"한국이 노벨상 못타는 이유"란 기사에 대한 비평


또 다시 노벨상 시즌이 오니깐, 이런 기사가 나오는 군요, 그리곤 또 다시 교육이 문제라고 지적을 하고 있구요.   


http://media.daum.net/m/life/living/tips/newsview?newsId=20151006043105050




하지만, 한국에서 노벨상 못타는 건 초, 중, 고, 대학 교육이 문제가 아니라 직장과 사회에서의 평생교육이나 한우물 파기식 경력개발이 안되는 것이 문제라고 생각합니다. 


제 사례를 들어 말해보자면, 


공대 대학원을 마치고, 엔지니어로 BOSCH라는 회사에서 ABS (Anti-Lock Brake) 모터 연구개발을 했습니다. 5년 정도 일하고 보니 제가 한국에서 가장 오래(?) 그 분야를 담당한 사람이 되어 있더군요. 그리고 7년을 못버티고 Manager 로 Career를 바꾸던가 아니면 그 일을 계속하자면 회사를 그만두어야 했습니다.  


반면 저와 같이 일하던 일본 엔지니어어는 ABS 한 분야에서 지금까지 15년째 하고 있고, 같이 일하던 독일 엔지니어는 20년이 넘도록 ABS 모터개발 분야에서 일하고 있습니다. 


이와같이 한국의 직장이나 연구소 등지에서 과학기술자들이 실험적이고 도전적인 일에 자기 평생을 바칠 수 없는 상황이라, 평생의 연구업적을 평가하는 노벨상에 지원할 만한 사람이 없는 것입니다. 


제 주변의 친구나 선, 후배 과학기술자 분들 중 대학이나 정부출연 연구소에서 일하는 분들이라고 제 상황과 그닥 다르지도 않습니다. 한 분야에서 대략 6~7년 정도 하면 보직 교수를 한다던가, 행정 쪽으로 경력을 바꾸던가 해야 승진이 되니 연구는 물 건너가는거죠. 


한국 직장이나 연구소, 대학에서 뺑뺑이 돌리기가 없어지고 꾸준히 한 분야에 몰입할 수 있다면, 30년 안에 한국이 노벨상 못탈 이유가 없습니다. ^^



더 자세한 것은 아래의 제 글 "왜 한국에는 뛰어난 학자가 적을까?" 라는 것을 보시길 바랍니다. 


http://leadershipcenter.tistory.com/30


과학 기술분야로만 한정한다면, 단기성과위주의 과학기술 정책 문제를 지적한 "유행좇는 과학자만 양산…10년내 노벨상 어림없다 " 라는 글을 보시길 바랍니다. 


http://blog.daum.net/biomarket/7618058


2015년 10월 6일 

최정환 PhD, MBA, ME.

Posted by Jeonghwan Choi

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하늘이 사람을 기르시매 빈틈이 없으시오다. 


눈물짓게 하시니, 이는 하늘의 뜻을 바로 알게함이며, 

주저앉게 하시니, 이는 하늘을 공경케 함이며, 

맘 아프게 하시니, 이는 하늘 백성의 아픔을 나누게 함이며, 

기도케하시니, 이는 하늘과 가까와지도록 함이라. 


이와같이 하늘이 사람을 기르시매 헛됨이 없도다. 


2015년 5월 31일, 雲剛 최정환




God is flawless in developing a person. 


God lets an individual know his plan through making him tearing down. 

God  lets an individual respect him through falling him down. 

God lets an individual share his people's sorrow through breaking his heart. 

God lets an individual close to him through making him praying.  


As such, God always has a plan to develop a person in his way. 


May 31, 2015. Jeonghwan Choi 








Posted by Jeonghwan Choi

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아래의 "불길한 망국 예감" 이란 글 중에 "사람투자에 치중한 성장패턴의 유효성은 오래 전 끝났음"이란 주장에 대해 저는 다른 의견이 있어 이를 밝혀봅니다. 


[송호근 칼럼] 불길한 망국 예감

... 이 시점에서 우리의 초라한 자화상을 냉철히 인정하자. 정치·경제적으로 한국을 이만큼 키운 20세기 패러다임은 끝났음을, 우리는 막힌 골목에 와 있음을 말이다. 산업화 세력이 그토록 자랑하는 성장엔진은 구닥다리가 됐고, 민주화 첨병이던 재야세력은 기득권집단이, 강성노조는 이익집단이 됐다. ‘사람투자’에 치중한 성장패턴의 유효성은 오래 전 끝났음에도 보수와 진보 모두 새로운 모델 만들기를 저버렸다. ‘사람투자’에서 ‘사회투자’로 전환해야 하는 시대적 과제를 팽개쳤다. 연대와 신뢰를 창출하는 사회로의 전환이 사회투자의 요체이거늘, 원자화된 개인주의와 무한 경쟁으로 치닫는 현실을 부추기고 방치했다. 양극화와 격차사회의 행진을 막지 못했으며, 사회조직은 승자독식을 허용했다. 미래가 막막한데 시민윤리와 공동체정신? 글쎄, 분쟁이 만연된 한국 사회에서 누가, 어떤 평범한 시민이 어렵고 못사는 사람들을 걱정할까? 진영논리로 쪼개진 이기적 시민들의 어설픈 국가 운명을 극동의 강국들이 자국 이익에 맞춰 이리저리 재단하는 중이다.... 


http://article.joins.com/news/article/article.asp?total_id=13293297&cloc=joongang|mnews|pcversion




지난 20세기 한국의 경제성장이 '사람투자'로 부터 이루어졌다는 점 먼저 잘못된 진단이죠. 언제 인재기르기에 충분한 투자를 했었나요? '인력 활용', 즉 한국의 높은 우수한 인적 자본 (Human Capital)을 가진 노동력을 값싸게 활용해서 성장했다는 것이 더 정확할겁니다. 오히려 정작 쓸만한 인재개발에 대한 투자는 별로 없었다고 봐야죠.


송호근 교수는 사회투자의 패러다임이 필요하다고 말을 했지만, 그 사회는 결국 잘 개발된 '사람' - 다시 말해 전략적, 민주적, 통합적 리더십을 발휘하는 인재들이 이끄는 사회가 아닐런지요.


글의 진단처럼 현재 한국이 어려움을 겪는 것은, 지금까지 사람 기르기에 투자하지 않고, 오히려 이런 좋은 인재가 될만한 자질을 가진 사람들을 억제하고 소외시키고 심지어 죽여왔기 때문에 작금의 한국사회 문제가 발생된 것이라고 저는 주장합니다 

(참조: 인재가 있으되 쓰지못하고 오히려 죽였던 세상: http://leadershipcenter.tistory.com/230 ).


구한 말 참람했던 망국은 외세를 뒤에 업고, 자국민을 겁박하여 자신의 사사로운 이득을 취했던 "앞잡이"들이 당시 사회의 리더십으로 있었기 때문이라 생각합니다. 100년이 지난 지금 시점에서도 역시 "앞잡이"들이 횡행하고 있기 때문에 쓸만한 인재가 있어도 쓰지 못하고 버려지고 있는 것이구요.



결국 문제는 "우리를 좋아하고 (好民), 보호하고 (護民), 일깨울 (豪民) 리더십" 의 부재일겁니다. 다시 한 번 망국의 뼈아픈 역사를 되풀이 하지 않기 위해선, "사람, 특히 외세가 아닌 우리를 위한 리더를 기르기 위한 투자"가 선행되고, 더욱 중요한 것은 잘 길러진 '우리 리더'들이 적재적소에 영향력 있는 자리에서 리더십을 발휘하도록 해야 하는 것입니다. 


여전히 한국은 사람에 대한 투자가 부족합니다. 

그리고, 작금의 사회적 문제를 해결하는데 가장 시급한 것이 바로 사람에 대한 투자입니다. 

급할수록 기본에 충실해야 합니다. 


사진출처: 웹툰-본초비담.

http://comic.naver.com/webtoon/detail.nhn?titleId=375703&no=118&weekday=tue


2014년 10월 13일 

통합리더십센터 대표

최정환


Posted by Jeonghwan Choi

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답을 원하는게 아니라면, 질문을 하지 마라! (Dan Rockwell)




새로 승진하신 K 매니저님, 


오늘은 매니저로서 어떤질문을 어떻게 해야할지에 대해 말해보겠습니다. 

아마도 직장에서 이런 윗 분들로 부터 질문들을 들어본적이 있을 겁니다. 


1. 뭐가 문제인데? 

2. 누가 일을 이따위로 해놓은거야? 

3. 왜 내가 말한 방식대로 안하는거야? 

4. 이거 예전에 해본거아냐? 

5. 다른 사람들은 어떻게 하는데? 


이런 질문들을 들었을 때 기분이 어떠신가요? 

"일진이 사나운 날이군" 이라고 흘려넘기거나, 아니면 "또 시작이군" 이라면서 어떻게든 문제해결보다는 윗 상사 눈치나 살피게 되었을겁니다. 


위와 같은 질문들에는 공통된 특징이 하나 있습니다. 

바로 "답을 할 수 없는, 부정적인 질문" 이라는 점입니다. 


예를 들어 아무리 어떤 특정인이 잘못한 잘못이라하더라도, 사람들 있는 곳에서 "재 때문에 그랬습니다"라고 그 사람을 지목할 수는 없는 것 아니겠습니까? 


Dan Rockwell 이 말한 것 처럼, 답없는 질문은 차라리 안하는게 났습니다. 


그렇다면, 매니저나 리더로서 어떻게 질문을 던져야 부하직원들 기분도 상하지 않게하면서 건설적으로 문제를 해결하게 할 수 있을까요? 


Waren Berger가 제안하는 다섯가지 유형의 건설적 질문들을 예로 들어보겠습니다. 


1. 우리가 잘하는게 뭐지? 그리고 어떻게 우리 잘하는 걸 바탕으로 이 문제를 해결해 볼까? 

2. 이걸 해결하기 위해서 함께 뭘 해보면 좋을까? 

3. 왜 전에 이런 방식으로 일을 할 생각을 했었을까? 

4. 만약 다른 방식으로 일을 하게되면, 다음엔 결과가 어떻게 될까? 

5. 다른 사람들은 어떻게 일을 했길래, 이런 좋은 결과를 가져왔을까? 


이와 같이 긍정성을 바탕으로 한 질문을 던지게 되면 부하직원들은 분명한 답을 가져오게 될겁니다. 


문제가 일어난 것은 어쩔 수 없지요. 

하지만, 그 문제에 대응하는 방식 (Reaction)은 우리의 선택입니다. 

특히 매니저가 어떤 식으로 대응하느냐에 따라 똑같은 문제를 해결하더라도 사람들이 느끼고 배우는 것은 엄청난 차이가 나게됩니다. 그 첫걸음이 바로 매니저가 제대로된 질문을 던지느냐 마느냐 하는 것입니다. 


좋은 매니저라면, 긍정적이고 건설적인 방식의 질문을 던질 줄 알아야 하겠습니다. 



통합리더십센터 

최정환


source: 매니저/리더가 5가지 던지지 말아야할 질문들. 

http://blogs.hbr.org/2014/07/5-common-questions-leaders-should-never-ask/




Posted by Jeonghwan Choi

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미국에서도 Tiger Mom 이니 Helicopter Mom 이니해서 요즘에 아이들 치열하게 관리하는 분들이 많다. 강남아줌마들도 극성이지만, 이분들에 비하면 오히려 덜한 편이기도 하다. 




하여간, Tiger Mom의 대표주자인 Amy Chua라는 예일대 법대 교수인 중국계 여자분이 있는데 미국내 성공한 8개 소수인종과 그룹 (유태인, 몰몬, 인도, 이란, 레바논, 중국, 나이지리아, 쿠바; 불행히 한국은 없다.)을 조사해서 왜 이런 그룹사람들이 아이들을 성공적으로 교육하는지 조사해서 최근 "Triple Package: 세가지 특성" 이란 책으로 묶었다.  





그 세가지 특성이란것이:  

1. 특별하고 독특하다는 느낌 (Sense of specialness or exceptionality)
2. 아직 모자란다/안전하지 않다는 느낌 (Sense of insecurity)
3. 자기절제, 자기관리 (Self-discipline)를 한다는 느낌 (Sense of Control). 

이 세가지 팩키지를 갖도록 아이를 끊임없이 독려하고 동기부여를 한다는 것이지. 

여기서 2번은 한국부모들이 잘 하는 것 같아서 언급을 하지않겠다. 


문제는 가장 중요한 요인인 "특별하고 독특하다는 느낌"을 어떻게 주느냐하는 것이다. 88점 맞아서 1등하는 것 나쁘지 않다. 왜냐하면 1등이니깐... 최소한 아이가 속한 그룹에서는 짱먹는 거니깐 특별한거잖아. 특별하다고 한 번 안아주면 되는거지. 


그리고, 3번 자기절제하는 것은 "감정조절" 이 중요한데, 이건 부모의 "감정조절 (Emotion Regulation) 특성이 그대로 아이들에게 학습된다"는 것이 증명되어있다. 따라서, 아이들 자기관리하라고 말하기보단, 부모 스스로 자기절제/통제/관리 하는 것을 실천해서 아이들이 "보고 배우도록 (Vicarious Leanring)" 하는 방법밖에는 없다. 더불어 "차분하게 깊은 숨 쉬는 방법"을 가르치는 것도 좋지.


참고로 Emotion Intelligence (감성지능)으로 유명한 다니엘 골만 박사의 "아이들의 집중력 향상과 감정조절을 위한 호흡법" 비디오를 공유한다. 



 


Tiger Mom/Dad 되려면, 제대로 하는게 좋지... 

참고로 호랑이는 보통때는 새끼를 앞에두고 맘껏 장난치고 놀게하면서 성장하게하고; 위험할 땐 새끼를 뒤에두고 적을 바라보면서 목숨걸고 싸우지..  


평상시 공부안한다고 윽박지르기에 능하고, 정작 아이가 난감한 상황에 처했을 때 '니 일은 니가 알아서 해' 라고 하면서 모른척 하는 부모는 미물인 호랑이 보다도 못한 거지.   






#덧붙임글: 

1. 제 친구들 BAND 에 올리느라 반말체인 건 양해바랍니다.

2. 그림들은 본초비담이라는 네이버 웹툰에서 발췌한 것들입니다. 


최정환

통합리더십 센터





Tiger Mom, Amy Chua, proposed 'the triple package' for exceptional successes of eight minority groups in the US (Jews and Mormons, [as well as] Indian, Iranian, Lebanese, Chinese, Nigerian and Cuban Americans.)

These are three packages. 

1. Sense of specialness or exceptionality
2. Sense of insecurity (insufficient)
3. Self-discipline (self-control). 

Although I don't like the term Tiger Mom or discriminant cultural approaches of the study, I agree those three characteristics of successful ethnic groups. 

Especially, I strongly agree with the final package - Self-discipline as the key determinant for success.

http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/3-traits-propel-success/

Posted by Jeonghwan Choi

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K 매니저님, 


제가 매니저님을 위해 첫번째 편지에 담고 싶은 말은 이것입니다.

"결정하는 것을 주저하지 마세요"


경영학의 아버지 피터 드러커에 의하면, 매니저가 해야할 일(Task)은 크게 다섯가지라고 합니다 (참조1). 

1. 목표 설정

2. 일 분배 

3. 소통과 동기부여

4. 성과측정

5. 인재 기르기 


이 다섯가지 일 모두 무언가를 "결정"하는 행위가 기본입니다. 


어떤 목표를 세울지, 어떤 일을 줄지, 어떻게 동기부여할지, 어떤식으로 성과를 평가할지, 어떤 교육/훈련을 보내야 할지.. 이런 모든 것들이 모두 K 매니저님이 결정해야 할 것들입니다. 이전과는 달리 부하직원들과 윗선에 계신 모든 분들이  K 매니저님의 결정만을 기다리고 있는 것이지요. 


본인 스스로도 정보나 증거자료가 부족하고 잘 모르는 것을 결정해야 하는 것은 아마도 엄청난 부담감으로 다가올 수 있을 겁니다. 


하지만, 결정하는 것을 주저하진 마십시오. 

왜냐하면, 아무리 나쁜 결정이라도 결정을 안내리고 머뭇머뭇하다가 시기를 잃는 것보다는 훨씬 나으니까요 (참조2). 


우스갯 소리로 시중에 떠도는 말중에 이런 것이 있지요. 


나폴레옹이 알프스를 넘어 이탈리아를 침공할 때였다.  

나폴레옹이 한 봉우리를 가르치며 외쳤다. "저 봉우리를 넘는다" 

모든 장병들이 무거운 대포와 무기를 나르며 힘겹게 그 봉우리를 올랐을 때, 나폴레옹이 다시 말했다. 

"어라..이 봉우리가 아니네". 

 그리곤, 다른 봉우리를 가르키며 "저 봉우리인가보다. 저리로 간다". 


흔히들, 매니저가 잘못된 결정으로 우왕좌왕하는 것을 비꼬아 이런 말들을 하곤 합니다. 

하지만 다시 생각해보면, 알프스 산 밑에서 이 봉우리가 맞는지, 저 봉우리가 맞는지 보다 정확한 정보만을 기다리면서 가만히 머물러있었다면 나폴레옹이 알프스산을 넘었을까요? 아마도 절대 알프스산을 넘지 못했을 겁니다. 

나쁜 결정이라도, 명확하게 결정을 내리고 과감하게 실행을 했기 때문에 결국 알프스 산을 넘었던 것이죠. 


영화 U-571 에 이와 비슷하게 "함장은 절대 모른다는 말을 하지 않는다"라는 것이 있습니다. 잠깐 아래 비디오를 보시죠. 미국 잠수함대원들과 특수부대 요원들이 독일 U-571에 있는 ENIGMA 라는 암호 송수신장치를 탈취하여 결정적으로 2차 세계대전을 승리로 이끌게 되는 실화를 바탕으로 한 영화입니다. 




특수임무 수행 중 잠수함 함장이 적의 공격으로 사망하게되고, 부함장이 지휘권을 넘겨받게 됩니다. 그러나 부함장은 갑자기 중요한 결정을 내려야 하는 상황에서 어쩔 줄 몰라하면서 결국 함께하는 대원들 앞에서 "나도 잘 모르겠다"라고 하면서 결정하는 것을 미루게됩니다. 이때 일등상사가 와서 부함장에게 충고하는 말입니다. 


"함장은 절대 모른다는 말을 하지 않습니다. 본인 스스로 그렇지 않다고 생각하더라도, 당신의 사람들 앞에서는 모든 것을 알고있고, 모든 결정을 내려주는 가장 강력한 사람으로 행동하십시오. 왜냐하면 모든 사람들의 생사여부가 당신의 결정에 달려있기 때문입니다." 


이와같이 매니저의 가장중요한 역할은 옳든 그르든, 명확한 "결정"을 내려야 하는 것입니다. 

그래야만 부하직원들이 어떤 행동을 할 수있고, 일이 진행되기 때문입니다. 



정리해서 말씀드리자면, 


1. 결정내리는 것을 피하지 마십시오. 

2. "나도 잘 모르겠다" 또는 "아마도" 라는 말을 하지 마십시오. 

3. "Yes" 또는 "No" 라고 명확하게 말하십시오. 

4. 만약 잘못된 결정을 내렸다면, 빨리 인정하고, 즉시 수정하십시오. 

5. 당신이 내린 결정을 맘에 담아두지 마십시오. 


K 매니저님, 이제 당신은 결정을 내리는 사람이지 누군가를 바라보고 지시만을 기다리는 사람은 아닙니다. 

좋은 결정내리는 것도 많은 시행착오와 실수를 통해 길러지는 '능력'일 뿐입니다. 


지금부터라도, "Yes" "No"를 명확히 하신다면, 점차 부하직원들과 동료, 윗분들로부터 신뢰를 얻게 되실겁니다.  



References: 

1. What managers do?

http://guides.wsj.com/management/developing-a-leadership-style/what-do-managers-do/


2. A wrong decision is better than indecision: Eight leadership lessons from Tony Soprano: 

http://www.brw.com.au/p/leadership/wrong_decision_soprano_better_than_DAC3OBI5Vqe5iV499qK1gK


3. U-571 Movie Clip: The Skipper Always Knows (2000). 

https://www.youtube.com/watch?v=IV79EIZVuHQ








Posted by Jeonghwan Choi

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본 가상 편지 시리즈는 새로이 매너저 (이사/부장)로 승진한 분들을 위해 통합적 시각에서 바라본 인재개발, 조직개발, 리더십개발, 경력개발 분야의 다양한 문제점을 해결할 수 있는 실질적 코칭을 제공하고자 시작하게 되었습니다. 인재개발 (Human Resource Development) 전문가로, 비지니스 전략 컨설턴트로, 다양한 글로벌 비지니스와 창업활동을 통해 얻어진 제 경험이 앞으로 많은 분들께 자그마한 도움이 되길 바랍니다. 


2014년 5월 25일 


통합리더십센터 최정환 박사 


This imaginary letter series is aimed to give practical managerial coaching for newly promoted executives or managers. 






새로 승진하신 K 매니저님께... 


안녕하세요. 통합리더십센터 대표 최정환입니다. 

먼저 그간의 본인의 노력과 성과를 인정받아 새로이 승진하신 것을 진심으로 축하드립니다. 


하지만 막상 매니저로서의 역할이 맡아보니, 이전과는 많이 다른 여러가지 문제점에 직면하고 당황스러우실겁니다. 

이럴때 누가 옆에서 본인의 이야기라도 귀기울여 들어주고, 도움이 될 만한 조언들을 해주면 좋겠다고 생각하실겁니다. 그렇다고 비싼 돈 들여 컨설팅을 받으려고 해도 개인적으로 도움될 만한 것은 별로 없고, 계속해서 문제는 닥쳐오고... 안그래도 업무처리하기도 바쁜데 끝없이 몰려오는 "사람/조직관리"에 대한 여러가지 문제로인해 점점 지쳐가실 수도 있습니다. 


그래서 이렇게 간략한 편지로나마 K 매니저님께 도움을 드리고자합니다. 


비록 옆에서 차근차근 오랜시간 K 매니저님과 함께 당면한 문제를 조목조목 디데일하게 해결해 드릴 수는 없겠습니다만, 제 편지들이 잠시잠깐이라도 K 매니저님께서 문제를 좀 더 객관적이고 새로운 시각으로 볼 수 있도록 하고, 이를 통해 여러 문제들을 보다 효율적으로 해결하시는데 도움이 되시길 바랍니다. 


앞으로 K 매니저님이 가진 잠재력과 가능성을 100% 활용하여, 개인적 성공과 조직에 큰 도움이 되는 핵심 리더로 성장하시는 길에 제가 함께 하도록 하겠습니다. 


감사합니다. 


2014년 5월 25일 


통합리더십센터 대표

최정환 



Posted by Jeonghwan Choi

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한국 전략 컨설팅 업계를 위한 제언


맥킨지ㆍ베인ㆍBCG등, 파트너 내분에 인력이탈로 '골머리'

현상경 기자 | hsk@chosun.com 2014.04.24 08:34


해묵은 인사 적체로 내분 빈번…실력 있는 파트너들 이직 잦아

대형 프로젝트 급감ㆍ저가수주 보편화…업계 전반 '우울해'


http://invest.chosun.com/site/data/html_dir/2014/04/24/2014042400439.html





이젠 전략이 아니라 사람이다! 


제가 10년전 예상했던대로.... 한국의 전략컨설팅업계가 많이 어려워졌네요. 그래도 많이 버틴거죠... 이보단 빨리 어려워질줄 알았는데...

개인적으론 전략컨성팅업계에 계신 분들과 한국의 경영자들에게, 이젠 전략이 아니라 "사람"으로 눈을 돌리라고 말을 해주고 싶습니다.

단기 경영성과나 이득을 위한 전략이 아니라, Organization / Leadership / Team / Employee Development (OLTE Development)를 통해 지속가능한 중, 장기 목표를 성취해나가는 것이 나아가야할 방향일겁니다.

아무리 좋은 전략이라도 그 전략을 실행해내기 위한 "능력있는 사람' 이 없다는 것이 가장 문제가되는 시절이라 그러합니다.

P.S.) 여기서 말하는 능력이란 (Competency) = Expertise (전문성) + Interpersonal Skill (사회성) + Intrapersonal Skill (인성) 의 조합을 말하며, 아래와 같은 "힘"들이 필요합니다.

- 지도력 Leadership -
판단력 Judgement 
결단력 Decision making 
중재력 Facilitating
협상력 Negotiating 
추진력 Propelling 
표현력 Exhibition
영향력 Influencing
설득력 Persuade

- 통찰력 Insightful - 
직관력 Intuitive 
예지력 Prediction 
상상력 Imagination 
창의력 Creativity
집중력 Concentration
지구력 Sustaining
사고력 Thinking 
이해력 Understanding
기억력 Memory
분별력 / 분석력 Reasoning/Analyzing

- 실행력 Action 
정신력 Mental Power
응용력 Application
절제력 Self-regulation 
회복력 Resiliency
친화력 Friendly 
장악력 Managing power


이러한 "힘" 있는 인재를 알아보고, 기르고, 그 능력에 맞는 지위와 권한을 부여하고, 지속적으로 긍정적이고 건설적인 피드백을 해주도록 경영진에게 도움을 주는 것이야 말로 앞으로 경영 컨설팅업계에 가장 중요한 사업이 되어야 할 것 같습니다. 


2014,  May 04


최정환, 

PhD, MBA, ME. 



Posted by Jeonghwan Choi

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세월호 참사는 인재(人災)다! 


미국에서 인재개발 (Human Resource Development)를 전공한 저로써는 이번 세월호 참사가 도무지 이해되지 않습니다. 사고 회사가 작년에 사용한 접대비가 6000만원이었는데, 직원교육비로 쓴 돈이 한 해 54만원이었다니요. 어떻게 많은 승객의 안전을 책임져야할 회사에서 이렇게도 직원들의 교육/훈련/개발을 무시할 수가 있을까요?



(출처: http://www.newstapa.org/20149947)


직원 훈련에 대한 투자가 이 모양이니 위급상황에서 직원들이 가져야할 행동준칙, 책임감, 의무 등과 같은 것을 배웠을리가 만무하지요. 그러니 막상 위급한 순간에, 승객의 안전을 마지막까지 지켜야할 선장이 누구보다 먼저 제 살겠다고 먼저 도망쳐 나오고 높은 직급의 선원들도 선장과 함께 침몰하는 배에서 가장먼저 빠져나왔던 것 아닙니까? 


소비자의 생명을 책임져야 하는 학생대상 활동/교통/운수/위험물 취급 업체들은 최소한 법적으로라도 매출의 5% 만이라도 직원 안전/교육/훈련/개발에 투자해야 하는 것을 강제해야 하는 것 아닙니까?




어느 분께서 쓰신 글 중에 제 참람한 마음을 그대로 쓰신 것이 있어 나누어 놓습니다.


"1999년 씨랜드 화재참사로 사랑하는 아들 도현이를 잃은 국가대표 하키선수 김순덕씨가 "한국에선 살고 싶지 않다"고 국가로부터 받은 훈장을 깨끗이 반납하고 이민을 가버렸던 일은 많은 이들의 뇌리에서 잊혀지지 않는 사건이었습다. 당시 김순덕씨는 "내년 6월 위령탑 건립을 보고 떠나고 싶지만 씨랜드 참사 꼭 4개월만에 일어난 인천 상가 화재 참사를 보니 미련이 남지 않는다"고 했습니다.




(출처: 훈장 반납한 씨랜드 참사 유족 김순덕씨 “이 땅에서 살 의미를 잃었다” :  http://www.sisapress.com/news/articleView.html?idxno=20046)


어른들의 더러운 욕망이 무구한 아이를 죽음으로 내모는 땅에서 남은 태현이를 기르기 싫다는 것이었지요.

어제, 오늘 사람들은 또 묻습니다. "이게 국가냐?"

절망과 비탄의 한숨 소리가 땅이 꺼질 듯 합니다. ~ 이장우"



경험으로부터 배움 (Learning from experience)가 없는 사회나 조직, 심지어 개인 조차 성장이나 발전이 없는 것이라고 저는 배웠고, 연구를 통해 알고있고, 또한 뼈저린 체험을 통해 믿고 있습니다. 배움이 없는 사회는 그래서 죽은 사회입니다. 

따라서, 이번 세월호 참사는 지난 여러번의 무고한 생명을 잃은 경험으로부터 아무것도 배우지 않은 사회, 그리고 혹시 알고있었더라도 이번과 같은 참사를 막을 인간의 행동을 담보할 실질적 규정, 감시, 실행을 하지 않았던 정부, 직원 훈련/교육/개발에 투자하지 않았던 기업 경영진에 기인한 명백한 인재(人災) 입니다. 

앞으로도 이와같은 참사가 없을거라 보장할 수 없는 이유입니다. 


최정환
PhD, MBA, ME


Posted by Jeonghwan Choi

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Victor Ahn (한국명: 안현수) 선수의 금메달을 축하합니다!  


한국에서 버림받고, 결국은 국적을 바꿔 러시아의 전폭적인 지원아래 따낸 메달이기에 씁쓸한 마음이 한구석에 남네요. Victor Ahn의 소치올림픽에서의 눈부신 활약으로, 한국의 재능있는 체육인들이 파벌싸움이나 각종 부조리에 제 실력을 발휘못하다가 외국으로 귀화해서 좋은 성적을 거둔 몇몇 선수들의 사례가 집중조명되는 것 같습니다. 이를 계기로 체육계가 자정되어지면 좋겠습니다. 


하지만, 체육계에만 "재능있는 인재들이 한국사회의 부조리 때문에 외국으로 나가 자기 재능을 꽃피울 수 밖에 없는 상황"이 있는 건 아닙니다. 



PHOTO: Victor Ahn celebrates winning gold in the 1000m speed skating event. (Getty: Matthew Stockman)


http://www.abc.net.au/news/2014-02-15/ahn-wins-fourth-olympic-gold-medal/5262658


과학기술과 예술분야의 재능있는 한국인들이 한국내에서의 파벌, 학벌, 지연, 혈연, 밥그릇 챙기기, 패거리문화, 상명하복, 관존민비 (박사위에 6급 공무원 주사) 등 "숨막히는 환경"을 견디지 못하고 자신의 재능을 그나마 꽃피울 기회라도 있는 다른나라 땅으로 이민가방 들고 떠나와서 여기저기 떠도는 사례 또한 너무나도 많이 보고 있습니다. 마치, 구한말 나라를 잃은 뜻있는 지사들이 일제의 폭정을 견디다못해 만주로, 상해로, 러시아로 보따리 싸들고 나갔던 것과 비슷한 것 같습니다. 구한말에는 남의나라 침략으로인해 그렇다고 하지만, 지금은 같은 한국사람들 통치하에서도 이렇다는 것이 참으로 답답하기만 합니다. 


제가 예전에 몸 담고있던 과학기술계에서 IMF 이후 과학기술자들 사이에 자조적으로 이런 말이 회자되곤 했습니다. "재능있고 능력있는 과학기술자들 모두 외국으로 나가 나라 전체가 한번 과학기술인력 부족사태를 겪고 뜨끔한 맛을 봐야한다" 라고 말입니다. 물론 겉으로보면 아직까지 이런 극단적인 두뇌유출 현상이 벌어지고 있지는 않습니다. 


그러나, 분위기는 확실히 예전과 달라진 것을 느낍니다. 예전엔, 국가와 민족, 그리고 가족을 위해서라도 조금 손해를 봐도 한국에 돌아가겠다는 인재들이 많았으나, 최근엔 "도대체 나라가 우리를 위해 해준 것이 무엇이며, 우리 재능을 활용할 생각은 있는거냐?  그 숨막히는 곳을 어떻게 탈출했는데, 뭘 위해 내가 그 숨막히는 곳으로 다시 돌아가야 하나?" 이런 목소리를 많이 듣는 것 같습니다. 물론, 한국에 아직 남아있는 분들 중에도 어떻게든 외국으로 나오려고 진지하게 고민하고 애쓰는 인재들도 많이 접합니다. 


아마도, 한국은 개개인 너무나도 뛰어나고 재능있는 인재들이 끝없이 만들어지기에 Victor Ahn과 몇몇 과학기술인, 예술인들의 "개인적 일탈"로 외국에 나가 안돌아 가는 문제 정도는 가볍게 무시할 수 있을 겁니다. 독립적이고, 창의적이고, 자기주도적으로 뛰어난 성과를 만들어 내는 인재가 필요없다면 말입니다. 


그냥 금메달 따는 것 좀 포기하고, 창의적 아이디어 내고 실현하는 것 좀 포기하고, 서서히 국가경쟁력 좀 떨어지고 뭐 그러면 됩니다. 


이렇게 나라가 좀 어려워져도 부조리한 체계하에서 이득 보는 사람들에게야 무슨 어려움이 있겠습니까? 심지어 나라를 통째로 일본에 넘겼던 사람들 자손대대로 잘먹고 잘 사는데 말입니다. 인재개발 따위는 입에 침 한 번 바르고 사람들 현혹하는데 쓰고, 기득권만 잘 지키는 분들이 높은자리 차고 않아 권력 마음껏 휘두르시는데 방해되지 않을 사람들만 잘 뽑아쓰시면 되겠습니다. 






역사를 잊은 민족에게 미래가 없다는 말이 있습니다. 좀 더 정확하게 말하자면, 역사를 통해 통렬한 반성과 배움이 없는 민족에게 미래가 없다는 말일겁니다. 멀리 갈 필요도 없이, 구한말/일제시대/독재정권 당시 제대로 쓰임을 받지 못했던 한국의 인재들 사례와 이번 Victor Ahn 선수의 사례에서 알 수 있듯이 뛰어난 인재를 제대로 품어내고 활용하지 못하는 한국의 인재개발 환경이 개선되지 않는다면, 앞으로 한국의 미래가 결코 밝다고 할 수는 없을 겁니다. 


아직은 몇몇 개인들의 "절이 싫어 중이 떠나는 심정"으로 "개인적 불복종" 쯤으로 인재유출을 바라볼 수도 있겠지만, 만약 나라에 큰 위기상황이 다시 왔을 때 누가 나라와 민족과 공동체를 위해 제 가진 "꾀"와 "힘"과 더 나아가 "목숨"을 내놓고 나라와 국민을 지킬지 기약하기 어려워지는 것 같습니다.  


Victor Ahn 선수의 금메달 소식에 짠한 마음이 앞서 두서없이 적어봤습니다. 



http://www.abc.net.au/news/2014-02-15/ahn-wins-fourth-olympic-gold-medal/5262658

Posted by Jeonghwan Choi

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2013년 6월 국선도 진목 법사님의 소개로 닐 도날드 월쉬의 신과 나눈 이야기 (Conversations with God)이란 책을 알게되어 2013년 7월 4일 인천에서 시카고로 오는 비행기 안에서 읽게 되었습니다. 이 책을 읽고, 정리하고, 그리고 느낀점들을 남겨봅니다. 






중요 주제 요약 정리 (Summaries of Key Themes). 


1. 신과 우주만물, 특히 인간은 "창조력" 이라는 같은 성질을 가진 존재이다. 


인간은 몸과 마음과 영혼으로 이루어져 있다. 너희의 이 세가지 측면들은 사실은 세가지 에너지다. 그것들을 생각, 말, 행동이라 부를 수도 있을 것이다. 그 세가지가 함께 합쳐져서 하나의 결과를 창조한다. 이것을 느낌 혹은 체험이라고 한다. 신의 약속은 네가 그의 아들이요, 그녀의 자식이며, 신과 닮은 꼴이고, 신과 동등한 존재라는 것이다. 


너의 영혼 (잠재의식, Id, 혼, 과거 등등)은 너희가 일찍이 창조했던 모든 느낌의 총합이다. 

영혼의 목표는 진화이지, 몸의 성취 마음의 성숙 따위에는 관심이 없다. 


사랑은 모든 감정의 합이다. 즉 느낌의 전체이다. 느낌은 영혼의 진화에 반드시 필요한 것이다. 

이런 감정은, "선, 자비, 연민, 이해, 평화, 기쁨, 빛, 용서, 인내, 강함, 용기, 도움, 치유, 치료, 가르침, 지혜, 진리, 평화"와 같은 것들이 있다.


2. 창조의 법칙. 


너희 삶의 환경이나 조건을 만들거나 만들지 않는 건 신의 직분이 아니다. 신은 너희 삶의 창조자가 아니라 관찰자다. 신은 자신의 형상대로, 자신의 닮은 꼴로 너희를 창조했다. 이와 같이 너희의 삶은 너희 스스로가 창조하는 것이다. 나는 너희가 뭘 하든, 어떤 삶을 선택하던 상관하지 않는다. 그저 너희들이 창조하는 것을 바라볼 뿐이다. 

  • 창조의 법칙1: 자신이 상상하는 무엇이든 될 수 있고, 무엇이든 가질 수 있다.  
  • 창조의 법칙2: 너희는 두려워하는 걸 끌어당긴다. 왜냐하면 감정, 느낌은 끌어당김의 에너지이기 때문이다. 
  • 창조의 법칙3: 존재하는 건 오직 사랑 (긍정) 뿐이다. 


3. 창조의 단계. 


생각은 창조의 첫 단계다. 

말은 창조의 두번째 단계다. 

그 끝은 행동이다. 행동은 창조하는 신, 즉 체험된 신이다. 


너희가 세상에서 보는 모든 것은 너희가 그것들에 대해 생각한 것의 결말이다. 

  • 행동은 움직이는 말이다. 
  • 말은 표현된 생각이다. 
  • 생각은 형성된 발상이고, 
  • 발상은 한데 모인 에너지들이다. 
  • 에너지는 풀려난 힘이고, 
  • 힘은 존재하는 요소들이다. 
  • 요소들은 신의 조작들이고, 전체의 일부들이며, 모든 것의 재료다. 
  • 그 시작은 신이다. 


4. 창조를 위한 올바른 기도


창조를 위한 올바른 기도는 간청 (Want, Wanting), 즉 결핍의 고백이 아닌, "있는 그대로에 대한 열렬한 감사의 진술"이다. 


진정으로 원하는 건 아무 것도 가질수 없다. 

결국 뭔가를 원한다는 것은 그것이 없다는 것 (결핍)을 인정하는 것이므로... 


그러나 자신이 가진 것을 체험할 수 있다. 예를들어 나는 성공했다. 나는 이미 충분한 돈이 있다라고 기본 생각 (Sponsoring Thought)을 가져라. 즉, 최고의 긍정적 기도는 완전한 감사와 인정의 진술이 되어야 하는 것이다. 


세상의 나쁜 것, 그 어떤 것도 비난하지마라. 비난, 싫음, 성냄은 충만한 기쁨을 누리고자 하는 원래 의지를 방해하는 이다. 어떤 일이 일어났다면, 부정적 마음을 앞세우지 말고 어떤식으로 바꿀지를 스스로에게 몰어보라. 


5. 인간 관계와 자기 관리


Relationship 의 목적은 보충이 아니라 네 완전함을 나눌 타인을 갖는데 있다. 


"스스로 원치 않는 일을 하는 사람은 없다. 네가 뭔가를 부탁했을 때 나오는 반응 (Reaction)은 그들의 선택 (Choice)이다." 


너희가 구원 받을 길은 남들의 행동 (Action)이 아니라 자신의 반응 (Reaction)에 있다. 



원래 몸은 불사의 존재이다. 그러니 제발 자신을 잘 보살펴라. 건강한 삶을 선택하고, 운동을 하고, 몸에 나쁜 것을 선택하지마라. 술, 담배 등을 만끽하는 것은 삶을 포기하는 선택이다. 


5. 성스러움. 


성스러움은 곧 "즐거움" 을 체험하는 거이다. 


6. 깨달음. 


깨달음이란, 어디도 갈 데가 없다는 것과, 아무것도 할 일이 없다는 것, 지금 꼭 있는 그대로의 자신 외에 다른 어떤 존재도 될 필요가 없다는 것을 이해하는 것이다. 


너희가 말하는 천국이란 어디에도 없다 (Nowhere). 왜냐하면, 천국이란 바로 지금 여기 (Now Here)이기 때문이다. 


7. 의인과 참된 신. 

  • 참된 선각자는 가장 많은 제자를 거느린 사람이 아니라, 가장 많은 선각자를 창조하는 사람이다. 
  • 참된 지도자는 가장 많은 추종자를 거느린 사람이 아니라, 가장 많은 지도자를 만들어 내는 사람이다. 
  • 참된 왕은 가장 많은 백성을 거느린 사람이 아니라, 가장 많은 백성을 왕위로 끌어올린 사람이다. 
  • 참된 선생은 가장 많은 지식을 지닌 사람이 아니라, 가장 많은 사람들이 지식을 갖도록 끌어주는 사람이다. 
  • 참된 신은 가장 많은 머슴을 거느린 존재가 아니라, 가장 많은 이들에게 봉사하여, 그들 모두를 신으로 만드는 존재다. 

즉, 신은 이미 어느곳 어느때라도 함께 존재하는 피할 수 없는 존재임을 모두가 깨닫게 하는 것, 이것이 바로 신의 목적이요, 영광이 되는 것이다. 너희가 행복한 운명을 피할 길이 없다는 점을 이해하길 바란다. 


너희가 구원받지 않을 길은 없다. 이 사실을 인정하지 않는 경우만 빼고는, 그 어디에도 너희가 말하는 "지옥은 없다". 



신과 나눈 이야기를 읽고, 국선도에서 말하는 법칙들과 원리와 상당부분 유사한 점들이 있어 놀랐습니다. 


예를 들어, 

1. 국선도에는 "선, 악, 시, 비, 곡, 직이 모두 네 자식이다" 라는 말이 있는데, 이는 책에서 말하듯 신은 인간 스스로의 선택을 통한 자기 삶의 창조과정에 개입하지 않는 다는 점과 유사합니다. 


2. 국선도를 수련하는 것는 "思 (생각), 言(말), 行(행동)" 이 세가지를 바르게 하는 과정이라 말하는 데, 이는 정확히 책에서 말한  창조를 위한 생각, 말, 행동과 일치합니다. 


3. 국선도 진기단법 부터는 일체의 부정적 사고를 하지 말라는 것이 있는데, 이 또한 책에서 말한 모든 감정의 합은 "사랑"이며 애시당초 세상에는 부정적 느낌이란 것 자체가 없다는 것과 유사합니다. 


4. 국선도는 태극(정각도) - 황극(통기법) - 무극(선도법)의 순서에 맞추어 수련을 진행해 나가고 이를 표현하기 위해 태극 도복(파랑색-빨강색)에 오행색 띠, 황색 도복, 흰색 도복을 입게 되는데, 책에서 말한 것 처럼 사, 언, 행 세가지로 나뉘어있던 것이 꽉찬 에너지로 부터 비롯되고, 이는 곧 하나 (혼원일기)에서 시작되었다는 개념과 유사합니다.  


비록, 동양의 가장 오래된 심신수양법인 국선도와 서양 사람이 쓴 "신과 나눈 이야기"라는 책에서 말하는 것이 다른 점들도 있습니다만 그 본질에는 상당히 많은 공통점이 있음을 알게되었습니다. 


앞으로는 올바른 생각, 말, 행동을 선택하여 모든 사람들과 함께 "창조하는 삶을 살아나감"을 이루어가도록 하겠습니다.  


2013년 7월 최정환, 




References


1. 저자 소개: 


닐 도날드 월쉬 (Neal Donald Walsch)


5번 이혼하고 매달 양육비를 보조해야 하는 9명의 자녀를 둔 전직 라디오방송 토크쇼 진행자인 월시는 평탄하지도 행복하지도 못한 인생경력의 소유자였다. 건강도 안 좋은데다 직장에서까지 해고당한 그는 49세의 어느 날 밤, 잠에서 깨어나 자신의 인생을 그토록 엉망진창으로 만든 신에게 항의하는 편지를 쓰기 시작했다. 그런데 월시는 놀랍게도 신에게서 자신의 질문에 대한 대답을 받았다. 그것도 말이 아닌 글로. 월시는 신의 말을 받아적고 있었던 것이다. 매일 새벽 4시 30분경에 시작된 월시와 신과의 대화는 만 3년 동안 계속되었다.


월시의 책은 27개국의 언어로 번역되어 세계적인 베스트셀러가 되었으며 미국 전역에서 이 책을 연구하는 모임이 2천여 개나 생겨나 평론가들의 연구 대상이 되기도 했다. 우리나라에도 그가 운영하는 비영리재단 '재창조ReCreation'에 가입한 그룹을 비롯하여 몇 개의 스터디 그룹이 있다.


월시의 책에 나오는 신은 카톨릭의 하느님도, 기독교의 하나님도, 불교의 부처님도, 혹은 다른 어떤 종교에서 숭배하는 신도 아니다. 기존 종교와는 무관하게 단지 창조주이자 관찰자로만 존재하는 신, 인간에게 모든 창조력과 선택권을 무제한으로 허용하는 신이다. 따라서 독자들은 자신의 종교 유무나 종류에 관계없이, 어떤 선입견도 갖지 않고 인간의 진정한 존재 의미를 탐구해 볼 수 있을 것이다.


월시는 아내 낸시와 함께 미국 오레곤 주 남부에 살고 있으며, 두 사람은 함께 비영리재단인 '재창조Re-Creation'를 설립하여 사람들이 참된 자신으로 돌아갈 수 있도록 돕고 있으며, 개인적 성장과 영적 깨달음을 도모하는 여러 프로그램을 진행한다. 월시는 그의 특별한 책들에 담긴 메시지를 뒷받침하고 확산하기 위해 미국 전역과 세계 곳곳을 여행하며 강연과 워크숍을 열고 있다. 지난 1999년에는 한국을 방문하여 독자들과의 만남, TV 및 신문 등 언론매체와 인터뷰를 갖기도 했다. 올 6월에 다시 한국을 방문할 계획이다. 저서로는 『신과 나눈 이야기 1, 2, 3』『신과 나눈 교감』, 『신, 청춘과 소통하다』등이 있다.


http://www.yes24.com/24/goods/317770?scode=033#Review


2. 어떻게 현실을 창조할 것인가? How to create your own reality by Neal Donald Walsch 





3. Official Website of Conversation with God. 

http://www.cwg.org/


4. Wikipedia: Conversation with God. 

http://en.wikipedia.org/wiki/Conversations_with_God


5. Movie of "Conversation With God" 

https://www.youtube.com/watch?v=Ip8iHSRZ8R8


6. 신과 나눈 이야기1, 요약

http://blog.naver.com/PostView.nhn?blogId=ask5552000&logNo=100157358345


7. Ten most important messages from "Conversations with God". 

http://www.squidoo.com/conversation-with-god



Posted by Jeonghwan Choi

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김종훈 미래창조과학부 장관 후보자와 박근혜 정부에 바란다. 


2013년 2월, 새로 출범하는 대한민국 박근혜 정부는 초대 미래창조과학부 장관 후보자로 미국 벨 연구소의 김종훈 소장을 임명하였다. 우선 산업계과 학계를 두루 거친 과학기술자 출신이 초대 미래창조과학부 장관 후보자로 임명된 것을 환영한다. 그러나 김종훈 후보자가 임명되기 나흘 전까지 대한민국 국적이 없었고 여전히 미국 국적을 보유한 이중 국적 상태라는 점과, 미국에서 활동할 당시 미정보부 (CIA)와 깊은 연관을 가지고 있었고 후보자 스스로 미국민으로서 정체성을 공공연히 발언했던 것들로 인해 장관직에 적합하냐는 것이 논란이 되고있다.  



photo source: http://www.achievement.org/autodoc/photocredit/achievers/kim1-018

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김종훈 후보자는 서울에서 태어나서 14살때 미국으로 건너가 어려운 가정형편을 극복하고 미국 Johns Hopkins 대학에서 전기공학과 컴퓨터 과학을 전공하고, 미국 해군에 입대하여 7년동안 원자력 잠수함 장교로 복부하면서 동 대학에서 기술 경영 석사학위를 마쳤다. 군 복무후 미국해군연구실험실에서 AlliedSignal을 위해 일했으며 이를 바탕으로 1991년 Maryland 대학에서 신뢰성 공학 (Reliability Engineering) 박사학위를 받았다. 이후 딸의 이름을 딴 Yurie Systems 를 설립하여 벤처기업가로서 큰 성공을 일구어냈다. 1998년 자신의 회사를 Lucent Technology에 매각한 후 2001년 Maryland 대학 교수가 되기 전까지 동 회사에서 근무하였다. 2005년 Lucent Technology를 인수한 Bell Lab (벨 연구소)의 소장이 되어 2013년 2월 대한민국 박근혜 정부의 초대 미래창조과학부 장관 후보자로 임명되기 전까지 회사를 이끌었다. [참조1]

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논란의 초점은 대략 두가지 정도로 요약할 수 있다. 


첫째, 미국 시민권자인 김종훈 후보가 대한민국 장관으로 적합하냐는 것과, 


둘째, 김종훈 후보가 미국에서 국방관련 사업과 연구를 하면서 미국 정보부 (CIA)와 깊은 이해관계를 가지고 있는 상황에서 과학/기술/산업분야에서 대한민국과 미국의 이익이 충돌할 때 미국의 편을 들어 대한민국 국익에 반하는 정책과 행위를 하지 않을까 하는 것이다. [참조2,3]


이런 김종훈 후보를 둘러싼 논란에 대하여 리더십과 인재개발 (Human Resource Development)의 관점에서 이 논란을 살펴보고, 이를 바탕으로 김종훈 후보와 박근혜 정부에 몇가지 제안을 하고자한다. 


먼저, 필자는 재능(talent)과 인재(human resource)는 공공재 (public goods)라는 점을 강조하고자 한다. 공공재란 국방, 치안, 의무교육, 국민보건과 같이 공적 이득을 위해 사용되어지는 재화와 용역을 말한다 [참조 4]. 물론 재능과 인재는 사적으로 사용되어 개인의 이익을 위해 사용되어지기도 한다. 하지만 큰 재능과 큰 인재는 많은 사람들의 공익과 복지를 위해 쓰여져야만 하는 공공재의 성격을 갖기도 한다. 역사적으로 국적이나 이해관계를 떠나 큰 재능과 큰 인재가 공공의 이익을 위해 활용된 사례는 무수히 많다. 


예를들어, 몽골의 칭기스칸을 도와 원나라의 초석을 다진 금나라 출신의 야율초재라는 재상이 있다. 야율초재는 원래 거란족이 세운 요나라 사람의 후예로, 여진족이 세운 금나라에 요나라가 함락된 후 신분에 제약을 받지않고 조정에 출사하였다가 그의 나이 25세에 금나라가 몽골에 함락당하자 불교에 귀의하였었다. 이후 칭기스칸이 천하의 인재를 구하고자 할 때 모든 사람이 야율초재를 추천하여 몽골의 재상이 되었다. 몽골의 재상이 된 야율초재는 법체계와 정치, 경제, 문화면에서 강력한 개혁을 추진하여 결국 몽골이 금나라와 송나라를 완전히 정복하고 원제국을 여는 초석을 다지게된다 [참조5]. 


만약 칭기스칸이 망한나라의 후예이자 적국의 관리였던 야율초재라는 인재와 그의 재능을 공공의 이익을 위해 활용하지 않았다면 중원을 통일하고 원나라라는 대제국을 건설할 수 없었을 것이다. 이렇듯, 큰 인재와 큰 재능은 국적이나 사사로운 이해관계와 관계없이 공공의 이익을 위해 활용되어지는 공공재이므로 김종훈 후보자의 초대 미래창조과학부 장관 임명 자체에는 큰 문제가 없는 것으로 생각된다. 적국의 인재도 적극 모셔와 공익이나 국익을 위해 활용하는 것이 역사적으로 당연한 입장에서, 14세까지 한국인이었다가 미국에가서 자수성가한 큰 재능과 능력을 가진 것으로 생각되는 김종훈 후보자가 대한민국의 공익을 위해 일하도록 하는 것이 논란이 되어야 할 것 같지는 않다. 



정작 문제는 김종훈 후보자의 재능과 리더십이 대한민국 공익을 위해 제대로 활용될 수 있느냐 없느냐 하는 점이다. 


리더십은 어떤 개인이 어떤 집단의 공동 목표를 이루어내기 위해 영향력을 발휘하는 프로세스이다 (참조6). French J. & Raven (1962)의 Power (영향력) 연구에 따르면 리더가 사람들과 조직에 발휘할 수 있는 영향력은 크게 다섯가지가 있다고 한다 [참조7].  


1. 존경의 힘 (Referent Power) 

2. 능력의 힘 (Expert Power)

3. 정당성의 힘 (Legitimate Power)

4. 보상의 힘 (Reward Power)

5. 징벌의 힘 (Coercive Power) 


현재 김종훈 후보자에게 가장 문제가 되는 것은 정당성의 힘 (Legitimate Power)에 대한 것이다. 리더의 역할은 조직과 사람을 관리하고 이끄는 것만은 아니다. 리더는 한 조직과 단체의 수장으로써 조직의 목표와 수행하는 업무를 조직원들과 관계자들에게 이해시키고 설득하는 것 또한 중요한 역할이다 [참조8]. 이런 점에서 김종훈 후보자의 국적문제와 대한민국 국민으로서의 정체성과 타국의 정보기관과의 관계에 대한 많은 사람들의 의구심은 후보자가 가져야할 정당성의 힘을 약화시킬 수 밖에 없다. 제 아무리 개인 능력이 출중하고 관리능력이 뛰어나다 하더라도 대표성과 명분이 약하다면 그 재능과 리더십을 십분 활용할 수 없는 것이다. 


따라서 김종훈 후보자는 정당성의 힘을 확보하기 위해서라도 대한민국 정부와 국민의 공익을 위해 철저히 헌신(Commitment)하겠다는 것을 스스로 증명해야 할 필요가 있다. 옛날 진나라의 명장 맹명은 강을 건너 상륙 후에 스스로 타고왔던 배를 불살랐고, 한나라의 한신은 스스로 퇴로를 차단하여 배수진으로 싸워 승리를 쟁취했다고 하지 않는가. 이렇듯 김종훈 후보는 대한민국 초대 미래창조과학부 장관이 되기위해 스스로 가진 사사로운 이해관계를 내려놓을 필요가 있다. 


첫째, 법적으로 문제가 되고 있는 김종훈 후보자의 이중국적 문제해결에 대한 구체적인 계획과 실행방안을 제시하길 바란다. 물론 지금 당장 국적문제가 해결되긴 어려울 것이나, 최소한 언제까지 어떻게 이중국적 문제를 해결할 것인지에 대한 사람들의 이해가 필요할 것이다. 


둘째, 미국과 한국의 재산을 명확히 공개하고 장관 임기동안만이라도 이를 제3의 대한민국 정부기관에 공탁하는 것을 제안한다. 스스로의 노력으로 일군 재산에 대해 누가 뭐라 할 수는 없겠지만, 공공 인재 (public leader)로서 최소한 임기동안이라도 자신의 사사로운 재산증식을 위해 일하지 않겠다는 점을 확실히 하는 것이 필요하지 않겠는가. 


셋째, 대한민국 국익을 위해 미래창조과학부가 지향하는 명확한 목표와 비전, 실행방법에 대하여 후보자의 계획을 명확히 제시할 것을 제안한다. 대한민국은 과학기술바탕의 수출산업이 우리 경제의 근간을 이루고 있다고 해도 과언이 아닐 것이다. 그러나 최근의 경제위기와 신흥 수출강국의 부상, 그리고 과학기술인재들의 고갈, 혁신능력 약화 등 미국과는 전혀 다른 문제점들을 가지고 있다. 김종훈 후보자는 이러한 문제점들을 어떻게 해결하고 대한민국 국익을 최대한 창출할 것인지에 대한 구체적 목표를 제시해야 할 것이다. 


여기서 말하는 국익이란 대한민국 몇몇 수출 대기업이나 외국 대기업의 이익이 아니라 대한민국 국민 특히 산업, 과학, 기술 분야의 모든 국민들과 중국, 일본, 미국, 유럽 등 이해당사국 국민들 모두에게 이익이 되는 것을 뜻한다는 점을 명확히 해두고자 한다. 겨우 몇몇 대기업들의 사사로운 이익을 위해 일하는 사람을 큰 인재라고 할 수는 없지않는가. 대한민국의 국익은 우리국민만 잘 먹고 잘 살자고 하는 것이 아니라, 우리나라와 관련된 전세계 사람들의 국리민복 증진일 것이다. 이러한 큰 목표를 위해 과학, 기술, 산업 분야를 어떻게 발전시킬지에 대해 사람들의 이해를 구하는 것이 필요하다. 


넷째, 김종훈 후보자는 미래창조과학부 내에서 자신의 임기이후 다음 장관이나 미래창조과학부의 실질적 업무를 수행할 인재를 어떻게 기를 것인지에 대한 본인의 생각을 제시하길 바란다. 구체적으로 말해 Succession Planning을 어떻게 할 것인지에 대한 전략과 실행 방안이 무엇인지 궁금한 것이다. 미래창조과학부라는 거대 부처가 박근혜 정부에서 처음으로 만들어진 것이며, 창조경제라는 박근혜 정부의 가치에 가장 핵심적 역할을 할 것이라고 많은 사람들이 인식하고 있는 상황에서, 후보자 임기동안만 잘 되고 그 후에 미래창조과학부가 갈 길을 잃고 지리멸렬해 지는 것을 두고 볼 수만은 없지 않겠는가. 따라서, 본인 이후 미래창조과학부가 지속적으로 제 기능을 하기위한 차기세대의 인재개발을 어떻게 할 것인지에 대한 후보자의 생각을 밝히고 사람들을 설득하는 것이 필요하다.  


다섯째, 김종훈 후보자는 미래창조과학부 장관으로서 임기를 마친 후 구체적 계획을 밝혀주길 바란다. 많은 사람들이 가지고 있는 의구심 중에 하나가, 김종훈 후보자가 임기를 마친 후 다시 미국으로 돌아가 대한민국의 국익에 반하는 활동을 하거나 아니면 대한민국을 위해 아무런 일도 하지 않게 되지는 않을까 하는 점이다. 수많은 노력과 투자를 통해, 어렵게 모셔온 공공인재가 임기 후 이에 합당하는 활동을 하지 않을 때 사람들이 어떻게 생각하겠는가. 개인적으로는 김종훈 후보자가 장관 퇴임 후 미래 가치 창조를 위한 과학기술인재육성과 이들이 맘편히 자신들의 재능과 능력을 발휘 할 수 있도록 하는 교육과 전 세계인과의 네트워크 강화에 후보자가 헌신해 주었으면 한다.  


이와같이 김종훈 후보자 스스로 사사로운 이해관계를 내려놓고 대한민국 국익을 위해 활동할 미래창조과학부의 비전과 목표 전략, 그리고 실행 방안을 구체적으로 제시하고 퇴임 후 공공의 이익을 위해 헌신할 것이라는 점을 명확히 한다면 후보자가 가진 재능과 리더십을 제대로 발휘할만한 정당성의 힘을 가질 수 있을 것이다. 


그러나 김종훈 후보자 개인이 아무리 노력한다 하더라도 박근혜 정부에서 이를 뒷받침하지 않는다면 어렵게 초빙한 인재가 제 능력을 발휘하지 못할 것이다. 이에, 박근혜 정부에 또한 몇가지 제안을 하고자 한다. 


1. 박근혜 정부는 김종훈 미래창조과학부 장관 후보자를 감시할 팀을 구성하고 충분한 인력과 권한을 부여하고, 장관의 활동상황에 대한 정보를 공개하길 바란다. 


김종훈 장관 후보자에 대한 많은 사람들의 우려가 바로 대한민국 국익과 자신 또는 미국의 이익과 상충할 때 혹시 미국의 이익을 대변하지 않을까 하는 점이다. 현재 아주 작은 대한민국 기업의 기술유출도 국가정보원이 나서서 감시하고 있는데, 하물며 장관의 국익에 반하는 활동을 가만히 두고만 봐서는 안될 것이다. 따라서, 국정원을 포함하여, 감사원, 검찰들의 사정기관이 협력하여 김종훈 장관의 활동에 대해 사람들이 납득할 만한 모니터링을 시행하고 정보를 공개하길 바란다.     


2. 박근혜 정부는 김종훈 후보자의 임기를 철저히 보장하길 바란다. 


박근혜 정부가 수없이 많은 논란이 예상됨에도 불구하고 김종훈 후보자를 선택한 이유는 무엇이겠는가. 후보자에게 그간의 대한민국 공무원들에게서는 찾기 어려운 혁신과 변화를 바라는 것이 아닌가. 혁신과 변화는 반드시 조직과 이해관계자들의 저항을 가져오기 마련인데, 이러한 저항을 극복하고 그토록 박근혜 정부가 바라는 미래창조과학부를 통한 창조경제의 근간을 만들기 위해서라도 김종훈 후보자가 마음껏 자신의 재능과 리더십을 발휘할 수 있도록 권한을 충분히 위임하고 철저히 임기를 보장해야 할 것이다. 


3. 박근혜 정부는 김종훈 후보자의 퇴임 후 활용방안을 구체적으로 수립하고 제시하라. 


앞서 말했듯, 김종훈 후보자가 퇴임 후 대한민국의 국익에 반하여 자신의 사사로운 이익이나 미국의 이익을 위해 활동하지 않을까하는 세간의 의구심이 많은 것이 사실이다. 이를 단지 김종훈 후보자 개인의 문제로 삼기에는 대한민국이라는 국가 시스템이 우습게 될 것이다. 수많은 노력을 통해 어렵게 모셔온 인재를 임기 때만 활용하고 내버리는 것은 어렵게 길러진 인재에 대한 모욕이자 국가적 낭비이기도하다.  


예를 들어, 위기에 빠진 IBM을 구해내고자 1993년 외부에서 영입한 루 거스너 (Louis V. Gerstner)는 성공적으로 IBM을 탈바꿈 시킨 후 [참조9], 퇴임하여 스스로 Teaching Commission 이라는 단체를 설립하고 미국의 교육정책개발에 힘썼으며, Achieve 라는 미 정부기관 산하단체의 수장으로 미국 공공교육의 발전을 위한 활동을 해오고 있다. 루 거스너의 공적 활동을 지원하기 위해 IBM은 자신들의 앞선 기술을 미국내 21개 주 정부에 무료로 지원하여 공교육 제도 발전에 힘쓰고있다 [참조10]. 


이렇듯 김종훈 후보자가 임기 후에도 대한민국의 공익에 지속적으로 기여할 수 있도록 박근혜 정부에서는 구체적으로 김종훈 후보자가 가진 능력과, 열정과, 리더십과 국제적 네트워크를 지속적으로 활용할 구체적 방안을 제시해야 할 것이다. 



뛰어난 인재는 어느 시대에나, 어느 곳에서나 있다. 그러나 뛰어난 인재를 알아보고 발굴하는 것은 참으로 어려운 일이다. 또한, 뛰어난 인재를 활용해서 공공의 이익을 이끌어 내는 것은 더더욱 어려운 일이다.  


이번 박근혜 정부가 많은 노력을 들여 김종훈 미래창조과학부 장관 후보자를 영입한 것을 두고 많은 사람들이 기대와 우려를 동시에 가지고있다. 그의 국적과 미 정보기관과의 연계에 대한 많은 사람들의 의구심이 논란의 핵심이지만, 정작 더욱 중요한 것은 김종훈 후보자의 능력과 리더십을 어떻게 활용할 수 있을 것인가 하는 문제이다. 이런 면에서 김종훈 후보자는 정당성의 힘을 확보하기 위해서라도 사사로운 이해관계를 깔끔하게 정리할 필요가 있다. 더불어 박근혜 정부는 김종훈 후보가 현직에서의 그의 능력과 리더십을 충분히 활용할 수 있도록, 임기를 보장하고 충분한 권한을 주어야 할 것이다. 또한 세간의 의구심을 해소할 수 있도록, 김 후보자에대한 감시와 퇴임 후 활용방안 또한 강구할 것을 제안한다.  


임진왜란 당시 민간에 이런 말이 나 돌았다고 한다. "지난 임진왜란에 정란(靖亂)의 책임을 최풍헌(崔風憲)이 맡았으면 사흘 일에 지나지 못하고, 진묵(震默)이 맡았으면 석 달을 넘기지 않고, 송구봉(宋龜峯)이 맡았으면 여덟 달 만에 끝냈으리라." [참조11]. 그러나 당시 조선의 정부는 최풍헌, 진묵, 송구봉 모두 제대로 쓰지도 않았고, 오히려 김덕령, 곽재우, 이순신과 같은 인걸들을 사지로 몰기까지 하여, 결국 나라가 위기에 빠지고 백성들은 7년 넘게 고통받았었다. 이렇듯 인재의 활용은 국가와 공공의 안녕과 이익에 결정적인 역할을 하는 것이다. 


현재 대한민국은 북한의 핵위협, 신흥 공업국의 부상, 글로벌 경제위기, 국론분열 등 내우외환의 위기에 처해있다. 이럴 때 일수록 공공인재의 육성, 발굴, 활용이 가장 중요한 것이다. 


김종훈 후보자와 박근혜 정부는 이러한 위중한 국가적 상황을 다시 한 번 인식하고, 지금이라도 세상사람들의 공익을 위해 헌신할 자신이 없다면 스스로 물러나 더 나은 인재를 찾아 나서는 것이 바람직 할 것이다. 


2013년 2월 22일


최정환


미국 University of Illinois at Urbana-Champaign

인재개발 박사 과정  



References (참조): 

1. 김종훈 (Jeong H. Kim), at Wikipedia

http://ko.wikipedia.org/wiki/%EA%B9%80%EC%A2%85%ED%9B%88_(%EA%B3%BC%ED%95%99%EC%9E%90)


2. 이의춘 (Feb. 22, 2013), 중국은 첸 끌어오고, 한국은 김종훈 쫓아내고, 데일리안. 

http://www.dailian.co.kr/news/news_view.htm?id=327534


3. 뉴스타파 (2013), [호외] 박근혜 정부 고위공직자 인사검증 2편 - 김종훈의 조국은? 

https://www.youtube.com/user/newstapa?feature=watch


4. 최정환 (2010), 재능은 공공재이다. 

http://leadershipcenter.tistory.com/entry/Talent-is-Public-Good


5. 우광환 (2008), 몽골제국의 설계자 야율초재, 오마이뉴스, 

http://www.ohmynews.com/NWS_Web/view/at_pg.aspx?CNTN_CD=A0000863497


6. Northouse (2007), Leadership: Theory and Practice, Sage publication


7. Raven, Bertram H. (1974). The comparative analysis of power and power preference.


8. Mintzberg's Management Roles

http://www.mindtools.com/pages/article/management-roles.htm


9. Robert Slate (1999), Saving Big Blue (루 거스너의 IBM 살리기), McGraw-Hill

http://blog.daum.net/chang-am/18342432

http://www.strategy-business.com/article/13684?gko=b1204


10. Louis V. Gerstner (Dec. 2008). Lessons from 40 years of Education 'Reform"

http://online.wsj.com/article/SB122809533452168067.html


11. 최정환 (2010), 인재가 있으되 쓰지 못하고 오히려 죽였던 세상 (Abandoned Talents)

http://leadershipcenter.tistory.com/search/%EA%B5%AC%EB%A5%B4%EB%AF%88




Posted by Jeonghwan Choi

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올바른 결정을 위한 국선도 각진관(覺眞觀) 수련


리더의 가장 중요한 역할은 무언가 중요한 "결정"을 내리고 사람들에게 올바른 방향을 제시하는 것입니다. 

그러나, 어떤 결정을 내릴 때 복잡한 상황과 여러 고려해야할 요인 때문에 늘 마음 속으로 갈등을 겪게되고 결국 미적미적하다가 결정의 때를 놓치거나 나쁜 결정을 내리게 되어 문제는 더욱 엉클어지고 리더와 사람들간의 관계는 엉망이되고 결국은 리더로서의 역할을 못하게 되는 경우가 많습니다. 


물론, Kepner-Tregore analysis, SWOT analysis, Pros-Cons analysis, Game theory 등등 여러가지 분석적 결정 방법들이 많이 있기도하고, 'Blink'와 같이 눈깜짝할 사이에 직관적 판단을 통해 결정을 하는 경우도 있습니다. 


그런데, 한국 고유의 결정법도 있습니다. 


국선도에 각진관 수련이라는 것이 있습니다.  


복잡한 문제가 있거나 앞날에 대한 결정을 해야 할 때 사용하는 수련법입니다. 


각진관 수련은 아래와 같이 합니다. 


  1. 먼저, 결정해야 할 문제를  종이에 적습니다. 
  2. 문제가 적힌 종이를 멀리 두고나서, 문제를 모두 잊은 채 깊은 호흡에 잠겨듭니다.  
  3. 이때 그 문제에 대해서는 조금치도 생각도 말고, 염려도 말고, 완전히 잊은 채 오로지 호흡에만 집중합니다. 
  4. 충분히 깊은 호흡을 하고 나서, 마음에 동요없이 종이를 펼쳐 문제를 다시 들여다 봅니다. 
  5. 그때 순간 떠올라 자연스런 흘러가는 '길'을 느껴보세요. 그것이 답일 경우가 많습니다. 


각진관 수련은 국선도의 철학인 "즉관론적 철학관"에 기인한 것이랍니다. 

세상 일을 바라볼 때 몸과 마음과 정신을 모아 통합적으로 그리고, 자연의 이치에 맞추려고 하는 수련법이랍니다. 

자세한 것은 국선도 사범님과 법사님께 지도받으시구요, 한 번 해보시길 바랍니다. 


복잡한 문제나 중요한 결정을 하실 때 도움이 되실 겁니다. 






아래는 국선도 각진관 수련에 대해 청산선사님께서 말씀하신 것입니다. 


진기단법 때 부터는 각진관을 이루고 들어가야 깊은 단계로 들어갈 수 있다는 말씀을 어떤 분과의 대화 중에 하시기에 대화가 끝나고 나서 궁금하여 여쭈었다. 


"진기단법 때 하는 각진관이라는 것은 무엇입니까?"


"각진관이라는 것은 수도를 꾸준히 해나가기 위해서 나와 관련된 모든 일의 답을 얻는 것이다. 예를들면 가족이나 직업, 친구, 자기가 해야 할 일 등등을 적어놓고 가부좌로 앉아 깊은 수련을 하다가 문제 하나를 떠올린다. 만약 가족이면 나와 가족을 떠올리고 나서 그대로 수련을 하며 잊어버린다. 그러다 보면 어느 순간 내가 꾸준한 수행의 길을 가기 위해서는 어떻게 가족들에게 해주고, 어떻게 행동해야 하겠다는 것이 자연스럽게 깨우쳐져 답을 얻게된다.그래도 그 답을 얻으면 그만큼 천기 (하늘기운)이 찬다는 것이다. 그렇게 해서 하나씩 나와 관련된 모든 것을 다 풀고나면 그 다음부터는 그런 것으로 인한 고민이나 근심없이 그대로 행하기만 하면 되는 되는 것이다. 이것을 각진관이라고 한다." 


"그런데 왜 나와 관련된 문제를 계속 떠올려 생각을 하지않고 잊어버려야 하나요?"


"만약 네 생각을 계속 잡고 있게된다면, 다른 영감은 떠오르지 않게된다. 깨달음이란 나를 잊었을 때 오는 것이다." 


출처: 청산선사 (2010), 지은이 진목법사, 정신세계사. 




Posted by Jeonghwan Choi

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수류탄 이론: 자책하지말고 밖으로 되돌려줘라.


얼마전 한 부부와 대화를 나누다가 남편이 가족과 친구들로부터 오는 비난을 오롯이 스스로에게, 또는 자기 가족, 특히 아내에게 책임과 잘잘못을 따지면서 어떻게든 남들의 비난을 스스로 삭이는 것으로 인해 갈등을 겪게 되는 것을 알게되었습니다. 


아마도 대부분의 내성적인 (Introvert) 특성을 가진 분들과 심성이 착한 분들께서 이렇게 외부의 비난이나 지적에 대해서 스스로 자책하면서 점점 주눅들어가면서 점차 자신감도 잃게되고 우리편으로부터의 신뢰 또한 잃게되는 경우가 많은 것 같습니다. 


조직과 회사에서도 마찬가지인 것 같습니다. 


내성적이며 대체로 남한데 싫은 말 못하는 착한 상사일수록 문제가 있을 때 스스로와 부하직원들에게 책임과 시비를 가리며, 남들보다는 우리의 잘못에 대해 먼저 자책하는 경우가 많습니다.


하지만, 외부의 비난과 지적에 대해 스스로 감싸안고 내부적으로 해결할려고 하는 것이 언제나 좋은 것은 아닙니다. 오히려 우리편 사이의 믿음과 심리적 계약을 파괴하고 결국은 스스로를 파괴하는 자기파괴행위가 될 경우가 많습니다. 


예를 들어, 군대에서 수류탄 훈련을 하다가 실수로 수류탄이 우리 발 밑으로 떨어졌다고 해봅시다. 


이 경우 어떤 것이 가장 좋은 해결책일까요? 


어느 영웅처럼, 스스로 몸을 날려 수류탄을 감싸안고 폭사하는 것이 좋을까요? 

아니면, 재빨리 떨어진 수류탄을 다시 잡아들고 멀리 던져 나와 우리편이 사는 것이 좋을까요? 




Photo source: http://www.haebyeong.com/index.php?page=4&document_srl=2926



부득이한 경우가 아니라면, 우리 발 밑에 떨어진 수류탄을 다시 집어들고 멀리 던져 우리 스스로를 지키는 것이 더 나은 해결책이 될 것 입니다. 


앞에서 말한 부부의 사례를 돌이켜보면, 가족 내부의 실수로인해 외부에서 비난이나 지적을 받은 것을 누군가 수류탄을 우리에게 던진 것이거나, 아니면 스스로 수류탄을 실수로 떨어뜨린 것이라고 생각해 볼 수 있습니다. 이런 경우 내성적이고 심성이 착한 남편은 그 수류탄을 그대로 자기가 덮어 안고 그 충격을 모두 제 몸으로 받아내서 상처투성이가 된 것이라 할 수 있을 겁니다. 그리고, 그 상처와 아픔을 우리편에게 전가하는 습관을 가지고 있는 것이구요. 


하지만, 보다 더 좋은 방법은 남들로부터의 비난이나 지적은 스스로의 실수가 좀 있다하더라도 일단은 먼저 밖으로 내던지거나, 그런 비난과 지적을 한 사람에게 되돌려줬어야 할 것 같습니다. 왜냐하면 일단 스스로와 가족이 먼저 살고 봐야 하니까요. 먼저 스스로 살고 난 후, 그 이후에 잘잘못을 따지더라도 따져야겠죠. 


조직에서도 마찬가지 일 겁니다. 


팀장이나 리더가 외부의 지적이나 비판에대해 스스로 "내 잘못이야" 라고 하거나, 아니면 부하직원들에게 "니들 때문에 욕 먹잖아 제대로 못해" 라고 우리편에게 책임이나 잘못을 전가하는 것은 자기파괴적행위일 뿐 문제해결에 도움이 되지는 않습니다. 


물론, 팀장/리더가 실수한 것일 수도 있고, 팀원들이나 부하직원이 잘못한 것일 수도 있습니다. 그렇다하더라고 우리 안에 떨어진 수류탄은 내부에서 감싸안아 안에서 터트려 우리편을 다치게 하는 것 보다는 일단 밖으로 던져 우리편 먼저 살고 봐야 하는 것이 맞습니다. 


우리편이라 하는 것은, 서로 함께 같은 곳을 바라보며 함께 싸우고, 함께 걸어가는 사람이지 서로 마주보는 사람들은 아니기 때문입니다. 





2012년 11월 


통합리더십센터, 

최정환








Posted by Jeonghwan Choi

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Open Courseware (OCW)시대의 인재개발 (Human Resource Development)의 역할


질문: Khan Academy나 MIT / Stanford 처럼 무료로 제공하는 코스웨어에 대응하는 기업이나 다른 학교의 전략에 거시적인 방향이 있다면 어떤 것이 있을까요? 





Phtosource:Cap and gown learning on a shoestring budget. 

http://www.timeshighereducation.co.uk/story.asp?storycode=419088


Khan Academy / MIT / Stanford / Yale / Harvard 의 Free Open Courseware (OCW) 에 대응해서 조직 (회사/학교)의 경쟁력을 기른다면야 정말 좋겠지요. 하지만, 이것을 조직 차원에서 대응하는 것은 거의 찾아보기 어려운 것 또한 사실입니다. 왜냐하면, 두가지의 문제가 있는 것 같습니다. 


첫째, 조직의 Teachability, knowledge transferrability 가 문제인 것 같습니다. 수없이 많은 Open course들이 있음에도 불구하고, 조직의 Goal 과 Aligning 해서 이런 open course들을 일일히 Employee들의 필요에 따라 Instructional Design 해서 수준별/필요별로 Customizing 해서 Open course를 re-design 해줄만한 역량이 HRD Function에 없는 것이 문제인 것 같습니다. 다시 말해 조직에서 요구되어지는 적절한 Knowledge/Skills/Ability set은 Open course를 통해서 길러지긴 어려운 것 같습니다. 예를 들어, 삼성의 반도체 엔지니어가 있는데, 이런 분에게 Open course 중 삼성전자의 반도체 설계에 대한 skill development를 위한 것을 찾기 어려울 겁니다, 왜냐하면 삼성의 반도체 공정의 특징과 라인이나 제품설계의 Tacit knowledge에 대한 것은 Open course에서는 얻기 어렵기 때문일 겁니다. Management course는 혹시 도움이 될 겁니다만, 이것 또한 Situated environment 들이 달라서 Open course를 통해 특정 조직의 managerial skill을 개발하기 어려울 겁니다. HRD의 기본 Rule 중에 10/20/70 % 라는 것이 있지않습니까? 70%는 현장 일을 통해, 20%는 현장에서의 평가를 통해, 그리고 나머지 10%는 정규 교육을 통해 인재개발이 된다는 것인데, 이를 고려해보면 Open course는 아무리 많아야 10%의 효과성이 있다는 것이겠죠. 




'조직의 Goal Achievement를 위한 OCW의 영향력은 여전히 제한적일 것이다.' 





source: 참조1, 2, 3


둘째, Disrupting Class 라는 Chris Christensen 하버드 교수님이 쓰신 책이 있습니다 (http://www.amazon.com/Disrupting-Class-Disruptive-Innovation-ebook/dp/B0015DWIYC). 앞으로 교실 (학교, 직장)에서의 학습보다는 Open courseware 나 인터넷등을 통한 Learning 이 더욱 중요해지고, 교실의 역할은 점점 줄어들 것이다라는 것이 그 핵심입니다. Disrupting Innovation 전략을 도입해서 이런 주장을 하셨는데, 겉으로는 e-Learning / M-Learning 등이 활성화 되고 곧 전통적 Class는 사라질 것 같아 보이지만, 현실을 전혀 그렇지 않은 것 같습니다. 그 이유는 앞에서도 말씀드렸지만 Situated Environment 없는 Knowledge 습득은 현장에서 별 의미가 없기 때문입니다. 


그렇다면, Open coursware나 Technology supported learning이 전혀 무의미 한 것이냐? 그건 아닌 것 같습니다. 조직의 차원이 아니라, 개인의 역량개발을 위해서는 technology supported learning의 중요성이 더욱 더 중요해 지기 때문입니다. 어차피 조직이 개인의 career 나 learning 에대한 책임을 갖는 것이 아닌 세상이 되어가는데, 개인이라고 앉아서 죽을 수 만은 없으므로 개개인의 Learning 을 통해 자기 경쟁력 강화가 더욱 중요해 지는바, 이를 위해 개개인들의 Learning 에 대한 열망과 노력은 계속 증가하고 있지 않습니까? 따라서 개인의 역량개발을 위한 technology based learning 의 중요성은 더욱 증가하는 것이겠지요. 


제 의견으로는, 기존의 Organizational Goal Alignment 를 위한 Open coursware/technology supported learning 의 영향이나 Practice는 그 유효성이 굉장히 제약적일겁니다 (많아야 10% 겠죠). 반면 개인 역량 개발을 위한 open coursware/technology supported learning 에 대한 수요와 중요성은 계속 증가할 겁니다. 다시말해 수직적 / Top-down 방식의 HRD paradigm은 그 힘을 잃을 것인반면, 수평적 / Bottom-up 방식의 HRD 는 그 중요성과 유효성이 계속 늘어난 다는 것입니다. 


이런 입장에서 본다면, HRD 입장에서는 두가지 전략을 생각해 볼 수 있을 것 같습니다. 


첫째, 개개인의 역량 개발을 위한 Corporate structure, environment, managerial practice의 Paradigm 전환을 꾀해야 합니다. 말씀드렸듯, 수평적/Bottom-Up 방식의 work environment 와 assessment 그리고 manager 들의 work practice를 위한 조직역량 개발에 주안점을 두고, 패러다임 자체를 변경해 가야 한다는 것입니다. MIT의 Eric Von Hippel 교수의 Open Innovation 이라는 개념과 같이 조직 혼자서 모든 것을 다 틀어쥐고 모든 것을 만들어 낸다는 생각을 깨고, Root level employee, Front line manager, Supplier, Stakeholder 들의 의견을 수렴하고 모아 이를 실행해낸다는 Botton-up management development 가 시대의 요청이나 작금의 변화 방향인 것 같습니다. 


둘째, Control/Managerial 역량보다는 Autonomy/Entrepreneurial skills development 에 HRD가 더욱 집중해야 할 것입니다. 현장이 없는 Knowledge 자체는 조직에서 별 쓸모가 없습니다만, Open courseware/Technology supported learning 은 늘 '새로운 아이디어, 창의적 생각, 혁신을 위한 재료' 를 공급합니다. 문제는 이런 '새로운 사업을 위한 구상' 들이 머리 속에만 있고, 현장에서 실현이 되지 못한다는 것이지요. 다시 말해 개인들은 모두 머리가 트이고 똑똑하고 온갖 무궁무진한 '새로운 사업 아이디어' 로 꽉 차 있는데, 조직의 이익을 위해 그것을 억제하는 것이 문제입니다. 따라서 HRD는 조직에서 새로운 아이디어를 실현해 볼 수 있도록 "혁신을 위한 Test Bench 또는 신사업을 위한 모태"가 되도록 해야 할 것입니다. 이것이야 말로 Strategic HRD 이겠지요. 



'HRD는 전략적으로 신사업개발 또는 혁신을 위한 창조적 조직 구성원 개인이 OCW등을 통해 얻은 새로운 아이디어를 실현할 수 있는 Bottom-Up형 조직 역량 개발에 집중해야 한다.' 


Figure source: http://jurmo.us/2007/04/top-down-bottom-up/


결론적으로 말씀드리자면, Open courseware 는 수직적 Managerial control 을 위해서는 별 의미가 없거나 위험할 수 있으므로 조직에서 당장 받아들일 수 없습니다. 반면 신사업개발 또는 혁신을 위한 창조적 조직에서는 Open courseware나 Technology supported learning 은 '신사업구상/새로운 혁신 아이디어' 의 중요 공급원으로 작용할 수 있습니다. HRD 입장에서는 기존의 수직적 managerial control이 효과적인 곳이 아니라 새로운 신규 사업을 위한 새로운 조직/팀/Spin-off 등에 Learning autonomy와 Idea realization 을 위한 Strategic HRD practice를 고민해야 할 것 입니다. 


2012년 9월 25일 

최정환



[참조1] 최정환 (2009), 교감의 리더십, 해피스토리.
 
[참조2] 70-20-10 rule for people development. 
http://leadershipcenter.tistory.com/entry/The-70-20-10-Rule-in-Human-Resource-Development


더 정확한 10:20:70 rules in HRD는 아래 참조 자료에서 찾으실 수 있습니다. 

^ Lombardo, Michael M. and Robert W. Eichinger (1996) The Career Architect Development Planner. Lominger Limited, Inc. p. iv. ISBN 0965571211.


[참조3) Learning through assignment: 

http://forteconsulting.wordpress.com/2011/01/26/learning-through-assignments/


All right reseved, Integral Leadership Center (iLC). 


Posted by Jeonghwan Choi

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  1. 단팥빵 2012.09.26 08:06  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    질문이 문법이 맞지 않아요. 고쳐주세요. ㅋㅋ 의견은 잘 봤습니다. 그림(도표)의 출처는 어디인가요?

  2. Favicon of https://leadershipcenter.tistory.com BlogIcon Jeonghwan Choi 2012.09.26 09:10 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    지적하신 부분 수정했습니다. 그리고 도표출처와 자세한 참조자료들 기입했습니다.