로 내려오는 전통이기도 합니다. 보쉬를 창업한 Robert Bosch는 말년까지도 초급 엔지니어들의 역량 강화를 위해 끊임없이 기술자들의 교육, 훈련에 정성을 기울였고, 이것이 기술자들의 자부심으로 연결되고 이러한 전통이 면면이 이어져 최고의 기술을 가진 엔지니어들이 최고로 우대 받는 기업문화로 정착되었고 이것이 끊임없는 Bosch의 혁신 전통으로 이어졌던 것입니다. 이러한 혁신을 바탕으로 Benz, BMW, Audi, Volkswagen 등의 독일 자동차 회사들과 협력하여 세계최고의 자동차를 만들어 가게 됩니다. 

둘째, 덴소는 도요타의 계열사로 시작하였으나 BOSCH로 부터 기술을 이전받는 과정에서 새로운 첨단 기술에 다시 한 번 눈뜨게 되었고, 일본 특유의 "품질 제일 주의" 와 결합하여 새로운 기업전통을 세워나갔습니다. 일본 특유의 계열사 (Keiretsu) 정책으로 모기업이라 할 수 있는 Toyota 와의 협력적 관계가 가장 중요했고 그에 따라서 "관계 중심"의 기업문화 또한 성립되었습니다. 예를 들어, 토요타가 새로운 제품을 만들고자 할 때 완성차 개발 초기 단계부터 덴소의 엔지니어들이 함께 참여하여 자신들이 가진 최고의 기술과 제품을 제시하고, 만약 토요타가 만족하지 못한다면 전세계 어디서라도 새로운 기술을 찾고, 그마저도 없다면 자신들이 가진 모든 역량을 이용하여 새로운 제품을 만들어 내는 것입니다. 새로운 제품을 만들경우 많은 위험을 지게 되는데, 이 경우 모기업인 토요타로 부터 재정적, 인적, 기술적 도움을 받아 그들만의 제품을 개발하게 됩니다. 따라서 덴소는 품질과 고객과의 관계에 주안점을 두면서 조금은 보수적인 기업문화를 가지게 되었습니다. 

셋째, 델파이라는 미국 자동차 부품회사는 GM의 최대 부품 회사로 GM이라는 예전 세계 최대의 완성차 업계와 함께 당대에 최대 자동차 부품회사였습니다만, GM의 몰락 이전에 이미 몰락했었습니다. 델파이의 가장 재밌었던 활동은 바로 자산들의 자동차 부품 기술을 바탕으로 세그웨이라는 이동수단을 만들었던 점입니다. 


세그웨이 개발 당시에는 자동차 부품회사로서는 최초로 완성차 업계에 좌지우지 되지 않는 새로운 신제품 개발로 많은 주목을 받기도 했습니다만, 많은 투자와 부진한 판매실적으로 인해 결국은 델파이의 도산에 큰 이유가 되기도 했습니다. 또한 모기업과는 다른 제품군을 가지고 직접 고객을 가지게 되는 것으로 인해 모기업과의 관계에 있어 많은 부담이 되기도 했던 것 같습니다. 이러한 델파이의 움직임은 엔지니어들이 그들이 가지고 있던 자동차 부품기술개발과 혁신역량이 다른 곳을 산개되는 문제가 생겨났고 결국은 엔지니어들이 자신들의 역량에 집중하지 못하게 되어 나중에 관리상에 커다란 문제가 발생하게 되었던 것 같습니다.  

이상 제가 직, 간접적으로 보고 느꼈던 세 회사들의 특징들을 설명해 보았습니다. 

마지막으로 이러한 회사들의 특징 비교를 통해 알 수 있었던 것은, 결국 모든 기업의 성패는 핵심인재들을 어떻게 길러내고 양성했는가에 따라 달라졌다는 점입니다. 

보쉬의 경우 자신들의 내부 인재개발 시스템을 바탕으로 최고의 기술자를 지속적으로 양성하고 이를 바탕으로 고객들에게 최고의 혁신을 제공할 수 있었고, 덴소는 품질에 있어서 만큼은 과하다 싶을 정도로 노력을 하면서 한편으로는 모기업인 토요타와의 긴밀한 관계를 통해 함께 위험을 감수하고 함께 성장해나가는 정책을 통해 품질과 관계중심형 인재들로 자신들만의 핵심인재를 발전시킬 수 있었습니다. 델파이는 핵심인재들이 자신들의 역량이 다양한 제품군, 특히 세그웨이와 같은 독자적 제품군을 개발하는데 분산되어 관리에 큰 어려움을 겪게되고 결국은 델파이가 몰락하는데 큰 원인을 제공하게 되었습니다. 

이상, 유럽, 일본, 미국의 대표적 자동차 부품업체들의 인재정책에 따라 기업의 흥망이 달라졌던 점을 이해해 보고자 했습니다. 

한국의 경우는 어떨까요? 

현대자동차에는 MOBIS 라는 자동차 부품회사가 있기는 합니다만, 위에서 기술했던 세 회사의 사례와는 많이 다른 점이 있습니다. 모비스라는 자동차 부품 회사가 현대자동차라는 완성차 회사의 지주회사(?)와 같은 역할을 하고 있는데, 세계적으로 전례를 찾아보기 힘든 참으로 재미있는 사례가 아닐 수 없습니다. 

앞으로 이러한 독특한 케이스에 대한 많은 연구와 관심이 필요할 것이며, 그 중심에 인재정책 특히 엔지니어들을 양성하는 인사정책에 대한 다양한 분석이 필요로 할 것입니다. 

2009년 6월 
최정환. 








덧붙이는 글 | 이기사는 네이버블로그에도 실렸습니다. 오마이뉴스는 직접 작성한 글에 한해 중복 게재를 허용하고 있습니다.


Posted by Jeonghwan Choi

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  1. 김정림 2009.08.29 10:17  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    '델파이는 핵심인재들이 자신들의 역량이 다양한 제품군, 특히 세그웨이와 같은 독자적 제품군을 개발하는데 분산되어 관리에 큰 어려움을 겪게되고 결국은 델파이가 몰락하는데 큰 원인을 제공하게 되었습니다' -위에서는 기업의 인재개발을 이야기하고 있지만 델파이의 사례를 보면서
    나 개인의 시간과 자금력과 에너지를 분산하지 말아야 되겠다고 생각해 봤습니다 ^^



2009년 6월 16일 무릎팍 도사에 안철수 (전) 안철수 연구소 창립자가 출현해서 "계속 직업을 바꾸어오다보니, 제 평생 직업이 뭔지 잘 모르겠다. 직업이 너무 많아서 선택을 못하겠다?" 는 고민을 가지고 출연했습니다. 

안철수씨는 성공적인 의사였다가, V3 백신을 무료로 배포해 오다가, 결국은 안철수 연구소를 창립하고 성공적인 벤쳐기업가로 탈바꿈 한 후 회사가 안정궤도에 오르자, 모든 것을 훌훌 털고 미국 스탠포드에서 공부하고, 와튼 (Wharton) MBA를 마치고, 현재는 KAIST 에서 학생들에게 기업가 정신을 가르치고 있는데, 이렇듯 어찌보면 상관없어 보이는 직종으로 과감히 변경해 오면서 참으로 다양한 직업과 역할을 해오고 있습니다. 

정보화시대, 세계화 시대, 그리고 너무나도 빨리 변하는 기술발전의 시대에 접어들면서 안정적인 직업이 사라지면서 일생을 거쳐 많은 직업을 경험하게 되는 경우가 많아졌는데, 이러한 다양한 직업을 갖게되는 것을 인재개발 분야에서는 프로테우스식 경력 (Protean Career)이라고 합니다. 


프로테우스 (그리스어: Πρωτεύς)는 그리스 신화에서 네레우스, 포르퀴스등과와 함께 초기형태 ‘바다의 신’들중 하나로, 자신의 모습을 자유자재로 바꿀 수 있는 변신술이 있었다고 합니다 (Source: wikipedia.co.kr). 이렇게 무궁무진하게 자신의 모습을 바꿀 수 있는 것 처럼, 자신의 경력을 다양하게 개발하고 다양한 직업을 갖게되는 것을 프로테우스식 경력개발이라고 하는 것입니다. 

홀 (Hall, 2004), 주백규 박사의 연구에 따르면 "프로테우스식 경력에서 궁극적 목적은 고소득, 지위, 명성과 같은 외적 성공이 아니라 자아실현, 가정의 행복, 마음의 평안과 같은 심리적 성공이며, 심리적 성공을 달성하기 위해 개인이 다양한 경력개발을 시도할 수 있다고 보는 개인 주도적 경력개발 움직임이다(Hall & associates, 1996; 주백규, 2006)" 라고 하고 있는데, 이와 같은 정의에 따르면 프로테우식 경력은 눈에 보이는 외적 성공이 아니라 개인의 "가치-Value"를 적극적으로 개발하고 발전시키며, 이러한 가치를 전파하고자 하는 본인 주도의 적극적인 경력개발을 뜻하는 것입니다. 

따라서 무릎팍 도사에서 안철수씨의 고민에 대한 답으로 이러한 것을 어떨까 합니다. 

"안철수 교수님은 이젠 직업을 선택하거나 정체성을 고민할 것이아니라, 자신의 가치 (Value)를 전파하는 '가치 전도사 - Value Agent' 가 되셔서 자신이 품고있는 가치 DNA를 남들에게 전달하고 이러한 가치가 사회제도적으로 뒷받침 될 수 있고, 적극적으로 실행될 수 있도록 하셔야 합니다." 

리더는 매니저와 달리 "옳은 일을 하는 사람 - Leaders are doing 'right things'" 이라고 합니다. 진정한 리더는 스스로 형성한 "옳은 가치-Right Value" 를 자신의 영향력을 발휘하여 개인과 조직과 사회가 "옳은 방향" 으로 가도록 하는 사람이라 할 수 있는데, 안철수 교수님께서는 이러한 가치추구형 리더로 다시 한 번 자신의 경력을 개발하시면 어떨까 졸렬한 의견입니다만, 제 의견을 표해봅니다. 

제 개인적으로도 자동차와 로보트 태권 V를 좋아하던 평범한 공대생에서 자동차 브레이크 설계하던 Engineer로 그리고, 각종 기술 프로젝트를 하던 프로젝트 매니저에서 MBA를 마치고 전략 컨설팅으로, 그리고 늘 궁금해 하던 "인재와 리더"를 어떻게 개발 할 수 있을까 하는 궁금증을 풀기위해 공부하는 학생으로 어찌보면 참으로 다양한 직업과 경력을 가져왔던 프로테우스식 경력개발을 경험한 사람으로서, 일생에 걸쳐 스스로의 가치를 끊임없이 추구할 수 있는 기회를 가지는 것에 대해서 존중은 둘째치고, 제발 비난이라도 하지 않았으면 좋겠습니다. 

프로그램 말미에서 안철수 교수님이 지적하셨던 것 처럼, 실패의 요람이 될 수 있는 사회구조로 전환을 위해, 그리고 이러한 사회구조 안에서 수없이 많은 "가치"를 추구하는 인재들이 마음껏 자신의 뜻을 펼칠 수 있도록 하기위해 보다 더 많은 프로테우스식 경력을 가진 안철수 교수님과 같은 "가치추구형 리더와 Agent" 들이 더 많이지기를 바랍니다. 
 
2009년 6월 17일 
미국 일리노이에서 

최정환. 




Source: 직업능력 개발원 커리어넷. 

▶ 프로테우스식 경력(protean career): 자아실현, 일과 삶의 균형을 추구
기존의 전통적 직장인들은 회사에 충성과 헌신을 하고 이에 대한 보답으로 장기적인 고용안정을 보상받았다. 즉, 전통적 직장인들은 개인의 삶을 희생해서 회사의 목표를 달성하고, 그에 따라 승진, 고소득, 고용안정과 같은 외적 보상을 받는 것을 당연하게 생각했다. 그러나 세계화에 따른 무한경쟁의 심화, 급속한 기술발전, 기업 간의 인수합병 등은 충성과 헌신을 바탕으로 한 회사와 직장인간의 거래의 규칙을 깨뜨렸다. 그 결과 직장인들은 더 이상 한 회사에서의 평생고용을 꿈꾸지 않으며, 고소득과 승진을 위해 개인의 삶을 무조건적으로 희생하려 하지 않는다. 프로테우스식 경력은 개인의 경력이 직업환경의 변화에 의해서만이 아니라 개인 자신의 관심, 능력, 가치관의 변화 등에 의해서 달라질 수 있다고 본다.

프로테우스식 경력에서 궁극적 목적은 고소득, 지위, 명성과 같은 외적 성공이 아니라 자아실현, 가정의 행복, 마음의 평안과 같은 심리적 성공이며, 심리적 성공을 달성하기 위해 개인이 다양한 경력개발을 시도할 수 있다고 보는 개인 주도적 경력개발 움직임이다(Hall & associates, 1996; 주백규, 2006). 다시 말하면, 한 직장 내에서의 수직 상승만을 가정했던 기존의 경력개발과 달리, 프로테우스식 경력은 개인이 다양한 직장경험과 경력개발을 통해 자신의 자아를 실현하고 동시에 삶의 균형을 추구해 나가는 과정을 의미한다. 직업세계의 불확실성이 더욱 심화될 미래에는 직장에서 제공하는 금전적 보상이나 승진에만 의존하는 수동적 경력개발이 아니라, 개인의 심리적 만족과 성공을 이루어줄 직장과 경력을 찾아다니는 개인 스스로에 의해 주도되는 프로테우스식 경력개발 움직임이 더욱 활발해질 것으로 전망된다.





Source: Sloan Work and Family Research Center. 


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Protean Career (2004)

Authors: Douglas T. Hall, Boston University School of Management, and Brad Harrington, Boston College, Center for Work and Family

Date: 3/21/04

Basic Concepts & Definitions

As organizational transformation is taking place on a global scale to make firms smaller, smarter, and swifter in their response to market conditions, the workplace has been similarly transformed. Now employees must be equally flexible and adaptive. This new orientation that is required of the employee has been termed theprotean career (Hall & Moss, 1998; Hall, 2002). The term Protean is derived from Greek mythology. Proteus was the Greek God of Sea that could change forms at will in order to adapt to oncoming threats. Hall first noted the emergence of the protean career in 1976, as he saw the beginnings of a shift away from the organizational career to this new orientation. He defined this orientation as:

  The protean career is a process which the person, not the organization, is managing. It consists of all of the person's varied experiences in education, training, work in several organizations, changes in occupational field, etc. The protean person's own personal career choices and search for self-fulfillment are the unifying or integrative elements in his or her life. The criterion of success is internal (psychological success), not external. (Hall, 1976, p. 201)

Psychological success means attaining outcomes that are highly valued when measured against one's own personal goals, as opposed to externally defined goals. The protean core values are freedom and growth, mobility is high, and the main success criteria are subjective (psychological success) vs. objective (position, salary). The differences between the profiles of the organizational career and the protean career are summarized in Table 1.

Table 1. Elements in the protean career (Hall, 1976)

Issue Protean Career Traditional Organizational Career
Who's in charge? Person Organization
Core values

Freedom
Growth

Advancement
Degree of mobility High Lower
Success criteria Psychological success Position level
Salary
Key attitudes Work satisfaction
Professional commitment
Organizational commitment


Importance of Topic to Work-Family Studies

The shift to a protean career challenges many fundamental assumptions about careers and work and their relationship to work-family. For example:

1.  Careers are no longer viewed as having a strong connection with growth within a particular organization. This means that the notion of seeing one's career as linked to a particular organization has become outmoded. This has implications for issues such as job mobility, job security, training, and benefits such as healthcare, work/life related programs, educational assistance, and retirement, attached to working for a particular employer.
2.  Protean careers have attributes that will likely have both positive and negative repercussions for individuals and their families. On the positive side, for example, individuals who are highly competent, have a clear sense of identity, and are able to be adaptable are likely to pursue roles that are more congruent with their priorities and values. They are likely to see their careers in the broader context of their lives and identify work that fits in this broader context. Moreover, because professional identity may no longer play as dominant a role for such individuals, they are free to focus on other subidentities, such as family, community, or other personal interests. As a result, they may look for flexible workplace arrangements such as job sharing, reduced hours, and part-time work (see Encyclopedia entry, Reduced Hours Work/Part-time Work), that enable them to have more time to focus on other highly-valued commitments. They may also be more likely to consider making trade-offs with their spouses in terms of pacing their careers to fit the demand's of their families. On the negative side, stability, security, and predictability of one's work life and one's career development could be adversely impacted by this loss of the more stable patterns of the past.

State of the Body of Knowledge

In our view the protean career has become a more widely understood view of an orientation to the career over the last five years. Although the concept has been in the literature for more than 25 years, its use as a way of understanding career phenomena is relatively recent.

It is important to point out that the protean concept describes a particular individual orientation to one's career. Not everyone has this orientation to the career. One can envision a continuum to describe a range of orientations, with the traditional organization orientation at one end and the protean view at the other. Thus, some people are still very much oriented toward having a long career in a particular organization and are concerned with maximizing their chances for achieving promotions, higher pay, and greater power within that context. Individuals with a more protean orientation are less concerned with these organizational rewards and are more motivated by autonomy, personal values and psychological success.

What is our current understanding of these new career processes? Denise Rousseau (1995) has documented the changes in the employment contract, with the move from a longer-term relational understanding to a shorter-term transactional arrangement. Hall and Moss (1998), in a study of 17 organizations which were at different stages of organizational transformation in the 1990s, found that there was a clear shift in the "psychological contract," or the mutual expectations in the employer-employee relationship. There was also a time lag between when organizations changed the nature of the psychological contract and when employees became fully aware of that change and developed a new career orientation. At first there seemed to be a denial and uncertainty about the scope of the change. Next there was an awareness of the dimensions of the change but not a personal acceptance of what it meant for the individual employee. Finally, there was a stage of being more comfortable in the new career environment, even if the person did not like it. Hall and Moss found that it took on average about seven years for organizations and individuals to complete their adaptation to this new protean career contract.

Arthur, Inkson, and Pringle (1999) showed how workers in a rapidly transformed economy (New Zealand) have taken charge and transformed their careers. An interesting comparative study in France by Cadin et al. (2001) revealed the important ways in which the environmental context affects the way these career processes play themselves out (e.g., more traditional organizational career patterns in France; more self-directed and mobile careers in New Zealand.)

Using data on internal and external labor markets, Peter Cappelli (1999, 2002) makes a compelling case for the increase in the free agent model. This model is evidenced by companies investing less in education and training and using technology to make internal markets more efficient for employee and employer alike, through tools such as electronic job boards. Monica Higgins (2001) shows us how relational influences, such as career networks - the emergent form of mentoring that consists of informal groups of people that support and promote each other's careers over time - are serving as key resources for protean employees. And Lynda Gratton and her colleagues (2002) caution that we still have some organizations, and some individuals, with the traditional organizational career model. And certain groups (such as young males under 40) may be experiencing more freedom and mobility than women and other groups; she also finds that coaching and mentoring help these less advantaged groups.

Gratton et al.'s work also suggests the need to distinguish between the protean career and a related term that has been used to describe the new career contract, the boundaryless career (Arthur and Rousseau, 1996.) The boundaryless career has been defined as not bounded, not tied to a single organization, not represented by an orderly sequence, marked by less vertical coordination and stability. "Put simply,boundaryless careers are the opposite of "organizational careers"-careers conceived to unfold in a single employment setting" (Arthur and Rousseau, 1996, p. 5). Thus, the boundaryless career refers to the objective moves that a person makes as he or she moves across organizational boundaries (e.g., functions within an organization, entry and exit from organizations, movement across industries and sectors.) The protean career, on the other hand, represents the subjective perspective of the individual careerist who faces the external career realities of the boundaryless career (Briscoe & Hall, 2002).

Hall and his colleagues (Hall, 1986; Hall, 2002; Hall & Moss, 1998) are finding that there are two career "metacompetencies" that help equip individuals to be more protean: identity (or self-awareness) andadaptability. For example, Briscoe and Hall (1997) have found that the current stress on competency models in many companies may be misplaced, as the world changes too fast for companies to assess people and develop them against a fixed set of competencies. Rather, it is better to develop greater self-awareness and adaptability (i.e. metacompetencies), as they will equip employees to learn from their experience and develop other new competencies on their own. Karaevli (2002) is testing the hypothesis that the greater the variety in the career experiences of the members of an organization's top management team, the higher the adaptability of the overall organization will be.

Implications for Research and Practice

There are a number of implications that the shift to a protean career model will have for research and practice. These include:

1.  Career research should incorporate other, non-work related elements of a person's life: A protean view of careers would see work in the context of the person's life as a whole - more of a "systems" view of looking at work and career. This would suggest that researchers consider the "whole person" when discussing one's career and not simply focus on what is happening in the individual's work life. How work is impacting issues such as personal feelings, the pursuit of personal interests, spousal relations, parenting, and community involvement should all be of interest to career researchers and may therefore bring career research and work/life research more closely in line with one another.
2.  Career success as a subjective measure: Research on career success often uses organizational measures as surrogates of "career success" (e.g., salary level, job title, position in a hierarchy, etc.) If success is defined by the individual and is based on a psychological rather than an organizational view, the notion that one's "real" success and "perceived" success are different may be outdated. It may be more appropriate to speak in terms of subjective vs. objective measures of success.
3.  Career research related to organizations: Organizational career studies should focus on how and to what extent organizations have responded to work/family pressures through flexible work arrangements (e.g., part-time work, compressed work weeks, job sharing, etc.) and alternative career tracks (e.g., lateral vs. vertical advancement)? How do such arrangements effect employee productivity and work/life stress? Similarly, what is the ease in which such practices are adopted by management at these organizations?
4.  Career stage theory: An important question that needs to be explored is whether the concept of career stages still relevant when (a) most careers are no longer associated with a long-term relationship in a particular organization and (b) individuals are expected to change careers more frequently? Is the idea of an individual having one, linear, career path that mirrors the stages of adult development (i.e. establishment stage, maturation stage, etc.) still relevant in light of the more dynamic career pattern suggested by the protean career? Additionally, given that traditional career stage theories tended to focus primarily on men's rather than women's careers, it is important to investigate how stages of family development intersect with career stage theory. This may be particularly relevant since women's (and increasingly men's) career choices are influenced by a desire to better integrate their family and work responsibilities.
5.  Protean careers impact on organizational investment in individuals' development. Finally, research on how the shift to a protean career has impacted organizational investment in employee development is worth further investigation. Have all the changes in the "new career contract" lessened organizational commitment to employee development and diminished investment in training and development and career development programs?

References

Arthur, M. B., Inkson, Kerr, & Pringle, J. K. (1999). The new careers: Individual action & economic change. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Arthur, M. B., & Rousseau, D. M. (Eds.) (1996). The boundaryless career: A new employment principle for a new organizational era. New York: Oxford University Press.

Briscoe, J. P., & Hall, D. T. (1997). Grooming and picking leaders using competency frameworks: Do they work? An alternative approach and new guidelines for practice. Organizational Dynamics, Autumn, 37-52.

Briscoe, J. P., & Hall, D. T. (2002). The protean orientation: Creating the adaptable workforce necessary for flexibility and speed. Contribution to symposium, Annual Meeting of the Academy of Management, Denver, CO, August 13, 2002.

Cadin, L., Bender, A. F., De Saint Giniez, & Pringle, J. (2001). Individual odysseys in France and New Zealand. Paper presented at the EGOS 17th Colloquium, July 5-7, Lyon, France.

Cappelli, P. (1999). The new deal at work: Managing the market-driven workforce. Boston: Harvard Business School Press.

Cappelli, P. (2002). The path to the top: The changing model of career advancement. Paper presented for Harvard Business School Conference, "Career Evolution," London, UK, June 13-15.

Gratton, L., Zaleska, K. J., & de Menezes, L. M. (2002). The rhetoric and reality of the "new careers". Paper prepared for the Harvard Business School Conference, "Career Evolution," London, UK, June 13-15, 2002.

Hall, D. T. (1976). Careers in organizations. Glenview, IL: Scott, Foresman.

Hall, D. T. (1986). Breaking career routines: Midcareer choice and identity development. In D. T. Hall and Associates (Eds.), Career development in organizations (pp 120-159). San Francisco: Jossey-Bass.

Hall, D. T. (2002). Careers in and out of organizations. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Hall, D. T., & Moss, J. E. (1998). The new protean career contract: Helping organizations and employees adapt. Organizational Dynamics, Winter, 26(3), 22 - 37.

Higgins, M. C. (2001). Changing careers: The effect of social context. Journal of Organizational Behavior.

Karaevli, A. (2002). Degree of successor insiderness/outsiderness, executive team change, and firm performance growth. Dissertation proposal. School of Management, Boston University.

Rousseau, D. M. (1995). Psychological contracts in organizations. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Other Recommended Readings on this Topic:

(Click on titles to link to citations/annotations in the Literature Database.)

Arthur, M. B., Inkson, Kerr, & Pringle, J. K. (1999). The new careers: Individual action & economic change. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Arthur, M. B., & Rousseau, D. M. (Eds.) (1996). The boundaryless career: A new employment principle for a new organizational era. New York: Oxford University Press.

Briscoe, J. P., & Hall, D. T. (1997). Grooming and picking leaders using competency frameworks: Do they work? An alternative approach and new guidelines for practiceOrganizational Dynamics, Autumn, 37-52.

Cappelli, P. (1999). The new deal at work: Managing the market-driven workforce. Boston: Harvard Business School Press.

Hall, D. T. (1976). Careers in organizations. Glenview, IL: Scott, Foresman.

Hall, D. T. (1986). Breaking career routines: Midcareer choice and identity development. In D. T. Hall and Associates (Eds.), Career development in organizations (pp 120-159). San Francisco: Jossey-Bass.

Hall, D. T. (2002). Careers in and out of organizations. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Hall, D. T., & Moss, J. E. (1998). The new protean career contract: Helping organizations and employees adaptOrganizational Dynamics, Winter, 26(3), 22 - 37.

Higgins, M. C. (2001). Changing careers: The effect of social contextJournal of Organizational Behavior.

Rousseau, D. M. (1995). Psychological contracts in organizations. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.


Locations in the Matrix of Information Domains of the Work-Family Area of Studies

The Editorial Board of the Teaching Resources section of the Sloan Work and Family Research Network has prepared a Matrix as a way to locate important work-family topics in the broad area of work-family studies.(More about the Matrix…)

To download the matrix, click here: 
http://wfnetwork.bc.edu/downloads/Protean_Career.pdf

Posted by Jeonghwan Choi

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  1. 무링요 2009.06.21 17:33  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    아~ 저런 개념이 있었군요. 똑같은 내용인데 서로 다른 시각이 공존할수 있고 비교할수 있어서 좋았어요.ㅋ

  2. 김정림 2009.08.29 10:07  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    한가지 일조차 감당하지 못하는 입장에서 '프로테우스식 경력'은 누구나 할 수 있는 것은 아닐테고 '가치 전도사'라면 사상가나 종교의 지도자들이 해당될 것 같은데 ~~ 아무튼 심리적 성공을 위해서는 한 번 달려볼까 합니다 ~

    • Favicon of https://leadershipcenter.tistory.com BlogIcon Jeonghwan Choi 2009.09.06 05:22 신고  댓글주소  수정/삭제

      가치 전도사는 사상가나 종교지도자들이 아니랍니다. 오히려 평범한 생활에서 자신의 참된 가치를 전파하는 사람들이 가치 전도사이지요. 나와 직접 관계없는 사람들이 아무리 좋은 "Value"를 이야기 한들 내 행동으로 변하기는 어려운 반면, 내 주변에 그리고 나 스스로가 "가치"를 알리는 일에 힘쓴다면 세상이 좀더 나아지지 않을까요?



故 노무현 (盧武鉉), ROH MOO HYUN 

1946년 8월 6일 (음력) ~ 2009년 5월 23일,  
(전) 대한민국 16대 대통령 


▶◀ 삼가 고인의 명복을 빕니다. 




지난 2009년 5월 23일 故 노무현 전 대통령의 서거 소식을 미국에서 듣고서는 처음에는 믿기지도 않고, 믿고 싶지도 않았습니다. 


어떻게 뽑은 대통령이었고, 어떻게 지켜온 대통령이었는데 이렇게 허망하게 가시다니 참으로 황망하기 그지 없었습니다. 


2002년 12월 19일 대통령 선거일 직전 ㅈ 일보가 "정몽준 노무현을 버렸다" 라는 사설을 실은 무가지 호외를 전국의 곳곳에 뭉치로 쌓아놓고 사람들이 보도록 하려던 것을, 당시 살고 있던 아파트에서 발견된 것들을 새벽에 친구들 전화를 받고는 허겁지겁 사방을 다니면서 거두어 쓰레기통에 쑤셔박아놓고, 선거일에는 놀러간다는 친구들이며 일가친척들에게 전화를 해서 꼭 선거에 참가하고 가십사 부탁을 드렸었고, 2004년 3월 대통력 탄핵사태 때는 KDI School에서 MBA과정에 있으면서, 친하게 지내던 외국인 학생들과 함께 탄핵 반대하는 집회에 가담하면서 대한민국의 민주주의가 얼만큼 발전해고 우리 손으로 뽑은 대통령을 지키기 위해 일반 국민들이 어떤 노력을 하는지 보여주면서 그들이 놀라고 부러워하는 모습에 너무나도 자랑스워하기도 했습니다.  


물론, 이라크 파병사태나 국가보안법 철폐가 부진할 때, 한미 FTA 발효를 하고자 할 때, 황우석 박사 연구부정행위 사태 당시 "그냥 묻어둡시다" 라고 했을 때는 그렇게 하지 말라고 또한 촟불 들고 쫓아나가서 노무현 대통령과 행정부를 향해 욕도 많이 했었습니다. 그러나, 대체로 노무현 대통령이 추구하던 가치인 "민주, 평화, 통일, 국민참여, 지방자치" 에는 동의했었습니다. 


이후, 이명박 정권이 들어선 후 노무현 전 대통령에 가해지는 정권과 검찰과 언론의 정신적 고문 소식을 미국에서 들으면서 이건 아닌데, 이건 정말 아닌데 하면서 그들의 치졸한 방법과 서민 출신 비주류 대통령을 향한 독설과 증오에 멀리서나마 너무나도 절망하고 마음 속으로 끓어오르는 분노를 주체하기 어려웠습니다. 


올해 초, 제가 펴낸 "교감의 리더십 - Sharing Sense" 라는 책에 이러한 분노와 문제의식을 일부나마 담고자 노력했었습니다. 


특히나, 처음 Chapter에서 "우리는 왜 오바마 대통령과 같은 리더를 가질 수 없을까?" 라는 것으로 시작했었는데, 이 질문을 다시 한 번 바꿔 "우리는 노무현 대통령과 같은 지도자를 가질 자격이 있는가?" 라는 것으로 해도 결론은 비슷합니다. 


노무현 대통령을 죽음으로 몰고간 사람들은 바로 자기 능력에 넘치는 지위에 있는 사람들이며, 한번 움켜쥔 지위와 권력을 지속적으로 유지해 나가고자 하는 사람이며, 이들은 온갖 어두운 말과 저주를 통해 참된 지도자를 잡아 흔들고 그의 기세를 꺽는 것으로 일관하며, 조금이라도 빈틈을 보이면 그 틈을 파고들어 결국은 끌어내리고, 가능하면 추후에라도 뜻있는 사람이 있어도 다시는 대들지 못하도록 참된 리더를 죽이고, 심지어는 그 가족들과 주변까지 철저하게 파멸시켜 본때를 보이고야 마는 것입니다.  


이러한 자기 능력에 넘치는 지위에 있는 사람들을 보수 기득권이라고도 하고, 반민주 세력이라고도 합니다만, 기실은 우리 모두의 마음 속 깊은 곳에 있는 "사리사욕을 추구하는 나뿐인 마음" 이 아닐까 합니다. 


내가 가진 아파트 가격만 올려준다면 누구라도...

내 자식들만 좋은 대학 가게 해준다면 누구라도... 

내가 지금 가진 직장만 잘 다니게 해준다면 누구라도...

내가 승진하는데 도움된다면 누구라도... 

내가 가진 재산만 늘려 준다만 누구라도... 

그래, 나만 잘 먹고 잘 살게 해준다면 누구라도...


이러한 내 속 안게 깊이 자리잡은 나만 생각하는 나뿐 마음, 어두운 마음들이 발현하여 결국은 온갖 사기와 협잡으로 이러한 마음을 파고든 자기 능력에 넘치는 지위에 있는 사람들이 무슨 짓을 해도 불이익이 두려워 그냥 눈 감고 있으므로써, 거짓 지도자들이 계속 그 자리를 차지하게 하는 되었던 것이며, 이것이 결국은 그나마 참된 리더에 가까왔던 호민관 노무현 전 대통령을 죽음으로까지 몰고 간 것입니다. 


따라서, 우리가 이러한 어둡고 나뿐인 마음을 가지고 있고 계속 발현되는 이상, 우리는 노무현 전 대통령과 같은 리더를 더 이상 가질 자격이 없는 것입니다. 


노무현 대통령의 서거를 계기로 우리가 진정으로 해야 할 것은, 단순히 그를 위해 분향하고 추모식에 참석하는 것이 아니라, 앞으로 계속 노무현 대통령과 같은 가치추구형 리더들이 계속 나올 수 있도록 우리들 마음속의 사리사욕을 추구하는 마음과 나뿐인 마음을 반성하고 "공익과 보다 높은 가치를 추구" 하는 마음가짐을 가져야 할 것입니다. 이것이야 말로 노무현 전 대통령이 끝까지 포기하지 않고 고민하던 "가치" 를 지키기 위한 남겨진 우리의 사명이 아닐까 합니다. 



마지막으로, 노무현 대통령이 대통령 후보 당시 했던 연설 중에 그가 추구했던 가치와 어떤 인재상을 추구했는지를 잘 보여주는 것을 공유하겠습니다. 


그는 연설에서 "지난 600년간 불의에 순종했어야 했던 것을 극복하고, 젊은이들이 권력에 맞서 당당하게 권력을 쟁취함로써 떳떳하게 불의에 맞설 수 있고, 정의를 말할 수 있어야 합니다" 라는 것이야 말로, 제 2, 제 3의 "바보 노무현" 을 만들어 낼 수 있는 자산이 될 것입니다. 



노짱, 사랑했습니다, 고마왔습니다, 그리고.....미안합니다. 


앞으로 당신과 같은 고귀한 가치를 추구하는 사람들이 

우리의 참된 리더가 되도록 

굽히지 않고 꿋꿋하게 노력하겠습니다. 


그래서, 나중에 노짱 보게되더라도 떳떳하게 당신 앞에 서겠습니다. 


▶◀ 삼가 고인의 명복을 빕니다.



노무현 대통령 대통령 출마 연설 (2001년 12월 10일 서울 힐튼호텔)


600년 동안 한국에서 부귀영화를 누리고자 하는 사람은 모두 권력에 줄을 서서 손바닥을 비비고 머리를 조아려야 했습니다. 그저 밥이나 먹고 살고 싶으면 세상에서 어떤 부정이 저질러져도, 어떤 불의가 눈 앞에서 벌어지고 있어도, 강자가 부당하게 약자를 짓밟고 있어도 모른 척하고 고개 숙이고 외면해야 했습니다.

 

눈 감고 귀를 막고 비굴한 삶을 사는 사람만이 목숨을 부지하면서 밥이라도 먹고 살 수 있었던 우리 600년의 역사, 제 어머니가 제게 남겨주었던 제 가훈은 '야 이놈아, 모난 돌이 정 맞는다, 계란으로 바위치기다, 바람부는 대로 물결치는 대로 눈치 보면서 살아라'였습니다.

 

80년대 시위하다가 감옥간 우리의 정의롭고 혈기 넘치는 우리 젊은 아이들에게 그 어머니들이 간곡히 타일렀던 그들의 가훈 역시 '야 이놈아, 계란으로 바위치기다' '그만둬라' '너는 뒤로 빠져라'였습니다. 이 비겁한 교훈을 가르쳐야 했던 우리의 600년 역사, 이 역사를 청산해야 합니다.

 

권력에 맞서서 당당하게 권력을 한 번 쟁취하는 우리 역사가 이뤄져야만이 이제 비로소 우리의 젊은이들이 떳떳하게 정의를 이야기할 수 있고, 떳떳하게 불의에 맞설 수 있는 새로운 역사를 만들어낼 수 있습니다."

 



Posted by Jeonghwan Choi

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  1. Favicon of https://leadershipcenter.tistory.com BlogIcon Jeonghwan Choi 2009.05.29 11:07 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    트랙백1에 비판처럼, 살아계실 때 잘 좀할 걸 말입니다.

    그러게요...살아계실때 좀 잘 할걸 말입니다...
    그렇다고, 틀린 것을 옳다고 무조건 할 수는 없는 노릇이었지요.

    그래서, 봉하마을로 가셨을 때는 진심으로 그곳에서 아무런 걱정없이 미래 세대에게 귀감이 되는 참으로 좋은 전직 대통령으로 남아계시기만을 바랬는데...이런 일이 다 있네요...

    반성합니다.

    약간의 과오가 있어서 대체로 만족하면 비판보다는 보다 따뜻한 지원을 하는 것도 좋았을 걸 하는 생각이 듭니다. 이런걸 뒤늦은 후회라고 하는 건지 모르겠습니다만...

  2. BlogIcon ㅇㅇㅇ 2014.05.07 21:49  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    노찡이 잘한일도 있고 못한일도 있겠지요. 돈없고 빽없는 대통령이아니겠습니

  3. Favicon of https://leadershipcenter.tistory.com BlogIcon Jeonghwan Choi 2014.05.08 11:00 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    돈없고, 빽없는게 죄가되지 않는 세상이 바람직하지않겠습니까? 노짱은 그런 세상을 꿈꾸었던 것이구요...


Jeff Flesher is a Director of Global Talent Management, BioMet. He was a Director of Training and Employee Development, Underwriters Laboratories. Previously, he was responsible for Training and Organizational Development in the Diagnostics Division at Abbott Laboratories and was Division Learning Services Superintendent for the Nuclear Generation Group, Commonwealth Edison. He has also consulted with business, government, and education groups on program evaluation, assessment and measurement, instructional design, and project and strategic planning efforts.

Jeff has also held academic appointments at Roosevelt University, Southern Illinois University, and Iowa State University. He has taught broadly across all aspects of Human Resource Development including instructional design, consulting, instructional methods, assessment and measurement, evaluation, training management, and strategic planning.

Dr. Flesher received his Ph.D. in Education, Training and Development from the University of Illinois at Urbana-Champaign. He completed a Masters degree in Technology Education at Eastern Illinois University and a Bachelors degree in History from the University of the State of New York.


지난 2009년 3월 30일, UIUC Human Resource Education 수업 중 Internationa Human Resource Development 를 가르치시는 Dr. Peter Kuchinke 교수님의 초청으로 인재개발 (HRD) 분야의 Guru 중 한명이신 Dr. Jeffrey Flesher 박사님께서 International HRD 에 관하여 우리 학생들의 질문에 답하신 것 중 일부를 적어 놓습니다. 


질문: Global Leader 로서 가져야 할 경쟁력 (Competency)는 어떤 것이 있습니까? 

Jeff: 미리 완벽하게 준비해오지는 않아서 체계적으로 설명은 안되겠습니다만, 지금 생각나는 것을 가능하면 중요한 순서대로 설명해보도록 하겠습니다. 

첫째 경쟁력은 무엇보다도 "Communication" 능력일 겁니다. 
Global 환경하에서는 특히나 남들과 소통할 수 있는 Communication 능력이 가장 중요한 능력입니다. 하지만, 단순히 다른나라 언어를 잘하고 못하고 하는 Technical 한 접근이 아니라 Business Sense를 가지고 남들과 소통할 수 있는 능력이 더욱 중요합니다. 특히나, Business Leader들일 수록 Business World 에서 통용되는 여러 Social Norm과 Terminology 그리고 Sense가 더욱 중요한 Communication 요소가 됩니다. 

두번째는 "Organizing + Presenting Information" 능력입니다. 
이는 모든 리더에게 공통적으로 요구되는 능력이겠습니다만, 특히나 Global 환경하에서 점점 조직이 다양해 지고 Virtual 화 되어가는 상황에서 조직과 일을 Organizing 하는 능력이 더욱 절실 합니다. 또한 자신이 가지거나 분석한 여러 Information을 다른 사람들에게 발표하는 능력 또한 많이 중요해 졌습니다. 

세번째는 "Professional Learner" 가 되어야 한다는 것입니다. 
요즘 Business Leadership Development 의 가장 중요한 현안은 "Learning how to learn" 입니다. 변화가 심한 Global 환경 하에서는 학교나 정규 교육과정에서 배웠던 것들이 너무나도 쉽게 Outdated 되곤 합니다. 따라서 Global Leader가 되려고 하는 사람들은 모두 "최고의 학습자" 가 되어 평생을 배우는데 힘써가면서 자신의 Competency를 유지해 나가야만 합니다. 

네번째, "Self-Awareness" 가 중요합니다. 
내가 진실로 원하는 것이 무엇이지, 그리고 내가 가진 열정은 무엇인지, 그리고 내가 누구인지를 정확하게 깨닿는 것이야 말로 Global Leader로서 자신의 열정과 능력을 바탕으로 남들을 이끌어 갈 수 있는 매우 중요한 힘이 됩니다. 
 
다섯번째, "Know your Strength" 나 자신의 강점을 파악해야 합니다. 
내가 모자라는 부분에 집중하기 보다는 내 자신이 가진 강점을 정확히 파악하고 이를 충분히 활용하도록 하는 것이 더욱 중요한 리더십의 요소입니다. 

여섯번째, "Interpersonal Skill" 을 갖추어야 합니다. 
사람들과의 소통에 대해서도 이미 말했습니다만, 사람들과의 관계 맺음에도 다양한 방식과 방법이 있습니다. 특히나 다른 문화에서는 다른 방식의 interpersonal skill이 필요할 경우가 있는데, 이에 대해 늘 배우는 자세를 유지해야 합니다. 특히 business world 에서 Social / Political Situation을 늘 염두에 두고 늘 Sensing 하면서 그들로부터 소외당하지 않도록 하는 것이 매우 중요합니다. 

일곱번째, "Leadership" 을 가져야 합니다. 
리더십이란 단순히 높은 지위만을 말하는 것이 아닙니다. 리더십은 남들이 성공할 수 있도록 자신이 가진 영향력을 발휘하여 그들을 돕는 것을 말합니다. 이러한 리더십이야 말로 Global Leader 로서 반드시 가져야 할 능력입니다. 

여덟번째, "Business Knowledge/Skills" 를 가져야 합니다. 
Business world 에서 business sense가 없어서야 어떻게 남들을 리더해 나갈 수 있겠습니까? 비록 자신이 MBA 또는 경영학에 대해 잘 모르는 것이 있다고 하더라도 남들이 하는 이야기를 최소한 이해할 정도의 능력은 반드시 구비해야 합니다. 

아홉번째, "Professional Knowlege와 더불어 Team building, Social skill" 들을 갖추어야 합니다. 
주로 Lower level manager들은 자신의 독특한 능력을 바탕으로 전문가 (Specialist)의 역할을 하게 됩니다만, 리더들은 점차 Generalist로 성장해 나가야 합니다. 

마지막으로 "Practice, Practice and Practice..." 라는 것을 말하고 싶습니다. 
누구나 모두 처음부터 Leader가 되는 것은 아닙니다. 지금까지 우리가 알고 있는 모든 리더들은 끊임없는 자기 개발과 연습을 통해 지금과 같이 리더로 거듭나게 된 것입니다. 늘 배우고 연습하는 자세야 말로가장 중요하고 가장 강력한 경쟁력일 겁니다. 



질문: 최근 인재개발 (HRD) 분야의 Trend와 앞으로 HRD Professsional 들은 어떤 것에 좀 더 주안점을 두어야 하겠습니까? 

Jeff: 두가지만 말해 보자면 첫째 "Going to Virtual and Flexible" 이 최근 HRD 분야의 특징이라 할 수 있겠습니다. Global Talent Mangement 분야에서 특히나 이러한 트렌드는 더욱 뚜렷한데, 시, 공간의 제약을 넘어서고 Cost Profile 에서 아주 큰 장점이 있는 Online 또는 Mobile Learning 이 더욱 중요해 지고 또한 Virtual Workplace에서의 종업원들의 Engagement를 어떻게 효율적으로 배양할 수 있는냐가 점점 중요해지고 있습니다. 또 한가지는 Training & Development 에서 기존의 Structured Learning 이 아니라 다양한 Source로 부터 스스로 학습을 해나가는 굉장히 Flexible 한 Practice가 점점 중요해지고 있습니다. 

그리고, 또한가지 꼭 HRD Professionalist 들에게 전해주고 싶은 이야기는, 아무리 세상이 급격하게 변화하고 Globalization에 따라 다양한 문화가 충돌 한다고 하더라도 "인간으로서 가진 공통점에 대한 이해" 를 바탕으로 기본 원칙을 고수하라는 점입니다. 

사람은 누구나 인생의 1/4 은 "잠"을 잡니다. 
사람은 누구나 "먹고" 삽니다. 
사람은 누구나 "부모형제와 친구" 가 있습니다. 
사람은 누구나 "배우고자" 합니다. 

이러한 인간으로서의 근본적 동질감에 대한 이해를 통해 다양한 Global 환경하에서 자신의 리더십을 효율적으로 발휘 할 수 있는 사람들이 양성되도록 도와 줄 수 있는 HRD 분야의 전문가가 되어가시길 바라겠습니다. 

감사합니다. 

Jeffrey Flesher, Ph.D. 





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  1. 김정림 2009.08.29 10:42  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    '글로벌 리더'가 되든지 혹 그렇지 않더라도 누구나 Professional Learner의 자세는 가져야 할 것으로 생각됩니다

    • Favicon of https://leadershipcenter.tistory.com BlogIcon Jeonghwan Choi 2009.09.06 05:24 신고  댓글주소  수정/삭제

      "Learning - 학습"이 가장 중요한 인생의 목표이며 철학이라고 주장해온 것도 많지요. 깨달음 (정작)이 인생의 목표인 수도자도 그러하고, 수없이 많은 인식론적(Epistemology) 철학자들 또한 그러합니다. "살아야 한다" 는 존재론적 질문과 더불이 "어떻게 무엇을 알 것인가?" 도 중요하지요.




최근 들어 많은 경영자들이 E-mail이나 회사 Intranet, 또는 사내 방송 등을 통해 직원들과 직접 대화하고 소통하는 Communication에 많은 심혈을 기울이고 있는 것 같습니다. 

하지만, 그 성과라는 것이 어찌보면 참 보잘 것 없기도 합니다. 

물론 노력이야 가상하지만, 대부분의 내용들을 보면, 

회사 경영사정이 이렇게 저렇게 좋지 않다, 
직원들이 태도가 이러저러한 문제가 있는 것 같다, 
우리회사 경영 전략은 이러저러하다, 
앞으로 우리 회사 목표는 이러쿵, 저러쿵 하다, 
경제위기로 허리띠를 바짝 졸라매자 

등등... 매우 상투적이기 그지없는 '하나마나 한' 말들로 아까운 자원을 낭비하고 직원들을 불안하게 하며 심지어는 '욕이나 바가지로' 먹는 상황이 반복되곤 합니다. 

경영진은 나름 열심히 노력해서 직원들과 Communication을 한다고 하는 건데 도대체 무엇이 잘못 된 것일까요? 

아래의 Jack Welch, 전 GE 회장의 편지에서 그 해답을 찾아 볼 수도 있을 것 같습니다. 

간략히 말해보자면, 세가지 직원들과의 Communication 원칙이 있을 겁니다. 

첫째, Be relevant (관련 있는 주제를 말하라) 

- 경영진의 Communication에서 해야 할 말은 경영진이 하고 싶은 말이 아니라 직원들이 정말로 궁금해 하는 것이어야 합니다. 경제도 어렵다는데 우리 회사는 어떤 식의 구체적 전략을 가지고 대응해 가는지, 어느 부서 누구 누구는 이미 명예퇴직 신청을 했다는데, 내 자리는 무사한 건지. 우리 부장님도 얼마전 인사과에 다녀왔다는데 혹시 곧 칼바람이 닥치는 건 아닌지....등등...사내의 갖가지 Rumor를 불식시키거나 불안감을 해소 할 수 있도록 차라리 "20% 감원 계획이 있으며, 그 대상은 이러 저러 하다. 그리고, 이러한 인원 감축으로 줄일 수 있는 비용은 얼마인데, 이것을 바탕으로 어떤 일을 하겠다. 하지만, 감원 계획은 최후의 수단이 될 것이며 이전에 이러한 인원 감축 비용을 상쇄할 수 있는 다각적인 방안들을 먼저 종업원 여러분들로 꼭 듣고 싶으니, 언제 언제까지 자신의 아이디더를 가감없이 사내 통신망 내지 E-mail로 직접 보내달라. 모든 것은 반드시 비밀로 할 것이니 함께 이러한 난국을 헤쳐나갈 수 있도록 꼭 좀 도와달라" 라는 식으로 진솔하고 꼭 필요한 말을 하는게 좋습니다. 


둘째, Be specific (정확한 정보와 구체적 예시를 제공하라) 

- "힘든 시기에 잘 해보자" 라는 투의 당연한 말이 아니라 "내가 30% 연봉 삭감을 하고, 임원진 또한 20% 이상 연봉을 삭감하면서 절약하는 돈 21억 500만원을 종업원들의 교육 훈련에 사용할테니, 언제 언제까지 인사부에 꼭 필요한 교육 신청을 해주기 바란다" 라는 등의 아주 구체적이면서 실현 가능하고 즉시 종업원들의 Reaction을 요청하는 현실적 안을 제기 하는 것이 좋습니다. 


셋째, Share vision (함께 만들어갈 Vision을 적시하라) 

- 많은 경영진들이 쓸모없이 바쁜 이유는 "문제"에 집중하기 때문입니다. 오늘은 이런 문제, 내일은 저런 문제... 하루도 바람잘 날 없는 것이 바로 경영진의 삶이 겠지요. 하지만, "문제" 에 집중하는 것은 곧 부정적인 Mind를 조직내에 전파하는 가장 효율적인 방법입니다. 

문제가 아니라 "Vision" 에 집중하고 이것을 어떻게 직원들과 함께 이루어 갈 수 있을 지 겸허하게 그들의 의견을 경청하고 경영에 반영하는 모습을 보여야 합니다. 

잭 웰치라는 사람이 Communication의 귀재로 불리웠던 비밀이 바로 이런 것들입니다. 

누구 처럼, 앞에서 좋은 말 늘어놓고 뒤에가서 '내가 언제 그랬냐?" 는 식으로 직원들 뒤통수나 치는 정책을 실행하면' 그 사람은 Communication 이전에 리더로서의 자격이 없는 겁니다. 

Jeong-Hwan.  


September 25, 1996, 

DEC - 

I'm looking forward to an exciting time with you tomorrow. I've included here a few thoughts for you to think about prior to our session. 

As a Group (perhaps 3 groups)

Situation - 

Tomorrow you are appointed CEO of GE. 

- What would you do in first 30 days?
- Do you have a current "Vision" of what to do?
- How would you go about developing one?
- Present your best shot at a vision.

- How would you go about "selling" the vision?
- What foundations would you build on?
- What current practices would you jettision?


Individually --

I. Please be prepared to describe a leadership dilemma that you have faced in the past 12 months, i.e., plant closing, work transfer, HR. buy or sell a business, etc. 

II. Think about what you would recommend to accelerate the Quality drive acorss the company.

III a. I'll be talking about "A, B & C" players. What are your thoughs on just what makes up such a player?

III b. I'll also be talking about energy / energizing / edge as key characteristics of today's leaders. Do you agree? Would you broaden this? How?

I'm lokking forward to a fun time, and I know I'll leave a lot smarter than when I arrived. 

Jack


Source: Tichy, N. M. (2002), Preparing to Teach Others, The Leadership Engine pp. (261~262). 



Posted by Jeonghwan Choi

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One minute manager: 1분 경영자. 

1분이라는 시간이 얼마나 짧을까요? 

아마도 촌각을 나누어 생활을 하는 현대인들이게는 길게 느껴질 수 도 있겠습니다만, 반대로 또 얼마나 수없이 많은 시간을 "쓸모없는 일" 에 낭비하고 살고 있는지 곰곰히 생각해보면 1분이라는 시간이 너무 나도 하찮고 가치없어 보이기도 할 겁니다. 

하지만, 결정적인 1분이라는 시간이 큰 경영상의 성과를 가져온다면 어떻게 생각하시겠습니까? 
1분이라는 시간을 가치있게 사용해서 큰 성공을 가져올 수 있다면 해볼만 하지 않겠습니까?

'누가 내 치즈를 옮겼을까를 쓴 Spencer Johnson과 함께하면서 미국 National Training Laboratory와 Blanchard Training and Development, Inc. 회장인 Dr. Kenneth Blanchard 라는 분이 1982년 펴낸 The one minutes manager 라는 오래된 책에서 1분의 시간이 21세기 들어서도 여전히 유효할 수 있음을 다시 한 번 생각해보면, 경영의 원리 또는 리더십의 원리라는 것이 오랜 세월의 변천에도 불구하고 여전히 비슷함을 알게 될 수 있을 겁니다. 

"하늘아래 새로운 것은 없다" 는 말이 바로 이런 것이 아닐까요? 

Jeong-Hwan Choi, 






One minutes Manager

Introduction

  • Managers?
    • Tough manager: Organizations win, people lost: Autocrat, Bottom-Line, Hard-nosed, realistic, Profit-minded
    • Nice manager: People win, organization lost: Democratic, Participative, Supportive, Considerate, Humanistic
    • Effective manager !: But How?
  • Alchemy of effective leadership
    • Listen carefully
    • One Minutes Manager?

First Secret: One minute Goal setting (1분 목표설정)

  • One-page Statement: Be simple, Get the point, 80:20 rule!
  • Focus real Problem: Actually happening and Desire to be happening
  • Socratic Dialogue:
  • Summary of One minute goal setting
    • 1. Agree on your goals
    • 2. See what good behavior looks like
    • 3. Write out each of your goals on a single sheet of paper using less than 250 words
    • 4. Read and re-read each goals, which requires only a minute or so each time you do it
    • 5. Take a minute every once in a while out of your day to look at your performance, and
    • 6. See whether or not your behavior matches your goal

Second Secret: One minute Praisings(1분 칭찬)

  • Most organization managers spend most their time "Doing something wrong"
  • But, focusing on "catching people doing something right"
  • Tips
    • 1. Praise as soon as people done something right
    • 2. Specify exactly what people do right
    • 3. Keep consistency
  • Summary of One minutes Praising
    • 1. Tell people up front that you are going to let them know how they are doing
    • 2. Praise people immediately
    • 3. Tell people what they did right-be specific
    • 4. Tell people how good you feel about what they did right, and how it helps the organization and the other people who work there.
    • 5. Stop for a moment of silence to let them "feel" how good you feel
    • 6. encourage them to do more of the same
    • 7. Shake hands or touch people in a way that makes it clear that you support their success in the organization

Third Secret: One Minute Reprimands (1분 질책)

  • Tell people beforehand that you are going to let them know how they are doing and in no certain terms
  • 1st half of the reprimand
    • Reprimand people immediately
    • Tell people what they did wrong-be specific
    • Tell people how you feel about what they did wrong and in no uncertain terms
    • Stop for a few seconds of uncomfortable silence to let them "fell" how you feel
  • 2nd half of the reprimand
    • Shake hands, or touch them in a way that lets them know you are honestly on their side
    • Remind them how much you value them
    • Reaffirm that you think well of them but not of their performance in this situation
    • Realize that when the reprimand i over, it's over

One minutes manager

  • Aligning "Goal" is the key
  • "Praise" before something is wrong
  • "Reprimand" Be nice and tough, not tough and nice!

Quotes

  • People who feel good about themselves produce "Good results"
  • Help people reach their full potential: Catch them doing something right
  • The best minutes I spend is the one I invest in People
  • Everyone is a potential winner. Some people are disguised as a loser. Don't let their appearance fool you.
  • Take a minute: Look at your goals, Look at your performance, See if your behavior matched your goals
  • We are not just our behavior. We are the person managing our behavior
  • Goals begin behaviors. Consequences maintain behaviors
  • Share it with others


Posted by Jeonghwan Choi

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제 모교인 KDI School of Public Policy and Management (KDI 국제정책대학원) 에서 얼마전 나온 제 책에 대한 인터뷰를 하고 싶다고 연락이 와서 간단하게 E-mail로 교지 편집자인 Zhonglei(Frank) Liu 刘忠磊 라는 중국에서 오신 MBA-Fiance 과정 학생과 나누었던 말 들 입니다. 

Date: Feb. 24, 2009
Place: KDI School of Pulic Policy and Management -- University of Illinois at Urbana-Champaign
Interviewee: Jeong-Hwan Choi, MBA (KDI School Alumni, 2004)
Interviewer: Frank (Zhonglei) Liu



Could you please tell your experiences in and after KDI School, like your activities, classes, what do you think about KDI School etc.?

(Jeonghwan) Experiences at KDI school were one of my most valuable one in my life, not only learning managerial skills but also learning from people who were really energetic and self-motivated. I learned many theoretical and empirical things in management from prominent professors at KDI school, and I could upgrade my knowledge, skills, abilities as a future leader for organization or society. Moreover, networking with top-level potentials in Korea and many other countries is another big value for me. However, most important transition of me was I could start setup my own inquiry for Leadership in KDI School. This inquiry drove me to pursue another career track. In sum, KDI school gave me a most important transition opportunity in my life. 


Could you introduce your book to us briefly?

(Jeonghwan) My book (Kyogam Leadership-Sharing Sense: Leadership Principle for 4th wave) is started with some critical questions that “Why we don’t have true leaders? Who kills leaders.” These questions were arisen when I studied in KDI School, and I addressed them with theoretical and practical insights. Then, I proposed a leadership principle that “Kyogam-Sharing Sense.” Many leadership scholars and practitioners have proposed many leadership principles and I have tried to integrate them, and conceptualize them as a “Kyogam-Sharing sense.” 

Sharing sense means: 
Sharing emotion, 
Sharing affection, 
Sharing sympathy, 
Sharing touch, 
Sharing memory, 
Sharing gratitude, 
Sharing inspiration, 
Sharing admiration, 
Sharing thanks. 

In addition, the sharing sense is communicating with human but with heaven and earth. My rationale is future leaders should consider and engage themselves to lead people to right direction to meet and answer inquiries from heaven and earth by positioning them as agents of people, heaven and earth. This concept is come from the Korean philosophy, and I hope to believe this is one of explorative efforts to develop a new leadership principles based on different cultural and philosophical background from contemporary leadership ones.  


What are the main motivations you wrote the book? 

(Jeonghwan) Before coming to KDI School, I worked a MNC manufacturing company as R&D Engineer. At the workplace, I found out that leadership is the most important factor in management. But there were little understandings of leadership or very superficial practices. So, I came to the KDI school to address the problem of “What should leaders do to lead people?” In parallel with taking managerial courses at KDI school, I started to write down my ideas and questions in my blog. These blog materials became bases of my book. 


You emphasize “sharing” concept in your book, could you give some suggestions to KDI School students from this point? (Or What are the KDI School students doing well, and what should we improve?)

(Jeonghwan) On the first session at ‘strategic leadership’ by Prof. Seung-Joo Lee, he said ‘leader are doing right things but managers are doing things right’. In this sense, future leaders should answer ‘what are right things to do.’

As I already mentioned, sharing sense is highly based on “intangible things such as emotion, sympathy, gratitude etc.” In order to have this ability, I strongly recommend KDI school members to have “critical reflection time and try to answer ‘who am I’ ” 

Sensing the inner voice through critical reflection can transform people to leaders. I can sense that all KDI school students have strong potential to be great leaders, but we have to make a lot of effort to sense real needs and questions from people, heaven, and the earth. 


Posted by Jeonghwan Choi

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  1. Favicon of http://www.kpicapital.com/ BlogIcon caitlynbarker 2010.09.10 23:49  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    thanks for sharing your idea....

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KSEA Midwest Regional Conference 2009 참관기 (KSEA Central Illinois Chapter)




photo: KSEA Midwest Regional Conference 2009에 참석한 KSEA Central Illinois Chapter 회원들


KSEA Midwest Regional Conference 2009: "Broaden the Horion of Scientists and Engineers in the USA"

Feb. 28th, 2009 (Saturday)

Drury Lane Oakbrook Terrace

100 Drury Lane, Oakbrook Terrace, Illinois 60181


2009 2 28 미국 중서부 지역의 6 주의 KSEA (재미한인과학기술자협회) Local Chapter Division 함께 모여, “Broaden the Horizon of Scientists and Engineers in the USA” 라는 주제아래 재미 한인과학기술자들의 Career path 사회적 역할에 대한 이해의 폭을 넓히고 한인 공동체로서 협력을 증진하고자 하는 목적으로 Regional Conference 열었습니다.

이번 Regional Conference 참석한 6 주는, Midwest (시카고, 대표: 장동욱 박사님 ) chapter, Central Illinois (중부 일리노이, 대표: Andrew Yun 박사님), Indiana (인디아나 대표: 최찬규 박사님) chapter, Iowa (아이오와, 대표: 김영주 박사님) chapter, Ohio (오하이오, 대표: 홍성원 박사님) chapter, Wisconsin (위스콘신, 대표: 박재광 박사님) chapter이며, 특히 Regional Director이신 Midwest chapter 장동욱 박사님 (Fermilab) 노력과 지역 Chapter 대표님들께서 각고의 노력을 통해 성대한 Regional Conference 있게 되었습니다.

Conference chair로는 입자 가속기 분야의 최고 권위자 분이시자 미주 특히 Midwest 지역 과학기술자들의 Role Model 확고히 자리매김 하고 계시면서, 많은 한인과학기술자들간의 협력을 이끌어오신 김광제 (Univ. of Chicago) 박사님께서 맡아주셔서 중견 과학기술자 분들께서 이러한 훌륭한 지역 Conference 있도록 많은 도움을 주셨습니다.

Photo: KSEA Conference가 열린 Drury Lane, Chicago. 

2 말의 날씨로는 겨울을 연상시킬 만큼 쌀쌀하고 눈발도 날리는 좋지 않은 일기에도 불구하고 200여명의 참석자 분들이 오셔서 다양한 과학 기술 분야에 대한 주제발표와  토론을 하였고, 또한 Career path design, Recruiting process, Collaborative talent development 같은 Soft skill 대한 또한 함께 논의하여 주제인 “Broaden the Horizon” 에 걸맞는아주 적절하고 예상 했던 보다 더욱 진지하고 보다 가치 있는 컨퍼런스가 되었습니다. .  

Photo: Central Illinois (UIUC) Chapter 참석자 Tag. 


Photo: KSEA Reception을 맡아주신 KSEA Midwest 지부 회장님과 회원들과 함께 (왼쪽에서 두번째가 필자). 

Central Illinois Chapter에서는 30여명의 많은 학생과 Scientists & Engineers 들이 함께 또는 각자 궂은 날씨를 뚫고 새벽에 출발하여 3시간 가량을 달려 시카고 인근의 Drury Conference Center 도착해서, 각각 등록을 하고 다른 Chapter에서 오신 많은 재미 한인 과학기술자분들과 함께 반갑게 인사를 나누고 컨퍼런스 개회식에 참석했습니다.

Photo: Conference 개회식에 참석해서 경청하고 있는 KSEA Central Illinois Chapter 회원들. 

우리 Central Illinois Chapter에서 참석하신 분들이 가장 많았고 또한 날카로운 질문과 진지한 태도로 컨퍼런스가 더욱 가치있게 진행되는데 많은 기여를 했습니다.


Photo: KSEA Central Illinois Chapter President 윤승렬 박사님. 

Photo: KSEA Central Illinois Ex-Officio, 하철 박사님.  

이러한 일이 가능하도록 하신 우리 Central Illinois Chapter 지부장이신 윤승렬 회장님과, 박사님이십니다.



Photo: Conference Board. 

 

컨퍼런스에 대한 대략적인 세션과 일정은 다음과 같았습니다.

Session/Time

Topic

Speaker

09:00~10:00

Registration and Reception

 

10:00~10:30 am

Opening

 

 

Conference Chair

Kwangje Kim (ANL/U. of Chicago)

 

KSEA-HQ

Esther Yang (ABBOTT LAB.)

 

Consul General

Sung Hwan Son (ROK Consulate)

Session 1

SCIENCE

 

10:30~12:00 pm

Physics

Kwangje Kim (Argonne / U of Chicago)

 

Chemistry

Seungpyo Hong (UIC)

 

Material

Hoydoo You (Argonne)

 

Biomedical

Yoon Yeo (Purdue)

12:00~01:00 pm

Lunch

 

Session 2

Engineering

 

01:00~02:30 pm

Automation

Kyuil Kim (Marquett Univ.)

 

Civil

Jaekwang Park (Univ. Wisconsin)

 

Mobile Software Tech

Jin Woo Lee (MFluent)

 

Biomedical Engineering

Tae Hong Lim (Univ. Iowa)

 

Biomedical Engineering

Esther Yang (Abbott Lab.)

Session 3

Entrepreneur / Career

 

 

Food Science / Industry

Taeryang Shin (Swagger Food)

 

Head Hunter

Paul Cameron (DriveStaff, Inc.)

 

Samsung electronics

Junho Han (Samsung Elec.)

 

Recruit in Korea (KOTRA)

Sandy Lee (KOTRA)

 

Immigration Options

Renee Burek (Immigration Law)

04:00~04:30 pm

Coffee Break

 

Session 4

Korean-American Professional Society

 

04:30~06:00 pm

Korean American Coalition

Jong-Yoon Yi (KAC)

 

Laws for Engineers

William Yu (KABA)

 

Patent Laws for Scientists

Sam Park (KABA)

 

Financial Management

Wonja Yook (KAFPA)

 

KSEA-Young generation

Ken Choi (IIT)

Dinner

“How to Travel to Greeland Free as Korean-American”

Hosin Lee (Univ. Iowa)

06:00~07:30 pm

 

 

Session 5

YG Forum: Professional Development

 

07:30~09:00 pm

Career Development Seminar

Michael (Hyng Min) Chung (Cal. State Univ.)

Closing

KSEA Midwest Chapter

Dong Wook Jang (Fermi Lab.)


그럼 몇 몇 가지 개인적으로 특히 관심을 가지고 들었거나, 재미있었던 것과 감상을 적어보겠습니다.   


사진: 김광제 박사님 (Universify of Chicago, Argonne Lab) 

첫번째로, 이번 Conference의 Chair 이신 김광제 박사님께서 가속기 분야 특히, Aligning the beam and X-ray brightness 등 최신의 가속기분야 발전 및 당신께서 하시는 연구 분야에 대해 설명해 주셨는데, 무엇보다도 중간 중간 재밌는 유머를 통해 사람들의 긴장감도 풀어주시면서 늘 진지함을 유지하도록 해주시는 등 전문가가 아닌 사람들에게 어렵게 느껴질 있는 가속기 분야에 대해 재밌고 쉽게 설명해 주신 것이 감명깊었습니다.

Photo: Esther Yang 박사님, Abbotte Lab. (KSEA Head Quarter, Vice President)

작년 샌디에고에서 열린 KSEA UKC 2008에서도 뵈었던 KSEA 부회장으로 활약하고 계시는 Abbott Lab. 에스더 박사님께서 급변하는 과학기술분야에서 Science Engineering 특정 Technology 아니라 Communication skill, Leadership skill, Management skill soft skill 함께 겸비하여 Lab. 에서 열심히 자기 연구에만 집중하는 과학기술자가 아니라 보다 넓은 곳으로 나와 자신이 가진 과학기술지식들을 적극적으로 (Proactively) 활용하고 Innovation 선도해 나갈 있도록 해야 한다고 힘주어 강조하셨습니다

또한 제가 Mid-career 과학기술자들이 Disruptive competency문제로 스스로의 Career Disruptive 하게 되는 문제를 어떻게 있을까 하는 질문을 드렸을 , 과학기술자들이 너무 기술적 문제에만 집중하기 보다는, 보다 적극적으로 자신의 경력을 개발 있도록 노력해야 한다고 하셨습니다.   



Photo: Panel Discussion 

그리고, Midwest 지역에서 활동 중인 많은 중진 과학기술자 및 신진 과학기술자들이 자신들의 독창적이고 창의적인 다양한 연구 결과들을 발표하고 주제 발표 토론을 통해 서로의 관심사를 나누고 보다 나은 연구를 위해 서로 협력하는 아름다운 모습을 보여주었습니다. 


Photo: Head Hunter - Paul Cameron


Photo: Lawyer, Samuel S. Park, Winston & Strawn LLP.  

다양한 과학 기술분야의 주제 발표 및 토론이 끝난 후, 이번 Conference의 주제이기도 한 "Broaden horizon of Scientists and Engineers" 에 걸맞게 시카고 지역의 유명한 Headhunter와 이민법 관련 Law firm, 특허법 사무소, 그리고 Professional Engineer들이 혹시라도 겪게될 각종 소송 문제에 대해 미국인 전문가및 한인 1.5, 2세대의 여러 명망있는 변호사 분들께서 오셔서 우리 과학기술자들이 혹시 각과할 수 있는 여러 다양한 사회 문제에 대해 환기를 불어 일으키면서 중요한 지식들을 공유해 주셨습니다. 

기타, Financial management에 대한 Session에서는 연구활동에만 매몰되어 자신의 미래를 위한 Financial Needs를 파악하지 않고 뒤늦게 후회하는 많은 사례를 통해, 과학기술자들도 재정관리의 중요성을 다시 한 번 인지하고 전문가와의 상의를 통해 미래를 잘 대비해야 한다는 말씀을 해주셨고, Korean American Coalition (한인 연합회)에서는 여러 한인 Community와 연계하여 여러 유력한 미국내 한국인 정치인들을 지원하고 길러내는데 많은 도움을 부탁하셨습니다. 

특히, 이번에 Boston에서 아시아계로는 처음으로 시장으로 출마하시는 Sam Yun에 대한 많은 도움과 지원을 통해 미국내 한인들의 목소리를 적극 반영하는데 과학기술인들도 함께 동참해 달라는 간절한 호소를 해주셨습니다.(쌤 윤 홈페이지  http://www.samyoon.com/). 



Photo: IOWA 대학의 이호신 교수님. 

모든 정규 Conference Session을 마치고 저녁 만찬과 함께, 두가지 재밌는 강연이 함께 진행되었습니다. 첫번째는 "How to Travel to Greeland Free as Korean-American" 이라는 주제로 아이오와 대학의 이호신 교수님께서 여흥을 돋우어 주셨습니다. 당신께서 전공하시는 Civil Engineering 분야의 연구활동의 일환으로 전세계에서 가장 추운 곳이라는 그린란드에 가셨던 이야기를 재밌는 사진들과 다양한 설명을 너무나도 재밌있게 해주셔서, 막상 밥 먹는 것을 까먹을 정도로 참석했던 사람들을 들었다 놨다 하셨습니다. 

특히 마지막 부분, 왜 Korean-American이 좋은가라는 질문의 첫번째 답이, "아름다운 한국인 여성/남성과 결혼 할 수 있어서" 라는 답은 아무리 생각해 봐도 참으로 명답이 아닐 수 없습니다. 

이호신 박사님께서는 이번 KSEA 회장 선거에 출마하시는데, "모두 함께 해서 발전해 나가는 KSEA" 라는 Motto와 더불어 참으로 재밌고 유쾌하게 우리 KSEA를 이끌어 주시리라 믿어 의심치 않게 되는  좋은 기회가 되었습니다. 


Photo: 캘리포니아 주립대학 (Long Beach), 정현민 교수님. 

이호신 교수님의 너무 재밌있었던 강연으로 인해 저녁을 먹는 둥 마는 둥 하는 사이, Serving 하는 분들께서 접시를 모두 치우시고 디저트를 내오면서 캘리포니아 주립대학의 정현민 교수님의 과학기술자들의 Career Development를 위한 강연이 시작되었습니다. 


정현민 교수님 강의는 Engineer와 Manager에 대한 아주 재미있는 일화로 시작했습니다. 



The Engineer and the Manager

A man is flying in a hot air balloon and realizes he is lost. He reduces height and spots a man down below. He lowers the balloon further and shouts: "Excuse me, can you help me? I promised my friend I would meet him half an hour ago, but I don't know where I am."

The man below says: "Yes. You are in a hot air balloon, hovering approximately 30 feet above this field. You are between 40 and 42 degrees N. latitude, and between 58 and 60 degrees W. longitude."

"You must be an engineer," says the balloonist.

"I am," replies the man. "How did you know?"

"Well," says the balloonist, "everything you have told me is technically correct, but I have no idea what to make of your information, and the fact is I am still lost.

"The man below says, "You must be a manager."

"I am," replies the balloonist, "but how did you know?"

"Well," says the man, "you don't know where you are, or where you are going. You have made a promise which you have no idea how to keep, and you expect me to solve your problem. The fact is you are in the exact same position you were in before we met, but now it is somehow my fault."

source: http://www.wanderings.net/notebook/Main/EngineerManagerHotAirBalloon

이와 같이 Scientists/Engineers 와 Manager 들의 행동양식과 사고방식이 많이 다르다는 점을 지적하시면서, Leslie Kim 박사의 사례를 들어 과학기술자들이 겪게되는 다양한 갈등에 대해 건설적인 대안들을 많이 말씀해 주셨습니다. 

하지만, 무엇보다도 강연 중에 보여주셨던 자신감 있으면서도 겸손함을 잃지 않는 자세야 말로 과학기술자로서 앞으로 더 큰 리더가 되어가야 하는데 반드시 필요한 덕목이 무엇인지를 몸으로 알려주신 것이 참으로 기억에 남았습니다. 

이렇게 오전9시 부터 오후 9시까지 장장 12시간에 걸쳐 거행된 KSEA Midwest Regional Conference  2009가 모두 마감이 되었고, 서로 서로 금방 친해진 사람들끼리 잘 가라는 인사와 자주 연락하고 서로 서로 도와서 힘든 타지 생활 잘 헤쳐나가면서 보다 밝은 미래를 함께 만들어 가자는 약속을 하면서 떨어지지 않는 발걸음을 옮겨 헤어지게 되었습니다. 


이번 KSEA Midwest Conference에 대한 총평을 해보자면, Conference의 주제였던 "Broaden the Horion of Scientists and Engineers in the USA" 에서 표방한 것과 같이 과거의 과학기술자상이었던 실험실과 연구실에서 자기만의 연구에 몰두하였던 일견 사회에서 격리된 듯한 과학기술자에 대한 오해와 자기 이미지를 탈피하여 보다 복잡하고 다양해진 과학기술계의 현안과 문제 해결을 위해서라도 우리 자신의 영역을 보다 넓혀가야 하는데 대한 공감대가 많이 형성되었고, 이를 위해 많은 재미 한인 과학기술자들이 각자의 영역에서 많은 노력을 하고 있다고 생각이 들었습니다. 

하지만, 이러한 개별 노력들이 보다 폭넓고 깊은 영향력을 가지기 위해서는 가까운 지역을 중심으로 강하고 협력적인 지역 기반의 재미 한인 과학기술자 Community를 형성하는데 더더욱 큰 노력을 경주해야 하겠다는 필요성을 다시 한 번 느끼게 되었던 것 같습니다.  

이런 의미에서 이번 KSEA Midwest Conference 2009는 이러한 건설적인 미국내 한인 지역 공동체를 향한 작지만 성공적인 한 걸음이 되었다고 생각이 듭니다. 


이상, 2009년 2월 28일 시카고에서 개최된 KSEA Midwest Conference 2009에 참석했던 KSEA Central Illinois Chapter 회원으로 보고 느꼈던 감상을 마무리하고자 합니다. 


감사합니다. 


2009년 3월 1일   

최정환

 

 

Posted by Jeonghwan Choi

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"영혼이 없는 공무원" 이라는 말이 한참 회자 된 적이 있습니다. 

정권이 변함에 따라, 그간 실행해왔던 모든 정책들을 정권의 입맞에 맞게 바꾸어야 하면서 위에 시키면 시키는 대로 이리저리 흔들리는 '힘없는' 공무원의 처지를 대변하는 말이지요. 

영혼이 없는데 명령에 따라 몸만 이리 저리 움직이는 것을 "좀비 - Zombie" 라고 합니다. 

어떤 조직에서건 종업원이나 조직원들이 자신의 주체성이나 스스로의 자발성없이 좀비처럼 위에서 시키는 일들만 하게되면 조직의 활력은 사라지고, 무사안일주의가 팽배하면서 점차 조직이 '공동묘지'와 같이 음습하면서 서서히 죽어가는 곳으로 변하게 될 겁니다. 

한국의 조직에는 얼마나 많은 "좀비" 들이 있을까요? 

놀랍게도, 아래의 글에서 인용한 세계적 HR consulting 기업인 타워스 페린의 조사에 의하면 무려 "92%"의 사람들이 조직에 적극적으로 협력하면서 스스로 자발성을 갖고 일하지 못하고 있다고 합니다. 

다만 8%의 사람들만이 자발적 인재이고 나머지는 "좀비" 라는 것이지요. 

왜, 어쩌다 이렇게 되었을까요? 

그건 바로 조직에서 좀비와 같은 인재들만 남기고 적극적이고 진취적인 인재들을 알게모르게 제거해 왔기 때문은 아닐까요? 

"괜히 일 크게 벌이지 마라" 
"시키면 시키는대로 할 것이지 뭔 말이 그렇게 많아?" 
"니까짓게 뭘 안다고 나대냐? 모난 돌이 정맞는다" 

이와 같이 알게모르게 Manager들이 은연중에 종업원들의 사기를 꺽는 말을 통해 인재들을 창발성을 짓밟으면서 멀쩡한 '사람'을 조직의 요구에 철저히 따르는 "좀비"들로 만들어 간 것이지요. 

지금이라도 생각해 봐야하지 않겠습니까? 

아무리 먹고사는게 중요해도 평생을 "좀비"로 살 수는 없는 일입니다. 

J.H.Choi


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유령직장인들, 난 내 회사가 싫어

Source: http://www.mediamob.co.k/ooljiana/Blog.aspx?ID=184537

미국계 글로벌 컨설팅업체인 타워스 페린이 2007년에 18개국 8만8천 명을 대상으로 직장에 대한 몰입도를 조사했다.

그 결과 한국 직장인 중에 회사에 높은 몰입도를 갖고 있는 사람은 8%로 나왔다. 

반면에 전체 평균은 21%였다. 다른 나라보다 우리나라 직장인들이 현저히 회사에 대한 충성도가 떨어지는 것이다. 대규모 구조조정과 정리해고 압박으로 한국 직장인들은 이제 회사에 정이 떨어져버린 것은 아닌지.

부분적으로나 심지어는 전적으로 몰입도를 갖고 있지 않은 직장인이 47%로 약 절반에 달한다. 시내에서 바쁜 걸음으로 오가는 회사원들 중 절반이 마음을 다른 데 둔 채 몸만을 회사에 묶어두고 있다는 얘기다.

타워스 페린은 회사가 직원의 복지 수준에 진심으로 관심을 갖고 있다는 믿음이 몰입도를 높이는 가장 중요한 요인이라고 한다.

우리나라의 회사들은 직원의 복지 수준보다는 어떻게 하면 직원들을 최대한 쥐어짤까, 경쟁을 더 붙일까, 그리고 잘라 버릴 쓸모없는 사람 또 어디 없나, 이런 것만 고민하는 것으로 비쳐지고 있다.

그리하여 사회가 점점 모래알처럼 흩어져가고 있다. 전심전력으로 협력할 의사가 없는 사람들로 구성된 집단이 경쟁력을 가질 수 있을까?

도요다의 회장은 ‘노동자를 자르려거든 사장이 먼저 할복하라’면서 직원의 소중함을 설파했다.

우리나라는 직원을 자르고 비정규직을 늘리는 대신 경영진은 천문학적인 스톡옵션을 받는 식의 경영문화가 점점 퍼져가고 있다. 경영자의 스톡옵션 가치가 상승하려면 노동자를 보다 많이 잘라야 하고 보다 더 쥐어짜야 한다.

스톡옵션 수익이 커지려면 회사 수익성을 좋게 만들어야 한다. 즉 주식시장에서의 화사가치를 올려야 하는 것이다. 수익성이 나쁜 회사는 주주들이 좋아하지 않는다.

수익성을 올려 회사의 가치를 올리는 방법은 지출을 줄이고 이익을 늘리는 것이다. 경영자가 주식시장의 향배에만 관심을 쏟게 되면 점점 더 지출을 통제하게 되는데, 가장 손 쉽게 줄일 수 있는 부분이 인건비와 장기투자다.

노동자에게 갈 몫을 줄일수록 회사의 수익성이 좋아지면서 주식시장에서의 회사가치가 상승하고 경영자는 높이 평가받게 된다. 하지만 그럴수록 노동자는 점점 더 회사로부터 분리되어 마음이 떠나게 된다.

회사가 노동자들에게 ‘난 너희들을 언제라도 자를 수 있어’라고 메시지를 보내자 직원들은 ‘아 여긴 내가 평생 있을 곳이 아니구나. 당장 월급 받는 동안 정해진 시간만큼 때우기만 하는 곳이구나’라고 생각하게 됐다.

과거 한국인에게 직장은 일종의 가족과 같은 곳이었는데 그 관념이 깨진 것이다. 그러자 마음을 다른 데 둔 채 몸만 회사에 다니는 ‘유령 직장인’ 사회가 등장했다.

타워스 페린은 한국의 경우 특히, '사회적 책임을 다하는 기업'이라는 명성이 직장인의 몰입도를 높이는 중요한 요인이라고 밝혔다. 불행히도 한국의 기업 중에 ‘사회적 책임을 다하는 기업’이라는 자부심을 직원에게 줄 만한 회사는 거의 없다.

한국 경제를 먹여 살린다고 간주되는 삼성전자 직원들이 그나마 그런 자부심을 가질 수 있는데, 삼성은 최근에 ‘사회적 책임’과는 거리가 먼 추문에 워낙 많이 연루된 처지다.

결국 한국의 직장인들은 ‘사회적 책임’조차 다하지 않는 회사가 자기를 언제든지 쓰다 버릴 수 있는 일개 부속품 취급하자 회사에 대한 충성심, 일에 대한 몰입도를 버린 셈이다.

과거 상상을 초월하는 충성도와 몰입도로 산업전사로 불렸던 직장인들의 문화가 사라져가고 있다.

언제나 경쟁력 타령하면서 직장인들을 경쟁 속에 몰아넣고 노동을 유연화하고, 주식시장에서의 회사가치를 극대화했지만 우리가 얻은 것은 유령화된 직원들이다. 우리가 했던 구조조정 프로그램을 이제 전면 재검토할 시점이 된 것은 아닐까?

경쟁력과 효율성을 고취한다던 구조조정은 배신감과 이반된 마음만을 가져왔다. 마음이 떠나간 직원들의 회사로 이루어진 경제가 장기적으로 잘 될 리 없다.

대조영의 군대가 마음이 떠난 군인들로 구성됐다면 대조영이 발해를 건국할 수 있었을까? 주몽의 군대가 마음이 떠난 군인들로 구성됐다면 주몽이 고구려를 건국할 수 있었을까? 전라좌수영의 병졸들 중 단지 8%만이 충직했다면 이순신이 왜적을 물리칠 수 있었을까?

우리는 지금 잘못된 길로 접어든 것인지도 모른다.


Posted by Jeonghwan Choi

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사진: 뉘른베르크 전범 재판: 피고인;Goering, Hess,von Ribbentrop,and Keitel 앞줄 왼쪽부터, (Source: Wikipedia.com)
 
옛 말에 이런 말들이 있습니다.
1. 천라지망(天羅地網): “하늘의 그물은 성기지만 빠져나갈 구멍은 없다”
 
2. 순천자( 順天者)는 흥(興)하고, 역천자(逆天者)는 망(亡)한다
 
하지만, 하늘의 뜻을 바르게 알기도 어렵거니와, 그 뜻을 올바르게 따라간다는 것은 더더욱 어려울 수 밖에요.
 
Google 이라는 회사의 Motto가 "Don't be Evil-악마는 되지말자" 라고 합니다. 하늘의 뜻을 바르게 행하기 어렵다면, 최소한 나쁜 놈은 되지 말자는 뜻이지요.
 
그렇다면, 진정한 惡이란 무엇일까요...??
 
어떤 것이 어두움으로 사람을 이끌어 참담한 실패를 하도록 하는 것을까요...?
 
이에 대한 여러가지 답이 있을 겁니다만, 얼마전 보았던 영화 한 편에서 전 그 일말의 답을 얻어봤답니다.
 
영화 뉘른베르크, 평검사와 검사장과의 대화 中...
 
2차세계대전 1급 전범인 헤르만 괴링에 대한 치열한 조사와 논증을 통해 참담한 실패를 가져오는 진정한 惡에 대한 평검사의 결론은
 
동정심의 결여 (동정심의 부족)...!!
Absense of Empathy...!! (Deficiency of Empathy)
 
이었습니다.
 
따스한 인간에 대한 사랑, 그리고 생명에 대한 기초적인 동정심의 결여가 바로 惡의 근원이며, 이러한 차가운 마음이 참담한 실패를 가져온다는 것입니다.
 
성공하고 싶다면, 따뜻한 마음으로 "사랑" 합시다.
 
J.H.Choi
Posted by Jeonghwan Choi

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[그림설명] 김승호 박사의 책


공생은 지곡골(墨積洞)[i]에 살았다. 곧장 포스코(捕手固) 밑에 닿으면, 고속버스 터미널 위에
언덕이 서 있고, 경주를 향하여 포항공대가 있는데, 그 근처 학생들은 밋딧릿[ii]에 관심만 있었다. 그러나 공생은 글읽기만 좋아하고, 그의 여친이 고딩을 상대로 30만원[iii]짜리 과외를하여 입에 풀칠을 했다.

하루는 그 여친이 몹시 배가 고파서 울음 섞인 소리로 말했다.

"당신은 평생 기술고시를 보지 않으니, 책은 읽어 무엇합니까?"

공생은 웃으며 대답했다.

"나는 아직 기술혁신을 익숙히 하지 못하였소."
"그럼 변리사라도 못하시나요?"
"변리사 학원은 강남에 몰려있는데 어떻게하겠소?"
"그럼 밋딧릿은 못하시나요?" (*밋딧릿:  Meet (의전원 입학시험) Deet(치전원 입학시험) Leet ( 법전원 입학시험) 을 뜻함)
"밋딧릿은 학자금이 없는걸 어떻게 하겠소?"

여친은 왈칵 성을 내며 외쳤다.
"밤낮으로 기술만 파더니 기껏 '어떻게 하겠소?' 소리만 배웠단 말씀이요?
변리사도 못한다, 밋딧릿도 못한다면, 황우석이라도 못 되나요? 메가스터디
강사라도 못해먹나요?"

공생은 읽던 책을 덮어놓고 일어나면서,

"아깝다. 내가 당초 박사과정만 십 년을 기약했는데, 인제 칠 년인걸……."[iv]

하고 획 포항공대 밖으로 나가버렸다.
공생은 거리에 서로 알 만한 사람이 없었다. 바로 정통부로 가서 수위를 잡고
물었다.

"누가 관료 중에서 제일 부자요?"

진대제[v]를 말해주는 이가 있어서, 공생이 곧 진씨의 집을 찾아갔다. 공생은 진씨를
대하여 길게 읍하고 말했다.
내가 집이 가난해서 무얼 좀 해보려고 하니, 천억원만 뀌어주시기 바랍니다.

진씨는

"그러시오."

하고 당장 천억원을 내주었다. 공생은 감사하다는 인사도 없이 가 버렸다. 진씨
회사의 비서와 수행원들이 공생을 보니 공대생였다. 베이지 면바지는
너덜너덜하고, 난방은 때가 자욱했으며, 헝크러진 머리카락에 슬리퍼를 이끌고,
손바닥엔 마우스 굳은살이 배겼다. 공생이 나가자, 모두들 어리둥절해서 물었다.

"저이를 아시나요?"
"모르지."
"아니, 이제 하루 아침에, 평생 누군지도 알지 못하는 사람에게 천억원을 그냥
내던져 버리고 성명도 묻지 않으시다니, 대체 무슨 영문인가요?"

진씨가 말하는 것이였다.
"이건 너희들이 알 바 아니다. 대체로 남에게 무엇을 빌리러 오는 사람은 으레
포트폴리오를 대단히 선전하고, 신비의 발명을 자랑하면서도 무식한 빛이 얼굴에
나타나고, 열역학 법칙도 설명못하기 마련이다[vi]. 그런데 저 공대생은 형색은
허술하지만, 말이 간단하고, 눈을 오만하게 뜨며, 얼굴에 부끄러운 기색이 없는
것으로 보아, 재물이 없이도 스스로 만족할 수 있는 사람이다. 그 사람이 해
보겠다는 일이 작은 일이 아닐 것이매, 나 또한 그를 시험해 보려는 것이다. 안
주면 모르되, 이왕 천억원을 주는 바에 성명은 물어 무엇을 하겠느냐?"

공생은 천억원을 입수하자, 다시 자기 집에 들르지도 않고 바로 대전으로 내려갔다[vii]. 대전은 포항공대, 카이스트, 서울대 사람들이 마주치는 곳이요, 에트리[viii]의 길목이기 때문이다. 거기서 컴공·전자며, 수학·산공등의 졸업생을 모조리 두 배의 연봉으로 사들였다. 공생이 졸업생을 몽땅 쓸었기 때문에 온 기업이 기술개발을 못할 형편에 이르렀다. 얼마 안 가서, 공생을 업신여기던 기업들은 열 배의 값으로 아웃소싱을 맡기게 되었다. 공생은 길게 한숨을 내쉬었다.

"천억으로 온갖 회사들의 코스트를 좌우했으니, 우리 나라의 형편을 알 만하구나."

그는 다시 물리, 화학,생명과를 중심으로 제주도(濟州島)에 건너가서 포닥[ix]을 죄다
모으면서 말했다.

"몇 해 지나면 신문지상에 수출이 씨가 마를 것이다."

공생이 이렇게 말하고 얼마 안 가서 과연 LG생명과학이 부도가 났다.
공생은 특허청에 전화를하여 말을 물었다.

"바다 밖에 혹시 공돌이가 살 만한 동네가 없던가?"
"있습지요. 언젠가 비행기를 잘못 타 산호세[x]에 닿았읍지요. 아마 캘리포니아
어딘가 쯤 될 겁니다. 정부가 기술인력을 보조하고, 기업은 과학기술을 중시하여,
사람들은 공돌이를 보고도 무시하지 않습니다."

공생은 대단히 기뻐하며,

"자네가 만약 나를 그 곳에 데려다 준다면 함께 부귀를 누릴 걸세."

라고 말하니, 특허청장이 그러기로 승낙을 했다.

드디어 비행기를 타고 서쪽으로가여 그 동네에 이르렀다. 공생은 실리콘벨리의
대로를 보며 실망하여 말했다.

"땅이 천키로도 못 되니 무엇을 해 보겠는가? 구글이 있고 HP가 있으니, 단지애플정도 될 수 있겠구나."
"이 동네에 한국인이라곤 그다지 없는데, 대체 누구와 더불어 사신단 말씀이오?"

청장의 말이었다.

"돈이 있으면 한국인은 절로 모인다네. 돈이 없을까 두렵지, 한국인이 없는 것이야
근심할 것이 있겠나?"

이 때, 테헤란로(邊山)[xi]에 수천의 공돌이 우글거리고 있었다. 이명박정부에서
정책을 시행하여 씨를 말리려 하였으나 좀처럼 잡히지 않았다.[xii]프로그래머들도
감히 나가 활동을 못 해서 배고프고 곤란한 판이었다. 공생이 벤쳐업체의 사장을
찾아가서 CEO를 달래었다.

"백 명이 일억의 프로젝트를 따와서 하나 앞에 얼마씩 돌아가지요?
"우린 하청업체라 성삼에게 다 뜯겨서 한푼도 안남지요."[xiii]
"모두 아내가 있소?"
"없소."
"강남에 아파트는 있소?"

회사원들이 어이없어 웃었다.

"아내가 있고 강남에 아파트가 있는데 무엇때문에 괴롭게 회사를 다닌단 말이오?"
"정말 그렇다면, 왜 성삼에게서 벗어나고, 결혼하고, 이민을 가서 부유롭게 지내려
하지 않는가? 그럼 중소기업회사원 소리도 안 듣고 살면서, 집에는 부부의
낙(樂)이 있을 것이요, 오바마의 기술 중시 정책 덕분에 길이 의식의 요족을 누릴텐데."

"아니, 왜 바라지 않겠소? 다만 영어가 후달려 못 할 뿐이지요."

공생은 웃으며 말했다.

"프로그래밍을 하면서 어찌 영어를 걱정할까? 내가 능히 당신들을 위해서 마련할
있소. 내일 교보문고에 나와 보오. 붉은 책꺼풀을 씌운 것이 모두 영어와
프로그래밍책이니, 마음대로 가져가구려."

공생이 CEO와 언약하고 내려가자, 빌딩 수위가 그를 미친 놈이라고 비웃었다.
이튿날, 회사원들이 점심시간에 강남 교보문고에 가 보았더니, 과연 공생이
삼십만권의 책을 싣고 온 것이었다. 모두들 대경(大驚)해서 공생 앞에 줄이어
절했다.

"오직 님하의 명령을 따르겠소이다."

이에, 프로그래머들이 다투어 책을 짊어졌으나, 한 사람이 열 권 이상을 지지
못했다.

"너희들, 힘이 한껏 열 권도 못 지면서 무슨 한국에서 프로그래밍을 하겠느냐?
인제 너희들이 서울대 로스쿨에 들어가려고 해도, 학부가 공대를 나왔으니, 갈
수가 없다[xiv]. 내가 여기서 너희들을 기다릴 것이니, 한 사람이 열 권씩 가지고 가서,
쓰던 라이브러리, 하드웨어 프로토타입을 모두 가져 오너라."

공생의 말에 개발인력들은 모두 좋다고 흩어져 갔다.
공생은 몸소 이만 명의 1 년 봉급을 준비하고 기다렸다. 개발인력들이 빠짐없이
모두 돌아왔다. 드디어 다들 비행기에 타서 실리콘 벨리로 들어갔다. 공생이
IT인재를 몽땅 쓸어 가니 이명박은 매우 기뻐했다.

그들은 하드웨어를 개발하고, 라이브러리를 만들어 표준 API를 만들고, 공통
컨벤션을 개발하여 코드리소스를 최적화 하였다. 모두들 두뇌가 총명하고, 코드의
퀄리티가 좋고 특허가 쏟아져나와 유급휴가를 주고 PS를 주어도 1인당 매출액이
9억에 달하였다. 3년뒤에 쓸 특허만 모아놓고, 나머지를 모두 일본에 가져가서
팔았다. 일본은 기술을 중시하는 국가이다. 그 국가는 한참 인재가 빠져나갔지만
급히 3천개의 특허를 얻게 되었다.

공생이 탄식하면서,

"이제 나의 조그만 시험이 끝났구나."

하고, 이에 이사회 30명을 모아 놓고 말했다.

"내가 처음에 너희들과 미국에 들어올 때엔 먼저 부(富)하게 한 연후에 따로
언어를 개발하고 워크프로세스를 새로 제정하려 하였더니라. 그런데 하드웨어가
못따라가고 알고리즘이 아직 없으니, 나는 이제 여기를 떠나련다. 다만, 아이들을
낳거들랑 한국에선 밋딧릿을 보게하고, 절대로 공대생만은 되지 못하게 하여라.


다른이들의 여권을 모조리 불사르면서,

"가지 않으면 오는 이도 없으렷다."

하고 돈 5천억달러를 빌 엔 멜린다[xv]게이츠 재단에 주며,

"자선사업엔 쓸모가 있겠지. 5천억달러는 강만수도 우습다 치거늘, 하물며 이런
산호세에서랴!!"

했다. 그리고 토목과 금융을 아는 자들을 골라 모조리 함께 비행기에 태우면서,

"이 동네에 화근을 없애야 되지."

했다.

공생은 나라 안을 두루 돌아다니며 가난하고 의지없는 사람들을 구제했다.
그러고도 돈이 5조원이 남았다.

"이건 진씨에게 갚을 것이다."

공생이 가서 진씨를 보고

"나를 알아보시겠소?"

하고 묻자, 진씨는 놀라 말했다.

"그대의 안색이 조금도 나아지지 않았으니, 혹시 천억원을 실패 보지 않았소?"

공생이 웃으며,

"재물에 의해서 얼굴에 기름이 도는 것은 거뉘[xvi] 말이오.. 천억원 냥이
어찌 인성을 살찌게 하겠소?"

하고, 5조원을 진씨에게 내놓았다.

"내가 하루 아침의 주림을 견디지 못하고 기술혁신를 중도에 폐하고 말았으니,
당신에게 천억원을 빌렸던 것이 부끄럽소."

진씨는 대경해서 일어나 절하여 사양하고, 십분의 일로 이자를 쳐서 받겠노라
했다. 공생이 잔뜩 역정을 내어,

"당신은 나를 저축은행[xvii]으로 보는가?"

하고는 신형 아이팟을 던져주고 가 버렸다.

진씨는 가만히 그의 뒤를 따라갔다. 공생이 포항고속버스터미널에 내려서 다
쓰러져가는 낙원아파트로로 들어가는 것이 멀리서 보였다. 한 늙은 포닥이
청암도서관 앞에서 과외 전단지를 붙이는 것을 보고 진씨가 말을 걸었다.

"저 낙원아파트가 누구의 집이오?"
"공 박사 집입지요. 가난한 형편에 기술혁신만 좋아하더니, 하루 아침에 집을
나가서 5 년이 지나도록 돌아오지 않으시고, 시방 여친이 혼자 사는데, 집을 나간
밤으로 딴남자를 불렀지요."

진씨는 비로소 그의 성이 공씨라는 것을 알고, 탄식하며 돌아갔다.

이튿날, 진씨는 받은 돈을 가지고 그 집을 찾아가서 돌려 주려 했으나, 공생은
받지 않고 거절하였다.

"내가 부자가 되고 싶었다면 5천억 달러를 버리고 5조원을 받겠소? 이제부터는
당신의 도움으로 살아가겠소. 당신은 가끔 나를 와서 보고 소주나 떨어지지 않고
컴퓨터 업그레이드나 하여 주오. 일생을 그러면 족하지요. 왜 재물 때문에 정신을괴롭힐 것이오?"

진씨는 공생을 여러 가지로 권유하였으나, 끝끝내 어찌할 도리가 없었다. 진씨는
그 때부터 공생의 집에 양식이나 옷이 떨어질 때쯤 되면 몸소 찾아가 도와 주었다.
공생은 그것을 흔연히 받아들였으나, 혹 많이 가지고 가면 좋지 않은 기색으로,

"나에게 재앙을 갖다 맡기면 어찌하오?"

하였고, 혹 와우쿠폰을 들고 찾아가면 아주 반가워하며 서로 파티를 만들어
밤새도록 던젼을 돌았다.

이렇게 몇 해를 지나는 동안에 두 사람 사이의 정의가 날로 두터워 갔다. 어느 날,
진씨가 5 년 동안에 어떻게 5천억달러 되는 돈을 벌었던가를 조용히 물어 보았다.
공생이 대답하기를,

"그야 가장 알기 쉬운 일이지요. 조선이라는 나라는 공대생이 무시를 당하고,
토목을 중시하여 인재가 제자리에 나서 제자리에서 사라지지요. 무릇, 천억은 작은
돈이라 대기업 하나도 인수를 못하지만, 그것으로 먹고 살기 힘든 PKS[xviii] 졸업생을
독점하여, 아웃소싱을 해주면 그만이지요. 얼핏보면 빠져나간 기술인재는 다른
사람으로 메꿀 수 있을 수 있을것 같고, 코딩은 믹싱질이라고 천박하게 불리지만,
그 때문에 PKS 졸업생을 모두 독점해버리면, 인재들이 한 곳에 묶여있는 동안에
모든 기업의 기술이 외국에게 역전당하게 될 것입니다. 후세에 누군가 또 이
방법을 쓴다면 그 때는 나라가 망할 것이요."

"처음에 내가 선뜻 천억원 뀌어 줄 줄 알고 찾아와 청하였습니까?"

공생은 다음과 같이 대답했다.

"당신만이 내게 꼭 빌려 줄 수 있었던 것은 아니고, 능히 천억원을 지닌
사람치고는 누구나 다 주었을 것이오. 내 스스로 나의 재주가 족히 천억원을 모을
수 있다고 생각했으나, 운명은 하늘에 매인 것이니, 낸들 그것을 어찌 알겠소?
그러므로 능히 나의 말을 들어 주는 사람은 똑똑한 펀드매니져라, 반드시 더욱더
큰 부자가 되게 하는 것은 하늘이 시키는 일일 텐데 어찌 주지 않았겠소? 이미
천억원 빌린 다음에는 그의 복력에 의지해서 일을 한 까닭으로, 하는 일마다 곧
성공했던 것이고, 만약 내가 사사로이 했었다면 성패는 알 수 없었겠지요."

진씨가 이번에는 딴 이야기를 꺼냈다.

"방금 블리자드가 와우 확장팩을 내놓으며 리니지에게 당했던 치욕[xix]을 씻어
보자고 하니, 지금이야말로 지혜로운 공돌이가 팔뚝을 뽐내고 일어설 때가 아니겠소?
선생의 그 재주로 어찌 괴롭게 파묻혀 지내려 하십니까?"

"어허, 자고로 묻혀 지낸 사람이 한둘이었겠소? 우선, world x민군은 포항공대에서 3중전공을 하며 차세대 금융 CEO로 중앙 일간지에 특필되었지만 현재 연세대 의대 예과 1학년이 되었고, 학점 4.0+ xagi 같은 분은 재료과학을 뒤흔들만한 재능이 있었건만 저 변리사를 준비하고 있지 않습니까?[xx] 지금의 집정자들은 가히 알 만한 것들이지요. 나는

사업를 잘 하는 사람이라, 내가 번 돈이 족히 성삼주식의 51%를 를 살 만하였으되
바닷속에 던져 버리고 돌아온 것은, 이나라의 이공계는 이미 막장이기 때문이었지요."

진씨는 한숨만 내쉬고 돌아갔다.

진씨는 본래 전 포항공대 총장인 박찬모과 잘 아는 사이였다. 박찬모가 당시 과학기술특별보좌관이 되어서 변씨에게 PKS에 혹시 쓸 만한 인재가 없는가를 물었다. 변씨가 공생의 이야기를
하였더니, 박보좌관은 깜짝 놀라면서,

"기이하다. 그게 정말인가? 그의 이름이 무엇이라 하던가?"

하고 묻는 것이었다.

"소인이 그분과 상종해서 3 년이 지나도록 여태껏 이름도 모르옵니다."
"그인 이인(異人)이야. 자네와 같이 가 보세."

밤에 박찬모는 비서진들도 다 물리치고 진씨만 데리고 걸어서 공생을 찾아갔다.
진씨는 박 보좌관을 문 밖에 서서 기다리게 하고 혼자 먼저 들어가서, 공생를 보고
박보좌관이 몸소 찾아온 연유를 이야기했다. 공생은 못 들은 체하고,

"당신 차고 온 와우쿠폰이나 어서 이리 내놓으시오."

했다. 그리하여 즐겁게 던젼을 도는 것이었다. 진씨는 박보좌관을 밖에 오래 서
있게 하는 것이 민망해서 자주 말하였으나, 공생은 대꾸도 않다가 야심해서 비로소
손을 부르게 하는 것이었다.

박보좌관이 방에 들어와도 공생은 자리에서 일어서지도 않았다. 박보좌관은 몸둘
곳을 몰라하며 나라에서 똑똑한 인재를 구하는 뜻을 설명하자, 공생은 손을 저으며
막았다.

"계정만료시간이 다 되어가는데 말이 길어서 듣기에 지루하다. 너는 지금 무슨
어느 관직에 있느냐?"

"청와대기술개발보좌관이오."

"그렇다면 너는 신임받는 이명박의 졸개로군. 내가 현 카이스트 총장 서남표와 같은 이를 천거하겠으니, 네가 대통령에게 말하여 삼고초려(三顧草廬)를 하게 할 수 있겠느냐?"

박보좌관은 고개를 숙이고 한참 생각하더니.

"어렵습니다. 제이(第二)의 정책을 듣고자 하옵니다."

했다.

"나는 원래 '제이'라는 것은 모른다."

하고 공생은 외면하다가, 박보좌관의 간청을 못 이겨 말을 이었다.

"IMF 당시 기술개발 연구원들은 과학기술을 발전시켜 국가에 봉사하고자 하였으나,
지금은 전부 짤렸으니, 그 자식들은 사교육도 못받고 있다. 너는 청와대에 청하여
메가스터디와 베스트학원의 강사들을 모두 그들의 전담 과외선생으로 임명하고,
성삼 임원진의 땅을 뺐아 그들에게 나누어 주게 할 수 있겠느냐?"

박보좌관은 또 머리를 숙이고 한참을 생각하더니,

"어렵습니다."

했다.

"이것도 어렵다, 저것도 어렵다 하면 도대체 무슨 일을 하겠느냐? 가장 쉬운 일이
있는데, 네가 능히 할 수 있겠느냐?"

"말씀을 듣고자 하옵니다."

"무릇, 천하에 기술개발을 외치려면 먼저 천하의 인재들과 접촉하여 결탁하지
않고는 안 되고, 인재를 모으려면 돈을 주지 않고는 성공할 수 없는 법이다. 지금
공대생이 먹기 힘들어 밋딧릿핏과 국가고시의 유혹에 넘어가, 일본과 중국이
우리를 업신여기는 편이다. 진실로 과학기술을 발전시키고자 한다면,
과학인재들에게 충분히 돈을 주어야 할 것이다. 밋을 안치고 기술개발을 할 경우의
기회비용 연간 1억원의 3할인 3천만원만 평생 국가에서 보조하여 줄 것을 정책으로
보장하고, 그 예산을 부자들에게 걷어오면, 공돌이들의 위상이 다시 일어설
것이다. 또한, 산업기술유출방지법을 하루 바삐 폐지하여 공돌 노비라는 말을
없애고, 마이크로소프트와 구글에 인재를 보내어 그 기술을 배워오고 시야를
넓힌다면, 다시 한 번 기술의 중흥을 일으킬 수 있을 것이다. 그리고 당장 뛰어난
기술을 터득하지 못하더라도 그 인재를 청와대에 보내면, 잘 되면 테크놀로지
리더가 될 것이고, 못 되어도 수출은 활황이 될 것이다.

박보좌관은 힘없이 말했다.

"언론은 기술유출과 인재유출에만 관심을 가지고, 정치인들이 모두들
산업기술유출방지법으로 인기를 모으고, 부자들의 세금을 깎으려하니 누가 그런
정책을 시행할 수 있겠습니까?"[xxi]

공생은 크게 꾸짖어 말했다.

"소위 정치인란 것들이 무엇이란 말이냐? 조그만 나라에서 태어나 국민위에 있다고
뽑내다니, 이런 어리석을 데가 있느냐? 주모 의원은 밤에 오입질이나 하고 있으니
그것이야말로 호빠나 하는 것이고, 강장관이 강남 땅값좀 올려보려고 발악을 하는
것은 모기지 경착륙이나 불러 오고 있는데 대체 무엇을 가지고 정책이라 한단
말인가? 잡스는 대의를 이루기 위하여 대학캠퍼스에서 잠자는 일을 부끄러워 하지
않았고, 빌게이츠는 뛰어난 제품을 만들기 위하여 학위가 없는 것을 부끄럽게
여기지 않았다. 이제 대명(大明)을 위해 기술개발을 하겠다 하면서, 그깟 대중적
인기와 자존심따위를 아끼면서 그 따위를 정치라고 한단 말이냐? 내가 내가 세
가지를 들어 말하였는데, 너는 한 가지도 행하지 못한다면서 그래도 신임받는
졸개라 하겠는가? 신임받는 졸개라는 게 참으로 이렇단 말이냐? 너 같은 자는
코에 브롬[xxii]을 부어야 할 것이다."

하고 좌우를 돌아보며 브롬을 찾아서 부으려 했다. 박보좌관은 놀라서 일어나 급히
현관으로 뛰쳐나가 도망쳐서 돌아갔다.

이튿날, 다시 찾아가 보았더니, 집이 텅 비어 있고, 공생은 간 곳이 없었다.

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[i]포항공대가 있는 동네.

[ii]Meet (의전원 입학시험) Deet(치전원 입학시험) Leet ( 법전원 입학시험) 을 뜻함.

[iii]포항공대생들의 주 수입원. 지속된 아줌마들의 단합으로 십여년동안 과외비를 올리지 못하고 있음.

[iv]몇몇 교수들은 학생을 잡아놓고 부려먹기 위하여 박사학위를 미루기도 한다. 카이스트 서남표 총장의 박사년수 제한은 환영할만하다.

[v]현 스카이레이크 인베스트먼트 벤쳐캐피탈. 지난 참여정부 정통부 장관.

[vi]아하에너지, 각의 3등분, 고대 신비 의학등에 오늘도 공무원은 열광한다.

[vii]이 나라 기술개발인력은 수도권에서도 밀려난지 오래다.

[viii]대표적인 정부출연연구소.

[ix]박사후 과정. 박사는 넘쳐나고 교수는 없다보니 저런 이상한 제도가 생겨버렸다.

[x]실리콘벨리가 있는 동네.

[xi]강남역에서부터 뻗은 테헤란로는 한국 산업의 중심이라고 할 수 있다. “돈은 여의도로, 인재는 테헤란으로”라는 말도 있었지만 현재 모든 인재는 밋딧릿을 하고있다.

[xii]이명박 정부는 IT기술이야말로 양극화의 주범으로 인식, 씨를 말리려 하고 있다.

[xiii]가상의 기업 '성삼'. 성삼의 흑자는 하청업체를 후려쳐 얻은 것이다. 그리고, 기술인력을 쥐어짜면서 얻은 것이기도 하다. 비슷한 예로, 전 르그전사 김모 회장의 “마른 수건도 쥐어짜면 물이 나온다”와 같은 발언이 있다.

[xiv]서울대 로스쿨의 서울대 공대 출신의 쿼터는 아주 극소수였다. 한 인사는 이걸보고 “노비문서 평생 따라다니는구나. ㅆㅂ”라고 표현하였다.

[xv]빌게이츠와 워렌버핏등이 출자한 자선재단. 천민 자본주의의 탄생지인 미국도 한국보단 나은듯하다.

[xvi]성삼그룹의 회장. 오늘도 탈세에 여념없으시다.

[xvii]최근 제2금융권의 H모 캐피탈이 망했다는 소문이 돈다..

[xviii]PKS. POSTECH- KAIST- SNU 의 3대 밋딧릿 준비학원을 일컬음.

[xix]재미를 위하여 각색했다. 실제로, 와우는 리니지 1, 2 를 함께 발라버렸다.

[xx]실제 스토리다. 비슷한 이야기로,카이스트 9x학번의 1등부터 10등까지가 모두 의대, 치대, 변리사, 사시, 학원강사로 전직했다는 유명한 스토리가 있다. 필자 주변에도, 공대생으로 재능을 보인 사람들 중에 아직도 공학을 전공하는 사람은 손에 꼽는다.

[xxi]산업스파이의 근본원인은 기술개발인력이 하루에 19시간씩 일을해도 먹고 살기 힘들기 때문이다. 이 와중에 기술유출방지법은 이공계인이 과학에 미련을 더 이상 두지 않는 이유가 되었다. 로펌에서 법을 익힌 변리사가 다른 로펌으로 가도 상관없고, 한 병원에서 의술을 익힌 의사는 개업을 해도 상관없으나, 한 회사에서 기술을 익힌 기술자는 다른곳에서 일하면 안된다는 신국가노비법은, 한때 한국 벤쳐기업의 산실이었던 포항공대 xxx학과의 0x학번의 80% 이상이 금융권으로 진출하는 직접적 이유가 되었다.

[xxii]화학물질인 브롬. 브롬에게 노출이 된 남성은 남성호르몬이 감소한다.

출처-http://rind.egloos.com/4757830


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What can one person do? Answer: Join a group!

혼자 할 수 없다면, 남들과 함께 하세요....


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데밍이 말한 경영에서의 7가지 치명적 "독"

  1. 목표가 모호하고 자꾸 변함
  2. 단기 목표만 강조
  3. 성과만 평가하는 것
  4. 경영진이 자꾸 변하고 이탈함
  5. 눈에 보이는 것들만 것들만 가지고 경영함
  6. 과도한 의료비 지출
  7. 과도한 보험과 법정분쟁비용

The Seven Deadly Diseases (also known as the "Seven Wastes"):
  1. Lack of constancy of purpose.
  2. Emphasis on short-term profits.
  3. Evaluation by performance, merit rating, or annual review of performance.
  4. Mobility of management.
  5. Running a company on visible figures alone.
  6. Excessive medical costs.
  7. Excessive costs of warranty, fueled by lawyers who work for contingency fees.

A Lesser Category of Obstacles:

  1. Neglecting long-range planning.
  2. Relying on technology to solve problems.
  3. Seeking examples to follow rather than developing solutions.
  4. Excuses, such as "Our problems are different."

Source: Wikipedia.org
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'젊은 인도'라는 책 속에서 쓴 '일곱 가지 사회적인 죄'가 새겨져 있다.

국가가 멸망할 때 나타나는 징조를 간디는 일곱 가지로 나누고 있다.

1. 원칙 없는 정치
2. 노동 없는 부
3. 양심 없는 쾌락
4. 인격 없는 교육
5. 도덕 없는 경제
6. 인간성 없는 과학
7. 희생없는 신앙"

Gandhi's Seven Deadly Sins

Mohandas Karamachand Gandhi, one of the most influential figures in modern social and political activism, considered these traits to be the most spiritually perilous to humanity.

  • Politics without principle.
  • Wealth without work.
  • Pleasure without conscience.
  • Knowledge without character.
  • Commerce without morality.
  • Science without humanity.
  • Worship without sacrifice.

http://www.deadlysins.com/features/gandhi.htm

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평화재향군인회 대표이신 표명렬님께서 오바마 대통령의 당선에 즈음하여 아주 의미있는 의제를 던지셨습니다.

"통일, 갑자기 도둑처럼 올지 모른다" (참조: http://www.dailyseop.com/section/article_view.aspx?at_id=92479)

그렇습니다. 예상치도 못하게 갑자기 전혀 준비없는 우리에게 통일이라고 하는 커다란 난제가 "툭" 하고 곧 던져질지 모르겠습니다.

예전에 일부러 독일 그것도 동독 지역이었던 라이프치히에 있는 전세계에서 가장 오래된 Business School 인 Handelshochschule Leipzig 라는 곳에 가서 MBA를 공부했었는데, 통일 후 약 10년이 지난 후 구 동독지역이 어떻게 변화하고 어떤 식으로 사람들이 삶을 살아가며, 특히나 젊은 세대들이 어떤 식으로 교육받고 개발되어 지는지 보고 싶었기에 일부러 남들 거의 안가는 곳에 가서 공부했었습니다.

그곳에서 학교 초청으로 "Flucht Aus Leipzig - 라이프치히로 부터의 탈출" 이라는 책을 쓰신 Dr. Harald Fritzch 씨의 강연이 있었습니다. (위 사진 참조)

동독 비밀 경찰인 슈타지 (Stasi)가 극성을 부리던 1960년대 라이프치히 대학에서 물리학과 학생으로 공부하던 프리츠 박사가 동독 정부의 교회파괴와 전통 문화 말살 그리고 시민들의 자유를 억압하는 것을 보다 못해 라이프치히에서 가장 큰 행사인 바흐 페스티발을 할 때 커다란 휘장에 반정부 구호를 적어 멋지게 행사 진행 중에 펼쳐 자신들의 저항을 알렸던 사건을 벌인 후, 천신만고 끝에 불가리아와 그리스 등지를 거쳐 겨우 겨우 탈출해서 서독으로 망명한 뒤 미국으로 건너와서 당대 최고의 물리학 분야 석학이었던 페르미 박사의 지도하에 물리학 박사 학위를 취득하고, 곧 이어 독일 통일에 가장 중요한 문제라고 생각했던 경제학 분야에서도 박사학위를 취득한 후 오랜간 뮌헨 대학에서 학생들을 가르치면서 여러 통일 운동을 벌이셨던 분입니다.

강연 중간에 질문과 답변 시간이 있었는데, 먼저 제가 전세계에서 가장 오랜간 분단되어있고 지금까지도 분쟁을 벌이고 있는 유일한 국가인 한국에서 왔다고 말씀드리니 먼저 자세를 고쳐 앉으시더군요. 그리고 제가 질문하는 동안 경청을 해주셨구요.

제 질문은 간단했습니다.

"독일 통일로 부터 우리 한국이 배워야 할 점은 무엇입니까?"

Fritz 박사님의 답은 간단했습니다.

"첫째, 절대 서두르지 마라."
"둘째, 서로간의 경제적 간극을 최대한 줄여라."
"셋째, 통일세대를 길러라."

처음 두가지는 대부분 경제적인 문제에 대해 설명하셨습니다. 독일 통일 당시 서독 마르크화와 동독 마르크화를 1:1의 가치로 교환해주었는데, 이로 인해 서독의 통일 비용 부담이 커졌고 반대로 동독지역의 서독에 대한 경제 의존도가 높아져서 상호간에 수없이 많은 시행 착오를 겪었기 때문에 한국의 경우 통일에 대해 대비하여 절대 서두르지 말고, 서로간의 경제적 간극을 최대한 줄이라는 말씀을 하셨습니다.

그리고, 마지막으로 "통일 첫세대를 기르는데 힘쓰라"는 충고를 하셨습니다.

모든 사회, 경제 시스템은 결국 "사람, 특히 리더"들에게 달려있는데, 독일의 경우 최소한 이 분야만큼은 10년의 험난하고 어려운 과정에도 불구하고 꾸준히 인재 기르기에 힘써와서 현재는 새로운 세대의 경우 서독지역이건, 동독지역이건 동등한 교육기회 제공과 산업체에서 공정하고 동등한 취업과 자기계발기회를 제공하여 많은 부분 활기찬 통일첫 세대로 다양한 분야에서 활동하고 있다고 합니다.

강연이 끝나고 개인적으로 몇가지 질문을 더 했습니다만, Fritz 박사님의 답변은 위의 범주에서 크게 벗어나지 않았던 것 같습니다.

이후 제 머리속에는 "통일 첫 세대 어떻게 기를 것인가?" 라는 화두가 자리잡게 되었고 이로 인해 결국은 인재개발 (HRD) 분야 박사과정으로 공부하고 있는 것 같습니다.

지금까지의 제 생각으로는 아래와 같은 방법이 있을 것 같습니다.

첫째, 사상과 무관한 분야 부터 시작하라 (Start with ideology free fields)

둘째, 인재를 기르기 위한 사회적 합의를 도출하라 (Build up a social consensus to develop first generation of unification era)

셋째, 재능있는 인재에겐 기회를, 가능성 있는 인재에게 안정을, 모두에게 교육을 (Opportunity for the talent, Security for the potential, Education for all)

넷째, 중, 장기적 관점에서 꾸준히 투자하고, 투자하고 또 투자하라 (Invest, Invest, and Invest to Human Development) 

다섯째, 인재를 공유하라 (Share the talent)


이와 같은 제안에 대해서 앞으로 하나 하나 자세히 설명해 보겠습니다만, 일단은 큰 틀에서 위와 같은 제언들을 해보고자 합니다.

통일은 참으로 도둑처럼 우리도 모르는 사이에 올 것 같습니다.
우리가 원하건 원하지 않건 말입니다.

이에 대비해서 정치적으로, 군사적으로 그리고 사상적으로 대비해야 하겠습니다만
그 핵심에는 "사람, 특히 미래의 리더가 될 인재" 기르기에 있지 않나 싶습니다.

최정환 씀,
2008년 11월 7일
미국에서

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통일, 갑자기 도둑처럼 올지 모른다

[칼럼] 통일을 위한 국방 분야의 준비
표명렬 평화재향군인회 대표

Source: http://www.dailyseop.com/section/article_view.aspx?at_id=92479


오바마의 미 대통령 당선으로 우리민족의 숙원인 통일이 생각보다 빨리 다가 올지도 모른다. 각 부문에 걸친 사전 준비가 필요한 때다. 물론 통일은 우리의 의지만으로 이루어질 수 있는 일이 아니다. 상대인 북한이 있고 우리와 군사동맹을 맺고 있는 미국과의 관계 재설정 문제 그리고 주변국들의 이해관계에 따른 크고 작은 영향력이 여러 형태로 작용할 수 있기 때문에 간단치 않다.

통일을 준비함에 있어서 가장 중요한 착안요소는 상호 불신의 벽을 허물고 화해를 이루는 일이다. 신뢰관계가 구축되어야 평화체제가 정착될 수 있고 군비축소도 가능하기 때문이다.

대부분 반통일적으로 세뇌되어 극우화된 예비역 고급간부들의 군부에 미치고 있는 영향력이 문제이긴 하지만, 여기서는 북한의 입장과 주변국의 상황변화에 구애되지 않고 군 내부적으로 결정 시행할 수 있는 통일 준비 내용을 제시코자 한다.

첫째 남북이 공유 가능한 국방사상을 정립해야한다.

정치 이념을 뛰어넘는 민족공통의 국방사상을 정립하여 공유할 때 화해와 일치의 접점을 찾기 용이해지고 그 하위개념인 여러 과제들은 원만하게 풀려갈 수 있을 것이다.
국방사상은 그 나라가 처해 온 안보환경과 수많은 전쟁의 경험을 통해서 축적 형성된 역사적 산물로서 국방정책과 군사전략 수립의 방향성을 결정한다.

우리나라는 거대 해양 태평양과 유라시아 대륙사이에 위치해 있어 양대 세력으로부터 무수란 침략을 받아왔다. 그러나 우리는 한번도 침략전쟁을 일으킨 적이 없다. 방어전쟁 만으로 삶의 터전과 문화의 정통성을 지켜온 위대한 민족이다. 그러기에 우리 민족이야말로 인류의 평화를 말할 자격이 있는 것이다.

‘평화수호의 방어전쟁 사상’을 국방사상으로 정립하여 이에 부합되는 개념의 국방전략 수립과 무기체계 및 군 구조 설정 등 군사력을 건설하고 운영토록 준비해야 한다.

둘째 민족군대로서의 정체성 확립

국방사상이 확립되어 자주적 국방의식의 자부심을 갖지 못하면 강대국 예속적 사대의식에서 빠져들기 쉽다. 자부심 없는 군대는 혼이 없는 죽은 군대나 마찬가지다. 자부심은 군의 정체성으로부터 발현된다. ‘국군의 날’은 국군 탄생의 의의와 목적 등 국군의 정체성을 상징적으로 설명해주는 국군최고의 기념일이다. 이날을 어떤 의미의 날로 정하고 있느냐가 장병들의 자부심에 결정적 영향을 미친다.

이런 의미 깊은 국군의 날을 반민족적 친일세력들은 6.25전쟁 중에 국군이 최초로 38선을 돌파한 날을 기념한다며 10월 1일로 정해버렸다. 사실 이날은 53년도 한미상호방위조약이 조인된 날 이다.

마치 ‘멸공’‘북진통일’에 군의 정체성이 있는 것처럼 왜곡 설정된 국군의 날을 정상화해야 한다. 우리 헌법에 대한민국의 정통성과 법통은 ‘대한민국 임시정부’에 있다고 명시되어있다. 임시정부의 정식 군대였던 ‘광복군’ 창설기념일인 9월 17일을 국군의 날로 정하여 친일독재 권력에 의해 실종된 국군의 항일 무장 투쟁사를 복원함으로서 민족혼이 살아있고 민족정기가 바로선 민족의 군대로서의 정체성을 회복, 통일군대의 정신적 접합의 토대를 마련해야한다.

셋째 대북 적대의식고취 교육 철폐

대북 적대의식 강화 교육을 그대로 두고 어떻게 화해와 통일을 말할 수 있겠는가? 이는 일본군 내의 한국인 병사들 마음속에 민족감정이 일까봐 “군인은 적에 대해서는 무조건적 적대의식을 가져야 한다”고 세뇌시켜온 바를 민족반역의 친일군대 출신들이 우리 군에 그대로 이식시킨 악폐의 정권 안보적 정치교육이다.

물론 계획 목적상으로는 가상 적을 상정하여 군사적 판단과 작전계획의 기준으로 삼는다. 작계 5027이나 지휘소 연습 등 에서는 북한을 적으로 상정한다. 적 전술 교육시간에는 북한군의 전술을 배우지만 이는 적대의식 함양 목적이 아니다.

전투는 폭력배들의 주먹다짐과는 다르다. 가장 맑은 이성적 판단과 엄격 냉철한 행동을 요구한다. 고도로 발달된 첨단 정밀 무기를 사용하는 현대전에서는 더욱 그렇다. 분노와 적대감정은 전승을 그르치게 할 뿐이다. 그러기에 적개심은 군인정신 요소도 아니려니와 이런 교육을 하는 나라는 세계 어디에도 없다.

이런 지극히 상식적 사실을 외면하고 대적관(對敵觀) 교육을 통해 북한에 대한 증오심을 증대함이 안보 의식의 핵심이고 애국심의 발로라고 고집하며 지금도 그대로 정훈교육하고 있으니 참으로 딱한 일이다.
대적관 교육은 인성 파괴적 반통일 교육이다. 6.25전후 거창, 제주, 여순 등에서의 수많은 민간인 학살과 광주학살 등 민족사의 참담한 비극은 무자비한 적개심고취교육이 영향 미쳤을 것임을 반성해야한다.

안보의 궁극적 목적은 평화다. 적대의식 고취는 반 평화교육이다. 강력한 적대의식과 호전성이 어디 강력한 국방력이며 안보의식인가? 강력한 안보의식은 강력한 평화의식이다. 평화의식의 자부심과 자신감의 유연성이 경직된 적대의식을 극복 승리한다. 평화 불감증이 바로 안보 불감증이다.

대북 적대의식의 정도가 안보관의 강도라고 강변하는 이런 비논리적이고 비사실적인 내용을 주입시켜 누구를 이롭게 하려는 것인가? 이들은 한반도를 전쟁가능성이 있는 지역으로 남게 하려는 네오콘의 흉계에 동조 협력하는 매국노들인가?
대한민국 국군은 친일 민족 반역자들과 대미 종속주의자들만을 위한 극우세력의 군대가 아니다. 군은 백해무익한 시대착오적 대북적대의식 고취의 대적관 교육을 즉시 철폐하여 통일 준비에 기여해야 한다.

넷째 화해를 위한 6.25전후 민간인 학살 진실규명 적극 협조

6.25전쟁 전후 군경에 의해 학살당한 민간인이 100만에 이른다고 한다. ‘진실과 화해를 위한 과거사정리위원회’에서 이에 대한 역사적 진실을 밝히기 위해 신고를 받아 조사를 거친 후 유해발굴을 시작했다. 신고에 의하면 집단 학살되어 매장된 지역이 168개 지역에 이르며 그 중에서 발굴이 가능한 지역은 37개 지역이라 한다.

경북 경산의 코발트 광산에 들어가 보면 수십 년이 넘도록 방치되어있는 망자들의 뼈 더미와 해골들이 그대로 쌓여 있다. 이런 처참한 주검을 버려두고 무슨 화해와 상생이 있으며 평화와 통일을 말할 수 있겠는가?

학살감행자의 편에 섰던 친일독재무리들과 그 후예들이 대를 이어 주류세력으로 자리 잡고 있어서일까?. 그들은 “이미 지나간 과거사를 들춰서 무엇 하려 그러느냐?”라고 한다. 그토록 많은 사람들이 마구잡이로 참살 당했는데 그 진실을 유가족들이 알 필요가 없단 말인가? 이런 원통함을 해결해주지 않는다면 정의가 어디 있으며 국가의 존재이유가 뭐겠는가!

아직 사실관계를 조사하여 밝힌 적 한번 없이 이제 처음 시작하려는데 무엇을 들춘단 말인가? 그 후손들은 부모 잃고도 빨갱이 자식이라 낙인 찍혀 무지와 가난과 공포의 지옥 같은 세월을 살아왔다. 이런 억울함을 들어주지 않고서 어찌 화해와 평화 통일을 말할 수 있겠는가?

다섯째 군정신교육 및 간부양성과정 훈육개혁

국군의 역사적 정통성을 바탕으로 냉전적 안보관의 군 정신교육을 전면 개편해야 한다. 군 복무를 마치고 사회에 복귀하는 장병들이 평화와 통일의 자주적 안보관을 국민 의식 속에 전파하는 전도자 역할을 할 수 있도록 해야 한다. 지금은 정반대다. 군대가 마치 대북적대의식을 증폭하고 무조건적 대미의존을 강조하는 극우집단의 정신교육 도장처럼 되어있다.

간부양성 과정의 훈육에서도 민족자존의 역사의식, 인간존엄의 민주적 가치관과 도덕적 용기의 정의감 육성에 소홀함으로써 배타적 우월의식의 집단이기심만 조장되어 오로지 입신을 위한 진급경쟁에 몰두하는 경향이다.





이러니 사관학교 출신 예비역들에 대한 국민들의 인식이 부정적일 수밖에 없다.

이들이 민족을 위한 자기희생의 고결한 가치관, 인간존중의 인격을 함양하여 그 누구도 따를 수 없는 민족적 자존심과 정의감을 견지하고 인간존엄의 철학과 신념의 리더십을 발휘토록 훈육해야 한다.

군은 고질화 되어있는 냉전의식을 일소하고 화해와 평화의식을 뿌리내리는 대대적인 의식개혁을 단행하여 친일 독재 세력에 의해 주도되어온 낡은 시대를 청산 마감하고 인류 평화와 통일을 준비하는 국군으로 거듭날 수 있게 해야 한다. 통일, 갑자기 도둑처럼 올지 모른다. 만반의 준비를 갖추자.

표명렬/평화재향군인회 대표

Posted by Jeonghwan Choi

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